自愿连锁：中小企业的诺亚方舟？
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8月24日，100多位连锁药店和药品生产企业的“老总”出现在贵阳“2006年PTO工作年会暨会员发展大会”上。他们像小学生一样专心记着笔记，并不时拿出相机拍下大屏幕投影上显示的讲义。这些听众、观众对准的“焦点”人物是PTO(药店贸易联盟)常务副总经理李兴乾。
自2005年6月PTO首家样板店在江苏江阴开业以来，PTO在全国发展的会员企业已有50多个，在江苏、山东、山西三省的十余城市还成功改造了PTO样板店10余家。
目前，中国类似PTO的药品零售自愿连锁组织为数不多，其盈利模式备受业内人士关注。
■独立的联合
资金和规模是零售行业的两大关键词。到2005年底，中国药品零售企业销售额十亿元以上“俱乐部”成员已有8个，门店过千的企业也有7家。面对药品零售市场日益激烈的竞争，以及“大鱼吃小鱼”趋势的加快，中小企业的生存压力可想而知。为了更好地维护自身利益，同时提高采购议价能力，“联合”成为不二选择。
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深圳金活药业有限公司营销总监李从选说，是中小企业求存图强的强烈愿望和日趋紧迫的危机意识提供了自愿连锁的土壤，这些企业通常是在某一区域内有一定规模，又不甘受制于连锁巨头的企业。而目前我国的中小药品零售企业大都是民营企业和改制后的国有企业，产权清晰更为推动自愿连锁创造了条件。和特许经营不同的是，自愿连锁群体的各成员企业，仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算，在经营上自主权更大。同时，成员企业还是自愿连锁组织品牌的拥有者。
作为PTO的始作俑者，原贵州一树药业连锁有限公司总经理、现为舒普玛(中国)总经理，同时也是PTO总经理的王春雷透露，PTO的灵感来自于“WTO”——通过联合组织，化解无效竞争，将各自优势凝结成合力。王春雷认为，对于众多中小零售企业而言，自愿连锁的优势在于降低采购与经营成本的同时，极大地保持了各企业的经营弹性——所有权不变、独立的品牌地位不变，且进出自愿。
相对于PTO，武汉天元医药代理公司倾向于在区域内发展，其董事长严培中强调，虽然来自武汉的8个股东单位都有实际注资，但是天元同加盟企业之间并不是“管理”与“被管理”的关系，会员企业不仅能保持独立，还能从联盟组织中获取更先进的管理技术。
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PTO的会员单位湖南民生堂集团有限公司的董事长唐清伟认为，在规模化的集中采购中获利的不仅有药店终端，还有上游药品生产企业，他们可以降低营销成本，使让利消费者的可能性加大。这样就能形成整个供应链的良性循环，“加入自愿连锁组织后，我们每年的销售额能得到20%～30%的增长。这就是硬道理!”
湖北隆泰医药有限责任公司是PTO的成员，同时也是天元的股东。其董事长俞达表示，这两个平台我们都感兴趣，因为随着平台的扩大，规模效应会越来越明显。中国连锁经营协会会长郭戈平认为，“规模效应必然带来低成本和高利润，最终会使消费者受益。”
■利益的纽带
自愿连锁以“独立、灵活、高效”为卖点，但不能回避的是其与生俱来的松散性。到底是什么能将不同地域、不同体制、不同诉求的企业联合在一起？又如何保证其在瞬息万变的市场中步调一致？来自陕西宝鸡的家美佳连锁药店总经理王时雨认为，目前PTO提供的“底价联采”并没有太大吸引力，因为“不同地域顾客的用药习惯、消费结构差别很大。而且，目前上游生产企业越来越重视零售终端，药店也能以一手价格采购到自己中意的品种。”对王时雨来说，李兴乾带来的理念是个闪光点。但是，他担心的是如何能保证好的理念和技术有效地导入到自己的企业中去。
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“PTO中20余人的管理团队到底能有多少精力、多大能力保证对会员单位的督导？”很多前来参会观摩取经的准会员都质疑这一点。李兴乾承认，在回访改造后的PTO样板店过程中，确实发现了一些残晕侍猓袄缭惫づ嘌凳且幌畛中?br>工作。市场在变，员工的观念、意识、技巧都要应时而动。PTO所传授的观念会随着市场的变化而有所调整，但能否跟得上调整的步伐，很大程度上考验的是会员单位的执行力。”
一些PTO会员药店的管理者也告诉记者，在对一家PTO样板店进行改造之后，他们发现想要把既有模式复制到其他新店，“不是一件容易事。”
也正是基于以上原因，PTO的模式近期发生了变化，从以前的一次性改造变成了持续性指导，从过去的一次性收取20万元管理咨询费调整为“与会员企业签订8年的合作协议，改造期收取5万元管理咨询费，随后每年根据该企业效益收取一定比例费用”。改造期间，PTO会以季度或半年为时间单位对改造企业进行回访式辅导，重点督导管理体系执行情况，实时解决企业面临的问题。常州恒泰医药连锁公司总经理杨一锋对新模式比较认可，因为会员的风险降低了，“PTO的收入与我们的效益挂上了钩，某种程度上关系更紧密，辅导和咨询也更有针对性。”
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正如严培中所说，任何自愿连锁，其根本的集结纽带就是“利益”。不管是管理输出还是“底价联采”，都必须给企业带来效益的提升。
在竞争日趋白热化的药品零售市场上，“成本领先”和“产品差异化”成为药店胜出的法宝，而PTO的诸多功能中，联合采购和比价采购无疑是降低采购成本的利器。但是，在一个开放的大市场中，面对成千上万的品种，想要采购到令分散在各地的会员单位都满意的品种，谈何容易。山西大同康健大药房有限公司总经理武利斌对保健品不太感冒，希望能得到更多有价值的普药，而非大陆货的抗生素，毕竟“现阶段处方药在药店的销量太有限了。”而河北新兴医药有限公司副总经理尹国英则对治疗慢性病的仿制药表示出了极大兴趣，“这样的药品单价高，用量大，使用持久，能给药店带来稳定的顾客群。”
正所谓“众口难调”，面对千差万别的会员需求，PTO对采购品种也进行了调整，从原来的三四百个品种精简到了100个左右，多集中在抗感冒药、妇科用药、外用药等品类上，减少了计生用品、保健品等在各地容易低价采购到的品类。谈及会员单位对于专科药品的需求，李兴乾表示，消费者对专科药品牌依赖性、忠诚度都很高，“现在还不是操作的时候”。
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此外，如何把产品及时送达会员单位、保证物流渠道畅通，也非易事。在本次年会上，记者听到最多的抱怨集中在物流上，发货滞后、货票(增值税发票)不能同步、信息不能及时传达、品种更替频繁、货物损坏严重等成为投诉重点。记者也发现，PTO的全国物流配送商从原来的甘肃众友医药连锁有限公司变成了年吞吐量80亿元的南京医药股份有限公司，而江苏本地的配送业务则交给了江苏大众医药连锁有限公司。面对订货量小、地域分散的众多会员单位，他们能否出色地完成任务引人关注。
■盈利的“大网”
在PTO的网站上，能看到这样的推介广告词：“1.组织品牌药厂共同赞助参与，企划并执行大型促销活动；协助会员单位提高营业额和整体形象。2.品类管理培训。3.提供自有品牌产品及推广实施方案。4.采购价格比较。5.集体议价。6.门店设计。”时至今日，面对同业对这六大卖点的模仿和超越，PTO如何保持自己的吸引力？
王春雷说，其“升级换代”的举措有二——自有品牌和药妆店。他给记者讲了这样一件事，原贵州一树的一位领导患有严重的痔疮，用过几种药都无效。一位店长给他推荐了一种苗药，疗效非常好。“我们发现这种药的生产厂家没有推广实力，没有广告也没有任何促销，消费者当然不知道。一树立即买下了该产品的全国经销权，并委托一家有实力的企业生产，然后不仅在一树的门店重点促销，还向其他药店力推。不到一年，这种药成了当地治疗痔疮类药物的第一品牌，而它的毛利也很可观。这个自有品牌的雏形让一树尝到了‘高毛利、差异化’的美妙滋味。”
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王春雷透露，PTO的注册商标正在申办中。一旦有了自己的注册商标，就能更好地扩充自有品牌，带给会员单位带来更多利益。
严培中也不讳言对自有品牌的垂涎。在武汉，他成立了专门托管社区医院药房的万佳乐医药有限责任公司，“目前我们已经托管了8家，一旦托管数量达到一定程度，其普药的采购量会相当可观。时机成熟时，就可以将自有品牌完全铺开。”据悉，万佳乐的股东之一是武汉长江巨龙药业有限公司，其主业正是生产普药——这无疑会给天元的自有品牌提供极大支持。
药妆是PTO升级的另一张牌。据悉，舒普玛(中国)在贵阳已经开了4家药妆店，据说每个月都要接待好几拨来参观的同行。无锡山禾集团健康参药连锁有限公司总经理蒋经天很看好“舒普玛”模式，他表示适当的时候也准备开一家。
在贵阳的舒普玛门店中，一位消费者告诉记者，如果买“资生堂”等品牌产品会来这里，但是吸油面纸、睫毛夹等就不如去小商品市场实惠了。记者也发现，“舒普玛”内品牌产品不多，而大路货价格也没有很大吸引力。联想到加拿大“舒普玛”店内CD、HR等名品荟萃、专业美容师林立的状况，PTO要想把“舒普玛”模式包装出售，还有很长的路要走。
无论是PTO还是天元，都在试图编织一张更大的网络，包罗不同业态，联结上下游企业，不断优化作业模式。有业内人士认为，自愿连锁之网疏而不漏的关键在于能否为会员提供更多的价值，而这取决于中小企业“合作”和“执行”的程度。
文/本报记者 康琦
自愿连锁的“网”也套住了生产企业的“心”。图为某药品生产厂家的老总在PTO工作年会上推广为药店量身定做的“家庭理疗包”，他还承诺“在设计‘理疗包’时会体现出每家连锁公司的个性化特点”。
本报记者 康琦 摄, 百拇医药