竞合是大势所趋
巨头联盟、省内整合、跨省购并形成医药商业的“准欧盟范式”；其中民营先锋九州通未来如何定位？
由于行业利润的高度集中(前十家公司占行业总利润的72%)，地方势力逐步弱化，中国医药商业的未来格局必将是三分天下：1.国药控股系统；2.可能与外资合作的九州通及其所代表的外资系统；3.进一步整合的各地方巨头。
未来中国医药商业的战略格局，既不会像美国医药商业那样，70家医药公司，前3位占92%，前10家销售额占全美96%；也不会像日本医药商业那样，130家医药公司，10家销售额占全日本的70%。未来最大的可能是形成类似“欧盟模式”，各省充分夯实各自所控制的区域市场，即便被收购也仍有较强的话语权。
■三大合作方式的综合评估
我国医药产业战略的一大目标是培育一批能够面向两个市场作战的大型商业巨头，借助目前医药商业联盟发展的契机，通过引导扶持，促进整个商业从结盟向并购发展。这里主要介绍三种具有代表性的、未来可能有所作为的模式：2005年的巨头联盟——中国医药商业经济联盟；2006年的省内自治——四川医药物流联盟；将要浮出水面的跨省模式——南京医药整合安徽市场。
, 百拇医药
企业一般都是由竞争走向竞合，通过联盟过渡期后，最终走向购并；医药商业兴起的这一轮结盟浪潮，很可能在下一步走向企业并购，但眼下前景尚不明朗。
一、中国医药商业经济联盟
由京、沪、穗、津、渝五大城市的五大医药商业巨头发起的中国医药商业经济联盟，其成员2004年的销售额排均进入国内前十名，其中：上海医药股份公司去年销售额超过100亿，占据国内药品销售最活跃的上海市场50%以上份额；广州医药有限公司和重庆医药股份有限公司去年的销售额近50亿元，而天津太平集团有限公司(原天津医药股份)和北京医药股份有限公司去年的药品分销额也分别达到31.5亿元和近30亿元。它们均为区域性医药商业的龙头，而五巨头结盟的主要目的是为了整合资源降低成本，以应对医药商业的微利时代。
2005年医药流通业继续持续微利态势，平均净利润只有0.57%。商业企业只有资源共享才能有效降低成本。联盟将主要整合各自企业在当地药品分销上的优势，今后，一家企业拿到代理权，5家企业可共同分销。而通过分销共享可有效扩大分销量；量越大，分销商就越能拿到更低价的药品，减少进货成本，也可争取到更多的品种代理权，减少分销商之间的竞争。联盟虽是为了抵御微利，但也是直指目前国内最大的医药商业集团——国药控股和九州通；联盟只是一个松散的组织，各成员间并无股权关系，在各项决策上难以达到高度一致，所以,至今业界尚未真正看到五大联盟的意义和价值。
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二、四川医药物流联盟
今年7月16日，以四川科伦医贸为首的、包括38家四川强势医药商业的四川医药物流联盟成立，联盟拥有87亿元市场规模。8月3日，四川科伦医贸总经理刘亚蜀女士以联盟主席身份率联盟成员在哈尔滨全国药交会正式亮相。
四川医药物流联盟的潜在价值和冲击力目前尚未显现，但从可操作性的角度来看，这一模式具有一定的可复制性，值得业界加以重视。
其一，除倡导者科伦医贸以外，联盟成员一般规模不大，联盟的章程和决议比较容易传达执行；而商业航母的联盟，由于组织庞大，章程决议贯彻起来障碍较多。
其二，科伦医贸与联盟成员之间的规模相差较大，联盟内较易形成公认的领袖，且领袖由于有科伦工业这一后台，资金不会轻易出现问题，而对现金流的依赖是商业的主要特征。科伦医贸对医药流通领域很多机会的捕捉能力要强于同行，联盟成员也会随之受惠，从而有效增强联盟凝聚力。
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其三，作为价格凹地的四川省，医药商业之间的竞争异常惨烈，联盟后的近期和远期利益都较明确。
其四，地缘、文化认同等因素使联盟成员容易沟通。只要老大哥ǹ坡滓矫?br>)善待联盟成员，联盟统一四川、挥师东进，与九州通、国药控股等瓜分天下不是没有可能的。
三、南京医药整合安徽市场
南京医药对安徽市场的整合，称得上是跨省整合的典范。南京医药自收购安徽省两大医药商业龙头企业(原合肥市医药公司、合肥市医药采购供应站)后；面对太和市场的巨大压力，在南京医药总经理梁玉堂的耐心操控下，通过精心策划，陆续收购了14个核心县市的二级商业公司，稳步完成整合安徽优质市场的大局。近期梁玉堂又信心十足地酝酿着更具前瞻性的大战略——配合国家医药卫生三项体制改革，提前做好安徽市场的应对战略，预计年内可落实到位。其操作思路和方式大致为：
第一，将安徽省的全部医院市场业务统一装入南京医药(天星)公司，避免各公司重复对接一家医院的资源浪费问题。这对于降低成本、提高效率、简化业务关系具有非常意义。
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第二，将安徽省的全部零售业务统一装入合肥大药房连锁内，避免同一家公司的两大零售连锁同城竞争。
第三，将南京医药(天润)公司改建为采购中心，并负责覆盖整个安徽的中低端新农合市场、快批快配中心。
第四，将长江大药房改造为承接未来医药分业后的医院药房托管公司，为医院药房托管积累经验、抢占先机。
第五，成立医药物流公司，作为第三方物流参与即将兴起的物流竞争。
至此，南京医药基本完成与国家大政方针的全部对接，与下属县市二级公司共同形成具有强大覆盖能力、抗击打能力的现代化医药商业企业群。如果能在其上面成立统一的管理公司，那么在一定的积累后与南京医药分拆上市不无可能，其竞争力将会得到进一步提高。
另如，浙江华东、浙江英亍⒑M跻印⑼┚蟆⒍⒂⒒炔糠执笾行鸵?br>药商业依然有利可图；但是从长远来看，无论是国家政策导向，还是行业本身的属性，医药商业必将走向“寡头垄断”的格局。各省巨头如果能如四川医药物流联盟、南京医药整合安徽市场一样，盘实各自市场，那么仍将拥有强大的商业话语权。否则将由别人完成市场的统一。
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制药工业必须时刻关注流通领域的这种变化，尤其是巨头之间的变化。只要能盯住区域商业龙头，即便市场震荡，问题也不会太大。
■携手外资将是九州通的必由之路
刘宝林先生创立的九州通集团，可能会两次改写中国医药商业的历史:第一次，初创时打破中国医药流通黑箱，加速了流通领域的市场化进程；第二次，未来某时，如以九州通既有的实战效率和刘宝林的战略思维与外资携手，必将再次在我国医药发展史上写下浓墨重彩的一笔。
自2000年1月28日成立第一家医药批发公司以来，九州通立足武汉市场，分别成立了北京丰科城、河南九州通、新疆亚心、上海九州通、山东药山、福建九州通、广东九州通、南京九州通等九家医药商业企业；并以此为基础，成立了北京九州通达电子商务有限公司等20余家医药服务支持子公司，经营范围覆盖生产、批发、零售等多个领域，构成了以医药批发为经营核心，贯穿整个医药供应链的企业体系。
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九州通集团拥有完善的营销网络和丰富的市场资源。经营品种10000余种，其中代理部分有国内100余家制药企业的1000多个品种，拥有上游合作伙伴3000多家，下游客户近3万家。从2003年开始，九州通投入巨资在华中(武汉、郑州)、华北(北京)、西北(新疆)、华南(广东)、华东(上海、济南、福州)等地逐步建设大型现代化医药物流中心，实现了由传统的人工仓储向自动化物流的转型。
九州通还率先开通医药电子商务网站——九州通医药网，实现了供货-销售-客户-银行结算的网上“一条龙”服务，目前已累计实现网上销售近4亿元。据中国医药商业协会近期的统计结果显示，九州通集团位列中国医药商业企业第三名、中国民营医药商业企业第一名，是未来中国医药商业领域最重要的物流平台之一。
因为是民营，九州通天生地具有强烈的服务意识，它的成长壮大，刺激中国医药市场焕发出新的活力；但也因为是民营，九州通不可能获得如国药控股一样的贴息扶持及各种有形或无形的利益。但在中国医药市场竞争近乎白热化的背景下，九州通不能没有大资金的扶持。如果哪一天九州通的发展速度低于市场的增长速度，其领先的竞争力就会逐步减弱，就像非洲的狮子，当它的速度低于羚羊或同类的时候，可悲的命运就无法回避了。所以，九州通已无法摆脱来自国内外的多种压力，为了活下去，它最终可能不得不与国际资本携手；而又恰恰因为这一点，九州通获得国家资本直接支持的可能性也将越来越小。其结果似乎是一种宿命——小时候靠自己、长大了还得靠自己，最终只能结盟外资。
但不管未来如何变化，九州通打下的“江山”依然存在。
文/王伟
注：本系列论述见报后，在业内引起普遍关注，许多读者来电询问作者身份。为此，特将作者提供的个人简历刊登如下：王伟，曾担任中美史克全国渠道经理、神威药业营销副总经理，现为WBS公司总经理。
——编者, http://www.100md.com
由于行业利润的高度集中(前十家公司占行业总利润的72%)，地方势力逐步弱化，中国医药商业的未来格局必将是三分天下：1.国药控股系统；2.可能与外资合作的九州通及其所代表的外资系统；3.进一步整合的各地方巨头。
未来中国医药商业的战略格局，既不会像美国医药商业那样，70家医药公司，前3位占92%，前10家销售额占全美96%；也不会像日本医药商业那样，130家医药公司，10家销售额占全日本的70%。未来最大的可能是形成类似“欧盟模式”，各省充分夯实各自所控制的区域市场，即便被收购也仍有较强的话语权。
■三大合作方式的综合评估
我国医药产业战略的一大目标是培育一批能够面向两个市场作战的大型商业巨头，借助目前医药商业联盟发展的契机，通过引导扶持，促进整个商业从结盟向并购发展。这里主要介绍三种具有代表性的、未来可能有所作为的模式：2005年的巨头联盟——中国医药商业经济联盟；2006年的省内自治——四川医药物流联盟；将要浮出水面的跨省模式——南京医药整合安徽市场。
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企业一般都是由竞争走向竞合，通过联盟过渡期后，最终走向购并；医药商业兴起的这一轮结盟浪潮，很可能在下一步走向企业并购，但眼下前景尚不明朗。
一、中国医药商业经济联盟
由京、沪、穗、津、渝五大城市的五大医药商业巨头发起的中国医药商业经济联盟，其成员2004年的销售额排均进入国内前十名，其中：上海医药股份公司去年销售额超过100亿，占据国内药品销售最活跃的上海市场50%以上份额；广州医药有限公司和重庆医药股份有限公司去年的销售额近50亿元，而天津太平集团有限公司(原天津医药股份)和北京医药股份有限公司去年的药品分销额也分别达到31.5亿元和近30亿元。它们均为区域性医药商业的龙头，而五巨头结盟的主要目的是为了整合资源降低成本，以应对医药商业的微利时代。
2005年医药流通业继续持续微利态势，平均净利润只有0.57%。商业企业只有资源共享才能有效降低成本。联盟将主要整合各自企业在当地药品分销上的优势，今后，一家企业拿到代理权，5家企业可共同分销。而通过分销共享可有效扩大分销量；量越大，分销商就越能拿到更低价的药品，减少进货成本，也可争取到更多的品种代理权，减少分销商之间的竞争。联盟虽是为了抵御微利，但也是直指目前国内最大的医药商业集团——国药控股和九州通；联盟只是一个松散的组织，各成员间并无股权关系，在各项决策上难以达到高度一致，所以,至今业界尚未真正看到五大联盟的意义和价值。
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二、四川医药物流联盟
今年7月16日，以四川科伦医贸为首的、包括38家四川强势医药商业的四川医药物流联盟成立，联盟拥有87亿元市场规模。8月3日，四川科伦医贸总经理刘亚蜀女士以联盟主席身份率联盟成员在哈尔滨全国药交会正式亮相。
四川医药物流联盟的潜在价值和冲击力目前尚未显现，但从可操作性的角度来看，这一模式具有一定的可复制性，值得业界加以重视。
其一，除倡导者科伦医贸以外，联盟成员一般规模不大，联盟的章程和决议比较容易传达执行；而商业航母的联盟，由于组织庞大，章程决议贯彻起来障碍较多。
其二，科伦医贸与联盟成员之间的规模相差较大，联盟内较易形成公认的领袖，且领袖由于有科伦工业这一后台，资金不会轻易出现问题，而对现金流的依赖是商业的主要特征。科伦医贸对医药流通领域很多机会的捕捉能力要强于同行，联盟成员也会随之受惠，从而有效增强联盟凝聚力。
, 百拇医药
其三，作为价格凹地的四川省，医药商业之间的竞争异常惨烈，联盟后的近期和远期利益都较明确。
其四，地缘、文化认同等因素使联盟成员容易沟通。只要老大哥ǹ坡滓矫?br>)善待联盟成员，联盟统一四川、挥师东进，与九州通、国药控股等瓜分天下不是没有可能的。
三、南京医药整合安徽市场
南京医药对安徽市场的整合，称得上是跨省整合的典范。南京医药自收购安徽省两大医药商业龙头企业(原合肥市医药公司、合肥市医药采购供应站)后；面对太和市场的巨大压力，在南京医药总经理梁玉堂的耐心操控下，通过精心策划，陆续收购了14个核心县市的二级商业公司，稳步完成整合安徽优质市场的大局。近期梁玉堂又信心十足地酝酿着更具前瞻性的大战略——配合国家医药卫生三项体制改革，提前做好安徽市场的应对战略，预计年内可落实到位。其操作思路和方式大致为：
第一，将安徽省的全部医院市场业务统一装入南京医药(天星)公司，避免各公司重复对接一家医院的资源浪费问题。这对于降低成本、提高效率、简化业务关系具有非常意义。
, 百拇医药
第二，将安徽省的全部零售业务统一装入合肥大药房连锁内，避免同一家公司的两大零售连锁同城竞争。
第三，将南京医药(天润)公司改建为采购中心，并负责覆盖整个安徽的中低端新农合市场、快批快配中心。
第四，将长江大药房改造为承接未来医药分业后的医院药房托管公司，为医院药房托管积累经验、抢占先机。
第五，成立医药物流公司，作为第三方物流参与即将兴起的物流竞争。
至此，南京医药基本完成与国家大政方针的全部对接，与下属县市二级公司共同形成具有强大覆盖能力、抗击打能力的现代化医药商业企业群。如果能在其上面成立统一的管理公司，那么在一定的积累后与南京医药分拆上市不无可能，其竞争力将会得到进一步提高。
另如，浙江华东、浙江英亍⒑M跻印⑼┚蟆⒍⒂⒒炔糠执笾行鸵?br>药商业依然有利可图；但是从长远来看，无论是国家政策导向，还是行业本身的属性，医药商业必将走向“寡头垄断”的格局。各省巨头如果能如四川医药物流联盟、南京医药整合安徽市场一样，盘实各自市场，那么仍将拥有强大的商业话语权。否则将由别人完成市场的统一。
, 百拇医药
制药工业必须时刻关注流通领域的这种变化，尤其是巨头之间的变化。只要能盯住区域商业龙头，即便市场震荡，问题也不会太大。
■携手外资将是九州通的必由之路
刘宝林先生创立的九州通集团，可能会两次改写中国医药商业的历史:第一次，初创时打破中国医药流通黑箱，加速了流通领域的市场化进程；第二次，未来某时，如以九州通既有的实战效率和刘宝林的战略思维与外资携手，必将再次在我国医药发展史上写下浓墨重彩的一笔。
自2000年1月28日成立第一家医药批发公司以来，九州通立足武汉市场，分别成立了北京丰科城、河南九州通、新疆亚心、上海九州通、山东药山、福建九州通、广东九州通、南京九州通等九家医药商业企业；并以此为基础，成立了北京九州通达电子商务有限公司等20余家医药服务支持子公司，经营范围覆盖生产、批发、零售等多个领域，构成了以医药批发为经营核心，贯穿整个医药供应链的企业体系。
, 百拇医药
九州通集团拥有完善的营销网络和丰富的市场资源。经营品种10000余种，其中代理部分有国内100余家制药企业的1000多个品种，拥有上游合作伙伴3000多家，下游客户近3万家。从2003年开始，九州通投入巨资在华中(武汉、郑州)、华北(北京)、西北(新疆)、华南(广东)、华东(上海、济南、福州)等地逐步建设大型现代化医药物流中心，实现了由传统的人工仓储向自动化物流的转型。
九州通还率先开通医药电子商务网站——九州通医药网，实现了供货-销售-客户-银行结算的网上“一条龙”服务，目前已累计实现网上销售近4亿元。据中国医药商业协会近期的统计结果显示，九州通集团位列中国医药商业企业第三名、中国民营医药商业企业第一名，是未来中国医药商业领域最重要的物流平台之一。
因为是民营，九州通天生地具有强烈的服务意识，它的成长壮大，刺激中国医药市场焕发出新的活力；但也因为是民营，九州通不可能获得如国药控股一样的贴息扶持及各种有形或无形的利益。但在中国医药市场竞争近乎白热化的背景下，九州通不能没有大资金的扶持。如果哪一天九州通的发展速度低于市场的增长速度，其领先的竞争力就会逐步减弱，就像非洲的狮子，当它的速度低于羚羊或同类的时候，可悲的命运就无法回避了。所以，九州通已无法摆脱来自国内外的多种压力，为了活下去，它最终可能不得不与国际资本携手；而又恰恰因为这一点，九州通获得国家资本直接支持的可能性也将越来越小。其结果似乎是一种宿命——小时候靠自己、长大了还得靠自己，最终只能结盟外资。
但不管未来如何变化，九州通打下的“江山”依然存在。
文/王伟
注：本系列论述见报后，在业内引起普遍关注，许多读者来电询问作者身份。为此，特将作者提供的个人简历刊登如下：王伟，曾担任中美史克全国渠道经理、神威药业营销副总经理，现为WBS公司总经理。
——编者, http://www.100md.com