小组竞争提升整体效率——药店也讲比帮学
一家企业员工消极怠工现象严重，工作效率总上不去。为了解决这个问题，管理者把工人分成两组，轮流换班工作，当第一组工人下班时，他把产品数量登记在车间的黑板上，一句话没说就离开了。第二组工人上班时，得知黑板上的数字是第一组工人生产的产品数量，就稍微加了一把劲，超过了第一组的数量，并自己动手把黑板上的数字改了过来。如此反复，两组工人都憋着一股劲要使黑板上的数字超过前一个，企业的生产效率也随之得到了大幅度的提升。当然，这个企业也最终摆脱了窘境。
在这个故事里，企业家充分运用了小组竞争机制，调动了工人的积极性，从而实现了利益的最大化。小组竞争制是建立在个体竞争基础之上的更高层次的竞争，它摒弃了个体竞争所带来的自私、狭隘、孤立的竞争意识，取而代之的是团结、互助、相互制约的团队精神。小组竞争机制运用好了，对整个大团队的进步将起到积极的推动作用。
在一些规模较大的药店里，常设有中药柜组、西药柜组。一般情况下，各小组都是各敲各的锣、各鸣各的号，互不干涉，小组之间很少有竞争对比。如果适时引入小组竞争机制，在小组之间建立一定的竞争机制，对促进企业的发展必将起到积极的推动作用。
首先，店长应当为各组建立月份和年度销售情况统计表。月份情况统计表以天为单位，对各个柜台组每天的销售业绩进行盘点，以小组总计利润、个人平均利润分别进行登记，并张贴公布，用曲线升降代表销售业绩的好与坏，便于对比查询。年度销售情况统计表以每月的汇总情况为基础，把全年的销售情况标注出来。这样做，既可以横向对比，查看各小组的销售情况；又可以纵向对比，查看同一柜台组每年不同时间段的销售情况。通过对比，使店长基本掌握了各组的工作情况，同时，对小组的每位成员也是一种无形压力，能进一步激发他们的内在动力，努力实现自我价值。
其次，利用好奖金这个杠杆。根据卖场和各柜台组的实际情况，以一定数额的利润为底数(这个底数必须合理，而且是可以达到的)，凡超过底数，柜台小组就可以根据超出的具体数额，提出一定比例的浮动奖金；如果达不到，应当扣除一定数目的工资。通过这种方法，让每个人都体会到小组的好坏直接影响到个人的切身利益，充分挖掘小组每一位成员的潜能。
最后，应本着分工不分家的原则，进行互帮互学活动。店长可以每季度、甚至每月组织一次经验交流会，让销售业绩较好的柜台组长介绍经验，或者组织有奖征文比赛，让员工交流工作体会，创新工作方法，打造具有凝聚力的企业文化，在药店里逐步形成互帮互学、共同提高的氛围，促进药店整体销售水平的提高。
文/高振堂, http://www.100md.com
在这个故事里，企业家充分运用了小组竞争机制，调动了工人的积极性，从而实现了利益的最大化。小组竞争制是建立在个体竞争基础之上的更高层次的竞争，它摒弃了个体竞争所带来的自私、狭隘、孤立的竞争意识，取而代之的是团结、互助、相互制约的团队精神。小组竞争机制运用好了，对整个大团队的进步将起到积极的推动作用。
在一些规模较大的药店里，常设有中药柜组、西药柜组。一般情况下，各小组都是各敲各的锣、各鸣各的号，互不干涉，小组之间很少有竞争对比。如果适时引入小组竞争机制，在小组之间建立一定的竞争机制，对促进企业的发展必将起到积极的推动作用。
首先，店长应当为各组建立月份和年度销售情况统计表。月份情况统计表以天为单位，对各个柜台组每天的销售业绩进行盘点，以小组总计利润、个人平均利润分别进行登记，并张贴公布，用曲线升降代表销售业绩的好与坏，便于对比查询。年度销售情况统计表以每月的汇总情况为基础，把全年的销售情况标注出来。这样做，既可以横向对比，查看各小组的销售情况；又可以纵向对比，查看同一柜台组每年不同时间段的销售情况。通过对比，使店长基本掌握了各组的工作情况，同时，对小组的每位成员也是一种无形压力，能进一步激发他们的内在动力，努力实现自我价值。
其次，利用好奖金这个杠杆。根据卖场和各柜台组的实际情况，以一定数额的利润为底数(这个底数必须合理，而且是可以达到的)，凡超过底数，柜台小组就可以根据超出的具体数额，提出一定比例的浮动奖金；如果达不到，应当扣除一定数目的工资。通过这种方法，让每个人都体会到小组的好坏直接影响到个人的切身利益，充分挖掘小组每一位成员的潜能。
最后，应本着分工不分家的原则，进行互帮互学活动。店长可以每季度、甚至每月组织一次经验交流会，让销售业绩较好的柜台组长介绍经验，或者组织有奖征文比赛，让员工交流工作体会，创新工作方法，打造具有凝聚力的企业文化，在药店里逐步形成互帮互学、共同提高的氛围，促进药店整体销售水平的提高。
文/高振堂, http://www.100md.com