在理想与现实之间抉择——浅谈药企如何形成科学有效的战略管理体系
随着国家和医药行业“十一五”发展规划的制定和出台，许多医药企业也在同步考虑制定自己的“十一五”发展规划。时下，许多医药企业缺乏科学的战略管理流程，在战略制订与实施过程中存在诸多问题和困惑。那么，医药企业是否需要制定战略？如何进行战略决策？如何克服战略趋同？如何做好战略管理？在下面这篇文章中，作者均给出了比较明确的答案。尽管它们不一定适合每一家医药企业，但其中对理论的阐释和分析，可能会对医药企业进行战略管理提供有价值的参考。
——编者按
■基于未来考虑现实
目前一些中小型制药企业还从来没有考虑过企业的战略问题，他们认为，战略是解决未来的事情，而中小制药企业目前面临的主要问题是如何生存，并不需要长远的战略思考，只要有一个好产品，抓住市场机遇，解决好营销问题，就能维持企业的生存和发展。即便是一些大型企业，也缺乏对企业战略的正确理解。企业管理者虽然有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻和执行。
, 百拇医药
其实战略对于任何企业都具有重要作用，一个明确的战略方案可以使企业处于一个独特的位置，以一种不同于竞争对手的方法参与竞争，从而使企业拥有一个特殊的并且可持续的竞争优势。
企业的成功不能仅仅归结为幸运等原因，资源和技巧方面的最初优势亦不是决定性因素，从企业发展的角度看，战略对企业具有以下重要的意义：确定企业总体目标和资源的分配，使员工能了解自己在规定的时间内应完成的任务，从而激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径；可以使战略性活动优先得到实施，培养员工的整体观念；根据战略需要，在各部门之间合理分配资源，并以战略目标的实现情况为依据，对资源的使用效率进行监督和评价；使企业能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更具备主动影响市场环境变化的能力。
企业经营是解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来，企业战略则是解决明天的发展问题，是基于未来考虑现实。正确的战略加有效的执行才能实现企业的经营目标，实现有效经营，即用最经济的手段、最合理的业务组合、最佳的资源配置以及最务实的计划、最简洁的运营取得最满意的结果。
, http://www.100md.com
■寻求环境与实力的平衡
许多企业没有明确的战略管理部门，战略规划工作常常是临时指派给某个管理部门中的某一个人去完成。由于执行者无法获得真正有价值的行业和市场信息，缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价，只能根据领导的意图和公司的历史资料进行拼凑，最终形成的战略报告质量可想而知。有些公司的战略规划则主要依靠部分高管人员的高瞻远瞩，战略制定过程中缺乏科学的流程和员工的参与。
笔者认为，企业战略规划的制定应该是一个跨部门、跨职能的合作成果，通常应当由公司领导、与战略相关的部门、主要职能科室等共同协作、反复沟通、系统论证，才能形成一份切实可行同时又具有一定挑战性的战略规划。战略规划绝不是一个部门或一两个人就能完成的事情。
此外，企业战略的制定者要有宽大的胸怀，要听得进来自不同方面的声音。在战略制定完成以后，组织专家论证可以及时剔除规划中一些不切实际的内容，使企业战略更加完善。
, http://www.100md.com
个别企业制订战略只是为了应付上级主管部门的要求，规划完成以后便束之高阁，战略与执行完全是两码事；有些企业缺乏战略评估与调整机制，在战略实施过程中，没有根据内部和外部环境的变化进行适度调整。
战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境和企业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。战略评估包括事先评估和事后评估，事先评估是对战略假设的前馈性反思，事后评估主要是对战略绩效的评价和控制。
战略管理是一项持续的动态的管理工作，战略并不是一成不变的，当内外部环境发生变化时，需要对战略本身进行调整，以最大限度地发挥其效用。
■起点要高落点要实
目前中国医药企业仍然存在明显的跟风现象，许多制药企业的战略规划千人一面，似曾相识，如“中药现代化”、“市场国际化”、“工商一体化”等等，在同样的战略指导下，一哄而上或一哄而下的悲剧势必重复上演。
, 百拇医药
企业战略与国家经济发展大势和医药行业“十一五”发展总体规划保持一致是战略制定的基本前提，但必须要在企业总体发展战略的基础上提出明确的竞争战略，并将竞争战略落实到具体职能战略和业务规划之中，只有这样，企业才能有所突破，向特色化、专业化发展。充分体现自身的比较优势，是中国制药企业战略的必然选择。
有些企业的战略规划缺乏对市场机会的充分分析，局限于国内低水平的重复竞争，没有积极参与经济全球化带来的机遇；有些企业完全根据历史经营数据，从财务角度预测未来的经营目标，战略规划等同于一般的年度经营计划。这样的战略规划是不可能使企业脱颖而出，成为真正的优秀企业。
只有在对企业内外部环境充分分析的基础上，再融入企业家的战略构想，才能形成一份具有想象力和挑战性的战略规划，才能使企业站在一个更高的起点参与市场竞争，不断超越竞争对手，创造更大的价值，成为受人尊重的企业。
在一些企业资料或战略规划中，这样的一些内容很常见：5年后的销售规模达到100亿元、进入全球500强之列、打造某领域的旗舰企业或第一品牌、成为某类药品的全球产业基地等等，诸如此类的战略目标，即便是一些目前销售规模只有十几亿元甚至几亿元的企业，也提出了这样的口号。
, 百拇医药
试想一下，目前全国药品销售额只有1800亿元，按照15%的年增长率，5年之后也不过3200亿元，届时中国医药市场只要30家这样的企业就足够了，那么其他企业只能倒闭破产。
这些企业定出这样的宏伟目标，对经营可说是有百害无一利。他们显然没有根据市场环境变化和自身的核心能力进行客观分析和论证，战略目标与企业的实际能力不相匹配，最终只能以失败告终。
■将构想转化为行动
过分强调财务目标，而忽视非财务目标的设计，也是制药企业在制定战略规划中常犯的一个错误。由于企业的资源和能力有限，为了实现不切实际的销售目标，只能不断地进行盲目扩张式的发展，使得企业的核心竞争力不断下降，最终走向衰亡。几年前的几大并购“明星”近来相继陷入困境，充分说明了这一点。
一个完整的战略目标体系既要包括财务目标，也要包括非财务目标。非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等目标，从某种意义上讲，非财务目标更为重要，它是提升企业核心能力的基础，也是实现企业财务目标的有力保障。
, http://www.100md.com
企业的核心能力具有难以模仿性，并能帮助企业建立竞争优势、超越对手。企业只有不断培植并巩固自己的核心能力，才能成为市场中真正的强者。
大多数企业缺乏战略实施配套系统的保障，造成战略执行力较差，效果不理想。战略制定完成以后无法得到有效的贯彻和执行，主要原因在于企业的组织结构、人力资源系统和组织运营系统不完善，无法支持公司战略的有效执行。
战略实施是将企业家的战略构想转化为战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。而战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障，在战略形成后，应当及时宣传，以赢得员工的认同，并在工作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性调整，以满足战略实施的需要。
战略实施离不开高效率的管理体系的支撑，战略实施的重点是改善管理体系和运营系统，提升效率。企业应该建立能够适应内外部环境的科学战略规划体系，并根据战略控制来调整相应组织结构与运行体系。
企业的战略管理包括战略分析、战略评估与选择、战略实施和战略评价与反馈等一系列动态管理的过程，科学的战略制定加有效的战略执行是企业战略管理的核心内容。笔者建议企业，一要高度重视战略管理工作，最好成立专门的战略管理部门，构建科学的战略管理流程并导入战略反思机制。二要完善战略实施的主要配套系统，只有将战略规划转化为具体的战略行动，才能发挥战略的指导作用。三，借助外部咨询公司研究并制定企业发展战略，也是许多优秀企业通常采用的做法。一方面，咨询公司可以提供更有价值的行业和市场信息，以及标杆企业的成功经验；另一方面，咨询公司站在第三方的角度对企业资源和能力的认识更加客观，同时，咨询公司还掌握了一套科学的战略管理咨询工具和方法，经过咨询公司和企业相关人员共同工作制定出的战略规划更有实际意义。文/单鹏安, http://www.100md.com
——编者按
■基于未来考虑现实
目前一些中小型制药企业还从来没有考虑过企业的战略问题，他们认为，战略是解决未来的事情，而中小制药企业目前面临的主要问题是如何生存，并不需要长远的战略思考，只要有一个好产品，抓住市场机遇，解决好营销问题，就能维持企业的生存和发展。即便是一些大型企业，也缺乏对企业战略的正确理解。企业管理者虽然有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻和执行。
, 百拇医药
其实战略对于任何企业都具有重要作用，一个明确的战略方案可以使企业处于一个独特的位置，以一种不同于竞争对手的方法参与竞争，从而使企业拥有一个特殊的并且可持续的竞争优势。
企业的成功不能仅仅归结为幸运等原因，资源和技巧方面的最初优势亦不是决定性因素，从企业发展的角度看，战略对企业具有以下重要的意义：确定企业总体目标和资源的分配，使员工能了解自己在规定的时间内应完成的任务，从而激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径；可以使战略性活动优先得到实施，培养员工的整体观念；根据战略需要，在各部门之间合理分配资源，并以战略目标的实现情况为依据，对资源的使用效率进行监督和评价；使企业能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更具备主动影响市场环境变化的能力。
企业经营是解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来，企业战略则是解决明天的发展问题，是基于未来考虑现实。正确的战略加有效的执行才能实现企业的经营目标，实现有效经营，即用最经济的手段、最合理的业务组合、最佳的资源配置以及最务实的计划、最简洁的运营取得最满意的结果。
, http://www.100md.com
■寻求环境与实力的平衡
许多企业没有明确的战略管理部门，战略规划工作常常是临时指派给某个管理部门中的某一个人去完成。由于执行者无法获得真正有价值的行业和市场信息，缺乏对企业自身资源和能力的客观认识和评价，只能根据领导的意图和公司的历史资料进行拼凑，最终形成的战略报告质量可想而知。有些公司的战略规划则主要依靠部分高管人员的高瞻远瞩，战略制定过程中缺乏科学的流程和员工的参与。
笔者认为，企业战略规划的制定应该是一个跨部门、跨职能的合作成果，通常应当由公司领导、与战略相关的部门、主要职能科室等共同协作、反复沟通、系统论证，才能形成一份切实可行同时又具有一定挑战性的战略规划。战略规划绝不是一个部门或一两个人就能完成的事情。
此外，企业战略的制定者要有宽大的胸怀，要听得进来自不同方面的声音。在战略制定完成以后，组织专家论证可以及时剔除规划中一些不切实际的内容，使企业战略更加完善。
, http://www.100md.com
个别企业制订战略只是为了应付上级主管部门的要求，规划完成以后便束之高阁，战略与执行完全是两码事；有些企业缺乏战略评估与调整机制，在战略实施过程中，没有根据内部和外部环境的变化进行适度调整。
战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境和企业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。战略评估包括事先评估和事后评估，事先评估是对战略假设的前馈性反思，事后评估主要是对战略绩效的评价和控制。
战略管理是一项持续的动态的管理工作，战略并不是一成不变的，当内外部环境发生变化时，需要对战略本身进行调整，以最大限度地发挥其效用。
■起点要高落点要实
目前中国医药企业仍然存在明显的跟风现象，许多制药企业的战略规划千人一面，似曾相识，如“中药现代化”、“市场国际化”、“工商一体化”等等，在同样的战略指导下，一哄而上或一哄而下的悲剧势必重复上演。
, 百拇医药
企业战略与国家经济发展大势和医药行业“十一五”发展总体规划保持一致是战略制定的基本前提，但必须要在企业总体发展战略的基础上提出明确的竞争战略，并将竞争战略落实到具体职能战略和业务规划之中，只有这样，企业才能有所突破，向特色化、专业化发展。充分体现自身的比较优势，是中国制药企业战略的必然选择。
有些企业的战略规划缺乏对市场机会的充分分析，局限于国内低水平的重复竞争，没有积极参与经济全球化带来的机遇；有些企业完全根据历史经营数据，从财务角度预测未来的经营目标，战略规划等同于一般的年度经营计划。这样的战略规划是不可能使企业脱颖而出，成为真正的优秀企业。
只有在对企业内外部环境充分分析的基础上，再融入企业家的战略构想，才能形成一份具有想象力和挑战性的战略规划，才能使企业站在一个更高的起点参与市场竞争，不断超越竞争对手，创造更大的价值，成为受人尊重的企业。
在一些企业资料或战略规划中，这样的一些内容很常见：5年后的销售规模达到100亿元、进入全球500强之列、打造某领域的旗舰企业或第一品牌、成为某类药品的全球产业基地等等，诸如此类的战略目标，即便是一些目前销售规模只有十几亿元甚至几亿元的企业，也提出了这样的口号。
, 百拇医药
试想一下，目前全国药品销售额只有1800亿元，按照15%的年增长率，5年之后也不过3200亿元，届时中国医药市场只要30家这样的企业就足够了，那么其他企业只能倒闭破产。
这些企业定出这样的宏伟目标，对经营可说是有百害无一利。他们显然没有根据市场环境变化和自身的核心能力进行客观分析和论证，战略目标与企业的实际能力不相匹配，最终只能以失败告终。
■将构想转化为行动
过分强调财务目标，而忽视非财务目标的设计，也是制药企业在制定战略规划中常犯的一个错误。由于企业的资源和能力有限，为了实现不切实际的销售目标，只能不断地进行盲目扩张式的发展，使得企业的核心竞争力不断下降，最终走向衰亡。几年前的几大并购“明星”近来相继陷入困境，充分说明了这一点。
一个完整的战略目标体系既要包括财务目标，也要包括非财务目标。非财务目标包括客户、内部管理、员工学习和发展等目标，从某种意义上讲，非财务目标更为重要，它是提升企业核心能力的基础，也是实现企业财务目标的有力保障。
, http://www.100md.com
企业的核心能力具有难以模仿性，并能帮助企业建立竞争优势、超越对手。企业只有不断培植并巩固自己的核心能力，才能成为市场中真正的强者。
大多数企业缺乏战略实施配套系统的保障，造成战略执行力较差，效果不理想。战略制定完成以后无法得到有效的贯彻和执行，主要原因在于企业的组织结构、人力资源系统和组织运营系统不完善，无法支持公司战略的有效执行。
战略实施是将企业家的战略构想转化为战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。而战略实施配套系统是确保战略实施完成的保障，在战略形成后，应当及时宣传，以赢得员工的认同，并在工作计划系统、组织结构、人力资源和企业文化等方面进行适应性调整，以满足战略实施的需要。
战略实施离不开高效率的管理体系的支撑，战略实施的重点是改善管理体系和运营系统，提升效率。企业应该建立能够适应内外部环境的科学战略规划体系，并根据战略控制来调整相应组织结构与运行体系。
企业的战略管理包括战略分析、战略评估与选择、战略实施和战略评价与反馈等一系列动态管理的过程，科学的战略制定加有效的战略执行是企业战略管理的核心内容。笔者建议企业，一要高度重视战略管理工作，最好成立专门的战略管理部门，构建科学的战略管理流程并导入战略反思机制。二要完善战略实施的主要配套系统，只有将战略规划转化为具体的战略行动，才能发挥战略的指导作用。三，借助外部咨询公司研究并制定企业发展战略，也是许多优秀企业通常采用的做法。一方面，咨询公司可以提供更有价值的行业和市场信息，以及标杆企业的成功经验；另一方面，咨询公司站在第三方的角度对企业资源和能力的认识更加客观，同时，咨询公司还掌握了一套科学的战略管理咨询工具和方法，经过咨询公司和企业相关人员共同工作制定出的战略规划更有实际意义。文/单鹏安, http://www.100md.com