地市级医药公司的活法
区域性公司有地缘、人脉等方面的优势，配送战线短，综合运营成本低，控制力度强。当地市级公司具备这些优势以后，要发挥自己的综合特长，需要找到与大公司互补的地方，因为没有互补性就只能成为附庸，互补性决定合作地位。而作为大公司，在进行网络建设的时候不会排斥这种与对手在竞争中的合作。
过多的企业和较低的经营门槛以及高度同质的经营模式，必然导致对有限资源的争夺和市场份额的过度竞争。而这种竞争的结果不仅没有使效率提高、民众受益，反而使整个行业利润降低，浪费了大量的社会资源。而一些业外资本看到了药品物流环节中绝好鲸吞掠食的机会并相机杀入；靠规模赢得品种结构优势、赢得进货价格优势的流通大鳄狂热扩张；国家整顿流通体制，坚定了市场化改革步骤，上万家中小型商业企业，特别是地市级医药公司被挤压在了生死边缘，何去何从令其一时茫然。然而也有一些中小型商业企业在慎思独醒，在方圆数百里的区域里找准了自己的位置，找到了自己的生存方式。
生存之战：关键是要找准自己的位置
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去年，在川中一地级城市，有一家势力较强的医药公司出头拉拢了另外6家公司组建了××行业协会，对区域市场进行了格局分配，实际上是组建了一个区域性垄断的医药商业平台，用他们的区域规模优势把其他十余家小医药公司“挤”出了局。具体做法是：上游垄断，如同当前横空出世的广东小商业联合会一样，取得生产企业的供货特权；下游阻击，市县主力医院通过计划绑定，连锁药店统一VI，大卖场合并平价，上演了一场大鱼吃小鱼的活话剧。
当区域内的竞争对手减少了之后，今年上半年，该协会又开始了第二轮整合，即原7家企业要通过融资、业务合并等方式再减少2家。完成了内部的竞合，该协会便具备了相当的优势，组织结构保持向单纯化发展的趋势，销售规模扩大，在当地市场，他们就拥有了相当的市场份额，逐渐凸现出了区域性的品牌效应。这使得其在第一终端站稳了脚跟；在第二、三终端，亦有与传统的区域性公司不同的经营策略——一般公司是先抢入第三终端，走农村包围城市的路线；他们从高处向下打，从城市向第三终端渗透，取得了不错的效果。
, 百拇医药
如果一个地(县市)有这么强势的医药公司能够做到区域性的垄断，那么流通巨鳄进入该市场用传统打法就会很难了。最起码在实力博弈中会互有优势，在某个区域市场之争中鹿死谁手也难料定。因为大物流公司在各地区去建立直营的桥头堡，则意味着配送战线长、管理层级多、盈利被摊薄等难题。大企业死拼血本、硬撑管理自然不是上策，肯定要走“以夷制夷”之路，与当地商业进行合作。因为区域性公司有地缘、人脉等方面的优势，配送战线短，综合运营成本低，控制力度强。当地市级公司具备这些优势以后，要发挥自己的综合特长，需要找到与大公司互补的地方，因为没有互补性就只能成为附庸，互补性决定合作地位。而作为大公司，在进行网络建设的时候不会排斥这种与对手在竞争中的合作。对省级以上的大物流企业来说，节省销售管理过程中的人力、物力就是直接减少销售成本，将节省的成本部分让利于商业公司，使上游企业以较低的价格将产品供给各成员区域公司的目标就得以实现了，从而成为“巨人”的下游。而这种下游和传统下游的优势是不可同日而语的，他们利用这一优势把握了相当的话语权，进行区域合作时议价能力甚强。
, 百拇医药 这种战法的特点是立足于自己熟悉并擅长的领域纵深开拓，而不是去托管医院或者托管药房，替政府做收拾烂摊子的扫尾工作，也不忙于去第三终端抢拼。这个时候，那些迫于生存压力从第一终端溃败下来的药企已忙不迭地在为你宣传开道了，你既不需要放弃物流配送利润的主流市场，又巧妙地绕过了行业整合中优胜劣汰的生死轮回。
由此可以看出，生存之战的关键是找准自己的位置。
发展捷径：新特药代理是首选
企业做到一定规模后当然会开始追逐利润率。西北某医药公司在进入快批领域、确定自己的区域领袖地位后，又成立了自己的新药代理部：利用自己良好的人脉关系，与某些中型药企结成战略同盟，介入新药的临床推广业务，由经销变成了区域性代理，成为药企的远程堡垒，形成了新型的教育营销、服务营销、学术营销相融合的厂商一体化操作模式。全程代理新特药提高自己的利润，相比于大物流2%以下的利润率，新药即使再透明的操作亦可保持10%左右的利润，这无疑是更快捷的增长点。但代理新特药的专业化要求比较高，其推广的难易程度和运营成本及收入是成正比的。
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不少商业企业其实都不乏这样的机会，但在具体运作时大都流于表面。对药企的品牌新特药，以前无论是经销还是总代理，几乎都是以省级市场为单位。受制于此，地市医药公司只能吃些残汤剩羹，代理的都是些小厂家的品种，因而接受专业化推广理念熏陶的机会较少，掌握的推广促销手段也很单一，比较依赖临床回扣等简单的关系营销。然而，在当前医药新政的约束下，庞大的营销成本已成为制药企业利润提升的瓶颈，如何在降价与招标的合围之下寻找到新出路、新模式？药企也在找答案。毫无疑问，拿来就可以用的“切割营销”是药企首选的利器，打破原来的总代理模式，导入区域性的内部竞争，无疑是企业为应对利润下滑的趋势而找到的增长点。
用规模效应来抵销单品减少的利润，其实同时也是地市级医药公司的发展机会。新特药企业也愿意将该类地区性公司视为特供终端，增加优势经营品种的数量，下放更多经营品种的配送权，以平衡大经销商的行为，同时让这些商业企业享受厂家最优惠的供应价。当然，商业也要慎重制定新特药的操作流程。统统按底价接过来就卖，凭简单的销售就想攫取巨大利润的想法是不现实的。目前，行业运作的日益透明意味着利润分配会更加合理，只有通过纵深挖掘才能增加利益附加值，这往往需要比过去有更多的付出才可能获取。做新特药的公司一般建有市场部，产品经理们擅长概念推广和会议营销，但又有别于其他产品的会议营销，比如受众选择就很特殊。
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品牌之路：家电行业是最好的借鉴
重塑商业的品质，一定要找到自己的使用价值，找到别人无法替代的优势。随着亚细亚、上海一商等巨型区域性商业公司黯然淡出江湖，以家电企业的崛起为代表的厂家手握话语权，使商家地位急剧下滑。有人断言：商业公司功能褪化，将被企业的直营、直销方式所替代。当整个商业界在生存问题上都弥漫着困惑的时候，苏宁、国美电器却强势颠倒了乾坤，成就了今日商界神话。哪里竞争最激烈、打压最厉害，哪里就成熟得最快。这场因家电而起止于家电的商业行业沉浮之争，也许会是未来医药商业定位的最好借鉴。
大物流企业的规模化营运是一种生存形式，小商业的特色营销也有自己的一片天空。地市级医药公司应强化自我品牌运营，介入品牌营销。过去有些地市级医药公司比较注重自己在上游供应商中的形象，体现在回款及时、开户快等方面，目的是希望得到知名品牌的垂青。因为一个医药公司只要有几个知名品牌，那么其药品品种的结构就会比较好，且能顺利地完成销售任务。但是，由于经营品牌多，利润比较薄，绝大多数商业几乎都没有形成自己的品牌。事实上，如果能树立起自己的品牌，所造成的影响也应该是360度的，而非只影响上游。
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品牌营销打造核心竞争力
医药公司的下游是他的分销客户群体，以及医生层面和广大患者。比如在同一城市的两大药房，当同一品种价格相当时，消费者一般会去口碑好、名气大的一家购买。终端药店之间的竞争如此，医药公司也同样可以做类似的品牌竞争。比如地区级医药公司可以围绕着医生、药师做一些继续教育的项目，还可以开展一些特殊的、层面更高的、受众更广的服务活动，以形成自己的经营特色(即特色品种、特殊途径、特点服务等)，甚至还可以注册自己的标志。当商业品牌建立起来后，品牌积累的无形资产无论对企业现有产品的销售还是对未来产品的开发，都是大有裨益的。
目前，在市场拓展战略和自身品牌提升方面，没有引起区域性医药公司的足够重视，大都只是追求代理知名企业的品牌，而很少注重塑造医药公司自己的品牌。一些医药公司标榜企业优势时，最先谈及的就是“我们和某某知名企业有合作，有哪些知名品种由我经销”等，很少宣传真正属于自己的优势。其实，商业公司并不缺少属于自己的核心竞争力，比如公示由其履行的一种职能——药品质检，也是一种宣传手段。这如同乐百氏在传播中讲“二十七层过滤”暗示产品质量可靠一样，医药商业公司也可以通过药检结果向下游客户作质量承诺，这样，在严格控制质量、敢于承担责任的同时也就逐渐有了口碑。
医药公司要在区域形成自己的品牌，就不能局限于向医院拿计划、向上游拿品种这些基本的工作了。战斗都打到了第三终端，直接的价格血拼已是穷途末路，为何不回过头来做一些高端的活动呢？当药企不遗余力地做自己的企业形象广告、产品宣传广告时，商业能否从中悟出些道理，考量一下品牌营销给自己可能带来的好处呢？在医院中的口碑好了，会影响到其他终端；在其他终端里的名气大了，反过来也会影响医院的销售，甚至影响当地政府的支持。因为你成了一个地方、一个行业的标志性品牌，这就将使你对终端的渗透力更强，销售更稳固。, http://www.100md.com(赵郑)
过多的企业和较低的经营门槛以及高度同质的经营模式，必然导致对有限资源的争夺和市场份额的过度竞争。而这种竞争的结果不仅没有使效率提高、民众受益，反而使整个行业利润降低，浪费了大量的社会资源。而一些业外资本看到了药品物流环节中绝好鲸吞掠食的机会并相机杀入；靠规模赢得品种结构优势、赢得进货价格优势的流通大鳄狂热扩张；国家整顿流通体制，坚定了市场化改革步骤，上万家中小型商业企业，特别是地市级医药公司被挤压在了生死边缘，何去何从令其一时茫然。然而也有一些中小型商业企业在慎思独醒，在方圆数百里的区域里找准了自己的位置，找到了自己的生存方式。
生存之战：关键是要找准自己的位置
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去年，在川中一地级城市，有一家势力较强的医药公司出头拉拢了另外6家公司组建了××行业协会，对区域市场进行了格局分配，实际上是组建了一个区域性垄断的医药商业平台，用他们的区域规模优势把其他十余家小医药公司“挤”出了局。具体做法是：上游垄断，如同当前横空出世的广东小商业联合会一样，取得生产企业的供货特权；下游阻击，市县主力医院通过计划绑定，连锁药店统一VI，大卖场合并平价，上演了一场大鱼吃小鱼的活话剧。
当区域内的竞争对手减少了之后，今年上半年，该协会又开始了第二轮整合，即原7家企业要通过融资、业务合并等方式再减少2家。完成了内部的竞合，该协会便具备了相当的优势，组织结构保持向单纯化发展的趋势，销售规模扩大，在当地市场，他们就拥有了相当的市场份额，逐渐凸现出了区域性的品牌效应。这使得其在第一终端站稳了脚跟；在第二、三终端，亦有与传统的区域性公司不同的经营策略——一般公司是先抢入第三终端，走农村包围城市的路线；他们从高处向下打，从城市向第三终端渗透，取得了不错的效果。
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如果一个地(县市)有这么强势的医药公司能够做到区域性的垄断，那么流通巨鳄进入该市场用传统打法就会很难了。最起码在实力博弈中会互有优势，在某个区域市场之争中鹿死谁手也难料定。因为大物流公司在各地区去建立直营的桥头堡，则意味着配送战线长、管理层级多、盈利被摊薄等难题。大企业死拼血本、硬撑管理自然不是上策，肯定要走“以夷制夷”之路，与当地商业进行合作。因为区域性公司有地缘、人脉等方面的优势，配送战线短，综合运营成本低，控制力度强。当地市级公司具备这些优势以后，要发挥自己的综合特长，需要找到与大公司互补的地方，因为没有互补性就只能成为附庸，互补性决定合作地位。而作为大公司，在进行网络建设的时候不会排斥这种与对手在竞争中的合作。对省级以上的大物流企业来说，节省销售管理过程中的人力、物力就是直接减少销售成本，将节省的成本部分让利于商业公司，使上游企业以较低的价格将产品供给各成员区域公司的目标就得以实现了，从而成为“巨人”的下游。而这种下游和传统下游的优势是不可同日而语的，他们利用这一优势把握了相当的话语权，进行区域合作时议价能力甚强。
, 百拇医药 这种战法的特点是立足于自己熟悉并擅长的领域纵深开拓，而不是去托管医院或者托管药房，替政府做收拾烂摊子的扫尾工作，也不忙于去第三终端抢拼。这个时候，那些迫于生存压力从第一终端溃败下来的药企已忙不迭地在为你宣传开道了，你既不需要放弃物流配送利润的主流市场，又巧妙地绕过了行业整合中优胜劣汰的生死轮回。
由此可以看出，生存之战的关键是找准自己的位置。
发展捷径：新特药代理是首选
企业做到一定规模后当然会开始追逐利润率。西北某医药公司在进入快批领域、确定自己的区域领袖地位后，又成立了自己的新药代理部：利用自己良好的人脉关系，与某些中型药企结成战略同盟，介入新药的临床推广业务，由经销变成了区域性代理，成为药企的远程堡垒，形成了新型的教育营销、服务营销、学术营销相融合的厂商一体化操作模式。全程代理新特药提高自己的利润，相比于大物流2%以下的利润率，新药即使再透明的操作亦可保持10%左右的利润，这无疑是更快捷的增长点。但代理新特药的专业化要求比较高，其推广的难易程度和运营成本及收入是成正比的。
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不少商业企业其实都不乏这样的机会，但在具体运作时大都流于表面。对药企的品牌新特药，以前无论是经销还是总代理，几乎都是以省级市场为单位。受制于此，地市医药公司只能吃些残汤剩羹，代理的都是些小厂家的品种，因而接受专业化推广理念熏陶的机会较少，掌握的推广促销手段也很单一，比较依赖临床回扣等简单的关系营销。然而，在当前医药新政的约束下，庞大的营销成本已成为制药企业利润提升的瓶颈，如何在降价与招标的合围之下寻找到新出路、新模式？药企也在找答案。毫无疑问，拿来就可以用的“切割营销”是药企首选的利器，打破原来的总代理模式，导入区域性的内部竞争，无疑是企业为应对利润下滑的趋势而找到的增长点。
用规模效应来抵销单品减少的利润，其实同时也是地市级医药公司的发展机会。新特药企业也愿意将该类地区性公司视为特供终端，增加优势经营品种的数量，下放更多经营品种的配送权，以平衡大经销商的行为，同时让这些商业企业享受厂家最优惠的供应价。当然，商业也要慎重制定新特药的操作流程。统统按底价接过来就卖，凭简单的销售就想攫取巨大利润的想法是不现实的。目前，行业运作的日益透明意味着利润分配会更加合理，只有通过纵深挖掘才能增加利益附加值，这往往需要比过去有更多的付出才可能获取。做新特药的公司一般建有市场部，产品经理们擅长概念推广和会议营销，但又有别于其他产品的会议营销，比如受众选择就很特殊。
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重塑商业的品质，一定要找到自己的使用价值，找到别人无法替代的优势。随着亚细亚、上海一商等巨型区域性商业公司黯然淡出江湖，以家电企业的崛起为代表的厂家手握话语权，使商家地位急剧下滑。有人断言：商业公司功能褪化，将被企业的直营、直销方式所替代。当整个商业界在生存问题上都弥漫着困惑的时候，苏宁、国美电器却强势颠倒了乾坤，成就了今日商界神话。哪里竞争最激烈、打压最厉害，哪里就成熟得最快。这场因家电而起止于家电的商业行业沉浮之争，也许会是未来医药商业定位的最好借鉴。
大物流企业的规模化营运是一种生存形式，小商业的特色营销也有自己的一片天空。地市级医药公司应强化自我品牌运营，介入品牌营销。过去有些地市级医药公司比较注重自己在上游供应商中的形象，体现在回款及时、开户快等方面，目的是希望得到知名品牌的垂青。因为一个医药公司只要有几个知名品牌，那么其药品品种的结构就会比较好，且能顺利地完成销售任务。但是，由于经营品牌多，利润比较薄，绝大多数商业几乎都没有形成自己的品牌。事实上，如果能树立起自己的品牌，所造成的影响也应该是360度的，而非只影响上游。
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品牌营销打造核心竞争力
医药公司的下游是他的分销客户群体，以及医生层面和广大患者。比如在同一城市的两大药房，当同一品种价格相当时，消费者一般会去口碑好、名气大的一家购买。终端药店之间的竞争如此，医药公司也同样可以做类似的品牌竞争。比如地区级医药公司可以围绕着医生、药师做一些继续教育的项目，还可以开展一些特殊的、层面更高的、受众更广的服务活动，以形成自己的经营特色(即特色品种、特殊途径、特点服务等)，甚至还可以注册自己的标志。当商业品牌建立起来后，品牌积累的无形资产无论对企业现有产品的销售还是对未来产品的开发，都是大有裨益的。
目前，在市场拓展战略和自身品牌提升方面，没有引起区域性医药公司的足够重视，大都只是追求代理知名企业的品牌，而很少注重塑造医药公司自己的品牌。一些医药公司标榜企业优势时，最先谈及的就是“我们和某某知名企业有合作，有哪些知名品种由我经销”等，很少宣传真正属于自己的优势。其实，商业公司并不缺少属于自己的核心竞争力，比如公示由其履行的一种职能——药品质检，也是一种宣传手段。这如同乐百氏在传播中讲“二十七层过滤”暗示产品质量可靠一样，医药商业公司也可以通过药检结果向下游客户作质量承诺，这样，在严格控制质量、敢于承担责任的同时也就逐渐有了口碑。
医药公司要在区域形成自己的品牌，就不能局限于向医院拿计划、向上游拿品种这些基本的工作了。战斗都打到了第三终端，直接的价格血拼已是穷途末路，为何不回过头来做一些高端的活动呢？当药企不遗余力地做自己的企业形象广告、产品宣传广告时，商业能否从中悟出些道理，考量一下品牌营销给自己可能带来的好处呢？在医院中的口碑好了，会影响到其他终端；在其他终端里的名气大了，反过来也会影响医院的销售，甚至影响当地政府的支持。因为你成了一个地方、一个行业的标志性品牌，这就将使你对终端的渗透力更强，销售更稳固。, http://www.100md.com(赵郑)