同仁堂换帅求新
11月17日，北京同仁堂股份有限公司(下称同仁堂)宣布：原总经理毕界平将不再担任公司总经理职务，继任者是原来负责销售的副总经理高振坤。从匡桂申到毕界平，再到高振坤，一年之间，同仁堂的总经理已经换了三人。
2005年11月7日，时任同仁堂科技股份有限公司总经理的毕界平和时任同仁堂总经理的匡桂申进行职务对调，由毕界平出任同仁堂总经理；同时，高振坤在同仁堂的内部人事调整中，从同仁堂的总会计师提升为主管销售的公司副总经理。仅一年之后，同仁堂高管再度大调整，向市场释放出一些不同的信息。业内人士认为：同仁堂的此次人事更迭与其近年来的营销改革进展不利、2006年业绩又出现大幅下滑有关。此举是反映同仁堂开始加强管理和重视营销的一个信号。
据同仁堂人士称：毕界平将到同仁堂集团任总经理助理。而同仁堂之前的公告显示，毕界平任职到期时间应为2009年5月。毕界平之前曾任同仁堂科技总经理，表现颇为出色。同仁堂科技于2000年10月底在香港联交所创业板挂牌上市。2003年，同仁堂科技的销售收入为8.54亿元，回款8.54亿元，同仁堂科技公司股票也一直是香港创业板表现最好的股票之一。此次，同仁堂非常规的高层变更显然与其两周前的第三季报有关。
, 百拇医药
同仁堂的第三季度报显示：其第三季度实现销售收入仅5亿余元，同比下降4.1%，净利润为3842万元，同比下降近一半。在同仁堂给出的利润缩水原因中，“营销改革”成为关键。而现年43岁的高振坤，曾历任中国北京同仁堂集团公司经营分公司经理、北京同仁堂股份有限公司经营分公司经理、北京同仁堂股份有限公司副总经理、北京同仁堂药材有限责任公司总经理，“丰富的营销经验”也是其履历中的关键词。
作为百年老店，同仁堂的“营销底子薄弱”一直是其软肋，那么2006年到底是何种痼疾和新症一齐发作，使得一向谨慎的同仁堂接连更迭高管人员呢？
首当其冲的是2006年的“废除首席经销制”。之前同仁堂是依靠以产定销的模式运作市场，完全依靠各大区的代理进行销售。到了2004、2005年，同仁堂开始实施品种首席经销制度和营销顾问制度等。首席经销商制度是同仁堂对主力品种以下的30多个二线产品采取的营销制度。2004年底，已有13个品种实行了首席经销制，其中12个品种销售在当年创出历史最好水平，同比增长在20%以上。2006年，为了将产品的经营权重新收归公司所有，毕界平主导废止了首席经销制。但此举直接引起了相关经销商的反弹。强势的首席经销商的积极性消失，对同仁堂的销售和管理能力都形成挑战。
其次，现款现货的方式引发争议。2003年，同仁堂开始实施现款现货的购销模式，这当然可规避经销商欠款的风险，也被认为是“同仁堂”这张金字招牌的底气。但是经销商对此的抵触情绪显然比同仁堂最先预计的更强，持续时间更长，同仁堂在三季报中表示：“现款现货的销售政策遇到了较大的经营压力。”
此外，2006年推行的新营销政策还包括：进一步加快自营店的建设，加强自身终端网络；替换10%的不合格经销商，而选择有终端的经销商；将原来的区域经营分公司变革为以产品群为主的3个经营分公司，产品按照规模、处方药与非处方药等因素划分为3个产品群，公司另设一个公司负责协调3个公司的工作等。但总体而言，对同仁堂整体的销售盈利状况贡献不大，如要发挥作用，尚需加大力度。, 百拇医药(郭望)
2005年11月7日，时任同仁堂科技股份有限公司总经理的毕界平和时任同仁堂总经理的匡桂申进行职务对调，由毕界平出任同仁堂总经理；同时，高振坤在同仁堂的内部人事调整中，从同仁堂的总会计师提升为主管销售的公司副总经理。仅一年之后，同仁堂高管再度大调整，向市场释放出一些不同的信息。业内人士认为：同仁堂的此次人事更迭与其近年来的营销改革进展不利、2006年业绩又出现大幅下滑有关。此举是反映同仁堂开始加强管理和重视营销的一个信号。
据同仁堂人士称：毕界平将到同仁堂集团任总经理助理。而同仁堂之前的公告显示，毕界平任职到期时间应为2009年5月。毕界平之前曾任同仁堂科技总经理，表现颇为出色。同仁堂科技于2000年10月底在香港联交所创业板挂牌上市。2003年，同仁堂科技的销售收入为8.54亿元，回款8.54亿元，同仁堂科技公司股票也一直是香港创业板表现最好的股票之一。此次，同仁堂非常规的高层变更显然与其两周前的第三季报有关。
, 百拇医药
同仁堂的第三季度报显示：其第三季度实现销售收入仅5亿余元，同比下降4.1%，净利润为3842万元，同比下降近一半。在同仁堂给出的利润缩水原因中，“营销改革”成为关键。而现年43岁的高振坤，曾历任中国北京同仁堂集团公司经营分公司经理、北京同仁堂股份有限公司经营分公司经理、北京同仁堂股份有限公司副总经理、北京同仁堂药材有限责任公司总经理，“丰富的营销经验”也是其履历中的关键词。
作为百年老店，同仁堂的“营销底子薄弱”一直是其软肋，那么2006年到底是何种痼疾和新症一齐发作，使得一向谨慎的同仁堂接连更迭高管人员呢？
首当其冲的是2006年的“废除首席经销制”。之前同仁堂是依靠以产定销的模式运作市场，完全依靠各大区的代理进行销售。到了2004、2005年，同仁堂开始实施品种首席经销制度和营销顾问制度等。首席经销商制度是同仁堂对主力品种以下的30多个二线产品采取的营销制度。2004年底，已有13个品种实行了首席经销制，其中12个品种销售在当年创出历史最好水平，同比增长在20%以上。2006年，为了将产品的经营权重新收归公司所有，毕界平主导废止了首席经销制。但此举直接引起了相关经销商的反弹。强势的首席经销商的积极性消失，对同仁堂的销售和管理能力都形成挑战。
其次，现款现货的方式引发争议。2003年，同仁堂开始实施现款现货的购销模式，这当然可规避经销商欠款的风险，也被认为是“同仁堂”这张金字招牌的底气。但是经销商对此的抵触情绪显然比同仁堂最先预计的更强，持续时间更长，同仁堂在三季报中表示：“现款现货的销售政策遇到了较大的经营压力。”
此外，2006年推行的新营销政策还包括：进一步加快自营店的建设，加强自身终端网络；替换10%的不合格经销商，而选择有终端的经销商；将原来的区域经营分公司变革为以产品群为主的3个经营分公司，产品按照规模、处方药与非处方药等因素划分为3个产品群，公司另设一个公司负责协调3个公司的工作等。但总体而言，对同仁堂整体的销售盈利状况贡献不大，如要发挥作用，尚需加大力度。, 百拇医药(郭望)