2006’外企四大本土化策略
跨国药企在中国，从投石问路到增加投资，再到增加工厂，是一个由微控股发展到控股，再发展到绝对控股或独资的过程，也是由产业投资发展为研发投资的过程。生产中心、研发中心、管理运营中心，是跨国公司全球网络的三大基础，连核心的研发中心都在开“中国分店”，这又喻示着怎样的变革？
事实上，十几年来，跨国药企在中国都经历了从懵懂到清晰的历程，每个公司虽然策略、方法不尽相同，但都通过适应与调整，找到了最适合中国目前市场环境的发展道路。谁更“中国”，成为众多跨国药企在中国市场核心竞争力与持续生命力的一个重要体现。
前瞻力策略：进驻第三终端
西安杨森 诺华
第三终端在不经意中已成为企业不能忽视的市场领域，急于在中国的OTC市场一分高下的跨国企业自然不会轻易放过这块OTC沃土。对于第三终端的攻克，从另一个方面见证了跨国企业的本土化进程。
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事实上，就在国内药企对“第三终端”这一概念热烈讨论之时，一些跨国药企已悄然进入，其中以西安杨森的表现最为抢眼。一个在业内广为流传的案例是这样的：西安杨森的吗丁啉2004年销售额超过7亿元，但公司可以统计到的销售数据中，销往城市医院和药店的部分只有3亿多元。后经市场调查反馈的情况得知，其余无法统计的超过4亿元的销售额主要来自第三终端市场，占比60%～70%。面对如此大的比例，杨森对开拓这一市场的信心更加坚定。不止西安杨森，中美史克、上海强生、阿斯利康等都采取了各种策略，意图把产品尽快打入农村市场。
作为第三终端的重要组成部分，受到一系列政策支持的社区市场越来越被认为是新的利润增长点，并正成为跨国企业的“必争之地”。诺华等早就在社区市场下功夫的企业无疑已经尝到先发制人的甜头。早在2004 年，诺华就发起了“相约健康社区行——扶他林止痛世家”大型社区健康公益活动，活动陆续在北京、上海和广州等城市的部分主要社区举行。在社区政策日益明朗的当下，拜耳等企业也开始奋起直追，且声势浩大，社区糖尿病知识大奖赛、“拜耳糖尿病关怀计划”中的社区糖尿病小屋等活动都开展得相当红火。
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跨国企业最擅长的学术推广与培训活动也在第三终端开展得如鱼得水，为业务进展奠定了良好的基础。不难发现，由跨国企业赞助或发起的各种基层培训活动正呈星火燎原之势，这些针对农村或社区基层医生的培训活动在有力推进基层用药水平的同时，也让企业的品牌深入人心。
凭借自己最擅长的招式，切入最有中国特色的市场——第三终端，跨国企业的本土化策略似乎又攀登上了一个新台阶。不过，对于这片本土企业都叫苦不迭的“蓝海”，跨国企业是否能轻易玩转，还是一个疑问。
现实性策略：并购
拜耳 阿斯利康
作为迄今为止跨国巨头与国内药企之间最大的一笔并购案，拜耳在2006年末的壮举——以12.64亿元收购东盛科技止咳及感冒类西药OTC业务，不但使拜耳在中国的大众健康业务扩大一倍，并进入中国OTC市场前10之列，还引发了业内对于跨国药企在华“大并购时代是否到来”的猜测。
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尽管与跨国制药企业在全球动辄几十亿乃至上百亿美元的并购相比，此次交易金额并不大，但不少观察人士认为这是一个外资开始大举并购的信号。
在拜耳的大手笔并购发生不久后，阿斯利康的“OTC之战”也传来了新消息：改自建销售队伍为依靠零售商和经销商，重新回归经销商策略。两个事件都印证了这样一个事实，作为本土化战略的一部分，OTC渠道与网络的建立，一直是跨国企业的一块心病，越来越多的跨国巨头们企图选择一条捷径。
跨国企业愿意为本土企业“砸钱”的动机非常明确和直接，那就是后者已拥有的销售网络、渠道以及品牌影响力，尤其是在OTC领域。尽管产品和研发能力是跨国药企在全球选择并购对象时首要的考虑因素，但对这些希望在中国OTC市场有所作为的巨头来说，本土企业的终端网络却是他们最急切渴望得到的，原因很简单：OTC产品的推广需要有强大的终端网络支持，在当前没有时间和精力去亲手建立一个平台的情况下，收购、兼并那些OTC市场做得相对较好的本土企业，自然成为跨国药企的首选策略。
, 百拇医药
事实上，尽管跨国企业的并购需求非常强烈，但与国际市场相比，中国并购市场还相当不成熟，这使得这些野心家在行动上异常小心，可能的并购行为大都演变为“只打雷，不下雨”的试探，如诺华和赛诺菲都曾传出“正在寻找合适的收购对象”的消息。拜耳此举可谓是一个实质性的开始，但也仅仅是一个开始，能否产生预期回报依旧是个问号，而拜耳更有了几分“不是先驱，就是先烈”的意味。
值得注意的是，并购让跨国企业可能坐享本土渠道之利的同时，也将不可避免地带来整合问题，渠道与网络的管理也不会是一件易事。
革命性策略：独资
赛诺菲
当跨国药企在中国发展和积累到一定程度，独资单飞逐渐成为一种趋势。
2005年以来，上海强生、北京费森尤斯卡比、上海西门子医疗器械有限公司等企业纷纷由中外合资转变为外商独资。伴随着跨国药企正不断加大在华的投资力度，外资独资企业将逐渐成为主导。在这股独资浪潮中，曾经的模范伴侣杭州赛诺菲民生制药有限公司也正逐步回购民生药业的股份而成为法国独资企业。
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合资药企外方寻求独资的理由其实并不复杂，经营理念的差异和文化分歧往往是令双方分道扬镳的主要因素，而我国政策环境的放开更是很多外企纷纷选择自立门户的重要原因。外资进入之初，由于开放程度低，国内很多行业不允许独资，甚至对出资比例都有严格限制，合资成为外商进入中国市场的首选。一旦政策限制取消，“政治婚姻”的结束便成为必然。
尽管跨国药企的独资行为似乎颇有“过河拆桥”的嫌疑，但也映射出企业本土化的进展。因为合资模式在为这些跨国公司铺平道路后，已经成为了他们的绊脚石，独资成为最佳的经营模式，这些独资企业自认为能驾驭中国的游戏规则。
成熟化策略：研发风潮
诺和诺德 辉瑞
在中国建立研发中心似乎是跨国企业迟早要做的事情。近年来，越来越多的跨国药企在中国设立了研发中心。
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一般说来，跨国药企在中国投入有三个阶段：首先是进口或分装产品的市场销售阶段，也可以说是尝试性投入阶段；第二是在中国建立合资或独资工厂，并不断加大国内生产比重；第三阶段则是加强研发方面的投入。由于跨国制药巨头大规模进入中国的行动已经完成，现在开始逐渐从原来的注重产业投资向注重研发投入转变，步入第三阶段。
自从诺和诺德公司2002年成为“第一家在中国设立致力于生物技术研究的研究中心”的跨国制药公司以来，跨国药企在中国设立研发中心逐渐成为一股浪潮，包括阿斯利康、礼来、罗氏、葛兰素史克、辉瑞、诺华等在内的企业都相继在华设立了研发中心。据悉，这批跨国药企在华设立研发中心的总投资额已超过5亿美元，投资额从1000多万美元到1亿美元不等。
对跨国巨头而言，在中国建立研发中心无疑是个多赢的主意。事实上，全球性缩减医疗开支的相关政策与专利药近年专利保护期的大规模到期等原因，让国际药企巨头不得不加大新药研发并展开错位竞争，而把研发中心建在中国，不仅可以享受“物美价廉”的科研人才、某些领域雄厚的科研基础和丰富的疾病资源等优势，更重要的是，可以有效地降低研发费用。有数据表明，在中国进行临床试验费用要比在欧美国家低30%左右。而中国大量的患者样本，也会让临床试验中的样本采集非常便捷，并且统计数据完善，极大地加速了试验进程。因此总体算来，研发成本会大大降低。
医药行业的高附加值环节是药品研发和营销。跨国药企的资金正不断流向这一环节，走向研发本土化，这也同样意味着跨国企业的研发投资热潮将愈演愈烈。, http://www.100md.com(康义瑶)
事实上，十几年来，跨国药企在中国都经历了从懵懂到清晰的历程，每个公司虽然策略、方法不尽相同，但都通过适应与调整，找到了最适合中国目前市场环境的发展道路。谁更“中国”，成为众多跨国药企在中国市场核心竞争力与持续生命力的一个重要体现。
前瞻力策略：进驻第三终端
西安杨森 诺华
第三终端在不经意中已成为企业不能忽视的市场领域，急于在中国的OTC市场一分高下的跨国企业自然不会轻易放过这块OTC沃土。对于第三终端的攻克，从另一个方面见证了跨国企业的本土化进程。
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事实上，就在国内药企对“第三终端”这一概念热烈讨论之时，一些跨国药企已悄然进入，其中以西安杨森的表现最为抢眼。一个在业内广为流传的案例是这样的：西安杨森的吗丁啉2004年销售额超过7亿元，但公司可以统计到的销售数据中，销往城市医院和药店的部分只有3亿多元。后经市场调查反馈的情况得知，其余无法统计的超过4亿元的销售额主要来自第三终端市场，占比60%～70%。面对如此大的比例，杨森对开拓这一市场的信心更加坚定。不止西安杨森，中美史克、上海强生、阿斯利康等都采取了各种策略，意图把产品尽快打入农村市场。
作为第三终端的重要组成部分，受到一系列政策支持的社区市场越来越被认为是新的利润增长点，并正成为跨国企业的“必争之地”。诺华等早就在社区市场下功夫的企业无疑已经尝到先发制人的甜头。早在2004 年，诺华就发起了“相约健康社区行——扶他林止痛世家”大型社区健康公益活动，活动陆续在北京、上海和广州等城市的部分主要社区举行。在社区政策日益明朗的当下，拜耳等企业也开始奋起直追，且声势浩大，社区糖尿病知识大奖赛、“拜耳糖尿病关怀计划”中的社区糖尿病小屋等活动都开展得相当红火。
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跨国企业最擅长的学术推广与培训活动也在第三终端开展得如鱼得水，为业务进展奠定了良好的基础。不难发现，由跨国企业赞助或发起的各种基层培训活动正呈星火燎原之势，这些针对农村或社区基层医生的培训活动在有力推进基层用药水平的同时，也让企业的品牌深入人心。
凭借自己最擅长的招式，切入最有中国特色的市场——第三终端，跨国企业的本土化策略似乎又攀登上了一个新台阶。不过，对于这片本土企业都叫苦不迭的“蓝海”，跨国企业是否能轻易玩转，还是一个疑问。
现实性策略：并购
拜耳 阿斯利康
作为迄今为止跨国巨头与国内药企之间最大的一笔并购案，拜耳在2006年末的壮举——以12.64亿元收购东盛科技止咳及感冒类西药OTC业务，不但使拜耳在中国的大众健康业务扩大一倍，并进入中国OTC市场前10之列，还引发了业内对于跨国药企在华“大并购时代是否到来”的猜测。
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尽管与跨国制药企业在全球动辄几十亿乃至上百亿美元的并购相比，此次交易金额并不大，但不少观察人士认为这是一个外资开始大举并购的信号。
在拜耳的大手笔并购发生不久后，阿斯利康的“OTC之战”也传来了新消息：改自建销售队伍为依靠零售商和经销商，重新回归经销商策略。两个事件都印证了这样一个事实，作为本土化战略的一部分，OTC渠道与网络的建立，一直是跨国企业的一块心病，越来越多的跨国巨头们企图选择一条捷径。
跨国企业愿意为本土企业“砸钱”的动机非常明确和直接，那就是后者已拥有的销售网络、渠道以及品牌影响力，尤其是在OTC领域。尽管产品和研发能力是跨国药企在全球选择并购对象时首要的考虑因素，但对这些希望在中国OTC市场有所作为的巨头来说，本土企业的终端网络却是他们最急切渴望得到的，原因很简单：OTC产品的推广需要有强大的终端网络支持，在当前没有时间和精力去亲手建立一个平台的情况下，收购、兼并那些OTC市场做得相对较好的本土企业，自然成为跨国药企的首选策略。
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事实上，尽管跨国企业的并购需求非常强烈，但与国际市场相比，中国并购市场还相当不成熟，这使得这些野心家在行动上异常小心，可能的并购行为大都演变为“只打雷，不下雨”的试探，如诺华和赛诺菲都曾传出“正在寻找合适的收购对象”的消息。拜耳此举可谓是一个实质性的开始，但也仅仅是一个开始，能否产生预期回报依旧是个问号，而拜耳更有了几分“不是先驱，就是先烈”的意味。
值得注意的是，并购让跨国企业可能坐享本土渠道之利的同时，也将不可避免地带来整合问题，渠道与网络的管理也不会是一件易事。
革命性策略：独资
赛诺菲
当跨国药企在中国发展和积累到一定程度，独资单飞逐渐成为一种趋势。
2005年以来，上海强生、北京费森尤斯卡比、上海西门子医疗器械有限公司等企业纷纷由中外合资转变为外商独资。伴随着跨国药企正不断加大在华的投资力度，外资独资企业将逐渐成为主导。在这股独资浪潮中，曾经的模范伴侣杭州赛诺菲民生制药有限公司也正逐步回购民生药业的股份而成为法国独资企业。
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合资药企外方寻求独资的理由其实并不复杂，经营理念的差异和文化分歧往往是令双方分道扬镳的主要因素，而我国政策环境的放开更是很多外企纷纷选择自立门户的重要原因。外资进入之初，由于开放程度低，国内很多行业不允许独资，甚至对出资比例都有严格限制，合资成为外商进入中国市场的首选。一旦政策限制取消，“政治婚姻”的结束便成为必然。
尽管跨国药企的独资行为似乎颇有“过河拆桥”的嫌疑，但也映射出企业本土化的进展。因为合资模式在为这些跨国公司铺平道路后，已经成为了他们的绊脚石，独资成为最佳的经营模式，这些独资企业自认为能驾驭中国的游戏规则。
成熟化策略：研发风潮
诺和诺德 辉瑞
在中国建立研发中心似乎是跨国企业迟早要做的事情。近年来，越来越多的跨国药企在中国设立了研发中心。
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一般说来，跨国药企在中国投入有三个阶段：首先是进口或分装产品的市场销售阶段，也可以说是尝试性投入阶段；第二是在中国建立合资或独资工厂，并不断加大国内生产比重；第三阶段则是加强研发方面的投入。由于跨国制药巨头大规模进入中国的行动已经完成，现在开始逐渐从原来的注重产业投资向注重研发投入转变，步入第三阶段。
自从诺和诺德公司2002年成为“第一家在中国设立致力于生物技术研究的研究中心”的跨国制药公司以来，跨国药企在中国设立研发中心逐渐成为一股浪潮，包括阿斯利康、礼来、罗氏、葛兰素史克、辉瑞、诺华等在内的企业都相继在华设立了研发中心。据悉，这批跨国药企在华设立研发中心的总投资额已超过5亿美元，投资额从1000多万美元到1亿美元不等。
对跨国巨头而言，在中国建立研发中心无疑是个多赢的主意。事实上，全球性缩减医疗开支的相关政策与专利药近年专利保护期的大规模到期等原因，让国际药企巨头不得不加大新药研发并展开错位竞争，而把研发中心建在中国，不仅可以享受“物美价廉”的科研人才、某些领域雄厚的科研基础和丰富的疾病资源等优势，更重要的是，可以有效地降低研发费用。有数据表明，在中国进行临床试验费用要比在欧美国家低30%左右。而中国大量的患者样本，也会让临床试验中的样本采集非常便捷，并且统计数据完善，极大地加速了试验进程。因此总体算来，研发成本会大大降低。
医药行业的高附加值环节是药品研发和营销。跨国药企的资金正不断流向这一环节，走向研发本土化，这也同样意味着跨国企业的研发投资热潮将愈演愈烈。, http://www.100md.com(康义瑶)