供应链竞争， 医药营销关键词
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随着社区医药市场的放大，在目前我国医药不分的现实状况下，相当部分的大医院患者、社区药店顾客，都有可能流向社区医疗机构。这时候，双跨产品生产企业既面临巨大的机遇，也将面临调整市场营销模式和体系，以适应市场变化的压力。
供应链竞争将出现两极分化
2007年，中国医药市场一个最为明显的变化就是：一个企业(产品)与另一个企业(产品)的竞争，将越来越集中地表现为不同供应链之间的竞争(如图所示)。简言之，“低价(价格导向)—低/高效供应链”与“高价(品牌导向)—低/高效供应链”将成为医药市场竞争的基本格局。其中，以平价药房、快批公司作为流通链链主的“低价—高效供应链”与品牌企业及产品(包括外企)作为链主的“高价—高效供应链”，促成了基本格局的两极分化。
2006年，杭州民生的工商联盟、浙江康恩贝的“厂商价值一体化”、山东鲁抗的“有价值供应链”等分销体系，以及以外企作为医院市场链主的供应链，将在2007年全面演绎为“高价(品牌)—高效供应链”，并将通过品牌营销在市场上发挥其竞争优势和营销功效。北京丰科城、湖北九州通、广州英达尔、徐州淮海医药、浙江邦达、河北东盛英华等商业快批或物流配送企业，以及湖南老百姓、江西开心人、广州采芝林等平价药房为链主的“低价—高效供应链”，将以渠道拦截、价格战等营销工具，进一步主导这些年来渐次形成的普药市场及第三终端市场。
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中小企业的营销竞争有可能转向供应链内部
今年，处于“低价—高效供应链”体系中的工业企业，渠道拦截、价格战仍然会是其主要营销手段。一些在前几年通过“低价—高效供应链”做到了一定规模的工商企业，如四川蜀中、广西博科、徐州淮海医药、湖北九州通等，将探索通过非价格手段(产品、技术、公关、促销、通路传播、培训、公益等营销组合)提升企业(产品价格)竞争的层次和水平。其中四川蜀中、徐州淮海的表现尤其值得关注。而大量处于“低价—低效供应链”体系中的中小企业，由于规模、资金等因素的制约，将主要依靠买断代理、低价抛售等原有销售模式展开竞争。除非进行营销模式的创新，如销售体制多样化、企业总部直接面对商业企业、与商业企业结成代理联盟或营销联盟，甚至联合进行区域品牌营销，才有可能扭转不利局面。事实上，强势零售终端(如PTO、海王星辰、老百姓等)主动发起的OEM联盟运动，已经给我国占90%以上的中小型医药企业提供了绝处逢生的机会。因此，在2007年，我国中小制药企业面向外部市场的营销竞争将会转向供应链内部，并进行纵向或横向联盟的选择性营销。在某种意义上说，这种供应链内部的选择性营销，将决定中小企业的命运和“高价—高效供应链”能够走多远，同时促使“低价—低效供应链”的转型。
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少数有一定实力(产品、技术、生产等有一定特异性)和战略思路的中小企业，将会通过在区域市场上打造工商联合品牌的营销策略，加大探索的力度和步伐。成都药业、昌平药材、扬州大德生快批等，值得关注。
今年，处于“高价—高效供应链”体系中的工商企业，塑造品牌和加强品牌影响力仍将是其营销导向。比如杭州民生“空中广告+地面活动”的整合营销传播方式，公益性将进一步加强，并将试图以维生素市场的品类先锋形象主导行业方向。然而，其建立在营销职能和方法基础上的营销联盟中，同盟者是否能借助杭州民生品牌的力量塑造和提升自身的品牌形象，扩展销售网络？也许在2007年将得到答案。类似杭州民生这样的一些品牌企业，如果能解决好全国性品牌转化或更多区域品牌的强化问题，重视通路营销和通路品牌，其产品市场还有巨大的上升潜力。但也有一些品牌企业，可能会通过一些价位适中的产品，通过削减广告宣传费用、降低价格的手段，进入“低价—高效供应链”体系，在通路营销上加大投入，在销量提升上也可期待。在过去的一年里，采取过这种方式的企业有甘肃独一味、武汉健民、浙江康恩贝、山东东阿阿胶等。2007年，这些企业当有更佳的表现。
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社区医药市场将成“双跨”产品最大的“蓝海”
今年的医药市场营销除了将呈现上述的基本格局外，社区医药市场快速扩展，对医药企业的营销战略和模式提出了新的挑战。
以生产处方药产品为主的药企或供应商，社区医药市场的放大既是机遇也是压力。具体而言，能够进入全国社区医疗机构用药目录的产品或者定点生产企业，社区医药市场很有可能是其新的销售增长点。而不能进入者，甚至可能威胁到其原有的市场基础。可以断言的是，未雨绸缪者，或公关社区目录有术者，将凭借国家强化社区医疗服务的政策东风，拓展出一片全新的市场。与此相反，如果没有意识到这一政策先机者，无论是大药厂还是品牌企业、产品，都将追悔莫及。
一些“双跨”产品(既是OTC又是处方药)的生产企业，更要密切关注社区医疗机构与社区药店的竞合走向。社区药店往往是城市连锁企业的直营店或加盟店。在先前社区医疗机构未被政策导向激活时，社区医药市场主要以OTC销售为主，社区药店的零售价在平价药房价格战的主导下，往往均低于社区医疗机构。因此，一些慢性病、老年病、季节性疾病患者不是去大医院，就是进社区药店。而社区医疗机构充其量是一些地段医院、私人诊所等，它们受到综合性大医院、专科医院的打压，基本上没有市场影响力。由于在价格上没有优势，医疗技术和影响力方面又不如综合性医院，因此，“两头不沾”，就诊患者很少。但是现在不同了，各地政府主张社区医疗机构实现“零利润”、“零差价”，这就使它的价格很有可能低于社区药店甚至平价药房。同时，整个卫生资源倾向社区医疗机构，使它很可能在某些方面取得大医院没有的优势(如首诊制、预防医疗等)。这样一来，消费决定需求，需求决定供应，供应商的关注重点自然就会转向社区医疗机构。在目前我国医药不分的现实状况下，相当部分的大医院患者、社区药店顾客，都有可能流向社区医疗机构。这时候，双跨产品生产企业将面临调整市场营销模式和体系，以适应市场变化的压力。
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第三终端的崛起，使得不少企业开始对原有营销战略、模式进行调整，如成立第三终端部、借力渠道与商业快批一起进行“渠道拦截”、重视配送的自然涵盖力、进行销售组织的转型等等。现在，面对不断兴起的社区医药市场，医药生产企业或供应商是否也需要进行这种调整呢？答案自然是肯定的。
如何调整？笔者认为，目前，药企的营销总部首先要仔细调研和评估社区医药市场对整个市场份额的影响，要根据市场需要进行组织、人事的结构调整，如设立社区用药目录公关事务部等。视产品结构状况，甚至可考虑在OTC与处方药销售队伍之外，设立专门的社区医药销售部门，以便及时应对和处理在各地招标、配送、销售上的新情况、新问题。在营销模式上，针对社区医疗机构急需强化医师职业技能培训、吸引和稳定就医患者的特点，可以在营销组合、传播等多方面提供形式多样的服务来进行调整。
区域营销和品牌营销将进一步受重视
按照行政区域设置办事处、分公司或代理层级这种组织架构，将在跨区域快批(物流)公司的快速崛起中被逐步打破。同时，强势销售终端的崛起，也将促使医药工业企业加强对大客户的管理。今年，在医药工业企业的市场营销组织上，一方面会因为重视区域品牌营销而越来越注重区域的差异性，扩大区域管理的权限，如允许制订区域营销计划等；另一方面，营销总部又会加强甚至直接管理大客户及关键客户，使企业营销政策与这些客户能够直接对接。
《反商业贿赂法》的出台将会使一些企业出于转移法律风险的考虑，缩编自有队伍，转而寻求更大范围的个人或机构代理产品的市场推广。这样，医药代理只做销售不做品牌的市场行为将进一步凸现。因此，一些有远见和实力的企业，今年将试图在营销企划方面充分整合代理商和企业营销的现有资源，使得销售和品牌逐步趋向一体化。, http://www.100md.com(代航)