快配:批发企业的竞争利器
【编者按】
当第三终端在2006医药“星光大道”上刻下耀眼的姓名，有关第三终端的焦点话题注定为全行业高度关注。2007年，“非常‘道’”栏目正式亮相，我们将不定期请来业界专业人士坐镇，就这个市场研究范围内的焦点话题展开系列热评和探讨。
本栏目首先邀请在医药物流管理方面有较为丰富的理论和实战经验的张凌辉先生，这位来自南京和瑞管理咨询有限公司的高级咨询师，将连续5期就医药快配话题发表其独到见解。
有数据显示，我国医药批发企业前10名的销售总额已超过国内医药批发市场的30%，但医药批发环节的平均利润率只有0.66%，这既说明我国医药流通市场集中化的趋势逐年加强，竞争也越来越激烈，同时显示出医药批发环节继续朝着微利化发展的方向。可以预见的是，在政策趋严和市场竞争白热化之间挣扎的广大中小型医药批发企业，日子将不太好过。
仔细分析我国的药品流通环节，就可以发现医药企业的赢利点无非在于药品生产、批量采购、终端销售和物流配送四大环节之中。对于广大批发企业而言，最直接的利润源泉就是尽量扩大销售，只有销售扩大，才有更大的现金流、更高的利润额，并争取到更多的厂家返利。在这一大背景下，快配销售模式应运而生。
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竞争手段
笔者估算，年销售额在4亿元以上的医药批发企业普遍拥有一定规模的车队和仓库，可为客户提供较为完善的药品配送服务，其业务范围基本可以覆盖一个省。
在以往快批销售模式下，客户通过电话向医药公司呼叫中心订货，开票员通过信息系统下销售订单，财务中心完成结算后，仓库根据出库单拣货，经过复核、装箱、装车等环节，发车配送阶段，往往要到第二天。而药品送至客户手中，也已是第二天甚至第三天的事了。对于距离企业超过150公里的终端客户而言，在一周时间里大约只能得到2次配送服务。正是因为快批模式无法完全满足中、远距离客户的要求(尤其是中小客户多频次、小批量的订货)，在此前提下，企业的销售往往只占客户采购量的1/3，这不但意味着企业流失了大量的现实销售，而且该客户还养活了2～3家本企业在该地区的竞争对手。
快配模式主要以第三终端小型客户的需求为标准，以150公里为半径建立药品配送网络，对客户提供快速的配送服务。不但能满足各类终端客户的送货需求，有效挖掘客户需求，同时起到终端拦截作用，使竞争对手在同一市场无缝可入。
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以江苏为例，如果某医药快批企业位于苏北盐城，那么对位于苏州、无锡、常州、南通等苏南地区的客户最多提供一周2次的配送服务(3天1个班次)。如果该企业建立药品快配物流网络，至少可以对苏南地区客户提供一周3次配送服务。如果该企业愿意投入适当的资源和资金，只要当地市场开发得足够成熟，甚至能够为客户提供每天一送服务。
从快批到快配的飞跃，意味着企业对客户的销售深度从30%提高到50%以上，不但可以获得更多的现金流和利润，也有效降低了竞争对手的现金流入。可以说，在目前态势下，快配将是我国医药批发企业必须掌握的竞争手段。
转型条件
可能有不少医药企业会关心以下问题：既然快配有如此优势，是否所有的医药批发企业都要向快配转型呢？从事快配业务要具备哪些条件？
笔者认为，对广大医药批发企业而言，是否需向快配转型，要根据企业的定位和发展规划来决定。按照笔者经验，快配是医药企业物流网络走向成熟的标志，但是差异化经营也是赢得市场竞争的重要手段。
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依然以江苏为例。江苏地区的医药快批市场大约有80多亿元的市场空间，如果每一家药品批发企业都将快配作为主要竞争手段，那么，“多、小、散、乱”的局面将难以打破。但是，有的企业采取差异化经营策略，主要从事药品的调拨销售，一年下来也有可观收益。可见，是否以快配销售为主，要根据企业的实际状况进行选择。此外，企业从事快配业务必须满足多方面条件，否则可能劳而无功。
第一，医药企业从事快配业务必须有一定量的销售规模。为确保快配网络的建立和运营，企业的物流成本会有所增加，因此，企业的年销售规模如果能超过5个亿，可以考虑在150公里之外建立配送节点。年销售额在4亿元以下的医药企业，建立快配网络需要担负较大的风险和投入。
第二，增加快配业务比重，意味着企业将与更多的基层医疗点和终端客户发生销售往来，企业尤其要注重资金的回笼。这类小客户虽然单笔订货金额小，但是对送货服务的要求却很高，资金回款工作量很大，还需要防止呆、坏帐的出现，对批发公司的收款员提出了更高要求。
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第三，快配销售是企业对客户提供的更高标准的服务，需要企业与客户之间建立良好的客情关系。企业要注重对中小客户的感情投入，较好的客情关系不但有助于企业销售量的增加，也有助于减轻配送服务压力。
第四，由于快配业务客户以第三终端中小客户为主，药品以普药为主，配送总距离较远，在一定规模内物流成本增长会比较明显，企业的物流管理必须达到更高水平。如何进行物流管理，以便在提高服务的同时有效控制物流成本，关系企业生死。
总之，目前医药市场竞争的两大利器，一个是价格，另一个就是服务，在药品降价成为趋势的前提下，提高物流服务是企业赢得市场的必然选择。在此前提下，构建药品快配网络，成为不少医药批发企业物流工作的重心。
下期，将就医药快配网络的构建做具体阐述。, 百拇医药
当第三终端在2006医药“星光大道”上刻下耀眼的姓名，有关第三终端的焦点话题注定为全行业高度关注。2007年，“非常‘道’”栏目正式亮相，我们将不定期请来业界专业人士坐镇，就这个市场研究范围内的焦点话题展开系列热评和探讨。
本栏目首先邀请在医药物流管理方面有较为丰富的理论和实战经验的张凌辉先生，这位来自南京和瑞管理咨询有限公司的高级咨询师，将连续5期就医药快配话题发表其独到见解。
有数据显示，我国医药批发企业前10名的销售总额已超过国内医药批发市场的30%，但医药批发环节的平均利润率只有0.66%，这既说明我国医药流通市场集中化的趋势逐年加强，竞争也越来越激烈，同时显示出医药批发环节继续朝着微利化发展的方向。可以预见的是，在政策趋严和市场竞争白热化之间挣扎的广大中小型医药批发企业，日子将不太好过。
仔细分析我国的药品流通环节，就可以发现医药企业的赢利点无非在于药品生产、批量采购、终端销售和物流配送四大环节之中。对于广大批发企业而言，最直接的利润源泉就是尽量扩大销售，只有销售扩大，才有更大的现金流、更高的利润额，并争取到更多的厂家返利。在这一大背景下，快配销售模式应运而生。
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竞争手段
笔者估算，年销售额在4亿元以上的医药批发企业普遍拥有一定规模的车队和仓库，可为客户提供较为完善的药品配送服务，其业务范围基本可以覆盖一个省。
在以往快批销售模式下，客户通过电话向医药公司呼叫中心订货，开票员通过信息系统下销售订单，财务中心完成结算后，仓库根据出库单拣货，经过复核、装箱、装车等环节，发车配送阶段，往往要到第二天。而药品送至客户手中，也已是第二天甚至第三天的事了。对于距离企业超过150公里的终端客户而言，在一周时间里大约只能得到2次配送服务。正是因为快批模式无法完全满足中、远距离客户的要求(尤其是中小客户多频次、小批量的订货)，在此前提下，企业的销售往往只占客户采购量的1/3，这不但意味着企业流失了大量的现实销售，而且该客户还养活了2～3家本企业在该地区的竞争对手。
快配模式主要以第三终端小型客户的需求为标准，以150公里为半径建立药品配送网络，对客户提供快速的配送服务。不但能满足各类终端客户的送货需求，有效挖掘客户需求，同时起到终端拦截作用，使竞争对手在同一市场无缝可入。
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以江苏为例，如果某医药快批企业位于苏北盐城，那么对位于苏州、无锡、常州、南通等苏南地区的客户最多提供一周2次的配送服务(3天1个班次)。如果该企业建立药品快配物流网络，至少可以对苏南地区客户提供一周3次配送服务。如果该企业愿意投入适当的资源和资金，只要当地市场开发得足够成熟，甚至能够为客户提供每天一送服务。
从快批到快配的飞跃，意味着企业对客户的销售深度从30%提高到50%以上，不但可以获得更多的现金流和利润，也有效降低了竞争对手的现金流入。可以说，在目前态势下，快配将是我国医药批发企业必须掌握的竞争手段。
转型条件
可能有不少医药企业会关心以下问题：既然快配有如此优势，是否所有的医药批发企业都要向快配转型呢？从事快配业务要具备哪些条件？
笔者认为，对广大医药批发企业而言，是否需向快配转型，要根据企业的定位和发展规划来决定。按照笔者经验，快配是医药企业物流网络走向成熟的标志，但是差异化经营也是赢得市场竞争的重要手段。
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依然以江苏为例。江苏地区的医药快批市场大约有80多亿元的市场空间，如果每一家药品批发企业都将快配作为主要竞争手段，那么，“多、小、散、乱”的局面将难以打破。但是，有的企业采取差异化经营策略，主要从事药品的调拨销售，一年下来也有可观收益。可见，是否以快配销售为主，要根据企业的实际状况进行选择。此外，企业从事快配业务必须满足多方面条件，否则可能劳而无功。
第一，医药企业从事快配业务必须有一定量的销售规模。为确保快配网络的建立和运营，企业的物流成本会有所增加，因此，企业的年销售规模如果能超过5个亿，可以考虑在150公里之外建立配送节点。年销售额在4亿元以下的医药企业，建立快配网络需要担负较大的风险和投入。
第二，增加快配业务比重，意味着企业将与更多的基层医疗点和终端客户发生销售往来，企业尤其要注重资金的回笼。这类小客户虽然单笔订货金额小，但是对送货服务的要求却很高，资金回款工作量很大，还需要防止呆、坏帐的出现，对批发公司的收款员提出了更高要求。
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第三，快配销售是企业对客户提供的更高标准的服务，需要企业与客户之间建立良好的客情关系。企业要注重对中小客户的感情投入，较好的客情关系不但有助于企业销售量的增加，也有助于减轻配送服务压力。
第四，由于快配业务客户以第三终端中小客户为主，药品以普药为主，配送总距离较远，在一定规模内物流成本增长会比较明显，企业的物流管理必须达到更高水平。如何进行物流管理，以便在提高服务的同时有效控制物流成本，关系企业生死。
总之，目前医药市场竞争的两大利器，一个是价格，另一个就是服务，在药品降价成为趋势的前提下，提高物流服务是企业赢得市场的必然选择。在此前提下，构建药品快配网络，成为不少医药批发企业物流工作的重心。
下期，将就医药快配网络的构建做具体阐述。, 百拇医药