融入3M事业部的老总
15年前，他进入3M只是希望能够出国深造，或者赚点钱自己做老板。而15年后，坐在3M中国总部，他已经是3M中国医疗产品事业部的总经理。
吴亮进入3M广州办事处的时候是公司在当地的第二名医疗产品事业部员工。刚从上海交通大学毕业的他，对未来充满了不确定性——“我当时希望能够出国深造，或者赚点钱自己做老板。”3M吸引他的原因无非是提高英语口语的环境，为出国打基础，或者积攒一些人脉，为以后自己创业提供方便。
15年后，他坐在3M中国总部——上海虹桥万都中心41楼的办公室里，豪不忌讳地谈论当年他简单而真实的想法。当年的吴亮和大多数人一样，在成片的小房子里抬头怎么看也只是一小块天地，而现在的他，作为3M中国医疗产品事业部总经理，看到的天空自然更加宽广。在3M的15年造就了他的今天，而他今天的努力也将对3M的明天产生影响——一种特殊的作用力将两者牢牢粘合在一起。
被3M的理念征服
, http://www.100md.com
医疗设备销售代表，这个岗位与一个生物医学工程专业的毕业生可以说是风马牛不相及。在1991年，医院没有“谢绝医药代表”的告示，上到主任医师，下到护士都是十分欢迎医药代表的。“我很振奋的是，当我有机会与一些国内顶级的医学专家一起交谈时，这些德高望重的专家们会很认真地听我这个小年轻人介绍的内容。这些公司培训我们的最新国际医学治疗知识和产品技术是他们陌生而又期望的。”吴亮的眼睛在镜片后闪动着兴奋。
也正是在与这些专家接触的过程中，吴亮开始反过来看自己供职的这家公司——公司提供给客户看得见的是产品，看不见的却是技术，他在完成产品销售的同时也许不经意地已经把一种全新的治疗手法引入到了国内的临床运用中。
吴亮还记得上世纪90年代初，3M公司计划在国内销售医院灭菌监测系列产品,这个系列产品在海外已经普遍使用。但是当时国内医院的消毒供应室普遍使用简单的消毒灭菌设备，灭菌监测手段与国际先进水平有很大的差距。于是吴亮和他的同事积极与医院各个部门沟通，将海外的成熟方案以及实践模式展示给决策者和使用者们，供他们参考研究，3M还全面参与国家规范的修订和教育工作。经过多年的不懈努力，现在国内医院的消毒灭菌水平取得长足进步，3M的业务也同步增长。
, 百拇医药
跨国公司在过去的近20年时间内对国内的影响，不可忽视的是将国际先进标准引入国内。吴亮恰好也成为这千军万马中的一员。3M创意改变生活，在完成产品销售时更注重客户的技术含量，提供产品以外的服务。不知不觉，他与公司的基本理念有了更多的共鸣与认同。
没有时间考虑跳槽
外企工作经历、长期深耕华南医药市场、优良的业绩，这些都是引起猎头们兴趣的特质，而且当年创业的条件——人脉与资金都齐备了，在此情况下，换一份工作的念头有没有在吴亮的脑子里出现过呢？
吴亮之所以留在3M长达15年，第一个原因是他非常认同3M的价值观，如果对一个公司的价值观不认同的话，工作是很难受的。据吴亮介绍，在公司有许多人都是工作了十年、八年以上的，连他们合作的经销商也是十多年的老朋友。
“在3M十几年挑战太多了，时间好像都不够用，哪还有时间去想这个问题。”吴亮的所谓挑战来自两个方面：一是3M引入国内的医疗产品速度非常之快，二是吴亮的职位不断地改变，逐渐从业务型转为管理型。
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医疗产品事业部在3M全球举足轻重，年销售超过40亿美元，是其第二大事业部，其产品从个人护理到医院设备就有上万种，目前生产在售的也多达数千种。3M要把这些产品不断地引入国内，作为销售代表的吴亮往往是刚刚推广一个产品还来不及喘气，新产品又上市了。
每两到三年吴亮的职位就往上进一步，1999年他任3M医院产品业务部的经理，再往上就是事业部总经理。当时，包括医疗产品事业部在内的几个事业部都由老外坐阵，可以说吴亮已经“顶到天花板”了。但3M在当时已经开始了管理层本土化的新历程，于是出现了非常戏剧性的一幕。
吴亮从广州到上海接受培训，课间休息时，一脸焦急的事业部总经理一把拉住他说有事情要和他商量，巡了一圈发现没有一个空的办公室，总经理情急之下把他拉进了一间储藏室。“我想坏了，老板该不会是要把我炒了吧？”尽管自己没觉得有什么工作错误，不过老板的神色让吴亮也紧张起来。“你愿意把办公室搬到上海，接替我的职位吗？”就这样，在储藏室的会面让吴亮有了更高更宽广的天空。吴亮不太喜欢用管理这个词，他更青睐用领导力，而且是团队每个人的领导力。在他看来，管理与领导的差别在于前者告诉别人怎么做，而后者告诉别人目标并给予授权,让他们自发完成。
, 百拇医药
创造有中国特色的产品
去年12月，3M宣布在上海投资第七、第八两个生产基地，其中第七生产基地为3M在国内的第一个医疗产品生产基地，总投资3.2亿元人民币。
“我们的生产基地是一个配套的工程，除了生产现有的产品以外，关键是要为开发适合中国市场的产品做准备。”从最初的海外产品引入，吴亮认为未来3M将会成为一个创新和产业化迅速转化的中心，开发适合中国医疗市场的产品。年初，3M已经在华建立了全球第四大研发中心。
《基业长青》的作者柯林斯曾经说过：“如果用生命作赌注，赌我们研究的哪一家公司在50年至100年继续成功和适应，我们会把堵注下在3M上。”吴亮希望中国医疗产品事业部更加充分地发挥3M的创新精神，尤其是搭建更多的核心技术平台和充分发挥产品创新来为柯林斯赢得这场赌局推上一把力。
现在最让吴亮费心费力的事情不是业务增长目标，因为通过充分发挥团队成员的领导力使得他的团队能积极地发展业务，而把他从管理中“解放”了出来。
吴亮领导的医疗产品事业部正在开发“健康信息系统”，他们非常想把这个系统介绍给国内医药行业的管理者。在国外，这个系统是为医疗改革提供基础数据的工具。美国政府就是用这套系统来分析医疗费用以及制定医疗支付标准的。, http://www.100md.com(驻沪记者 张莉)
吴亮进入3M广州办事处的时候是公司在当地的第二名医疗产品事业部员工。刚从上海交通大学毕业的他，对未来充满了不确定性——“我当时希望能够出国深造，或者赚点钱自己做老板。”3M吸引他的原因无非是提高英语口语的环境，为出国打基础，或者积攒一些人脉，为以后自己创业提供方便。
15年后，他坐在3M中国总部——上海虹桥万都中心41楼的办公室里，豪不忌讳地谈论当年他简单而真实的想法。当年的吴亮和大多数人一样，在成片的小房子里抬头怎么看也只是一小块天地，而现在的他，作为3M中国医疗产品事业部总经理，看到的天空自然更加宽广。在3M的15年造就了他的今天，而他今天的努力也将对3M的明天产生影响——一种特殊的作用力将两者牢牢粘合在一起。
被3M的理念征服
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医疗设备销售代表，这个岗位与一个生物医学工程专业的毕业生可以说是风马牛不相及。在1991年，医院没有“谢绝医药代表”的告示，上到主任医师，下到护士都是十分欢迎医药代表的。“我很振奋的是，当我有机会与一些国内顶级的医学专家一起交谈时，这些德高望重的专家们会很认真地听我这个小年轻人介绍的内容。这些公司培训我们的最新国际医学治疗知识和产品技术是他们陌生而又期望的。”吴亮的眼睛在镜片后闪动着兴奋。
也正是在与这些专家接触的过程中，吴亮开始反过来看自己供职的这家公司——公司提供给客户看得见的是产品，看不见的却是技术，他在完成产品销售的同时也许不经意地已经把一种全新的治疗手法引入到了国内的临床运用中。
吴亮还记得上世纪90年代初，3M公司计划在国内销售医院灭菌监测系列产品,这个系列产品在海外已经普遍使用。但是当时国内医院的消毒供应室普遍使用简单的消毒灭菌设备，灭菌监测手段与国际先进水平有很大的差距。于是吴亮和他的同事积极与医院各个部门沟通，将海外的成熟方案以及实践模式展示给决策者和使用者们，供他们参考研究，3M还全面参与国家规范的修订和教育工作。经过多年的不懈努力，现在国内医院的消毒灭菌水平取得长足进步，3M的业务也同步增长。
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跨国公司在过去的近20年时间内对国内的影响，不可忽视的是将国际先进标准引入国内。吴亮恰好也成为这千军万马中的一员。3M创意改变生活，在完成产品销售时更注重客户的技术含量，提供产品以外的服务。不知不觉，他与公司的基本理念有了更多的共鸣与认同。
没有时间考虑跳槽
外企工作经历、长期深耕华南医药市场、优良的业绩，这些都是引起猎头们兴趣的特质，而且当年创业的条件——人脉与资金都齐备了，在此情况下，换一份工作的念头有没有在吴亮的脑子里出现过呢？
吴亮之所以留在3M长达15年，第一个原因是他非常认同3M的价值观，如果对一个公司的价值观不认同的话，工作是很难受的。据吴亮介绍，在公司有许多人都是工作了十年、八年以上的，连他们合作的经销商也是十多年的老朋友。
“在3M十几年挑战太多了，时间好像都不够用，哪还有时间去想这个问题。”吴亮的所谓挑战来自两个方面：一是3M引入国内的医疗产品速度非常之快，二是吴亮的职位不断地改变，逐渐从业务型转为管理型。
, http://www.100md.com
医疗产品事业部在3M全球举足轻重，年销售超过40亿美元，是其第二大事业部，其产品从个人护理到医院设备就有上万种，目前生产在售的也多达数千种。3M要把这些产品不断地引入国内，作为销售代表的吴亮往往是刚刚推广一个产品还来不及喘气，新产品又上市了。
每两到三年吴亮的职位就往上进一步，1999年他任3M医院产品业务部的经理，再往上就是事业部总经理。当时，包括医疗产品事业部在内的几个事业部都由老外坐阵，可以说吴亮已经“顶到天花板”了。但3M在当时已经开始了管理层本土化的新历程，于是出现了非常戏剧性的一幕。
吴亮从广州到上海接受培训，课间休息时，一脸焦急的事业部总经理一把拉住他说有事情要和他商量，巡了一圈发现没有一个空的办公室，总经理情急之下把他拉进了一间储藏室。“我想坏了，老板该不会是要把我炒了吧？”尽管自己没觉得有什么工作错误，不过老板的神色让吴亮也紧张起来。“你愿意把办公室搬到上海，接替我的职位吗？”就这样，在储藏室的会面让吴亮有了更高更宽广的天空。吴亮不太喜欢用管理这个词，他更青睐用领导力，而且是团队每个人的领导力。在他看来，管理与领导的差别在于前者告诉别人怎么做，而后者告诉别人目标并给予授权,让他们自发完成。
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创造有中国特色的产品
去年12月，3M宣布在上海投资第七、第八两个生产基地，其中第七生产基地为3M在国内的第一个医疗产品生产基地，总投资3.2亿元人民币。
“我们的生产基地是一个配套的工程，除了生产现有的产品以外，关键是要为开发适合中国市场的产品做准备。”从最初的海外产品引入，吴亮认为未来3M将会成为一个创新和产业化迅速转化的中心，开发适合中国医疗市场的产品。年初，3M已经在华建立了全球第四大研发中心。
《基业长青》的作者柯林斯曾经说过：“如果用生命作赌注，赌我们研究的哪一家公司在50年至100年继续成功和适应，我们会把堵注下在3M上。”吴亮希望中国医疗产品事业部更加充分地发挥3M的创新精神，尤其是搭建更多的核心技术平台和充分发挥产品创新来为柯林斯赢得这场赌局推上一把力。
现在最让吴亮费心费力的事情不是业务增长目标，因为通过充分发挥团队成员的领导力使得他的团队能积极地发展业务，而把他从管理中“解放”了出来。
吴亮领导的医疗产品事业部正在开发“健康信息系统”，他们非常想把这个系统介绍给国内医药行业的管理者。在国外，这个系统是为医疗改革提供基础数据的工具。美国政府就是用这套系统来分析医疗费用以及制定医疗支付标准的。, http://www.100md.com(驻沪记者 张莉)