“胖”企为生产率而“瘦”
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看来感到需要进行变革的企业并不仅是辉瑞一家。辉瑞关闭研发机构的消息刚刚尘埃落定，罗氏就宣布，计划加大研发投入，实行一种新的研究模式，对全球研发活动进行重组，建立5个名为“疾病生物学领域”(Disease Biology Areas)的研究机构，每个机构专门从事一个特定治疗领域的研发工作。与此类似的是，辉瑞将在4个专注于不同治疗领域的主要研究机构开展研发工作。两家企业的行动是因为同样的理由：专利即将到期，企业要更好地实现增长，就必须为产品线增加许多新的化合物。
研发平台更专
制药企业加强产品线，习惯于收购较小型的公司或是企业合并，因为这种方式最快。企业合并可以扩大资产规模，并带来一些变革的机会。诺华企业研究部门主管Paul Herrling曾经参与汽巴-嘉基和山德士的成功合并，他说合并其实是把双刃剑：做得好，合并力量可以使企业的组织发生革命性的变化；做得不好，这种短期刺激会让科学家们感到困惑，失去动力，并使生产率下降。
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“除非企业从内部进行合理的改革并迅速减肥，否则并购是不可持续的。”Billinge集团总裁兼总经理Nipon Das说，“不过，企业很少有勇气向投资者坦白这一点，企业过于庞大和臃肿，就很难达到期望目标。规模大，生产率未必更高。”
庞大的规模并没有使辉瑞的新药审批数超过同行平均水平(以FDA批准的新药物实体计)。辉瑞的诞生经历了多次合并，这些合并也为辉瑞的研发带来了挑战。在经过5年中的2次收购之后，辉瑞的研发活动遍布10个国家的25个实验室，这些研究机构所侧重的治疗领域各不相同，为企业带来了多样化的理念，但辉瑞自己也承认，协调工作很困难。
为解决这个问题，辉瑞关闭了数家研发机构和生产设施，其中包括运营得非常成功的Ann Arbor研究实验室(位于美国密歇根州)，此举不但可以减少花费在“砖瓦和水泥”上的成本，还可以更好地发挥公司的规模优势。因为根据治疗领域设计组织结构往往更容易成事。这就是辉瑞的模式，将治疗领域与侧重于关键平台(如高通量筛选研究)的重点中心结合在一起。这使得企业能够以最佳的专长和最新的技术，进行更高效的运作。节省下来的资金，可满足企业产品线对于融资的迫切需要。
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辉瑞并非第一家选择这种模式的企业。在葛兰素威康和史克必成合并组建葛兰素史克以后，葛兰素史克对研发部门进行重组，创立了“药物开发卓越中心”，每个中心都侧重于对特定治疗领域的研究，此举旨在创造类似于小型生物技术公司的活力和创造性环境。
业务流程要变
为了应对价格压力、专利到期和新药研发的挑战，如今的制药企业大多会考虑变革业务流程，而不是依赖于企业合并。
惠氏清楚地认识到，企业合并的趋势不可能永远持续下去，制药企业还是得开发出足够的药物。惠氏公司的研发总裁Bob Ruffolo见证了葛兰素史克的合并过程，他曾是某个“药物开发卓越中心”的负责人，是当时建立新研究组织结构的支持者。不过如今，他对管理的关注程度远甚于研究组织结构。他说，不同结构的组织是能够良好运作的，这样的例子有很多，其前提是人们认可这种结构、公司治理良好。
, 百拇医药 良好的管理对于罗氏新研发部门的成功将至关重要。Jonathan Knowles是罗氏全球研发负责人，同时也是负责监督这一模式实施的数个领导人之一。他们计划设立一个新的职位——临床研究和应用研究主管，全面负责一个药物在生命周期各个阶段的实验性研究。Knowles说，设立这一职位的目的是为了加强药物开发各个阶段、企业药物和诊断部门间的沟通。很明显，这一职位需要优秀的领导能力。
实验性科学及其创新业务与具体项目进展并无直接关系，为这一业务设立高级领导职位，罗氏恐怕是第一个。《科学家》杂志最近发表了一篇讨论医药创新管理不善的文章，由一位匿名医药研发业务领导人撰写，指出今天的研发管理模式普遍缺乏这种方式，他感叹道：“没有一家企业真正开始考虑研发是创新和创造力的源泉。”或许罗氏鼓励进行企业内部创新的策略，正是沿着这样一条道路前行。
Knowles显然对这一变革充满乐观。他预计，计划于今年7月进行的改组将会在几个月的时间里看到成效，不过，一切运营顺利还需要1年的时间。
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想要知道一个新策略是否有效的确需要很长一段时间，默沙东研发高级副总裁Ismail Kola曾说过，生产率是一个滞后的指标，多年以后，我们可能还不知道所作的变革是否成功。
企业可能还要通过许可受让方式收购一些化合物和新技术，因此，不排除未来可能会有更多的合并发生。但合并不能解决行业长期的核心问题，这不是长久之计。
辉瑞已开始做长远考虑，它认为真正的考验不是在2011年之前，企业每年推出4个研发新品(公司的重磅炸弹药物立普妥的专利将于2011年到期)，而是公司在2011年以后的表现，在几年内做到这一点其实不难，难的是持之以恒。(王海峰编译自《自然》)
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解构：
大药企六招瘦身
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近年来，业界收购不断、合并频频，制药企业的规模日趋庞大。在缔造出一个又一个“庞然大物”的同时，人们逐渐意识到“更大并不意味着更好”，于是，解构之风悄然盛行。
解构第一步：减少实物资产
一直以来采取的并购措施令制药企业在市场份额、产品线等方面大幅度扩张，然而扩张之后的不利因素也逐渐显现：机构过于庞大，成本支出上涨。企业纷纷售出多余的生产厂房、办公机构、研发设施等，随之促进了合同研发机构(CRO)、合同生产机构(CMO)以及合同销售机构(CSO)的发展。
在这一阶段，尽管企业的实物资产减少了，但销售和研发力量基本保持不变。生产环节的人员明显减少，所并购企业的高级管理层、研发和市场管理人员也有所减少。
解构第二步：剥离边缘产品
年销售额低于1.5亿美元的产品可以逐次剥离。首先剔除年销售额500万~1000万美元之间的产品，其次是2500万~5000万美元间的产品……剥离边缘产品可以增进制药企业的专业性，集中精力经营高利润产品。
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解构第三步：剥离非主营业务
剥离非战略性业务，聚焦高利润产品。高利润产品的毛利率高达90%~95%，比如处方药。一般而言，只有非真正意义上的制药巨头才会采取卫生保健聚结战略，比如强生、雅培等公司。这些公司同时经营多种业务，如药品、医疗器械、诊断试剂等。然而如今，即便是雅培也开始剥离其非主营业务。就在今年1月，雅培将低利润的诊断试剂部门售予美国通用电气公司。
解构第四步：结构重组
在高利润品牌药专利到期以及非专利药竞争的双重作用下，企业不得不对其成本和实物资产进行第二轮缩减。在这一阶段，进一步实施的成本节约及结构重组策略对企业整体利润增长至关重要。经历了这一阶段，前文所述行业(CRO、CMO、CSO)都得到了很好的发展。此外，非专利药企业也发展得很好，尤其是一些印度制药企业。
解构第五步：裁减销售人员
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这一步骤目前已开始实施。医师已经疲于应付形形色色的医药代表，虽然医药代表来访依然是医师了解药品信息的主要途径，然而，拜访的有效性以及医师用于应付医药代表的访问时间已经大幅度下降。
医师的这一负面反应以及非专利药侵蚀市场下必须采取的成本控制策略，势必导致企业减少药品销售及市场推广成本，预计这一趋势将在业界盛行。此外，裁减销售人员也可推动CSO行业的发展。
解构第六步：减少研发机构
这是制药企业解构的最后一步，目前也正处于起步阶段。一个新药研发上市需要10亿美元成本和12年以上的时间。庞大的研发预算并没有带来更多的上市新品，大型制药企业在药品研发方面没有交出令人满意的答卷。为了加强研发生产力、减少研发费用以及缩短产品上市时间，许多制药企业产品线中40%～50%的产品是通过许可获得的。
对制药企业而言，“更大”并不意味着“更好”，而如何做到“更好”是值得深思的问题。非专利药竞争日趋激烈，新药研发上市的难度日益增加，未来十年内，制药企业如何克服重重阻力谋求利润增长，我们将拭目以待。(一二), http://www.100md.com