工商抱团发力
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联盟的理由是什么？是药品供应链上各个环节需求的体现，也是工商各方扬长避短的选择。而其中一个重要原因，是供应链上工业的渠道共建、价格维护和销售上量的需求。
编者按
今年4月，医药板块内各大上市公司纷纷公布了2006年度或2007年首季的业绩报告，如果将它们对比一下，不难发现一些极为相似的共同点：在谈及对未来的展望或部署2007年工作重点时，不少医药类上市公司都不同程度地提到了城市社区和农村终端市场。这是以往的企业年报中鲜见的“雷同”。
毫无疑问，是第三终端日渐活跃的发展态势，吸引着众多企业积极尝试。但是就像股市一样，商机中总会伴随着风险，新兴的第三终端市场在诞生机遇的同时同样也带来风险，众企业是如何规避风险的呢？本版的两篇文章，将对此做出阐述。
在政策不间断的呵护下，第三终端的光芒越来越诱人，但第三终端市场点多、面广、单次采购量小等特点，时常让先遣军团感到难以深入。事倍功半的结果让很多企业不断反思——这个市场是否值得现在就投入？什么才是最省力就能撬动的第三终端支点？
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4月下旬，在河北省邢台市出现了一个第三终端联盟研讨会，包括华北制药、康恩贝、广州中一药业在内的众多第三终端开拓者，针对上述疑问共同给出了答案——工商联盟或许就是撬动第三终端的一个支点。会上，工商企业对于以联盟形式拓展第三终端的态度普遍积极，并站在各自的角度对“联盟”做出了不同的注解，但有一点是共同的，那就是希望借此建立一种和谐的工商关系，实现产品在第三终端市场上的真正盈利。
化竞争为合作
据本次第三终端联盟研讨会的主办方河北恒祥医药集团介绍，其萌生与上游工业、下游县乡级商业结盟的念头，是在2005年下半年开始将重点放在第三终端，力图将销售下沉到县、乡的过程中。
据恒祥集团总经理马建瑞介绍，当年，他们成立了农村配送中心，准备逐步将公司的市场重点转至第三终端。但在销售下沉、开拓县乡市场过程中，触及到了县、镇、乡医药公司的利益，生产企业与之产生了冲突，受到当地医药公司的敌视和抵制。同时恒祥方面发现，虽然自己在规模、实力上比基层医药公司大很多，但靠自己的力量很难覆盖大多数第三终端的客户，当地的县、乡公司虽然规模小，却有地利和人脉优势。“与其花大代价进行惨烈的竞争，不如结盟发挥各自优势，共同拓展市场。”马建瑞表示。
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基于这一想法，恒祥开始与上游工业和下游县、乡商业尝试紧密的合作，共同开发和维护县、乡以下的第三终端市场。按恒祥的说法，就是建立“联盟”。马建瑞介绍说，目前他们已在20多个乡镇做了试点，和县经销商联手工业企业开展直接面向终端的产品促销会。“效果很不错，工业并不需要太大的投入就能实现销售，基层商业也得到工业企业在人力、促销等方面的支持，而这些资源他们以前很少能争取到。”
据了解，这些基层医药公司，原来都习惯与多家配送商合作，而吸引他们与恒祥更紧密合作的原因，是因为在此联盟中，恒祥带着工业的资源和支持而来，共同开拓和维护，而不是掠夺他们的市场。当然，对于恒祥来说，这些小商业公司都要从恒祥进货，成为其二级经销商，通过他们，以较少的成本和投入，覆盖到广大的第三终端客户。
马建瑞表示，联盟对于品牌企业的小品种产品，以及非品牌企业生产的、技术含量高的品种的市场拓展特别有效。广州中一药业第三终端部部长梁英健介绍说，2003年开始，在恒祥的建议下，中一药业与之联手，围绕邢台、邯郸地区的农村市场，进行了地毯式的开发，利用恒祥良好的商业和终端网络，逐步把中一牌系列产品渗透到农村。梁英健提供的一组数据显示，这种联手拓展的方式，在2006年，不但使中一药业在河北的销售总额翻了一倍多，中一药业除消渴丸以外的其他小品种的销售额翻了三番，其在河北市场销售的品规也比原来增加了30个。
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联盟的理由
一种新事物的出现，必然有它的理由。联盟的理由是什么？是药品供应链上各个环节需求的体现，也是工商各方扬长避短的选择。而其中一个重要原因，是供应链上工业的渠道共建、价格维护和销售上量的需求。
广州白云山和记黄埔中药有限公司副总经理柯华松分析认为，当前中国医药市场发展的趋势，无论是工业还是商业，销售都进一步集中并趋于寡头化。在这种形势下，工业在各个区域市场上都希望选择当地规模最大、最有实力的经销商合作，和记黄埔提出的A380计划，就是基于这样的考虑。“我们到河北，能不和恒祥合作吗？到湖北，能不和九州通合作吗？”柯华松这样强调自己的观点。
华北制药集团销售公司副总经理刘晓峰进一步指出，“尺有所短，寸有所长。”第三终端市场由于国家政策的支持和老百姓的逐渐富裕而渐成气候，这对于华药是一种机遇，但华药不可能完全靠自己建立终端网络，需要与商业合作。刘晓峰提出了选择商业的两大标准：一是规模大，二是有终端配送能力。他认为，大商业规模大、信誉好、抗风险能力强，在选择商业合作伙伴上，华药在各地都首选大型商业。“谁有能力配送到终端，我们就和谁合作。”
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工业的选择是有规模、有实力的商业，工业的需求是尽可能直接配送到终端，实现真正的销售。但是，大商业也有短板——要配送到终端，配备人员、车辆等基础设施的投入非常大，只有具备一定实力的企业才能承受。而即便是有一定实力的企业，也不可能覆盖到所有的第三终端。
对此刘晓峰指出，基层经销商在终端资源上的优势正好弥补了大商业的缺陷，使他们能够用较小的投入覆盖更多的终端。“不管用谁的网络，只要能帮我们把货配送到乡镇、社区终端就行。”
同时，小商业也有了与大工业合作的机会。刘晓峰表示，华药也不是只与大商业合作大市场，只要能到终端，即使是一个乡、一个镇的市场都可以合作拓展。但同时他强调：“小商业要与大企业合作，资金上的压力很大，对大企业而言，配送成本也高，如果是这样，合作会比较困难。”
换言之，只有具备一定规模的商业企业，才能凭借自身有说服力的销售量，向工业争取到更优惠的政策、更多的支持乃至更高的配送费用。而小商业却缺乏讨价还价的筹码。工业的选择、政策和支持，就是经销商们的资源，也是工业与商业联盟的筹码。
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正是在各方需求和利益的推动下，以工业需求为导向，以大商业为纽带，通过大商业协调的、松散的联盟逐渐形成。就恒祥而言，其负责人透露说，他们认可的联盟企业已包括上游120多家工业企业以及下游包括邯郸、邢台、石家庄周边区域内的100多家县、乡经销商。
平衡利益是根本
会上，虽然包括刘晓峰在内的部分业内人士认为“联盟”只是一种形式，但他肯定这种合作关系具有排他性，借助“联盟”，有利于强化合作伙伴之间的紧密联系的意识。“这种联盟的思路方向是正确的。”他表示。
事实上，对于联盟这种合作形式，工业和商业站在自己的角度都有不同形式的尝试。比如广州中一药业在2006年提出了“蓝海计划”，与全国17家区域经销商签订协议，建立紧密的战略合作关系，给予合作经销商最优惠的政策、最大的支持和资源。今年，蓝海计划还将进一步扩展到重点二级经销商。梁英健指出：“我们的计划是逐步打造一条共同的价值链，通过价值链，保证商业的利益。”中一药业的构想，其出发点又何尝不是以工业为核心的联盟？
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在进一步分析这种工商合作模式时，梁英健认为，目前出现部分市场混乱的原因在于工商价值取向不一致，导致双方产生很多分歧。通过“工业-经销商-分销商-重点终端”，形成一条价值链，一个利益共同体。他强调说，今后的竞争，应该是链条与链条之间的竞争。柯华松也表示：“只有打造出互相能满足需求的价值链，才能建立利益共同体，实现价值链各个环节的共赢、互赢，全部都赢!”
而在打造这一价值链的过程中，最不容易协调的利益关系是商商关系。“商商之间本来就存在敌意和竞争，信任度很难建立。”马建瑞表示，要使上下游商业真正形成战略合作关系，需要拿出所有的诚信，把工业给予的资源毫无截流地分配下去。下一步，恒祥计划与县乡商业公司建立真正的一体化运作(如为县乡公司免费建立恒祥的信息系统等)，做到双方信息的共享。
“虽然这种联盟在刚开始时肯定是松散的、动态的，但长远来看，对于工商双方均有利，是双赢的策略。”对第三终端颇有研究的浙江康恩贝制药股份有限公司首席顾问祝匡善认为，联盟最根本的是利益的平衡。只有共赢，才能长久、和谐地发展下去。
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记者手记
踏上漫漫征程路
■王军
在医药类上市公司的年报中，很多企业不同程度地提到了第三终端市场，第三终端日渐活跃的发展态势，令众企业积极做出相应的准备。记者发现，上市医药公司中，有一些已顺利被纳入“首批城市社区、农村基本用药定点生产企业”之列(2007年初由国家食品药品监督管理局批准并公布)，那么，这类企业在开拓第三终端的过程中，是否比那些未拿到定点生产资格的企业更具优势呢？
为解开这一谜团，记者开始了相关采访，但几天下来，采访进展并不理想。记者欲向采访对象了解其具体运作方案的时候，吃了不少闭门羹。一位营销人士认为，除了“因为是上市公司，不可随意发表言论”这一可以理解的原因外，企业在操作方面也确实存在不少困难。
众所周知，许多制药企业近几年来在第三终端市场上的打拼初出成果，比如浙江康恩贝制药股份有限公司，他们近几年来在第三终端的表现可谓成绩斐然，此次康恩贝在年报中重申，要“积极开拓社区和农村终端市场”，相信他们是有备而来的。
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医药营销专家徐应云在总结“康恩贝现象”时分析认为：“康恩贝与具有农村网络的医药公司合作，产品很快进入农村市场。产品进入终端后，康恩贝并没有单纯地依赖商业，而是积极配合商业公司，做好终端客户的分类管理，根据自身人力资源状况，做好客户的跟踪维护，为乡村医生提供优质服务。”由此可见，具备这样扎实的基础，康恩贝2007年在第三终端的雄心势必膨胀。像康恩贝一样，其他数家企业在年报中对于第三终端市场的发展思路和决心也绝非一纸空文，在那些获得了第三终端基本用药定点生产资格的企业的年报里，记者同样找到了坚定开拓步伐的字眼。
坚定的步伐来自坚定的信念。众企业对第三终端觊觎已久，并将之纳入开拓工作的重点项目，可这条路真要走起来，未必就能舒心坦然。
上实医药下属控股企业常州制药厂有限公司(以下简称常州制药)某部门负责人表示：“我们确实有‘推进第三终端，开辟农村市场’的打算，但方案还在进一步讨论中。”
, 百拇医药 事实上，作为“首批城市社区、农村基本用药定点生产企业”之一的常州制药，确实获得了更好地进入第三终端的机会，但机会暂未转化为优势。从这一点上看，常州制药敲定“具体方案”是迟早的事，同时也避不开需要克服的种种困难。
大连美罗中药厂有限公司(以下简称美罗中药)也是定点生产企业之一，当时，其公司网站在第一时间公布了这一利好消息，并公开表示“美罗中药随即组织召开生产工作会议，要求做好定点生产药品的前期准备工作，要求确保城市社区、农村基本用药生产质量，抓住契机，实施向终断延伸的战略，确保企业经济效益的提高，确保企业信誉度的提升。”
不过，记者此次从美罗中药厂厂长周文波处获悉，从获得定点生产资格到现在的3个月时间里，虽然美罗中药方面已经做好了准备，也做出了专门针对城市社区和农村使用的样板产品，保证定点品种能够按照要求提供供应，但相关产品的生产并未得到明显的增加。
就目前的情况来看，由于开始定点生产的时间还不够长，“城市社区、农村基本用药定点生产企业”这一得来不易的称号还未能给企业进入第三终端提供明显的优势。
另据周文波透露，一些获得定点生产资格的企业正在商讨一件事：他们有意向有关部门申请，在定点品种的包装盒上做出醒目标识，让消费者一眼就能辨认。“这样有利于定点生产企业提升品牌形象和信誉度。”周文波表示。
可以看出，定点生产企业在第三终端的探索历程，是诸多药品生产企业艰难跋涉的一个缩影。各上市公司年报再次向业界传达了他们对第三终端饱含的热情，而漫漫征程上的艰难险阻，需要一步一步去征服!, 百拇医药(驻京记者 王丹 摄影报道)