药店培训勿一味“择其要而为之”
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↑ 店员提供高水平的药学服务不是一朝一夕能办到的，同样，药店人才培训也不是短期行为，急于求成的态度要不得。(本报记者 张永超 摄)
由于系统培养、全面提升员工素质，需要太多的时间成本和资金成本，许多药品零售企业把主要精力放在对“企业文化”的学习和“自我挑战”上，这从一个侧面显示出企业在培养人才时急于求成的心态。
4月25日，一个阴雨绵绵的上午，没有宏大的场面，没有激动人心的礼炮，广州百货股份有限公司与广东商学院联合开办的广百商学院开学典礼，在广东商学院的一个教室里“悄悄”举行。这个低调的开学典礼可能意味着5年后一所华南地区最大的、面向百货连锁业的“黄埔军校”的诞生。
作为百货连锁行业的“小弟弟”，药品零售行业一直在向百货行业看齐，大到行业发展轨迹，小到一个促销手法，无一不在追寻着百货这位“老大哥”的足迹，希望能够在风云变幻的市场竞争中走得更加合理、更加稳健。然而，当广州百货已经开始处心积虑地打造一所人才的“黄埔军校”时，药品零售企业在做什么？
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广东商学院的一位副院长告诉记者，其实，在与广州百货联合办学之前，他们只是想开办一个零售业职业经理人(店长)认证培训班，目标对象是百货和药品零售两大行业，“在实际接洽过程中，没有一家药品零售企业对此感兴趣，与之完全不同的是，广州百货表现出了高度的热情。”
倒不是说没有跟着百货行业走就是错误，但关于“人才短缺”的现实尴尬和随之而来的烦恼，药品零售企业总是常常挂在嘴边，可在面对培训的机遇时，药品零售企业的经营者为何选择了退缩？
营销人士李从选曾告诉记者，他看到了药品零售企业的人才现状，很早以前就想筹划一家连锁药店培训学院，“终身学习的观念必须引入连锁药店行业”。可惜的是，他至今未能如愿。李从选说：“根本原因是药品零售企业的学习意识还没有建立起来；而现实原因是，药店经营利润很低，大家都不愿意掏钱办培训班，药店现在举办的一些培训课程，大多是由企业赞助的。”对此，李从选有些“恨铁不成钢”，他说，“尽管药品零售行业竞争十分激烈，但还没有到让他们全部倒闭的时候，真到了那个时候，可能药店才会愿意掏钱办培训。”
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有趣的是，药品零售企业的经营者从来没有否认过人才的重要性，而且在谈起人才的话题时都是一套一套的，很多都颇有见地。比如，“界定一个人是否适合零售业其实很简单，面试的时候问一些‘知不知道父母的生日’之类的小问题，就能够发现应聘者是不是一个细心的人、一个有责任心的人，因为细节对做零售的人而言是非常重要的”等等。但是，不知道他们是否真的从骨子里愿意为培养更多更高级的人才付出必要的资金成本。
由于系统培养、全面提升员工素质需要太多的时间成本和资金成本，许多药品零售企业只好“择其要而为之”。在很多药品零售企业的经营者看来，“要”从大的方面来讲就是对企业的忠诚度，从小的方面来讲便是员工的激情，于是，很多药品零售企业的培训课程的主要内容变成了“企业文化介绍”。
而有的药品零售企业把绝大部分的培训精力放在组织员工去参与诸如“蹦极”、“野外生存”等“自我挑战”的项目上，让员工叫苦不迭，有的还受到较明显的身体伤害。
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对“企业文化”的学习和“自我挑战”都是非常有必要的，但如果一味地这样去做，视系统培训而不顾，这种培训就变味了。这也是一部分企业为缩减培训成本，“择其要而为之”的结果，从某种角度来看，也是急于求成的表现。
广百商学院的成立，再次为药品零售行业上了一课。
反馈一
广百商学院第一期31名学员已经上了2周的课，无论是出于好奇的心理，还是抱着学习的态度，我们有必要去看看他们的授课内容和学员的感受——即使其内容与药品无关。为此，我们找到其中两名学员，听听他们的讲述。
店经理助理 蔡劲丰
我的日常工作内容是门店管理，包括人事、财务、信息、供应商、促销等。大约管理30位门店员工。“财务”是指控制门店花费；“信息”是信息系统的管理。结合我的日常工作需求，我自己认为需要加强的地方是门店管理和信息手段。
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由于我们可能会在近期更换新的信息系统，改变传统的“总部管理门店”的形式，而转为“门店与总部分离”的形式。简单来说就是：总部只下达一个销售指标，而不干涉门店的具体经营，门店需要利用各种办法来达成这个指标。这样一来，由于“脱离”了总部，作为店经理助理，以后的工作对我在信息系统管理能力方面的要求将会更高。不过这是硬件上的处理，在这个培训课程中还学不到。
但在门店管理方面，我认为我能从这个培训课程中获得一定程度的提高。事实上，我们去买一本书也能获得很多关于门店管理的知识，但是，在商学院学习与看一本书不一样，因为，这里采取的是全新的授课方式，而非传统的“老师在上面讲，学生在下面听”的形式，互动环节非常多，学生的参与性很强。举个例子说：比如对人员的管理，也就是说与供应商的沟通，通常，我们执行的方法都是由总部来干预，总部与供应商谈好之后，由门店来执行就行了，但是，这种方式总让我们感觉与供应商的沟通不够迅捷和及时。为此，我们提出了问题，看是否有更好的解决方案。最后，多名学员和教授一起共同讨论，得出了一个新的操作模式：具体合作方面的细节由门店与供应商沟通，总部只参与一些形式上的工作，然后，门店与总部保持沟通。
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这种操作模式暂时还不能试行，因为我们还处于学习阶段，但等到我们毕业了，我一定会向公司提出这个建议，由公司高管讨论决定是否试行。
在这个课堂上，我们认识了很多新的朋友，不仅在课堂上可以相互交流，课下也能在碰到困惑时相互请教。
我认为，药品零售行业与百货行业其实差不多，只是在一些环节上存在微小的差别。药品零售企业完全可以举办这样的学习课堂。
超市部经理 黄于
这次培训要上9天的课时，每周上2天，等于是半脱产学习，只要事先安排好，不会影响我的日常工作。我的工作内容是负责超市商品的采购，具体包括新供应商的引入和旧供应商的淘汰、新品种品牌的引入和老品种品牌的淘汰，还有供应商的关系维护等。
就我来说，我希望宏观方面得到提升，或者说希望拓宽知识面。因为我的日常工作更倾向于纵向思维，如果横向思维能够得到加强，对我的个人发展显然很有好处。现在我负责超市商品采购，不等于以后永远干这个，采购以外的任何知识，我都感兴趣，特别是当走上更全面的管理工作岗位后，有一个更宽的知识面就很重要了。
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举个例子来说吧，比如在店址的选择上、门店商品陈列和布局上，我已经在工作中积累了一些实操经验，但缺乏理论指导，在这个培训课堂上，我就能够学习到很多这些方面的知识。
我感觉，这个培训课程比其他我所参加过的培训课更加贴近我们日常工作的需要。以前我参加过一些诸如超市店长培训或者食品、日用品的培训，但觉得都不如现在这个有用。事实上，超市和百货是两个概念，我虽然负责超市的采购，但是属于百货里的超市，可以前那些培训更接近“超市”，而不是“百货”。
而且，这个培训课程采取让学员积极参与、共同讨论的教学方式，让不同的思维在一起碰撞，效果非常好。讨论的过程不仅加深了我对非采购环节的工作内容的认识，更让我理解了他们的一些工作困难。我想，对于相关工作环节的人员，以后我会更加主动配合，遇到磨擦，我也会更体谅他们。
药品零售行业其实与我们这个行业的性质差不多，许多管理上和实际运作上的东西都是有共性的。如果在我们在这个课程的基础上，增加一些针对药品特殊性的个性研究，那就是一个很好的针对药品零售行业人才的培训课程。
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反馈二
参加此次培训的百货业店经理们都充分肯定了培训的效果，并觉得药品零售行业也应该举办这类培训，那么，药品零售行业的中层管理者和一线的药店店长们，对于这种大动作的商学院式培训又是怎么想的呢？他们觉得药品零售行业的管理人员需要什么样的培训，而商学院与药店企业无法达成合作的原因又是什么呢？
洛阳明康药业有限公司行政部经理 王献波
我觉得我们公司的培训符合药店的需求，一般分为3个要点：一是行业特点的培训，主要培训内容是让药店从业人员通过培训更加准确地了解药品零售行业目前的现状及发展方向，以及一个城市区域内行业竞争的状态。二是服务策略的培训。就行业性质而言，药品销售也是服务行业的一种，其经营的根本目的是通过药品的销售来实现药店的盈利，而店员的服务质量和服务能力直接影响着药品的销售和盈利。三是专业技能的培训。药学服务能力是考核一个店员个人素质的重要指标，药学服务既包括店员对药品基础知识、药学基础知识的掌握情况，又包含了店员的服务能力、服务技巧。
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至于“让学员带着问题来学，并带着新的问题回去”这种培训方式的确比较少见。我去年参加的一次“药店进、销、存管理强化班”培训，授课讲师直接从市场经济中整个零售行业的经营活动入手，然后逐步阐述了药品流通行业购、销、存的特点，通过自己的经验分析找出几个典型案例对培训者进行“填鸭式”培训，整个培训的基本方式就是“我们是来听的，他们是来讲的”，不是对方讲完就走，就是我们听完就走，缺少必要的沟通和交流。因此，尽管培训当时，我觉得讲师说得的确头头是道，但具体到工作中，才发现虽然道理是这样的，却并不好用，因为他介绍的都是个人经验，不可能完全照搬过来，毕竟每个药店都有自己的实际情况。
我觉得，商学院没有和药品零售企业谈拢，是针对双方的培训意向而言的：药品零售企业不愿意接受商学院培训。可能的原因是：第一，管理者意识形态不到位。有些药店管理者把培训支出看成药店的重大经营开支，误认为培训就意味着既得经营利益被削弱，而认识不到培训实际也是一种“教育投资”，其短期效果和表面效果可能不明显，但长期效果和潜在效果是不容忽视的。第二，培训主办方不肯降低门槛。如今五花八门的培训比比皆是，培训费用也往往是上千元，如果一个药店有10人以上参加培训，其费用不可谓不高，这对早已进入微利时代的药店来说不能不算是一件大事，必须谨慎对待。所以药店也是有苦衷的。因此，商学院和药品零售企业要想谈拢，双方必须先解决一个“共识”的问题。
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河南省偃师市翟镇东洼药店店长 任凤阁
在我们药店，像该百货公司进行这样大动作的培训的确不多见，原因不外乎以下三方面：一是投入成本高。越是大规模、高规格的培训，药店的支出就相应越大，因此那些时间跨度过大、投入资金过高的培训对大多药店来说都是“心有余而力不足”的事情；二是时间支出大。稳定、长期的培训需要每个店员挤出时间来“参加”，如果店员不同意占用非工作时间，那么药店管理者也不愿意为了培训而影响到药店的正常经营；三是我们药店规模小，想举办这种规模的培训肯定“力不从心”。
“让学员带着问题来学，并带着新的问题回去”这样的培训思路我比较赞成。因为培训本来就是为了解决药店经营管理中出现的问题而进行的，而解决问题永远滞后于问题的出现：即老问题通过培训得以解决，但新问题随着经营的开展再次涌现。在我参加的培训中，形式通常是“让学员带着问题来，并带着解决的办法走，然后在今后工作中继续发现新问题，再进行培训加以解决”，我认为这是较为被动的培训模式。
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商学院之所以没有与药企谈拢，我觉得主要原因是：商学院的培训计划没有与药企的需求对接。培训当然不是千篇一律的，不同行业、不同企业、甚至同一行业的不同经营风格对培训方式的选择和培训内容的需求是不一样的。就拿百货公司来说，它需要的培训可能倾向于对员工销售技巧、服务水平、管理策略的提高；而药店的需求则不同，众所周知，药品行业是个特殊行业，药店需要的培训更倾向于药学服务能力的提高和药店特色经营的打造，以及怎样凸显自己的价格优势、竞争优势，然后是药品的购、销、存管理。两者的需求不同，对培训平台的要求当然不一样。因此，如果商学院不能满足药企的“专业化、特殊化”培训需求，如果我是企业负责人，也不会轻易签订培训合约的。
山东省莱芜市益寿堂46分店店长 朱丽华
这样大动作的培训在药品零售企业似乎很鲜见，由于百货公司与药品零售企业在人员组成、经营范围、服务对象、运作方式等诸多方面存在很大差异，药品零售人才成长周期长、不可能搞这么大动作的培训，尤其是专业知识和技能，必须首先具备一定的理论基础，加之在工作中实践经验的积累，才能逐步达到预期的效果。既能传授药学专业知识，又能教授药店管理知识的高校整体数量较少，在科研和教学任务较繁重的情况下，很少有院校开展此类业务，这也是这种培训较少的原因之一。
在参加培训时，老师固然讲得很多，当时看起来似乎对自己的工作没有什么作用，但时间久了，就会慢慢体会出培训的作用了。如对《麻醉药品和精神药品管理办法》，公司专门组织了一次全员培训，一些店员认为：“我们店又没有经营资格，培训不培训的，没有什么用处。”事实证明这是错误的，一部分店员在调换了药店之后，由于学习不扎实，遇到需要处理的麻精药品销售情况，就不知道该怎么办了。, 百拇医药(王军)