1100锐减至47
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论坛上，关于渠道选择和工商合作的话题成为热点。
在“变革与抉择——中国药业赢家论坛”上，博士伦福瑞达制药有限公司副总裁姬彦锋对于自身公司经销商数量变化情况的描述引起了一场热烈讨论。2006年，博士伦福瑞达的一级经销商有1000多家，2007年，这一数量骤减至47家，公司开始选择用覆盖面广、资金实力雄厚的大商业公司负责区域市场，来减少经销商的管理压力和资金风险。
一位来自以处方药销售为主的合资企业的全国商务总监率先提出“全面看待经销商数量”的观点。他指出：“作为供应厂商，选择几个一级商只是企业的定位而已，你可能是用只有一个一级商的金字塔模式，也可以用庞大的人员变成一级运用平板式。博士伦福瑞达公司是由47家经销商直接把票开到了所有医院还是依然通过这47家经销商之下的1100多家公司销售到医院，把由厂家管理1100家经销商转移为由47个大经销商来管理？”
金字塔模式普遍存在于目前的商业体系中，步长集团的上海地区总经理郑智翔介绍，在步长集团，这两年也在走向一级经销商集约型的道路，由原来的近3000家减少为100多家。在上海，集团有两家一级经销商，但是通过这两家还挂了6～7家经销商，以保证上海市场的覆盖面。
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据这位总监分析，看待目前国内一个生产企业启用经销商的数量，既要看一级经销商的数量，也要看设立了多少级经销，最终由存销点的数量来决定。她联系自己企业的实际情况指出国内不得不启用众多经销商的两个原因：第一，目前市场缺乏覆盖面广、高度集中的大型医药商业公司，她说，“我们是做医院产品的，如果有哪家商业公司能够覆盖所有的医院，我们是最高兴的。但是很遗憾，现在没有。”第二，各个地方的招标政策导致生产企业不得不在各个地方寻求当地的合作伙伴。
与博士伦福瑞达的做法形成对比的是云南白药集团将原有的数十家代理商拓展为上千家代理商的做法，即扁平化的二级经销模式，只通过一层经销商直达终端。这一做法的好处在于减少了经销商的层级，这样就能够减少渠道流通成本，为经销商提供更多的利润。郑智翔指出，渠道扁平化对于生产企业有两点基本要求：第一，高效信息化管理的实施使得企业可以应对上千家经销商；第二，生产企业有高效的物流配送能力，这既可以是企业自身的物流系统，也可以是第三方物流。
不论是金字塔模式还是平板模式，生产企业都希望能够减少商业成本，用最短的杠杆撬起尽可能大的市场。姬彦锋指出，目前品牌产品，尤其是OTC产品，一旦一个产品形成一个品牌，到了1～2亿元，就会导致价格战，因为中国商业还处于低水平竞争阶段，价格竞争还是一个重要手段，工业企业想让商业赚钱，但是商业已经完全进入一种自由化的市场竞争阶段，商业为了竞争需要，把利润空间放弃了，而这并不是说工业企业不给商业利润。他认为，必须要让商业赚钱，要让终端赚钱，虽然不能进行适当的价格干预，但作为拥有话语权的工业企业，应该有所掌控。他们跟全国200多家连锁店签约，明确规定最终零售价，商业空间就会出来。这是发展过程中的问题，通过价格战使未来的企业更加集中。
而外企的商务总监分析：从理论层面来理解，经销商的级别越少，单个经销商的覆盖面越广，整个渠道的费用投入就越集中，经销商也能获得更好的利润空间，这是医药商业未来的发展方向；而只有高度集中，经销商才对生产企业有话语权。
姬彦锋则表示，企业选择从分散到集中还是从集中到分散，是由理性和个性因素造成的，需要依据企业产品的特征来决定经销模式，甚至决定是否采取多元渠道。, 百拇医药(张莉)