经销商与企业资产安全
医药企业的资产安全由多方面因素决定，其中企业销售系统中的经销商问题就是一个重要的方面。经销商与企业的资产安全有什么关系？如何通过调整经销商管理策略来实现企业的资产安全呢？
从前，许多医药企业的销售网络几乎全部由经销商组成，厂家和经销商之间就是钱来货往的关系，市场与终端的许多工作都是由经销商来做。这种操作模式的最大好处就是厂家的货款安全性高，市场营销费用低，相关的经营风险落不到厂家头上；这种模式的缺点也是显而易见的，就是市场的基础工作做不透，铺市率低，销售的随意性强，这些因素反过来又会影响厂家产品的销量和市场占有率。为了解决这些问题，通路扁平化、营销精细化的思想开始影响越来越多的厂家，于是大经销商被改为若干中小经销商；大区域管理改为小区域管理。厂家的经销商数量在很短的时间内膨胀数倍，厂家的驻外机构(分公司、办事处等)数量也同步增长。与此同时，现代卖场的零售业态开始四处开花，有些厂家的驻外机构直接承担了与这些卖场的经营合作，一些高度崇尚市场操作精细化的厂家甚至实现了全线直营，取消经销商，由厂家驻外机构承担起对本地市场的全部经营业务，直接来面对二批和终端。这样做的最大好处就是把市场做得比较透，产品的渗透度高，使销量的提升比较有保障，但是最大的问题是对企业的资产安全带来了隐患。
, http://www.100md.com
现代卖场压款 除非你是超级大品牌，否则就得接受现代卖场的延期结算，少则十几天，多则数月，一个对卖场直营的厂家驻外机构少则承担数十万元的应收帐款，多则上百万元，而全国几十上百个驻外机构应收帐加起来，绝对是一个天文数字。并且，随着业务量的加大，卖场的应收款还会增长，应收款本身就是一种沉重的压力，另外还不排除这些卖场因经营或管理问题破产关门的现象。
传统渠道及终端压款 前面所说的是厂家驻地机构所要面对的现代卖场，在面对传统零售终端和批发渠道时，同样也会有应收款问题。作为直接经营体，无疑还得承担应收款风险。
经营风险问题 在独立经营的过程中，厂家驻地机构在很多方面的条件是比不上当地经销商的，例如本地市场的熟悉程度、政府关系、社会关系、风险防范能力、信息渠道等。退一步说，厂家的驻外机构人员毕竟是在为厂家打工，他们的责任心和细致程度可想而知。
远程管理中的风险 对驻外机构的远程管理问题，几乎是每一位厂家老板都头疼和担心的问题。这些年，厂家的驻外机构集体贪污腐化的现象不断出现，如自设小金库、虚拟经销商自行经营、虚报市场费用等事件层出不穷。为了加强监督，避免这些问题的发生，一些厂家绞尽脑汁增设监督手段，例如派遣独立的财务管理人员，增加管理层巡视密度，安装财务和业务监督软件，乃至试图以企业文化来感化驻外机构的员工等等，但是收效甚微。
, 百拇医药
管理和运行成本 在早期的市场管理模式中，一个业务人员能管理两三个省，虽然管理的深入性差点，但是厂家的管理和运行成本却很少。而现在，许多厂家在两三个地级市就得设立一个驻外机构，管理和运行成本大幅提高，若加上管理和经营不善等因素，往往会出现厂家驻外机构亏损的情况。
目前，许多企业已经开始重视这个问题，把现代卖场的经营权重新移交给当地的经销商，把厂家驻外机构的功能重新定位为市场的维护和管理，如客户沟通、卖场谈判、质量事故处理、产品推广、宣传、竞品动态观察等。总之，厂家的驻外机构不再经手货款和货物。从企业资产安全的角度来说，把当地市场的具体经营权交给经销商，也就是把经营风险转移给了经销商，在很大程度上缓解了企业的资产安全问题，同时也大大节约了驻外机构的管理和运行成本，减少了厂家驻外机构中的不可控因素。
当然， 作为厂家来说，从资产安全的角度考虑重新强化经销商的作用，原来那套简单粗放的经销商管理系统自然也就不适应了，应该重新设计经销商管理模式。在笔者所接触的企业中，有的对这些新型的经销商管理系统有过不少研究和实践，如除了加强对经销商前台系统(对外的经营系统)的支持外，这些企业普遍增设了对经销商后台系统(对内的管理系统)的关注和支持；采取经销商管理经销商的新策略，不再采取传统的厂家直接管理经销商的形式；优化商业返利的使用方案，不再使用单一的物质返利方案，而是采取复合式的返利方案，带给经销商许多全新的、超越性的多元利益等等。
总而言之，厂家负责产品和市场维护，经销商负责销售，这种传统而简单的经营模式，还有其强大的应用空间，尤其是在一些关注资产安全的企业中。毕竟，企业要想基业长青，实现可持续的发展，安全问题应摆在第一位。没有安全，市场占有率、销量、品牌价值等等，都是空的。, 百拇医药(潘文富)
从前，许多医药企业的销售网络几乎全部由经销商组成，厂家和经销商之间就是钱来货往的关系，市场与终端的许多工作都是由经销商来做。这种操作模式的最大好处就是厂家的货款安全性高，市场营销费用低，相关的经营风险落不到厂家头上；这种模式的缺点也是显而易见的，就是市场的基础工作做不透，铺市率低，销售的随意性强，这些因素反过来又会影响厂家产品的销量和市场占有率。为了解决这些问题，通路扁平化、营销精细化的思想开始影响越来越多的厂家，于是大经销商被改为若干中小经销商；大区域管理改为小区域管理。厂家的经销商数量在很短的时间内膨胀数倍，厂家的驻外机构(分公司、办事处等)数量也同步增长。与此同时，现代卖场的零售业态开始四处开花，有些厂家的驻外机构直接承担了与这些卖场的经营合作，一些高度崇尚市场操作精细化的厂家甚至实现了全线直营，取消经销商，由厂家驻外机构承担起对本地市场的全部经营业务，直接来面对二批和终端。这样做的最大好处就是把市场做得比较透，产品的渗透度高，使销量的提升比较有保障，但是最大的问题是对企业的资产安全带来了隐患。
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现代卖场压款 除非你是超级大品牌，否则就得接受现代卖场的延期结算，少则十几天，多则数月，一个对卖场直营的厂家驻外机构少则承担数十万元的应收帐款，多则上百万元，而全国几十上百个驻外机构应收帐加起来，绝对是一个天文数字。并且，随着业务量的加大，卖场的应收款还会增长，应收款本身就是一种沉重的压力，另外还不排除这些卖场因经营或管理问题破产关门的现象。
传统渠道及终端压款 前面所说的是厂家驻地机构所要面对的现代卖场，在面对传统零售终端和批发渠道时，同样也会有应收款问题。作为直接经营体，无疑还得承担应收款风险。
经营风险问题 在独立经营的过程中，厂家驻地机构在很多方面的条件是比不上当地经销商的，例如本地市场的熟悉程度、政府关系、社会关系、风险防范能力、信息渠道等。退一步说，厂家的驻外机构人员毕竟是在为厂家打工，他们的责任心和细致程度可想而知。
远程管理中的风险 对驻外机构的远程管理问题，几乎是每一位厂家老板都头疼和担心的问题。这些年，厂家的驻外机构集体贪污腐化的现象不断出现，如自设小金库、虚拟经销商自行经营、虚报市场费用等事件层出不穷。为了加强监督，避免这些问题的发生，一些厂家绞尽脑汁增设监督手段，例如派遣独立的财务管理人员，增加管理层巡视密度，安装财务和业务监督软件，乃至试图以企业文化来感化驻外机构的员工等等，但是收效甚微。
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管理和运行成本 在早期的市场管理模式中，一个业务人员能管理两三个省，虽然管理的深入性差点，但是厂家的管理和运行成本却很少。而现在，许多厂家在两三个地级市就得设立一个驻外机构，管理和运行成本大幅提高，若加上管理和经营不善等因素，往往会出现厂家驻外机构亏损的情况。
目前，许多企业已经开始重视这个问题，把现代卖场的经营权重新移交给当地的经销商，把厂家驻外机构的功能重新定位为市场的维护和管理，如客户沟通、卖场谈判、质量事故处理、产品推广、宣传、竞品动态观察等。总之，厂家的驻外机构不再经手货款和货物。从企业资产安全的角度来说，把当地市场的具体经营权交给经销商，也就是把经营风险转移给了经销商，在很大程度上缓解了企业的资产安全问题，同时也大大节约了驻外机构的管理和运行成本，减少了厂家驻外机构中的不可控因素。
当然， 作为厂家来说，从资产安全的角度考虑重新强化经销商的作用，原来那套简单粗放的经销商管理系统自然也就不适应了，应该重新设计经销商管理模式。在笔者所接触的企业中，有的对这些新型的经销商管理系统有过不少研究和实践，如除了加强对经销商前台系统(对外的经营系统)的支持外，这些企业普遍增设了对经销商后台系统(对内的管理系统)的关注和支持；采取经销商管理经销商的新策略，不再采取传统的厂家直接管理经销商的形式；优化商业返利的使用方案，不再使用单一的物质返利方案，而是采取复合式的返利方案，带给经销商许多全新的、超越性的多元利益等等。
总而言之，厂家负责产品和市场维护，经销商负责销售，这种传统而简单的经营模式，还有其强大的应用空间，尤其是在一些关注资产安全的企业中。毕竟，企业要想基业长青，实现可持续的发展，安全问题应摆在第一位。没有安全，市场占有率、销量、品牌价值等等，都是空的。, 百拇医药(潘文富)