营销呼唤狼性法则
案例
郝经理遇到新难题
作为营销经理，如果没有足够的实力、挺拔鲜明的个性、非常规的营销手段在市场中证明自己的能力，超常地发挥自己的水平，很容易遭到“优胜劣汰、物竞天择”规律的淘汰。尤其是医药营销这个日趋规范化、精细化和充斥着更加严峻挑战的行业，对于弱者而言更是难以生存。在医药行业摸爬滚打了11个年头的郝经理最近半年都在忙一件事，那就是让自己所服务的这家新企业的新产品尽快上市。郝经理虽然性格豪爽，但缺乏耐力与韧性；虽然经验丰富，但创新能力不足；虽然重情、重义，却没有真正团结一群人。郝经理身上的这些优点和死穴，导致了他对营销管理这个角色难以把握。
公司新产品上市半年多以来，国家对医药营销领域的治理力度不断加大，加上该企业及产品一无市场基础，二无产品优势，三无品牌效应，四无强势团队，可以说没有一个卖点，其市场推广难度可想而知。郝经理在三四家医药保健品企业工作过，但都没有领导现在这个团队累。企业无法给予他更多、更大的市场支持，毕竟实力有限，再加上同类产品的挤压、相关医药监管政策的出台等客观因素的影响，使得他对产品的前景不太乐观。对医药行业的市场运作颇有经验的郝经理此时显得束手无策。他担心自己不能带领营销团队打好这场营销攻坚战。
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怀柔赢不来“跑鞋”
有这样一个故事：两个人结伴在山中旅游，这时突然蹿出一头狮子追赶他们。其中一个人赶紧从旅行包里把跑鞋拿出来穿上。另外一个人则笑话他说：“你以为这样就可以跑得赢狮子吗？”那个人回答：“我不用跑得过狮子，我只需要跑过你。”
故事虽然残忍，但形象地说明一个道理：智者生存。谁都明白，医药行业洗牌已成定局。在激烈的市场竞争中，企业和产品要想活下来，就必须有自己的“跑鞋”——独特的营销思路。郝经理虽然也与“狮虎”同笼，参与到同行竞争的“赛跑”中去，但他没有自己的“跑鞋”，还是想利用传统的人际关系与广告支持，尽快为产品销售打下一个良好的局面，而他又面临各种困难与矛盾。
郝经理所在的企业对他寄予了很大的希望，希望他能够带出一支顽强的营销团队，把企业的几个新产品做好。郝经理认为，事情都是由人做出来的，如何把手下的营销人员笼络好，让他们好好干活是最重要的。于是，郝经理与大家今天一小聚，明天一大聚，觥筹交错，谈笑风生，好不热闹。郝经理一边醉眼朦胧苦口婆心地拜托手下好好干，一边对他们信誓旦旦地许诺，见此情景，手下一个个立下豪言壮语，声称绝不让郝经理失望。可事后，这些人把各自在酒桌上说的话忘到九霄云外去了。
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郝经理优柔寡断的性格弱点暴露出来了，他用过于怀柔的方法来管理营销团队。在企业营销的非常时期，他没有采用非常的营销手段和创新管理方法，最重要的是没有采用与企业发展现状相适应的强硬手段，而是一味地去满足和迎合手下的需求，没有真正行使作为一名营销管理人员所应该行使的监督、指导、纠正和管理职能。
郝经理在药品营销的严峻时期，手段不够“狠”，不够新，其结果是：
1、OTC终端起量忽高忽低，随着季节变化，市场推进工作进展非常缓慢，导致许多工作滞后。
2、郝经理并不十分清楚他手下的营销人员到底做了哪些工作，做到什么程度，存在哪些问题。
3、OTC终端宣传一直不见起色，终端药店包装几乎没有进展，市场上看不到企业的宣传动作。
4、领导在检查终端药店，尤其是一些药品超市时，找了半天也找不到公司的产品。
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5、由于没有严格的奖罚措施，郝经理手下的业务人员虽然每天都在工作，但工作效率很低，终端药店普遍没有起量。
6、由于郝经理一味地姑息迁就，造成手下的业务人员没有职业危机感，总认为大家的市场都不好做，企业的支持也不到位，自己做错了或是任务没有完成，有郝经理兜着。
当这样的状况持续了近2个月后，郝经理不仅市场铺货缓慢，而且以前铺过货的医药商业公司和零售终端也不见上量，有些即使上量，也很缓慢。企业的发展战略是前2年以OTC市场为主，以后再开发销售费用较大的医疗市场，这样可以使企业的资金压力小一些。做OTC品牌很难，不仅要有广告投放量，还必须有良好的渠道和终端资源。作为中小医药企业，其战略决策是正确的，但却将这个重要的任务交给了在营销管理上不够“狠”的郝经理，这是一大失误。因为郝经理对自己作为营销管理者的角色并没有认真地去揣摩和把握，一味地使用怀柔政策去带领和管理自己的营销团队，他不可能赢取那双“跑鞋”。
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方案
面对遇到的市场营销问题，为了减少损失，企业必须及时做出调整，采取一系列的改进措施。
换上“狠角色”重振士气
产品上市后3个月的市场反馈情况和郝经理所带领的团队的工作情况，并不像企业当初所预想的那样，如果让目前的现状持续下去，产品最终只有死路一条。经过深入的分析，企业领导清晰地认识到目前企业的发展情况与医药行业的现状是不合拍的，并且果断地将郝经理“拿下”，换上了颇有“冷面杀手”特点的陆经理做营销部经理。
陆经理以“狠”见长，敢做敢为，敢下“狠手”，敢运用非常规的手段去对待和整合市场。虽然陆经理有时做得有些不近人情，但上任后的“三把火”将市场人员的行为扭转过来，并且初战告捷。
一个企业在产品导入期，需要一个有能力、有办法、“不近人情”的“狠手”去整合。如果营销经理对市场、对手下过于温和，那么产品销售也会不愠不火；如果营销经理对市场、产品和下属“狠”了，那么市场给予的收益回报也将是高的。
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导入狼性营销
要成为一个优秀的市场营销人，必须具有狼那种不达目标不罢休、冷酷、凶狠的战斗精神，而狼的嗜血、残酷、协作猎食、骁勇善战成为了许多人和企业所崇尚和提倡的一种精神与品质。“狼性”是积极主动、富有竞争力和群体合作精神的一种体现，谦让、退缩、息事宁人不应该是现代营销人的生存哲学。竞争不可避免，我们应该在一个公正公平的环境中展开合理的竞争。无论怎样的市场环境，都要求营销人具有狼那样的战斗精神。郝经理不“狠”，没有“狼性”，营销业绩较差；而陆经理“狠”，出了狠招，也取得了较好的效果。在营销中，企业应倡导狼性营销、狼性管理，使营销团队的战斗力更强，这样才能赢得市场，赢得先机。
重奖重罚末位淘汰
对于那些没有危机意识的营销人员，陆经理建议企业采用末位淘汰制，并且在营销团队内导入一套重奖重罚的激励机制。陆经理让营销人员每天做出拜访计划，依照企业前期以 OTC市场为主的战略决策，将不断扩大的终端药店合理分配给每位营销人员，进行严格的监管。对于全体营销人员实行“三明治”管理、指导与监控：明确每天该做什么、怎么做、做到什么程度。执行早上派任务、下午汇报小结的制度，并坚持不懈，形成了团结紧张的工作气氛。对于存在的问题进行及时分析，并予以纠正。
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陆经理时刻提醒营销人员，对于3个月没有完成任务者，他不会讲情面，而会毫不犹豫地将其淘汰。而这样做的前提是，企业给予营销人员的待遇与发展空间要远远高于同类企业，尽管企业目前仍处在艰难的创业期。
强化终端包装
陆经理明白，在企业产品处于导入期时，OTC终端药店的包装非常重要。在没有导购与促销人员的情况下，如果顾客进入店内对产品没有一点印象，甚至连宣传资料都见不到，怎么可能产生销售额呢？企业又拿什么让消费者产生购买的冲动呢？对于企业三令五申强调的终端包装，陆经理也下了狠招。
陆经理制定了严格的终端包装考核办法，办法分为硬终端、软终端和企业宣传物料的使用等3个方面，实行实名打分，此考核所占分值在全部考核内容中占有很大的比例。根据实际考核情况，对不合格和完不成任务者，所扣分值直接与业务费用和薪资挂钩。
除此之外，他还对每位营销人员的销售回款指标、业务流程管理、费用使用等直接关乎营销业绩的项目进行严格考核，制定出严格的考核细项指标。此招一出，营销人员马上明白，在非常时期，在严峻的医药市场营销环境下，企业可以满足和给予每个营销人员所要求的，但也要求营销人员按照企业的流程与规范来做，严格执行考核制度，哪怕有些制度是苛刻的、不合乎常理的，因为只有执行这些制度，营销工作才会有所收效。
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尝试新渠道
随着医药行业步入微利时代，该企业在市场定位、经营观念、管理手段、管理模式、与客户之间的关系等方面都将发生深刻的变化。通过启用陆经理这个“狠”角色，使企业在新产品上市初期不至于腹背受击而使产品的市场推广工作夭折，并有了一定的市场份额，而且这种份额还在逐渐扩大。
除此之外，该企业还在营销方面创新，尝试了学术营销、品牌营销、文化营销。通过提高营销质量，打造企业品牌，提升企业核心竞争力。医药企业发展的落脚点在于营销创新，必须找准问题，抓住核心，赢得增长，要以新的营销策略和思路去适应新的市场和政策环境。
实际上，市场竞争的最高境界是品牌竞争，那些具有自身独特优势、被消费者广泛认可且无法被他人复制的产品或服务，无疑将是市场竞争中最终的赢家。, http://www.100md.com(王运启)
郝经理遇到新难题
作为营销经理，如果没有足够的实力、挺拔鲜明的个性、非常规的营销手段在市场中证明自己的能力，超常地发挥自己的水平，很容易遭到“优胜劣汰、物竞天择”规律的淘汰。尤其是医药营销这个日趋规范化、精细化和充斥着更加严峻挑战的行业，对于弱者而言更是难以生存。在医药行业摸爬滚打了11个年头的郝经理最近半年都在忙一件事，那就是让自己所服务的这家新企业的新产品尽快上市。郝经理虽然性格豪爽，但缺乏耐力与韧性；虽然经验丰富，但创新能力不足；虽然重情、重义，却没有真正团结一群人。郝经理身上的这些优点和死穴，导致了他对营销管理这个角色难以把握。
公司新产品上市半年多以来，国家对医药营销领域的治理力度不断加大，加上该企业及产品一无市场基础，二无产品优势，三无品牌效应，四无强势团队，可以说没有一个卖点，其市场推广难度可想而知。郝经理在三四家医药保健品企业工作过，但都没有领导现在这个团队累。企业无法给予他更多、更大的市场支持，毕竟实力有限，再加上同类产品的挤压、相关医药监管政策的出台等客观因素的影响，使得他对产品的前景不太乐观。对医药行业的市场运作颇有经验的郝经理此时显得束手无策。他担心自己不能带领营销团队打好这场营销攻坚战。
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怀柔赢不来“跑鞋”
有这样一个故事：两个人结伴在山中旅游，这时突然蹿出一头狮子追赶他们。其中一个人赶紧从旅行包里把跑鞋拿出来穿上。另外一个人则笑话他说：“你以为这样就可以跑得赢狮子吗？”那个人回答：“我不用跑得过狮子，我只需要跑过你。”
故事虽然残忍，但形象地说明一个道理：智者生存。谁都明白，医药行业洗牌已成定局。在激烈的市场竞争中，企业和产品要想活下来，就必须有自己的“跑鞋”——独特的营销思路。郝经理虽然也与“狮虎”同笼，参与到同行竞争的“赛跑”中去，但他没有自己的“跑鞋”，还是想利用传统的人际关系与广告支持，尽快为产品销售打下一个良好的局面，而他又面临各种困难与矛盾。
郝经理所在的企业对他寄予了很大的希望，希望他能够带出一支顽强的营销团队，把企业的几个新产品做好。郝经理认为，事情都是由人做出来的，如何把手下的营销人员笼络好，让他们好好干活是最重要的。于是，郝经理与大家今天一小聚，明天一大聚，觥筹交错，谈笑风生，好不热闹。郝经理一边醉眼朦胧苦口婆心地拜托手下好好干，一边对他们信誓旦旦地许诺，见此情景，手下一个个立下豪言壮语，声称绝不让郝经理失望。可事后，这些人把各自在酒桌上说的话忘到九霄云外去了。
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郝经理优柔寡断的性格弱点暴露出来了，他用过于怀柔的方法来管理营销团队。在企业营销的非常时期，他没有采用非常的营销手段和创新管理方法，最重要的是没有采用与企业发展现状相适应的强硬手段，而是一味地去满足和迎合手下的需求，没有真正行使作为一名营销管理人员所应该行使的监督、指导、纠正和管理职能。
郝经理在药品营销的严峻时期，手段不够“狠”，不够新，其结果是：
1、OTC终端起量忽高忽低，随着季节变化，市场推进工作进展非常缓慢，导致许多工作滞后。
2、郝经理并不十分清楚他手下的营销人员到底做了哪些工作，做到什么程度，存在哪些问题。
3、OTC终端宣传一直不见起色，终端药店包装几乎没有进展，市场上看不到企业的宣传动作。
4、领导在检查终端药店，尤其是一些药品超市时，找了半天也找不到公司的产品。
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5、由于没有严格的奖罚措施，郝经理手下的业务人员虽然每天都在工作，但工作效率很低，终端药店普遍没有起量。
6、由于郝经理一味地姑息迁就，造成手下的业务人员没有职业危机感，总认为大家的市场都不好做，企业的支持也不到位，自己做错了或是任务没有完成，有郝经理兜着。
当这样的状况持续了近2个月后，郝经理不仅市场铺货缓慢，而且以前铺过货的医药商业公司和零售终端也不见上量，有些即使上量，也很缓慢。企业的发展战略是前2年以OTC市场为主，以后再开发销售费用较大的医疗市场，这样可以使企业的资金压力小一些。做OTC品牌很难，不仅要有广告投放量，还必须有良好的渠道和终端资源。作为中小医药企业，其战略决策是正确的，但却将这个重要的任务交给了在营销管理上不够“狠”的郝经理，这是一大失误。因为郝经理对自己作为营销管理者的角色并没有认真地去揣摩和把握，一味地使用怀柔政策去带领和管理自己的营销团队，他不可能赢取那双“跑鞋”。
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面对遇到的市场营销问题，为了减少损失，企业必须及时做出调整，采取一系列的改进措施。
换上“狠角色”重振士气
产品上市后3个月的市场反馈情况和郝经理所带领的团队的工作情况，并不像企业当初所预想的那样，如果让目前的现状持续下去，产品最终只有死路一条。经过深入的分析，企业领导清晰地认识到目前企业的发展情况与医药行业的现状是不合拍的，并且果断地将郝经理“拿下”，换上了颇有“冷面杀手”特点的陆经理做营销部经理。
陆经理以“狠”见长，敢做敢为，敢下“狠手”，敢运用非常规的手段去对待和整合市场。虽然陆经理有时做得有些不近人情，但上任后的“三把火”将市场人员的行为扭转过来，并且初战告捷。
一个企业在产品导入期，需要一个有能力、有办法、“不近人情”的“狠手”去整合。如果营销经理对市场、对手下过于温和，那么产品销售也会不愠不火；如果营销经理对市场、产品和下属“狠”了，那么市场给予的收益回报也将是高的。
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导入狼性营销
要成为一个优秀的市场营销人，必须具有狼那种不达目标不罢休、冷酷、凶狠的战斗精神，而狼的嗜血、残酷、协作猎食、骁勇善战成为了许多人和企业所崇尚和提倡的一种精神与品质。“狼性”是积极主动、富有竞争力和群体合作精神的一种体现，谦让、退缩、息事宁人不应该是现代营销人的生存哲学。竞争不可避免，我们应该在一个公正公平的环境中展开合理的竞争。无论怎样的市场环境，都要求营销人具有狼那样的战斗精神。郝经理不“狠”，没有“狼性”，营销业绩较差；而陆经理“狠”，出了狠招，也取得了较好的效果。在营销中，企业应倡导狼性营销、狼性管理，使营销团队的战斗力更强，这样才能赢得市场，赢得先机。
重奖重罚末位淘汰
对于那些没有危机意识的营销人员，陆经理建议企业采用末位淘汰制，并且在营销团队内导入一套重奖重罚的激励机制。陆经理让营销人员每天做出拜访计划，依照企业前期以 OTC市场为主的战略决策，将不断扩大的终端药店合理分配给每位营销人员，进行严格的监管。对于全体营销人员实行“三明治”管理、指导与监控：明确每天该做什么、怎么做、做到什么程度。执行早上派任务、下午汇报小结的制度，并坚持不懈，形成了团结紧张的工作气氛。对于存在的问题进行及时分析，并予以纠正。
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陆经理时刻提醒营销人员，对于3个月没有完成任务者，他不会讲情面，而会毫不犹豫地将其淘汰。而这样做的前提是，企业给予营销人员的待遇与发展空间要远远高于同类企业，尽管企业目前仍处在艰难的创业期。
强化终端包装
陆经理明白，在企业产品处于导入期时，OTC终端药店的包装非常重要。在没有导购与促销人员的情况下，如果顾客进入店内对产品没有一点印象，甚至连宣传资料都见不到，怎么可能产生销售额呢？企业又拿什么让消费者产生购买的冲动呢？对于企业三令五申强调的终端包装，陆经理也下了狠招。
陆经理制定了严格的终端包装考核办法，办法分为硬终端、软终端和企业宣传物料的使用等3个方面，实行实名打分，此考核所占分值在全部考核内容中占有很大的比例。根据实际考核情况，对不合格和完不成任务者，所扣分值直接与业务费用和薪资挂钩。
除此之外，他还对每位营销人员的销售回款指标、业务流程管理、费用使用等直接关乎营销业绩的项目进行严格考核，制定出严格的考核细项指标。此招一出，营销人员马上明白，在非常时期，在严峻的医药市场营销环境下，企业可以满足和给予每个营销人员所要求的，但也要求营销人员按照企业的流程与规范来做，严格执行考核制度，哪怕有些制度是苛刻的、不合乎常理的，因为只有执行这些制度，营销工作才会有所收效。
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尝试新渠道
随着医药行业步入微利时代，该企业在市场定位、经营观念、管理手段、管理模式、与客户之间的关系等方面都将发生深刻的变化。通过启用陆经理这个“狠”角色，使企业在新产品上市初期不至于腹背受击而使产品的市场推广工作夭折，并有了一定的市场份额，而且这种份额还在逐渐扩大。
除此之外，该企业还在营销方面创新，尝试了学术营销、品牌营销、文化营销。通过提高营销质量，打造企业品牌，提升企业核心竞争力。医药企业发展的落脚点在于营销创新，必须找准问题，抓住核心，赢得增长，要以新的营销策略和思路去适应新的市场和政策环境。
实际上，市场竞争的最高境界是品牌竞争，那些具有自身独特优势、被消费者广泛认可且无法被他人复制的产品或服务，无疑将是市场竞争中最终的赢家。, http://www.100md.com(王运启)