抱西瓜还是捡芝麻
目前，医药企业的困境来自不同层面：外有国家宏观政策的严管，还有市场竞争的要求，有供应商的限制，最重要的还有客户(包括了渠道客户与终端客户)的选择，这些客户决定了产品流向市场的渠道是否通畅，同时还影响了终端客户的选择；来自内部的有企业的战略与定位、人员结构、绩效体系、部门协同、产品研发与管理等，一方面要不断创新市场营销的各种手段，另一方面，还要不断地进行产品创新与质量改进，以满足客户们不断提升的需求。这其中，最主要的还是来自企业客户的压力。
既然客户如此重要，那么重要的客户在哪里？在回答这个问题前，不妨先来看看下面几个问题：
——客户是平等的么？即公司的资源是要平均分配在客户身上吗？
——如何从现有客户中筛选出公司的核心客户？如何寻找、开发潜在的核心客户？
——公司现有的客户，甚至大客户，为企业带来了多少利润？同时，还带来了多少风险？
, http://www.100md.com
——如何对公司选择的核心客户进行实效、高能的营销管理？
——如何建立、强化、巩固公司与核心客户的战略合作关系？
现代医药企业面对第一个问题时很少会回答客户平均分配资源的。在医药产业这条长链中，有大有小，大多数企业都在为大客户而忙碌。不过，什么才是大客户呢？
经销商：资金与渠道的平台
每个企业对“大”的理解不同，从而造成了不同的客户级别划分。有些企业根据销售排名进行分类，20%的客户完成了企业80%的销售，这样的客户似乎理所当然地是大客户了。 有些企业也加上了定性的分析，如企业背景、潜在购买力等。
事实上，我们可以试着借鉴金融行业的做法，比如银行对客户的理解。先试着从不同角度对客户进行分类筛选，如按销售贡献率可以评定出来一个等级；按照利润贡献率可以评定出来一个等级；按照企业背景，比如经销商的人数，渠道覆盖深度与广度，对企业药品的理解与支持等可以评定出来一个等级；按是否配合企业执行市场与销售管理来评定一个等级……然后再按照一个评定标准切分权重。
, 百拇医药
区别客户等级的目的就在于打破平均主义，在经销商中大致形成了以资金与渠道平台为衡量的客户评级体系，从而使医药企业内部有限的资源有效利用起来。有效地向大客户倾斜资源后，可以有效地规避资金风险。比如，资信好的客户可以先货后款，可以有一个比较大的信用额度。反之就应严格控制。这样做，有利于双方在稳定合作的同时，较大限度地避免呆坏账的形成。客户评级管理会给制药企业带来不同层次的回报，医药企业会越来越有倾向性地关注那些有充足的资金流、良性的产品价格流、更加广泛的产品覆盖以及更加强大的渠道竞争优势的经销商。
医院、药店：产品流向拉动的平台
从另一个角度来看，制药企业的客户评级也需要考虑客户所关注的内容。医药流通企业在作为制药企业的客户的同时，也是终端客户的上游供应商。在二级商业流程中，医院、药店这些医药流通企业所认可的制药企业，才是医药流通企业所关注的。因此，制药企业永远不要忽视市场终端的力量，不能忽视医院、药店拉动经销商销售的作用。虽然他们没有直接为企业带来利润与销售额，但却需要投入更多的资源和精力去关心。在市场管理中，通常用销售流向来表示这个情况，流向数据的大小与稳定也是衡量大客户的一个重要指标。
这样，大致又可形成一个以产品流向规模为导向的客户评级体系。这个体系与前述的以资金与渠道平台为衡量的客户评级体系相互作用，共同决定制药企业对客户的最终分级。
几经医改，制药与流通企业也几经成长与衰退，格局不断地在变化。随着双方的博弈，销售技巧促成的正常的产品价差利润、销售奖励、赞助、赠品、季度或年度返利等会越来越持衡。也就是说，不管企业是大还是小，在销售不断趋于平衡的状态下，医药市场必定会进入一个微利时代。产业链中的企业都要不断思考，也许不是绩效体系，也许不是销售费用，但都将落在一个导向上，即将有限的企业资源，不断地向大客户、核心客户倾斜，以保证企业赚取最大利润。, 百拇医药(张萍)
既然客户如此重要，那么重要的客户在哪里？在回答这个问题前，不妨先来看看下面几个问题：
——客户是平等的么？即公司的资源是要平均分配在客户身上吗？
——如何从现有客户中筛选出公司的核心客户？如何寻找、开发潜在的核心客户？
——公司现有的客户，甚至大客户，为企业带来了多少利润？同时，还带来了多少风险？
, http://www.100md.com
——如何对公司选择的核心客户进行实效、高能的营销管理？
——如何建立、强化、巩固公司与核心客户的战略合作关系？
现代医药企业面对第一个问题时很少会回答客户平均分配资源的。在医药产业这条长链中，有大有小，大多数企业都在为大客户而忙碌。不过，什么才是大客户呢？
经销商：资金与渠道的平台
每个企业对“大”的理解不同，从而造成了不同的客户级别划分。有些企业根据销售排名进行分类，20%的客户完成了企业80%的销售，这样的客户似乎理所当然地是大客户了。 有些企业也加上了定性的分析，如企业背景、潜在购买力等。
事实上，我们可以试着借鉴金融行业的做法，比如银行对客户的理解。先试着从不同角度对客户进行分类筛选，如按销售贡献率可以评定出来一个等级；按照利润贡献率可以评定出来一个等级；按照企业背景，比如经销商的人数，渠道覆盖深度与广度，对企业药品的理解与支持等可以评定出来一个等级；按是否配合企业执行市场与销售管理来评定一个等级……然后再按照一个评定标准切分权重。
, 百拇医药
区别客户等级的目的就在于打破平均主义，在经销商中大致形成了以资金与渠道平台为衡量的客户评级体系，从而使医药企业内部有限的资源有效利用起来。有效地向大客户倾斜资源后，可以有效地规避资金风险。比如，资信好的客户可以先货后款，可以有一个比较大的信用额度。反之就应严格控制。这样做，有利于双方在稳定合作的同时，较大限度地避免呆坏账的形成。客户评级管理会给制药企业带来不同层次的回报，医药企业会越来越有倾向性地关注那些有充足的资金流、良性的产品价格流、更加广泛的产品覆盖以及更加强大的渠道竞争优势的经销商。
医院、药店：产品流向拉动的平台
从另一个角度来看，制药企业的客户评级也需要考虑客户所关注的内容。医药流通企业在作为制药企业的客户的同时，也是终端客户的上游供应商。在二级商业流程中，医院、药店这些医药流通企业所认可的制药企业，才是医药流通企业所关注的。因此，制药企业永远不要忽视市场终端的力量，不能忽视医院、药店拉动经销商销售的作用。虽然他们没有直接为企业带来利润与销售额，但却需要投入更多的资源和精力去关心。在市场管理中，通常用销售流向来表示这个情况，流向数据的大小与稳定也是衡量大客户的一个重要指标。
这样，大致又可形成一个以产品流向规模为导向的客户评级体系。这个体系与前述的以资金与渠道平台为衡量的客户评级体系相互作用，共同决定制药企业对客户的最终分级。
几经医改，制药与流通企业也几经成长与衰退，格局不断地在变化。随着双方的博弈，销售技巧促成的正常的产品价差利润、销售奖励、赞助、赠品、季度或年度返利等会越来越持衡。也就是说，不管企业是大还是小，在销售不断趋于平衡的状态下，医药市场必定会进入一个微利时代。产业链中的企业都要不断思考，也许不是绩效体系，也许不是销售费用，但都将落在一个导向上，即将有限的企业资源，不断地向大客户、核心客户倾斜，以保证企业赚取最大利润。, 百拇医药(张萍)