给厂商合资控股降温
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前段时间，有些生产企业在尝试一种全新的营销模式——与经销商之间共同筹备合资控股公司。从设计理论上来说，这对经销商和厂家都是好事情，可以更加有效的合作双赢，大家都能赚更多的钱。从厂家的角度来说，这种合作模式可以密切厂商之间的合作关系，深化合作，在更大程度上挖掘经销商在当地市场的资源，并从根本上解决竞争对手的挖撬问题；从经销商的角度来说，可以借助这种合作，提升自己的社会地位，在一定程度上增强员工的凝聚力，并解决新员工招聘难的问题，更重要的是，与厂家的这种深度合作，可把自己的公司做大做强。
但这只是理想的状态和收益，在笔者所接触的这类厂商合作案例中，大多数都以失败而收场。在此，笔者将这些失败案例做一些分析，以供各位参考。
经营理念不同
制药企业是用企业化的思维模式进行管理和经营，而国内绝大多数经销商还是用“家族式”的经营管理模式。目前的经销商大多处在企业化经营与个体化经营之间，有其独特的组织管理形式和经营理念。
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在厂商之间的传统合作模式中，双方只是前台对前台，不会涉及到对方的后台因素。因此，制药企业有其企业化管理策略，经销商也有自己独特的管理模式，双方在后台层面基本上没有太大的冲突，但是一旦合作成立公司，不但前台的部分要整合在一起，双方的后台也得整合在一起。由于双方后台管理模式差异过大，摩擦就会不断，后台不稳定自然也就无法保障前台的运行效率。
在具体的经营思路上，制药企业和经销商有许多不同，如：
这些差异，将导致厂商之间在进入合作阶段后，出现大量的矛盾和冲突。如果这种差异在短期内无法有效地消除和融合，可能还没度过磨合期，双方已经不欢而散了。
“家族式”因素的影响
在国内的经销商群体中，“家族式”经营的经销商占了相当大的比重，并且许多经销商习惯招聘自家的亲朋好友作为员工。这些与老板有着各种关系的特殊员工，自然在公司里也有着较为特殊的地位。一旦与厂家合作，从组织架构到人员编制，自然要进行一些调整，难免涉及到这些特殊员工的地位、收入、职务等。一旦他们的个人利益受损，往往也就成为合资公司发展的阻碍者。
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如何有效合理地安置这些亲属型员工，往往是厂商双方没有深入考虑的问题，或者说他们忽视了这些被触动利益的员工所带来的破坏力，结果在双方的合资项目启动之后，突然会出来几个“破坏分子”，干扰公司的变革。
不能开诚布公
厂商组建的合资公司，大家都出资，都要承担义务和责任，双方都得坦诚，互相公开自己在诸多方面的状况和信息。这个公开，不仅仅是在经营层面，在财务层面也要公开。作为厂家来说，这种公开是应该的，也不存在困难和忌讳之处；但是对经销商来说就不是那么简单了，他们有些钱赚得并不是太规范，许多资金的使用是无法入帐和规范管理的。但是，高度企业化的厂家自然对帐务方面有着较高的要求，有些与厂家合资的经销商采用两套帐的方法来应对厂家，这就给后来双方的合作失败埋下了隐患。
经营中的特点差异
厂商做生意的特质差别很大。例如，厂家是做专业市场的，讲究长线，为了长远的市场目标，可以接受战略性亏损。同时厂家的部门多，各部门之间的衔接和配合多少存在一定延缓性，总体的反映速度较慢。而经销商是做区域市场的，以区域市场的市场动态和需求变化作为自己经营导向的选择标尺，不一定非得要咬死在某一个行业市场里，从某种意义上来说，经销商更习惯于做短线。经销商抗风险能力较差，当合资公司出现战略性亏损时，作为厂家接受起来比较轻松，但对经销商来说，这种战略性亏损就是在赔钱，很难接受。经销商公司的部门很少，相关事务可迅速汇报给老板，老板在很短的时间内就能够掌握各类事务的动态，而与厂家合作后，相当一部分事务要由厂家处理，而厂家越大，部门就越多，反应速度就越慢，这容易导致经销商的不满和抱怨。
笔者认为，一切矛盾都源于理解的不对称。因此，在厂家对经销商的了解(还不敢说理解)没有达到一定程度之前，最好别急着创立厂商合资控股公司。, http://www.100md.com(潘文富)