联盟的命运“基因”
又见联盟，这一次是在两个在华外企之间。
一个月前，美国礼来与德国勃林格殷格翰在中国开始进行对抗抑郁药“欣百达”的联合营销。据礼来中国区总裁欧泰格介绍，礼来与德国勃林格殷格翰将侧重于不同的客户，礼来的强项在精神专科医院和心理诊所，而德国勃林格殷格翰则与综合医院的神经科联系紧密，如果没有联合营销，单靠一家公司的力量不能实现最快速度的推广，而展开合作将拥有更多的资源，产生更大的成绩。
在外企，这样的联盟并不少见。从诺华与GSK成功缔造的兰美抒，到罗氏与拜耳合作的力度伸，无不在诠释着一个道理：“没有永远的朋友，但也没有永远的敌人”。他们往往能够借助合作，实现资源共享而最终达到共赢。
反观本土企业，虽然直至今日各种各样的联盟依然此起彼伏，例如价格联盟、工商联盟及区域联盟等等。但联盟的结果往往不尽如人意。大到当年叱咤一时的沪、京、津、渝、穗等5大城市的医药商业企业共同组建的“中国医药商业经济联盟”，小到河南、沈阳、广州等单一区域范围内的联盟，迄今几乎销声匿迹。这些本土案例似乎又在验证着另一句箴言：“没有永远的朋友，只有永恒的利益”。
, 百拇医药
同样是联盟，结果最终何以差异巨大？
失败率普遍大于成功率
纵观战略联盟兴起的若干年，并非只有中国企业间的战略联盟沦为失败的大多数。即使是常常为了各种各样的原因组成联盟，很多国外公司甚至是著名的跨国公司也难逃联盟失败的命运。
首先我们需要明确的是，作为企业组织关系的一种制度创新，战略联盟是现代企业强化竞争优势的重要竞争手段。
一如上面提及的种种案例，两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等战略初衷，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立起一种较为稳固的合作伙伴关系，就可以认定他们已经达成了某种联盟。
其意义显而易见。以近两年本土企业的联盟来说，大多是医药工商企业迫于利润压力，医药企业需要压缩中间环节，医药商业共享资源控制终端等都是特定环境下的整合，是社会资源节约的一种体现，是医药工业和商业利润严重偏低的一种救赎。
, 百拇医药
从表面上看，联盟将节约联盟内各企业的运营成本，医药上游供应商也多了一种营销选择，同时也增强了医药行业向政府提出合理建议的力量，也便于行业规范通过非政府的市场规律来解决。同时，联盟也使一些弱势企业失去生存机会，因为巨大的采购联盟是一种强强联合，市场经济的生存法则是“相信实力而不相信眼泪”。
当然，令人匪夷所思的是，本土企业的大多数战略合作终以失败而告终。诚如以一位外企人士所言，原因在于中国企业在思维上“只觉得自己的东西好，但并不愿意和别人分享利润。”言下之意，本土企业似乎缺乏先天合作共赢的“基因”。
事实真的如此吗？天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。在企业之间，利益永远理所当然地排在第一位，即使是外企，如果有能力独享利益也不见得愿意分享。
实际上，纵观战略联盟兴起的若干年，并非只有中国企业间的战略联盟沦为失败的大多数。即使是常常为了各种各样的原因组成联盟的很多国外公司甚至是著名的跨国公司，也难逃联盟失败的命运。十几年前，IBM和苹果公司推出了一个瞩目的战略联盟，包括成立合资企业和投资研究。双方希望结盟后能压倒英特尔及微软，然而却不尽人意。8年后，联盟逐渐瓦解，只留下未圆的梦想、破裂的关系和白费的努力。
, 百拇医药
管理学家的理论研究更具有说服力。他们的研究结论是，虽然战略联盟有可能为所有合作伙伴创造一个双赢的机会，但注定失败率高企。按照他们的研究，成熟企业战略联盟的寿命周期平均值为7年左右，大约有50%~60%的战略联盟都以失败告终。也就是说，企业的观念、成熟程度和国别等客观因素并不是多数战略联盟失败的主因。
致命败因
一是商业分歧，二是联盟各方的收益不对称，三是把联盟看成终点，而不是作为迈向一个更大目标的手段。
既然多数联盟企业的最终命运都是分道扬镳，那由此可见，联盟似乎存在先天的不稳定性，这些不稳定很可能是导致联盟失败的主要原因。
具体分析，商业分歧是原因之一。不能排除有些企业借助初期的联盟达到目的之后，认为已经没有继续联盟的经济必要时，往往会甩掉联盟企业，为了新的战略目标去寻找新的经营机会。
, 百拇医药
联盟各方的收益不对称也是导致联盟失败的一大主因。联盟所取得的利益一般根据合作协议有一定的分配结构。但是有的企业受短期利益的影响，不惜损害共同利益而实现自己企业利益最大化，从而使联盟的关系瓦解。
当然，联盟的不稳定因素还包括企业间的文化差异。在结成联盟企业时，表面合作相对容易，但文化融合则相对较难。不同企业文化可能会引起联盟双方冲突和意见分歧，从而引起双方在经营管理中的不一致，有的甚至“水土不服”，导致联盟的最终失败。
除却这些容易分析的因素之外，我们还可以发现它们的失败往往都有一个共同点：很多企业联盟几乎沦为企业宣传的手段，重视新闻效果而忽视联盟结果。更有甚者将企业之间的联盟看成是虚拟目标，而不是作为迈向一个更高目标的手段。回顾我们记忆中所有的关于战略联盟的记忆，他们的诞生往往都充斥着高调与浮华，与其说每每出现战略联盟都是财经媒体不能漏掉的新闻，不如说联盟的企业不能容忍外界对他们的举动无动于衷。
, http://www.100md.com
他们的败因还在于，本来联盟背后的战略应该是重点，而非联盟本身，但那些联盟们置身于高度宣传中，往往把达成联盟看成终点，而不是作为迈向更大目标的一个手段。
不能否认，在原则上，大多数管理人员都会同意联盟需要商业战略作后盾。但即使知道了这点，许多企业进行联盟时仍没有一个明确的战略。原因何在？部分原因在于交易双方都倾向于将联盟本身视为目的。通常联盟的机会会突然降临——由一次咨询、竞争对手的行动或执行总裁与其搭档的谈话促成。在还没有察觉之前，公司已在“交易”中，而不是先决定哪一种交易是最好的。花时间来思考似乎是很奢侈，但正因为人们倾向于只注重交易，所以审视怎样使联盟适合企业自身的商业战略才显得至关重要。
而事实上，“战略联盟”和“联盟战略”的差别远远超过字眼上的不同：一个缺乏战略的联盟是注定失败的。
美国学者指出，一个完整的联盟战略应具备4个要素：一是商业战略，以规划联盟的逻辑及设计；二是动态理念，以指导各联盟的管理；三是综合方案，以协调各联盟；四是内部基础架构，以充分发挥联盟的价值。成立在恰当时机且管理得当，联盟就会创造出巨大的价值；时机选择不当且管理不善，联盟就会付出高昂的代价。, 百拇医药(赖强)
一个月前，美国礼来与德国勃林格殷格翰在中国开始进行对抗抑郁药“欣百达”的联合营销。据礼来中国区总裁欧泰格介绍，礼来与德国勃林格殷格翰将侧重于不同的客户，礼来的强项在精神专科医院和心理诊所，而德国勃林格殷格翰则与综合医院的神经科联系紧密，如果没有联合营销，单靠一家公司的力量不能实现最快速度的推广，而展开合作将拥有更多的资源，产生更大的成绩。
在外企，这样的联盟并不少见。从诺华与GSK成功缔造的兰美抒，到罗氏与拜耳合作的力度伸，无不在诠释着一个道理：“没有永远的朋友，但也没有永远的敌人”。他们往往能够借助合作，实现资源共享而最终达到共赢。
反观本土企业，虽然直至今日各种各样的联盟依然此起彼伏，例如价格联盟、工商联盟及区域联盟等等。但联盟的结果往往不尽如人意。大到当年叱咤一时的沪、京、津、渝、穗等5大城市的医药商业企业共同组建的“中国医药商业经济联盟”，小到河南、沈阳、广州等单一区域范围内的联盟，迄今几乎销声匿迹。这些本土案例似乎又在验证着另一句箴言：“没有永远的朋友，只有永恒的利益”。
, 百拇医药
同样是联盟，结果最终何以差异巨大？
失败率普遍大于成功率
纵观战略联盟兴起的若干年，并非只有中国企业间的战略联盟沦为失败的大多数。即使是常常为了各种各样的原因组成联盟，很多国外公司甚至是著名的跨国公司也难逃联盟失败的命运。
首先我们需要明确的是，作为企业组织关系的一种制度创新，战略联盟是现代企业强化竞争优势的重要竞争手段。
一如上面提及的种种案例，两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等战略初衷，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立起一种较为稳固的合作伙伴关系，就可以认定他们已经达成了某种联盟。
其意义显而易见。以近两年本土企业的联盟来说，大多是医药工商企业迫于利润压力，医药企业需要压缩中间环节，医药商业共享资源控制终端等都是特定环境下的整合，是社会资源节约的一种体现，是医药工业和商业利润严重偏低的一种救赎。
, 百拇医药
从表面上看，联盟将节约联盟内各企业的运营成本，医药上游供应商也多了一种营销选择，同时也增强了医药行业向政府提出合理建议的力量，也便于行业规范通过非政府的市场规律来解决。同时，联盟也使一些弱势企业失去生存机会，因为巨大的采购联盟是一种强强联合，市场经济的生存法则是“相信实力而不相信眼泪”。
当然，令人匪夷所思的是，本土企业的大多数战略合作终以失败而告终。诚如以一位外企人士所言，原因在于中国企业在思维上“只觉得自己的东西好，但并不愿意和别人分享利润。”言下之意，本土企业似乎缺乏先天合作共赢的“基因”。
事实真的如此吗？天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。在企业之间，利益永远理所当然地排在第一位，即使是外企，如果有能力独享利益也不见得愿意分享。
实际上，纵观战略联盟兴起的若干年，并非只有中国企业间的战略联盟沦为失败的大多数。即使是常常为了各种各样的原因组成联盟的很多国外公司甚至是著名的跨国公司，也难逃联盟失败的命运。十几年前，IBM和苹果公司推出了一个瞩目的战略联盟，包括成立合资企业和投资研究。双方希望结盟后能压倒英特尔及微软，然而却不尽人意。8年后，联盟逐渐瓦解，只留下未圆的梦想、破裂的关系和白费的努力。
, 百拇医药
管理学家的理论研究更具有说服力。他们的研究结论是，虽然战略联盟有可能为所有合作伙伴创造一个双赢的机会，但注定失败率高企。按照他们的研究，成熟企业战略联盟的寿命周期平均值为7年左右，大约有50%~60%的战略联盟都以失败告终。也就是说，企业的观念、成熟程度和国别等客观因素并不是多数战略联盟失败的主因。
致命败因
一是商业分歧，二是联盟各方的收益不对称，三是把联盟看成终点，而不是作为迈向一个更大目标的手段。
既然多数联盟企业的最终命运都是分道扬镳，那由此可见，联盟似乎存在先天的不稳定性，这些不稳定很可能是导致联盟失败的主要原因。
具体分析，商业分歧是原因之一。不能排除有些企业借助初期的联盟达到目的之后，认为已经没有继续联盟的经济必要时，往往会甩掉联盟企业，为了新的战略目标去寻找新的经营机会。
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联盟各方的收益不对称也是导致联盟失败的一大主因。联盟所取得的利益一般根据合作协议有一定的分配结构。但是有的企业受短期利益的影响，不惜损害共同利益而实现自己企业利益最大化，从而使联盟的关系瓦解。
当然，联盟的不稳定因素还包括企业间的文化差异。在结成联盟企业时，表面合作相对容易，但文化融合则相对较难。不同企业文化可能会引起联盟双方冲突和意见分歧，从而引起双方在经营管理中的不一致，有的甚至“水土不服”，导致联盟的最终失败。
除却这些容易分析的因素之外，我们还可以发现它们的失败往往都有一个共同点：很多企业联盟几乎沦为企业宣传的手段，重视新闻效果而忽视联盟结果。更有甚者将企业之间的联盟看成是虚拟目标，而不是作为迈向一个更高目标的手段。回顾我们记忆中所有的关于战略联盟的记忆，他们的诞生往往都充斥着高调与浮华，与其说每每出现战略联盟都是财经媒体不能漏掉的新闻，不如说联盟的企业不能容忍外界对他们的举动无动于衷。
, http://www.100md.com
他们的败因还在于，本来联盟背后的战略应该是重点，而非联盟本身，但那些联盟们置身于高度宣传中，往往把达成联盟看成终点，而不是作为迈向更大目标的一个手段。
不能否认，在原则上，大多数管理人员都会同意联盟需要商业战略作后盾。但即使知道了这点，许多企业进行联盟时仍没有一个明确的战略。原因何在？部分原因在于交易双方都倾向于将联盟本身视为目的。通常联盟的机会会突然降临——由一次咨询、竞争对手的行动或执行总裁与其搭档的谈话促成。在还没有察觉之前，公司已在“交易”中，而不是先决定哪一种交易是最好的。花时间来思考似乎是很奢侈，但正因为人们倾向于只注重交易，所以审视怎样使联盟适合企业自身的商业战略才显得至关重要。
而事实上，“战略联盟”和“联盟战略”的差别远远超过字眼上的不同：一个缺乏战略的联盟是注定失败的。
美国学者指出，一个完整的联盟战略应具备4个要素：一是商业战略，以规划联盟的逻辑及设计；二是动态理念，以指导各联盟的管理；三是综合方案，以协调各联盟；四是内部基础架构，以充分发挥联盟的价值。成立在恰当时机且管理得当，联盟就会创造出巨大的价值；时机选择不当且管理不善，联盟就会付出高昂的代价。, 百拇医药(赖强)