和谐，工商才能共赢
品牌药在医药流通领域无疑占据着很重要的地位。但在品牌药的经营过程中，医药商业普遍感到很憋气，因为往往只有微利甚至无利可图，使得商业公司在品牌药的经营上处于了一个尴尬窘迫的境地——市场有需求不得不卖，但卖又不赚钱；因为市场竞争激烈，最后不得不牺牲自身的利益。前不久某医药集团之所以全面停止与某品牌合资药企的合作，原因就是商业在经营该药企的品牌产品时是亏本的。
本来，厂家和商业在产业链上各司其职，厂家负责提供产品，商业负责产品分销，在产品由厂家至消费者的整个流通过程中，各方都有利可图，彼此有协议约定，按理说厂家与商业在交易活动中是相当融洽的，为什么还有“逼宫”事件发生呢？为什么诸如价格混乱、渠道拦截、终端拦截、恶意窜货等现象还层出不穷呢？
剖析矛盾的根源
在计划经济时期，药品供不应求，厂家只管开足马力生产，产品销售由各医药站负责，厂家和商业的职能是很单纯的，厂商之间的关系同样也很单纯。改革开放后，制药厂如雨后春笋般出现，医药商业公司也遍地开花，医药行业的整体水平有了很大提高，药品渐渐由卖方市场转向买方市场。就产品本身而言，已经严重同质化。绝大多数厂家的产品对于商业来说，并非完全不可替代。而且恰恰相反，是可替代产品很多。因此，在有限的市场容量下，众多厂家在医药“红海”里展开激烈的拼杀。而具体到某一产品上，厂家和商业这两个产业链上的合作伙伴相互之间也展开了利益的博弈。
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在厂家与商业的这场利益争夺战中，厂家基本上都处于强势地位，因为产品价格控制在厂家手中，这从下面的数据可体现：2005年，医药工业赢利水平是8.4%，商业仅有0.62%，可见商业的利润十分微薄。厂商双方都在寻求利益最大化，总是试图从对方身上获取更大的经济利益，所有的矛盾追根寻源都与利益的分配相关。换句话说，正是由于利益的分配不当，才产生了众多的矛盾。因此解决好利益冲突十分关键。
探寻解决的办法
厂商之间既对立又统一，是相互依存的关系。在市场营销过程中，虽然有冲突，但是二者的根本目的是一致的，即共同开拓市场，实现赢利。因此，厂商之间仍然有共同愿景，存在可以调和矛盾的基础。计划经济时期工商关系之所以单纯，原因在于落后的生产力远远不能满足市场的需要，而在如今药品供大于求的情况下，企业要想健康而持久地发展，在产品销售中最根本的措施就是与商业进行合理的利益分配，实现真正的“双赢”。
重新进行利益分配，意味着既得利益的厂家要让利。有人在想，让利于经销商岂不是将到手的利益拱手相让？其实不然。在终端推广费用如此高昂的情况下，借助渠道的力量，并充分调动其积极性，是抢占市场份额的有力武器，也是市场持续健康发展的保证。而且，让出的利益有可能换来市场的加倍回报。
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厂家要意识到，自己与商业是平等互利的关系。为了快速占领市场，厂家需要商业的的资金、网络和人脉，必须增进与经销商的交流和沟通，要明确并非是从对方身上直接谋利，而是共同向市场要利益。同时要不断提高自身的持续发展能力，为客户提供全方位、规范化的服务。商业也要意识到，市场运作需要双方共同投入，并不是某一方的事情。只有双方合作才能长远发展，而不能总以地主姿态示人。应摆脱只顾短期利益的思想，与厂家培养长远的战略协同关系，在配合中获利。
值得借鉴的模式
“企业——媒体——通路——终端”这条营销链上的经营单位都站在自己的经营角度去谋求最大利益。现在，整体市场已经发生变化，他们各自的利益已经得不到保证，如企业利润越来越薄，电视台广告时段卖不出去(特别是地县级电视台)，通路的毛利率越来越低，终端价格竞争愈来愈烈……于是，整个营销流程中的各个利益相关者都渴望找到一个稳定获利的方式，只要能调动他们的积极性，都将有助于产品的销售。从这个角度上看，处理好工商关系，不只是要处理好与渠道商的关系，而应该包括营销链条上所有的角色。
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资源共享营销模式 将厂家、媒体、渠道、终端等利益相关者联合起来共同营销，保证多方共赢。其实质就是打造利益共同体，即：最大力度地利用各利益相关者的资源和能力，促使它们共同关注市场和终端销售，保证营销力最大化；在风险控制上，过去是厂家独担风险，而现在是各利益方共担；在费用控制上，原来是由厂家支付和控制费用，而现在是各利益相关者支付和控制费用，多劳多得，获益更加合理。康恩贝保健品公司目前正在浙江省内探索这种共同营销模式，它对于合作伙伴的激励力度大大高于现行模式。其具体做法是：
1.产品群策略：提供完整的产品线来满足市场的需求。
2.渠道集中策略：以区域市场为单位，只选择一家经销商进行深度合作，进驻的终端也只选择KA店和A类大药店。
3.渠道激励策略：给终端以“低保利高返利”的共享政策，即保证渠道商的最低获利，如果达到目标销量后，厂家再根据实际销售量、区域终端纯销量，按比例递增费用。
, 百拇医药
4.媒体激励策略：一改往日一次性买断广告时段的做法，而是与地方媒体达成“低保利高返利”的共享政策，即实行广告费保底制，超过销量目标时，则按比例递增广告费用，来促使媒体提供高密度的宣传推广支持。
当然，实施这一营销模式需要一些基本条件：
1.利益相关者要理解、认同这一营销模式，并愿意冒风险去尝试。
2.企业的品牌及产品被各利益相关者看作是好产品、好品牌。
3.厂家是主体，必须承担更大的风险，或能够确保各利益相关者利益的最低保证。
4.各利益相关者的责任比较分明。
合力营销模式 桂龙药业在2004年5月开始实践合力营销，将厂家、媒体、渠道、终端四方利益捆绑在一起。具体做法是：不考核商业和办事处的销量，将600家直接合作的经销商缩减至12家，引入快速消费品行业较为常见的“动态安全库存管理”方法，不再一门心思地对经销商压货，强调对库存的差额实时补货以及商业环境的严格管理。
, 百拇医药
合力营销的效果反映在市场上有以下特点：产品价格稳定；冲货事件很少发生(能在24小时内发现“窜货”和价格混乱的源头)；市场不透支；商业利益也得到了充分保证。如最近4年内，九州通经销桂龙产品的毛利率超过了其自身平均毛利率的3倍，而自己的销售业绩也得到了高速增长，如2005年比上年增长50%，2006年以3亿元的先款后货，净利润超过6000万元。
当然，必须提醒的是，桂龙之所以能做到这一点，关键是与企业经营战略的转化有关——不断加大品牌拉动和终端市场推广的力度，为市场扩容，扮好营销链条的“服务员”角色，引领大家一起发财。
实践表明，厂商之间，合则双赢，斗则两败，而撮“合”的核心动力就是利益驱动。在当前行业发展中的许多矛盾一下子难以解决的情况下，推动和谐的医药工商关系的战略性措施实际难度较大。但是，只要在局部区域或个别环节有所突破，就有可能为企业的长远利益带来希望的曙光。, 百拇医药(祝匡善)
本来，厂家和商业在产业链上各司其职，厂家负责提供产品，商业负责产品分销，在产品由厂家至消费者的整个流通过程中，各方都有利可图，彼此有协议约定，按理说厂家与商业在交易活动中是相当融洽的，为什么还有“逼宫”事件发生呢？为什么诸如价格混乱、渠道拦截、终端拦截、恶意窜货等现象还层出不穷呢？
剖析矛盾的根源
在计划经济时期，药品供不应求，厂家只管开足马力生产，产品销售由各医药站负责，厂家和商业的职能是很单纯的，厂商之间的关系同样也很单纯。改革开放后，制药厂如雨后春笋般出现，医药商业公司也遍地开花，医药行业的整体水平有了很大提高，药品渐渐由卖方市场转向买方市场。就产品本身而言，已经严重同质化。绝大多数厂家的产品对于商业来说，并非完全不可替代。而且恰恰相反，是可替代产品很多。因此，在有限的市场容量下，众多厂家在医药“红海”里展开激烈的拼杀。而具体到某一产品上，厂家和商业这两个产业链上的合作伙伴相互之间也展开了利益的博弈。
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在厂家与商业的这场利益争夺战中，厂家基本上都处于强势地位，因为产品价格控制在厂家手中，这从下面的数据可体现：2005年，医药工业赢利水平是8.4%，商业仅有0.62%，可见商业的利润十分微薄。厂商双方都在寻求利益最大化，总是试图从对方身上获取更大的经济利益，所有的矛盾追根寻源都与利益的分配相关。换句话说，正是由于利益的分配不当，才产生了众多的矛盾。因此解决好利益冲突十分关键。
探寻解决的办法
厂商之间既对立又统一，是相互依存的关系。在市场营销过程中，虽然有冲突，但是二者的根本目的是一致的，即共同开拓市场，实现赢利。因此，厂商之间仍然有共同愿景，存在可以调和矛盾的基础。计划经济时期工商关系之所以单纯，原因在于落后的生产力远远不能满足市场的需要，而在如今药品供大于求的情况下，企业要想健康而持久地发展，在产品销售中最根本的措施就是与商业进行合理的利益分配，实现真正的“双赢”。
重新进行利益分配，意味着既得利益的厂家要让利。有人在想，让利于经销商岂不是将到手的利益拱手相让？其实不然。在终端推广费用如此高昂的情况下，借助渠道的力量，并充分调动其积极性，是抢占市场份额的有力武器，也是市场持续健康发展的保证。而且，让出的利益有可能换来市场的加倍回报。
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厂家要意识到，自己与商业是平等互利的关系。为了快速占领市场，厂家需要商业的的资金、网络和人脉，必须增进与经销商的交流和沟通，要明确并非是从对方身上直接谋利，而是共同向市场要利益。同时要不断提高自身的持续发展能力，为客户提供全方位、规范化的服务。商业也要意识到，市场运作需要双方共同投入，并不是某一方的事情。只有双方合作才能长远发展，而不能总以地主姿态示人。应摆脱只顾短期利益的思想，与厂家培养长远的战略协同关系，在配合中获利。
值得借鉴的模式
“企业——媒体——通路——终端”这条营销链上的经营单位都站在自己的经营角度去谋求最大利益。现在，整体市场已经发生变化，他们各自的利益已经得不到保证，如企业利润越来越薄，电视台广告时段卖不出去(特别是地县级电视台)，通路的毛利率越来越低，终端价格竞争愈来愈烈……于是，整个营销流程中的各个利益相关者都渴望找到一个稳定获利的方式，只要能调动他们的积极性，都将有助于产品的销售。从这个角度上看，处理好工商关系，不只是要处理好与渠道商的关系，而应该包括营销链条上所有的角色。
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资源共享营销模式 将厂家、媒体、渠道、终端等利益相关者联合起来共同营销，保证多方共赢。其实质就是打造利益共同体，即：最大力度地利用各利益相关者的资源和能力，促使它们共同关注市场和终端销售，保证营销力最大化；在风险控制上，过去是厂家独担风险，而现在是各利益方共担；在费用控制上，原来是由厂家支付和控制费用，而现在是各利益相关者支付和控制费用，多劳多得，获益更加合理。康恩贝保健品公司目前正在浙江省内探索这种共同营销模式，它对于合作伙伴的激励力度大大高于现行模式。其具体做法是：
1.产品群策略：提供完整的产品线来满足市场的需求。
2.渠道集中策略：以区域市场为单位，只选择一家经销商进行深度合作，进驻的终端也只选择KA店和A类大药店。
3.渠道激励策略：给终端以“低保利高返利”的共享政策，即保证渠道商的最低获利，如果达到目标销量后，厂家再根据实际销售量、区域终端纯销量，按比例递增费用。
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4.媒体激励策略：一改往日一次性买断广告时段的做法，而是与地方媒体达成“低保利高返利”的共享政策，即实行广告费保底制，超过销量目标时，则按比例递增广告费用，来促使媒体提供高密度的宣传推广支持。
当然，实施这一营销模式需要一些基本条件：
1.利益相关者要理解、认同这一营销模式，并愿意冒风险去尝试。
2.企业的品牌及产品被各利益相关者看作是好产品、好品牌。
3.厂家是主体，必须承担更大的风险，或能够确保各利益相关者利益的最低保证。
4.各利益相关者的责任比较分明。
合力营销模式 桂龙药业在2004年5月开始实践合力营销，将厂家、媒体、渠道、终端四方利益捆绑在一起。具体做法是：不考核商业和办事处的销量，将600家直接合作的经销商缩减至12家，引入快速消费品行业较为常见的“动态安全库存管理”方法，不再一门心思地对经销商压货，强调对库存的差额实时补货以及商业环境的严格管理。
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合力营销的效果反映在市场上有以下特点：产品价格稳定；冲货事件很少发生(能在24小时内发现“窜货”和价格混乱的源头)；市场不透支；商业利益也得到了充分保证。如最近4年内，九州通经销桂龙产品的毛利率超过了其自身平均毛利率的3倍，而自己的销售业绩也得到了高速增长，如2005年比上年增长50%，2006年以3亿元的先款后货，净利润超过6000万元。
当然，必须提醒的是，桂龙之所以能做到这一点，关键是与企业经营战略的转化有关——不断加大品牌拉动和终端市场推广的力度，为市场扩容，扮好营销链条的“服务员”角色，引领大家一起发财。
实践表明，厂商之间，合则双赢，斗则两败，而撮“合”的核心动力就是利益驱动。在当前行业发展中的许多矛盾一下子难以解决的情况下，推动和谐的医药工商关系的战略性措施实际难度较大。但是，只要在局部区域或个别环节有所突破，就有可能为企业的长远利益带来希望的曙光。, 百拇医药(祝匡善)