说说上不了台面的那些事
六西格玛、平衡积分卡、ERP；接班人计划、职业经理人、学习型组织；定制化生产、虚拟生产、OEM；MBO、员工持股、内部创业；竞争力、执行力、可持续发展等等，从全球范围来看，工业革命后大概产生了不下200个管理词汇，似乎渗透到了现代企业管理的每一个角落。
一方面，做大做强的心理似乎是医药业界的心结，使得很多公司都是在半空中学习管理。然而，杰克·韦尔奇的这些观点并不见得适合中国的医药企业。“小船为什么要向航母看齐？回归到自己的作业模式中，或许有许多最佳的管理方法。”
另一方面，对于众多医药企业家，尤其是占大多数的中小企业家们，那些“舶来”词儿只是去参加MBA速成班时接触得最多；哪怕是那些号称凝聚了中国企业自身文化和管理智慧的中国式管理方式，也还只是一些面目模糊的中西混血产物；而在他们的日常企业管理中，更多的或者更让他们挠头的问题在这些充斥街头的“管理秘笈”上找不到答案，也就是那些上不了台面的事儿。
, 百拇医药
“太座”参政
叶先生最初的白手起家，太太的支持是最直接的原因。因为太太的鼓励，2001年叶先生才辞去公职，开始做药品的区域代理；也是因为太太的父兄扶持关照，叶先生才掘到了第一桶金。公司建立的早期，太太掌管财务，并带着十几个亲戚一起加盟，老板员工之间知根知底，信任度高，忠诚度更不用说，所以创业阶段运作的成本不高，很快完成了原始积累。
但四五年过去了，叶先生的公司年销售额总停在5000万元左右，没大的起伏，也突破不了。叶先生很清楚问题的所在：公司是家族式管理，没有什么管理制度，即使制定了一些，也根本管不了自己家和“太座”家的这些亲戚；新进入的员工有意见不愿意提，因为即使提了，也不一定实现，所以流动性很大；更重要的是，太太的思路和自己有了很大的不同。
2005年时，叶先生打算自己做一些贴牌产品，通过这些年的渠道积累，虽然难度和风险都不小，但是成功的话可以使得企业上一个台阶。但叶太太并不这么认为：企业做到这个地步很不容易，现在赚钱也不少，贴牌产品风险很大，如果失败，很有可能使得这些年的努力都化为泡影。
, 百拇医药
最后“斗争”的结果是，叶先生去开发和推广贴牌产品，但预算削减了1/3；这对于最重要也是最花钱的产品推广，无疑是扼住了要害，对此，叶先生非常烦恼。
管理学者们对这种状况所给出的解决途径往往十分简单：将叶太太请出公司团队，叶先生应该开始向外招募自己的经营团队。因为“夫妻店”发展到一定的规模时，就需要制度化管理，公司必须以制度来代替个人决断，以团队协作来提升公司的经营业绩。
但是，问题在于，这样的解决途径叶先生认为根本不适合他的自身实际情况，制度化管理这一概念是足够高和新，但是如何操作却需要务实和足够低的方式。
职业经理人的权力
林总在广东的建筑行业里小有名气，2005年他买了家药厂，开始跨行做药。由于资本雄厚，加上人脉关系，很快地林总在本地的医药圈里站稳了脚跟。2006年，林总决定外聘一个懂行的职业经理人来代他打理医药这一摊子事儿，于是李生进入了他的视野。李生刚刚从一家本地颇有名气的民营药企辞职，做市场开发是一把好手，手下还带着几个子弟兵。林总颇为满意，就高薪请李生来做市场总监。开始，李生带着手下的业务员开始跑市场，同时对原来的渠道进行了梳理，李生带过来的子弟兵也表现拔尖，林总很满意，觉得放松了许多。
, 百拇医药
到了秋冬季节，进入其主导产品的销售旺季，李生却迟迟没有拿出季度计划，林总觉得很奇怪。这时，李生开始提出增加销售预算、辞退一些老员工的要求，林总觉得增加销售预算还可以考虑，但人事权都要听凭他的指令，那以后岂不是完全被他架空了？李生提出，如果林总不同意，他就辞职，同时，他手下那些已经开始担起核心骨干的业务人员也会一起离开。林总意识到事态的严重性，经过权衡之后，林总还是辞退了李生，但刚做起来的市场就此死掉了，为此他也大伤元气。以后但凡有人再跟他说起聘用职业经理人，林总都报以冷笑。
广西的宋总与林总情况恰恰相反。宋总就是做医药调拨起家的，企业在当地已经稍具规模，但是他意识到自己的文化水平有限，要上台阶还是要抓抓企业管理，自己做不了，就决定招聘一名职业经理人，为自己实现组织再造。曾在某大型医药集团工作的王生被他说服留了下来。但经过很短的一段时间，王生就发现，宋总公司的组织架构存在很多问题：首先，为了避税，公司是以经营部的形式出现的，公司甚至没有业务部门，市场就是靠送货的员工维护；其次，公司有两个会计，深得宋总信任，但她们除了收钱、开票之外，还兼管业务；此外，公司没有任何休假、福利制度。
, 百拇医药
王生就这些问题去和宋总进行沟通。宋总一脸不以为然：好多年都是这么过来的，并且效益也说得过去，要都照你的改法，企业成本要上升很多。最后，王生黯然离开。
前者是彻底放权，后者是处处掣肘，不一样的态度，但是结果似乎是一样的。无论老总的思想是否保守，排除掉经理人自身良莠不齐的因素，目前职业经理人在医药企业中所扮演的角色仍是毁誉掺半。所以，行业需要的不仅是职业经理人素质的提高，还有土壤和环境的培育。
不得不说的“关系营销”
当讲师们在台上唾沫横飞地宣讲“服务营销、对话式营销、博客营销”等等这些最流行的管理词汇时，底下众多的医药老总们很容易就流露出或不以为然或暧昧的暗语：“关系营销才是关键吧。”
黄总的药厂刚起步的时候多亏了关系户老胡的帮忙。黄总和老胡是同学，也是多年的好友，所以，当时已经有了一些销售渠道的老胡答应做产品的省级总代理商，并且回款总是优先给黄总。随着黄总的企业一步步做大，老胡也渐渐成为分销大户，此时，问题开始出现了。首先，老胡的经销渠道受到竞争者的冲击，在全国市场大幅上扬的情况下，老胡这个分销大户反而出现下滑；其次，老胡总是要求比其他分销商更多一些的优惠政策；再次，老胡总是提防着黄总跟区内的其他经销商接触。
当黄总的药厂新推出一个市场前景颇为看好的新品种时，黄总决定把这个品种的总代理权交给一家全国性的商业公司，而这家商业公司在该省的分公司正是老胡的直接竞争对手，老胡为此大动肝火：什么关系都靠不住。
由此观之，无论对黄总还是对老胡，关系是重要的，也是随时要维系的；或者说，关系都是建立在利益的基础上，只有永远的利益，没有永远的关系。良好的关系能起到润滑作用，但长期合作，还要靠同步的实力。, 百拇医药(郭望)
一方面，做大做强的心理似乎是医药业界的心结，使得很多公司都是在半空中学习管理。然而，杰克·韦尔奇的这些观点并不见得适合中国的医药企业。“小船为什么要向航母看齐？回归到自己的作业模式中，或许有许多最佳的管理方法。”
另一方面，对于众多医药企业家，尤其是占大多数的中小企业家们，那些“舶来”词儿只是去参加MBA速成班时接触得最多；哪怕是那些号称凝聚了中国企业自身文化和管理智慧的中国式管理方式，也还只是一些面目模糊的中西混血产物；而在他们的日常企业管理中，更多的或者更让他们挠头的问题在这些充斥街头的“管理秘笈”上找不到答案，也就是那些上不了台面的事儿。
, 百拇医药
“太座”参政
叶先生最初的白手起家，太太的支持是最直接的原因。因为太太的鼓励，2001年叶先生才辞去公职，开始做药品的区域代理；也是因为太太的父兄扶持关照，叶先生才掘到了第一桶金。公司建立的早期，太太掌管财务，并带着十几个亲戚一起加盟，老板员工之间知根知底，信任度高，忠诚度更不用说，所以创业阶段运作的成本不高，很快完成了原始积累。
但四五年过去了，叶先生的公司年销售额总停在5000万元左右，没大的起伏，也突破不了。叶先生很清楚问题的所在：公司是家族式管理，没有什么管理制度，即使制定了一些，也根本管不了自己家和“太座”家的这些亲戚；新进入的员工有意见不愿意提，因为即使提了，也不一定实现，所以流动性很大；更重要的是，太太的思路和自己有了很大的不同。
2005年时，叶先生打算自己做一些贴牌产品，通过这些年的渠道积累，虽然难度和风险都不小，但是成功的话可以使得企业上一个台阶。但叶太太并不这么认为：企业做到这个地步很不容易，现在赚钱也不少，贴牌产品风险很大，如果失败，很有可能使得这些年的努力都化为泡影。
, 百拇医药
最后“斗争”的结果是，叶先生去开发和推广贴牌产品，但预算削减了1/3；这对于最重要也是最花钱的产品推广，无疑是扼住了要害，对此，叶先生非常烦恼。
管理学者们对这种状况所给出的解决途径往往十分简单：将叶太太请出公司团队，叶先生应该开始向外招募自己的经营团队。因为“夫妻店”发展到一定的规模时，就需要制度化管理，公司必须以制度来代替个人决断，以团队协作来提升公司的经营业绩。
但是，问题在于，这样的解决途径叶先生认为根本不适合他的自身实际情况，制度化管理这一概念是足够高和新，但是如何操作却需要务实和足够低的方式。
职业经理人的权力
林总在广东的建筑行业里小有名气，2005年他买了家药厂，开始跨行做药。由于资本雄厚，加上人脉关系，很快地林总在本地的医药圈里站稳了脚跟。2006年，林总决定外聘一个懂行的职业经理人来代他打理医药这一摊子事儿，于是李生进入了他的视野。李生刚刚从一家本地颇有名气的民营药企辞职，做市场开发是一把好手，手下还带着几个子弟兵。林总颇为满意，就高薪请李生来做市场总监。开始，李生带着手下的业务员开始跑市场，同时对原来的渠道进行了梳理，李生带过来的子弟兵也表现拔尖，林总很满意，觉得放松了许多。
, 百拇医药
到了秋冬季节，进入其主导产品的销售旺季，李生却迟迟没有拿出季度计划，林总觉得很奇怪。这时，李生开始提出增加销售预算、辞退一些老员工的要求，林总觉得增加销售预算还可以考虑，但人事权都要听凭他的指令，那以后岂不是完全被他架空了？李生提出，如果林总不同意，他就辞职，同时，他手下那些已经开始担起核心骨干的业务人员也会一起离开。林总意识到事态的严重性，经过权衡之后，林总还是辞退了李生，但刚做起来的市场就此死掉了，为此他也大伤元气。以后但凡有人再跟他说起聘用职业经理人，林总都报以冷笑。
广西的宋总与林总情况恰恰相反。宋总就是做医药调拨起家的，企业在当地已经稍具规模，但是他意识到自己的文化水平有限，要上台阶还是要抓抓企业管理，自己做不了，就决定招聘一名职业经理人，为自己实现组织再造。曾在某大型医药集团工作的王生被他说服留了下来。但经过很短的一段时间，王生就发现，宋总公司的组织架构存在很多问题：首先，为了避税，公司是以经营部的形式出现的，公司甚至没有业务部门，市场就是靠送货的员工维护；其次，公司有两个会计，深得宋总信任，但她们除了收钱、开票之外，还兼管业务；此外，公司没有任何休假、福利制度。
, 百拇医药
王生就这些问题去和宋总进行沟通。宋总一脸不以为然：好多年都是这么过来的，并且效益也说得过去，要都照你的改法，企业成本要上升很多。最后，王生黯然离开。
前者是彻底放权，后者是处处掣肘，不一样的态度，但是结果似乎是一样的。无论老总的思想是否保守，排除掉经理人自身良莠不齐的因素，目前职业经理人在医药企业中所扮演的角色仍是毁誉掺半。所以，行业需要的不仅是职业经理人素质的提高，还有土壤和环境的培育。
不得不说的“关系营销”
当讲师们在台上唾沫横飞地宣讲“服务营销、对话式营销、博客营销”等等这些最流行的管理词汇时，底下众多的医药老总们很容易就流露出或不以为然或暧昧的暗语：“关系营销才是关键吧。”
黄总的药厂刚起步的时候多亏了关系户老胡的帮忙。黄总和老胡是同学，也是多年的好友，所以，当时已经有了一些销售渠道的老胡答应做产品的省级总代理商，并且回款总是优先给黄总。随着黄总的企业一步步做大，老胡也渐渐成为分销大户，此时，问题开始出现了。首先，老胡的经销渠道受到竞争者的冲击，在全国市场大幅上扬的情况下，老胡这个分销大户反而出现下滑；其次，老胡总是要求比其他分销商更多一些的优惠政策；再次，老胡总是提防着黄总跟区内的其他经销商接触。
当黄总的药厂新推出一个市场前景颇为看好的新品种时，黄总决定把这个品种的总代理权交给一家全国性的商业公司，而这家商业公司在该省的分公司正是老胡的直接竞争对手，老胡为此大动肝火：什么关系都靠不住。
由此观之，无论对黄总还是对老胡，关系是重要的，也是随时要维系的；或者说，关系都是建立在利益的基础上，只有永远的利益，没有永远的关系。良好的关系能起到润滑作用，但长期合作，还要靠同步的实力。, 百拇医药(郭望)