五根“稻草”压垮强势药企
YP药企，这个以运作×排毒胶囊而曾经显赫一时的公司，经过5年的市场征战，却已日薄西山，呈虎落平阳之势。
2000年，该药企从山西一药业集团买断了×排毒胶囊的全国经销权，开始了这一保健食品切入“排毒”市场的征程。两年之间，先后辗转北京、西北、西南、华南等市场并相继创造了市场奇迹，其市场份额仅次于该产品类别中的第一品牌。尤其是在广东地区，曾一度对第一品牌的市场霸主地位造成了一定的冲击。然而好景不长，2003年，一场突如其来的非典，打乱了YP药企的战略部署，并从此盛极而衰。直至2006年，该药企决定解散终端销售队伍，实行市场承包，标志着这一“光芒四射”的品牌行将谢幕。
这又是“市场宿命”？在营销界曾有过的总结和判断：中国的保健产品都是各领风骚三五年。5年为一大限，YP药企也未能幸免，终究未能逃脱这一市场“魔咒”。然而，相同的结局却有不同的过程和缘由。那么，YP药企到底是因何而衰落的呢？笔者认为，有5根“稻草”压得该企业翻不了身。
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第一根“稻草”：人力资源策略失当
营销管理的失策归根到底均会表现为人力资源管理上的失策。要么是用人不对，要么是监控不力。这是导致企业陷入困境的第一根“稻草”。
地方“诸侯”失控 YP药企的销售管理，在上层属于分权式的管理。公司总部对各区域负责人的考核指标只有一个，那就是回款，同时也赋予了区域经理相当大的管理权限。因此，各区域经理对本辖区内的人、财、物几乎拥有绝对的支配权。用于支付终端推广的市场费用、办事处的备用金，甚至连各办事处业务代表和促销人员的工资也全部由总部直接汇入区域经理的个人帐户，由区域经理进行支配发放。而公司总部又缺乏行之有效的监管。这就变成了滋生腐败的温床，虚报费用、挪用公款，甚至吃空饷、卷款潜逃的事件时有发生。有的区域经理甚至还借公司的资源做着自己的生意。
倒“金字塔”型的奖金分配结构 YP药企对销售团队实行销售提成制，但销售提成的60%甚至更高的比例均被区域经理以上的极少数管理干部所获得，销售主管和业务代表仅能分很少的一杯羹。这种职位越高提成比例越高的倒“金字塔”型提成分配方式，严重挫伤了一线销售人员的工作热情，使得终端代表的流失率极高。有人曾戏称YP药企是医药保健品行业的“黄埔军校”。而当公司开拓市场急需人才时，却不得不从外部招聘，而外部招聘来的人员又无法在短期内完全领会并掌握YP药企的营销模式，因而无法成功复制“样板市场”。
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拔苗助长的高层管理 不可否认，在YP药企的创业初期，为数不少的区域经理为产品的市场扩张立下了赫赫战功，这批区域经理也获得迅速晋升，但是这种过快的晋升却为日后高层的人事斗争和市场监管缺位埋下了伏笔。先后经历了总监制、大区分工制等多次组织变更，但几经改组却一直没有稳定的组织架构。
第二根“稻草”：极端的“终端情结”
纵观YP药企×排毒胶囊的市场推广过程就会发现，其自始至终有着很突出的“终端情结”，重终端、轻渠道，基本上只有终端团队而没渠道商务团队。OTC市场中历来都有重点市场和普通市场之分，终端销售团队基本上只能覆盖重点市场，而普通市场则必须由渠道商务团队通过借助经销商和分销商的力量和市场资源，驱动分销覆盖来运作。而×排毒胶囊在部分市场进入成熟期后，却还在实行画地为牢式的“区域总经销制”，并严厉打击跨区窜货，采用不合时宜的经销体制，以矫枉过正的制约措施来维护所谓的“市场秩序”。殊不知，有限的市场窜货并不会冲垮市场秩序，而且还能提高对普通市场的饱和覆盖，而这正是一个成熟产品所必需的。正因为这种“终端情结”，使得×排毒胶囊的市场始终只能局限于中心城市甚至是省会城市，无法享受“品牌溢价”所带来的市场收益。
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第三根“稻草”：非典的致命冲击
2003年，一场突如期来的非典犹如祸从天降，除了少数几个品牌借机大发横财之外，大多数的制药企业均受到不同程度的冲击，YP药企就是其中之一。尽管该药企的老板和高管不承认或者不愿正视这一因素，尽管非典过后YP药企还是迎来了短暂的“第二春”，但笔者始终还是认为这场天灾和政府为了控制这场危机而采取的管制措施彻底地瓦解了YP药企的市场优势。
YP药企×排毒胶囊的成功，除了找准了乘势而起的市场机会以外，其在市场产品策略方面具有三大优势：一是扎根终端，与竞争品牌贴身肉搏，与消费者面对面的解说和服务的“终端推广模式”；二是上市初期的媒介投放力度和策略；三是产品本身的排毒保健功效及细分市场的准确切入。依托这些优势，经过3年的市场运作和沉淀，×排毒胶囊的市场基础已初具规模。为迅速扩大战果并确立市场地位，YP药企于2003年年度销售会议上确立了“规范管理、强化执行、确保盈利”的指导方针，并在职能分工、组织架构、后勤供应以及市场支持尤其是高空媒介投放等方面进行了相应的完善和安排，并确立了要在当年达成销售额1亿元的目标。但正所谓“谋事在人，成事在天”，这所有的一切意外地止于非典——
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1.由于公众对于传染性非典的恐惧，拒绝与他人面对面地接触，使得以“扎根终端的终端拦截销售手段”为主旨的面对面营销失去了往日的威力。
2.为遏制非典的传播，政府下令全面禁止任何形式的集会，使得品牌推广、户外促销等推广模式失效。
3.由于上述原因的存在，使得非典期间的销售锐减，回款下滑，现金流出现缺口而无法支撑原定的“媒体投放计划”，而且这一状况持续了半年之久；而“媒体投放计划”的搁浅进一步导致销售额下挫，以致形成恶性循环。非典成为压死YP药企的又一根“稻草”。
第四根“稻草”：一场不该挑起的战争
几乎就在非典肆虐的同时，YP在全国范围内推出了一场富有争议的、旨在以“提高试用率、奖励忠诚”为目的，以“光彩合同”为主题的大型促销活动。根据促销规则，消费者在购买×排毒胶囊时可同时获得一盒4粒试用装，购买后可先服试用装，如在4天内感觉无效，可以凭票到指定地点退货。
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由于活动规则尚欠严密，而且涉嫌夸大宣传，不但遭到相关监管部门的整顿，更可怕的是给了竞争对手以可乘之机，以致后来出现了成群结队地退货的现象。随后，工商部门开始介入调查，部分媒体也开始跟进报道。
尔后事态的发展越来越不容乐观，YP与竞争对手在报纸上就产品成分、药用机理、副作用等问题上进行了互相攻击和揭短。这场争端的结果是谁也没有成为赢家，排毒产品的信用指数跌到了低谷，争端的双方也元气大伤。
归根到底，这是一场不对称的“战争”，一家销售额仅数千万元的公司与一家年销售额十几亿元的企业较量，这无异于以卵击石。
第五根“稻草”：市场拓展失策
YP公司营运的仅有×排毒胶囊一个产品，而且这一产品的市场单价、利润率均不很高，但公司却必须依靠这单一产品来维持运转，还有利润的积累。因此，这一产品被赋予了太多的使命，就如一群人赶着一只羊而不是一个人赶着一群羊，无法摊薄公司的固定投资和人力成本，显得负荷太重而独木难支。
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与此同时，在产品开发和市场拓展上，YP还存在以下两个致命的问题：
产品开发的失误 显然，YP很早就意识到单一产品结构而带来的营运压力，不断地在尝试新产品的开发，但这些项目不是生不逢时就是先天不足，以致无所建树。首先是“隐形手套”无疾而终，其次是“润乳康”败走麦城，再次是“养胃清肠”虽在市场上激起涟漪但却未能坚挺而过早地凋谢了。
新市场的开发失利 继广东市场的成功后，YP立马着手开拓华东、福建等地的市场。但由于市场竞争的加剧而使这些市场的准入门槛抬高，而企业又只是“刻舟求剑”地复制在广东市场的经验，使得这一模式水土不服。更重要的是，因资金吃紧无法对新市场进行持续投入，因此，在华东市场上纷纷遭遇了“滑铁卢”。
这些产品和市场的开发项目，投资均在百万元以上，在两年时间里，上千万元的投资血本无归，使其现金流彻底耗尽，成为了压死YP的最后一根“稻草”。
这样的结局是悲壮的，也是无奈的!然而令人遗憾的是，这种“胜者惨烈，败者悲壮”的故事却在年复一年地重演。从YP的兴衰中，业界应该可以得到些许启发吧。
“OTC市场中历来都有重点市场和普通市场之分，终端销售团队基本上只能覆盖重点市场，而普通市场则必须由渠道商务团队通过借助经销商和分销商的力量和市场资源，驱动分销覆盖来运作。有限的市场窜货并不会冲垮市场秩序，而且还能提高对普通市场的饱和覆盖，而这正是一个成熟产品所必需的。”, http://www.100md.com(李忠玉)
2000年，该药企从山西一药业集团买断了×排毒胶囊的全国经销权，开始了这一保健食品切入“排毒”市场的征程。两年之间，先后辗转北京、西北、西南、华南等市场并相继创造了市场奇迹，其市场份额仅次于该产品类别中的第一品牌。尤其是在广东地区，曾一度对第一品牌的市场霸主地位造成了一定的冲击。然而好景不长，2003年，一场突如其来的非典，打乱了YP药企的战略部署，并从此盛极而衰。直至2006年，该药企决定解散终端销售队伍，实行市场承包，标志着这一“光芒四射”的品牌行将谢幕。
这又是“市场宿命”？在营销界曾有过的总结和判断：中国的保健产品都是各领风骚三五年。5年为一大限，YP药企也未能幸免，终究未能逃脱这一市场“魔咒”。然而，相同的结局却有不同的过程和缘由。那么，YP药企到底是因何而衰落的呢？笔者认为，有5根“稻草”压得该企业翻不了身。
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第一根“稻草”：人力资源策略失当
营销管理的失策归根到底均会表现为人力资源管理上的失策。要么是用人不对，要么是监控不力。这是导致企业陷入困境的第一根“稻草”。
地方“诸侯”失控 YP药企的销售管理，在上层属于分权式的管理。公司总部对各区域负责人的考核指标只有一个，那就是回款，同时也赋予了区域经理相当大的管理权限。因此，各区域经理对本辖区内的人、财、物几乎拥有绝对的支配权。用于支付终端推广的市场费用、办事处的备用金，甚至连各办事处业务代表和促销人员的工资也全部由总部直接汇入区域经理的个人帐户，由区域经理进行支配发放。而公司总部又缺乏行之有效的监管。这就变成了滋生腐败的温床，虚报费用、挪用公款，甚至吃空饷、卷款潜逃的事件时有发生。有的区域经理甚至还借公司的资源做着自己的生意。
倒“金字塔”型的奖金分配结构 YP药企对销售团队实行销售提成制，但销售提成的60%甚至更高的比例均被区域经理以上的极少数管理干部所获得，销售主管和业务代表仅能分很少的一杯羹。这种职位越高提成比例越高的倒“金字塔”型提成分配方式，严重挫伤了一线销售人员的工作热情，使得终端代表的流失率极高。有人曾戏称YP药企是医药保健品行业的“黄埔军校”。而当公司开拓市场急需人才时，却不得不从外部招聘，而外部招聘来的人员又无法在短期内完全领会并掌握YP药企的营销模式，因而无法成功复制“样板市场”。
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拔苗助长的高层管理 不可否认，在YP药企的创业初期，为数不少的区域经理为产品的市场扩张立下了赫赫战功，这批区域经理也获得迅速晋升，但是这种过快的晋升却为日后高层的人事斗争和市场监管缺位埋下了伏笔。先后经历了总监制、大区分工制等多次组织变更，但几经改组却一直没有稳定的组织架构。
第二根“稻草”：极端的“终端情结”
纵观YP药企×排毒胶囊的市场推广过程就会发现，其自始至终有着很突出的“终端情结”，重终端、轻渠道，基本上只有终端团队而没渠道商务团队。OTC市场中历来都有重点市场和普通市场之分，终端销售团队基本上只能覆盖重点市场，而普通市场则必须由渠道商务团队通过借助经销商和分销商的力量和市场资源，驱动分销覆盖来运作。而×排毒胶囊在部分市场进入成熟期后，却还在实行画地为牢式的“区域总经销制”，并严厉打击跨区窜货，采用不合时宜的经销体制，以矫枉过正的制约措施来维护所谓的“市场秩序”。殊不知，有限的市场窜货并不会冲垮市场秩序，而且还能提高对普通市场的饱和覆盖，而这正是一个成熟产品所必需的。正因为这种“终端情结”，使得×排毒胶囊的市场始终只能局限于中心城市甚至是省会城市，无法享受“品牌溢价”所带来的市场收益。
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2003年，一场突如期来的非典犹如祸从天降，除了少数几个品牌借机大发横财之外，大多数的制药企业均受到不同程度的冲击，YP药企就是其中之一。尽管该药企的老板和高管不承认或者不愿正视这一因素，尽管非典过后YP药企还是迎来了短暂的“第二春”，但笔者始终还是认为这场天灾和政府为了控制这场危机而采取的管制措施彻底地瓦解了YP药企的市场优势。
YP药企×排毒胶囊的成功，除了找准了乘势而起的市场机会以外，其在市场产品策略方面具有三大优势：一是扎根终端，与竞争品牌贴身肉搏，与消费者面对面的解说和服务的“终端推广模式”；二是上市初期的媒介投放力度和策略；三是产品本身的排毒保健功效及细分市场的准确切入。依托这些优势，经过3年的市场运作和沉淀，×排毒胶囊的市场基础已初具规模。为迅速扩大战果并确立市场地位，YP药企于2003年年度销售会议上确立了“规范管理、强化执行、确保盈利”的指导方针，并在职能分工、组织架构、后勤供应以及市场支持尤其是高空媒介投放等方面进行了相应的完善和安排，并确立了要在当年达成销售额1亿元的目标。但正所谓“谋事在人，成事在天”，这所有的一切意外地止于非典——
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1.由于公众对于传染性非典的恐惧，拒绝与他人面对面地接触，使得以“扎根终端的终端拦截销售手段”为主旨的面对面营销失去了往日的威力。
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3.由于上述原因的存在，使得非典期间的销售锐减，回款下滑，现金流出现缺口而无法支撑原定的“媒体投放计划”，而且这一状况持续了半年之久；而“媒体投放计划”的搁浅进一步导致销售额下挫，以致形成恶性循环。非典成为压死YP药企的又一根“稻草”。
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归根到底，这是一场不对称的“战争”，一家销售额仅数千万元的公司与一家年销售额十几亿元的企业较量，这无异于以卵击石。
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YP公司营运的仅有×排毒胶囊一个产品，而且这一产品的市场单价、利润率均不很高，但公司却必须依靠这单一产品来维持运转，还有利润的积累。因此，这一产品被赋予了太多的使命，就如一群人赶着一只羊而不是一个人赶着一群羊，无法摊薄公司的固定投资和人力成本，显得负荷太重而独木难支。
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新市场的开发失利 继广东市场的成功后，YP立马着手开拓华东、福建等地的市场。但由于市场竞争的加剧而使这些市场的准入门槛抬高，而企业又只是“刻舟求剑”地复制在广东市场的经验，使得这一模式水土不服。更重要的是，因资金吃紧无法对新市场进行持续投入，因此，在华东市场上纷纷遭遇了“滑铁卢”。
这些产品和市场的开发项目，投资均在百万元以上，在两年时间里，上千万元的投资血本无归，使其现金流彻底耗尽，成为了压死YP的最后一根“稻草”。
这样的结局是悲壮的，也是无奈的!然而令人遗憾的是，这种“胜者惨烈，败者悲壮”的故事却在年复一年地重演。从YP的兴衰中，业界应该可以得到些许启发吧。
“OTC市场中历来都有重点市场和普通市场之分，终端销售团队基本上只能覆盖重点市场，而普通市场则必须由渠道商务团队通过借助经销商和分销商的力量和市场资源，驱动分销覆盖来运作。有限的市场窜货并不会冲垮市场秩序，而且还能提高对普通市场的饱和覆盖，而这正是一个成熟产品所必需的。”, http://www.100md.com(李忠玉)