袁龙江：让“泥腿子”进城
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(本报记者 刘虹 摄)
“今年3月28日，在成大方圆2007年全国供应商大会上，袁龙江高调亮相，他的到来使成大方圆的发展战略发生了重大改变，吹响了成大方圆“进攻城市”的号角。而此前，北京金象两位副总的先后出走，也再次向我们展示了药店行业竞争的激烈。”
与钱建农、李兴乾、陈一枫等人一样，袁龙江也顶着无数的光环：在美国、德国接受过系统的零售专业培训，曾担任过上海香港上市公司总经理，欧倍德中国区副总裁等等。接过帅印之后，袁龙江对成大方圆进行了大刀阔斧的改革，甚至颠覆了让成大方圆成功的“农村包围城市”的战略，这位喝过“洋墨水”的新老总能否成功地将其管理理念运用到成大方圆身上呢？
用“空降兵”一词来形容新任辽宁成大方圆总经理的袁龙江是再恰当不过的了，因为之前有关他的报道非常少，而业内了解他的人也是凤毛麟角。但对于成大方圆来说，袁龙江的到来是水到渠成的事情。
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多年来，辽宁成大方圆一直保持骄人的销售业绩，稳居销售百强药店前列，不过成大方圆有一个心结待解，那就是成大方圆只是区域性的品牌，而不是全国性的品牌。谈论药店品牌的话题时，广州一位连锁药店的老总曾对记者说：“在辽宁，消费者都知道成大方圆，但在广州，知道成大方圆的广州市民有几个呢？”
对于辽宁成大方圆的成功，业界所津津乐道的是其“农村包围城市”的战略。在早期，辽宁一直把辽宁省内的二三级城市作为主攻市场。成大集团下面的成大医药公司并入成大方圆后，成大方圆开拓农村市场的力度进一步加强，时任成大方圆总经理的李斌表示，成大方圆以县、乡镇为目标，采取到县级城市建直营店，乡镇的门店特许加盟的模式来发展。
战略大调整
袁龙江的走马上任，意味着成大方圆的发展战略发生了重大改变。袁龙江声称，成大方圆“要以中心发达城市和二级城市为中心，要成为中心大城市的绝对领导者”。在袁龙江的规划中，东北、华北、华东三大区总部将发展成为发展全国市场的“根据地”。
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我们先来看看袁龙江的履历：大学副教授出身的袁龙江在上世纪90年代初到加拿大讲过学，其零售连锁生涯从家居行业开始，总共在零售行业干了12年，在美国、德国接受过系统的零售专业培训，曾担任过连锁超市董事总经理、上海香港上市公司总经理等职务，最引人注目的职务是欧倍德中国区副总裁。
矩阵式管理
这位与钱建农有类似背景的成大方圆新掌门人，走马上任后同样对成大方圆的管理架构进行了调整，使其变成既有横向又有纵向的“矩阵式管理”：总经理-地区经理-门店经理负责包括采购、配送、财务等整体控制，各职能部门业务作为管理的交叉点。
按照上述管理理念，成大方圆管理总部被划分为四大部门：管理本部、财务本部、营销本部和营运本部。其中变化最大的是采购体系的调整，按产品不同的主治功能分为五个采购部，五个采购部又按不同的品类细分，设置若干个采购经理。采购部实行首席采购负责制，首席采购拥有部门内所有产品的最后签字权和审批权，以实施系统的品类管理。这一改变与海王星辰改革的本质相同，都是实行中央集权的统一采购，以更有利于与供应商谈判，降低成本。
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对于这一改变，袁龙江的解释是“企业有什么样的发展目标和战略，就有什么样的理念和概念、体制和机制”，“制造商和零售商要研究怎样在整合资源的过程中满足需求，获取利益”。他要求与成大方圆合作的供应商“专心制造商品，把市场营销交给零售商来完成。”
两大基本职能
为了保障扩张战略的实施，成大方圆物流中心还投资兴建号称“中国最大的医药零售物流中心”，该中心位于沈阳市浑南新区，占地面积有6万多平方米，仓储面积为24000余平方米，预计可支持年30亿～40亿元的业务量。
袁龙江认为，企业只有两个基本职能，一营销，二是创新，而成立只有不到7年时间的成大方圆还有很大发展空间，“规范经营、科学管理和稳健拓展对中期发展尤为重要”。在袁龙江看来，对成大方圆实施的变革是顺其自然，“这些先进的管理方法不是我发明的，其他领先的零售业早就按这样的办法实施管理了。”, 百拇医药(陈爱军 王军)