促销员“捣乱”，该如何拨乱反正？
我所在的门店是一个药品大卖场，卖场的销售主要由促销员负责。促销员的素质较低一直是个问题，促销员进卖场不是由门店管理部门考核合格后才允许进入，而是由采购部门负责。由于厂家的上架费非常丰厚，采购部门对厂家的要求一般也就有求必应。例如超优公司(化名)的促销员是随便找来的，想来就来，想走就走，顾客10个投诉中就有5个是投诉她们的。
超优公司的促销员经常与其他公司的促销员发生争吵，作为店长的我几乎天天都要处理促销员之间的矛盾。超优公司有一个促销员经常在促销员中挑拨是非、离间同事，在卖场里大声喧哗，说脏话。我曾警告、处分过她，但效果不大，不久她又故态复萌，因为素质低是个人问题，我对此感到非常头痛。
另外，由于促销员胡乱介绍药品或介绍不合理，导致顾客几次到门店投诉。有的顾客说：“你们上次介绍我吃的ΧΧ药(专柜产品)没有用”，有的顾客看到专柜的产品价格贵，转身就走人了，心里认定我们店的药品价格贵，门店因此流失了一些顾客。我们能做的只是尽最大的努力挽回顾客的心，将损失降到最低点。
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此外，促销员进卖场还有一个弊端，那就是：专柜产品销售得越多，门店的纯利就下降得更多，导致我们完不成任务，达不到纯利指标，不但没有奖金，还要被扣工资。
(话题提供：海风藤)
“经济管理”更可行
■叶冬
张店长的遭遇具有一定的普遍性。在大多数门店中，促销员之所以难管，难就难在其“不中不洋”的双重身份：既是厂家派驻的代表，也是药店的营业员。他们穿着和营业员一样的服装，在卖场中却各自为战，就像一个自由联邦，无组织、无纪律，结果就造成了“促销员伤客，门店遭殃”的情况。
要想改变这种现状，张店长首先应从“经济管理”入手，通过对促销员进行经济上的制约，来实现其责任心的回归。众所周知，促销员在药店上班，工资和奖金一般由厂家支付，这就使得促销员在药店中实际上是经济相对独立的个体，药店制度对他们来说是可执行也可不执行的，因为这和自己的经济利益完全无关，即便是违反了制度，但只要把单品种的销量搞上去，依然可以获得不菲的劳动报酬。在这种情况下，谁会把店长的权威放在眼里？因此，张店长不妨与厂家协商，为了便于药店的统一管理，提高促销员的大局意识，要求厂家不再与促销员进行直接的经济交接，而是每月如期把促销员的工资及奖金转给药店，由药店来为促销员支付劳动报酬。按照“经济基础决定上层建筑”的理论，促销员的工资交给药店发放之后，张店长对于那些严重违反药店规定、频繁遭遇顾客投诉、不遵守药店劳动纪律的促销员，可酌情予以经济上的“制裁”，这就避免了张店长因为没有经济处罚权而造成的“促销员不服从管理”等情况。
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总之，张店长只有通过对促销员的收入状况保持“干预”的权利，才会对促销员形成“威慑”，迫使其收敛工作中的不良习惯，进而将他们融入到药店的团队管理中去，从根本上摆脱“促销员带来的烦恼”。
加强素质建设和人文关怀
■楚楚
促销员在药店“乱来”，从本质上来讲是素质决定的：没有相应的团队意识，没有大局观念，没有与药店的企业文化融为一体。之所以出现以上情况，一定程度上是因为部分药店未将促销员纳入药店的队伍建设体系中，业务培训也好，文化活动也好，都将促销员当成“外人”来对待。久而久之，促销员就成了药店的“边缘人物”，工作积极性被挫伤。
由此，我认为张店长应从员工培训入手，将促销员也作为药店的培训对象，加强促销员的素质建设。所谓“玉不琢，不成器”，对促销员的培训工作要有针对性地多层次、多渠道、多形式地展开，比如定期分批开展涉及营销、服务、管理等多方面内容的培训，培训过程中要渗透药店文化(包括药店的服务宗旨、经营理念、制度执行等各个方面)、消费心理(顾客的消费心理是非常敏感的，一次失败的促销可能会导致你失去一个一直比较忠实的客户)、团队意识(药店一盘棋，不能为了提高自己的促销量而牺牲药店的整体利益)等，激发促销员的“爱店”热情；同时还可以通过开展岗位交流、销售帮扶，使促销员自觉融入到“药店一家人”的感情氛围中，比如通过茶话会的形式给店员和促销员搭建沟通的平台，让双方能够畅所欲言，对对方工作提出合理化建议，加强彼此的感情沟通和工作交流，实现工作中的默契配合。
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另外，药店还应加强对促销员的人文关怀。比如组织业余文化生活时，应尽量主动邀请他们参加，逢年过节的福利也不应将他们拒之门外。只要让他们感到药店对自己“如此关爱”，就会激发他们对工作的责任心，最终摒弃“乱来”的不良习惯。
高层建议
做好沟通工作
我们百姓缘也是药品大卖场，根据我们的经验，要解决促销员难管的问题，首先要做好与厂家的沟涌工作。这种沟通不是只讲一次就OK的，如果你只讲一次，厂家当时答应了，但可能时间长了就忘记了，因此要不定期或经常进行沟通，把药店的态度明确讲清楚。如果要进厂家的促销员，应该让店长知道，因为只有店长才知道门店的促销员是否已经足够，还能不能进？
要管好促销员，就必须培训到位，灌输服务的理念，同时用制度来进行约束。我们店里的促销员都有自己负责的区域，不能越界。我们实行的是首推制，什么意思呢？就是谁第一个接触顾客，就由他(她)来为顾客提供服务。严禁硬性推销，比如顾客说要“白加黑”，你不能硬给他介绍别的产品。我们还规定，如果店员不能准确判断顾客的病情，就要把顾客带到咨询药师那里去。
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我们药店设立的是导购员，导购员在进入药店前必须经过人力资源部把关，他们要具备的基本条件必须是药学人员，在上岗之前要接受相关的培训。我举一个例子，店长要和促销员讲明道理，比如虽然这次顾客不是买你的药，但你把服务做好了，他下次可能就会来买你的药。对促销员要经常进行培训，以提高他们的综合素质。如果顾客投诉较多的，就要做清场处理。
至于完不成任务，这要根据实际情况来分析，到底是考核制度不合理还是问题出在店长自身能力身上，如果不是店长的问题，就要向公司反映，要求调整。
(安徽百姓缘大药房总经理助理李晓/本报记者 陈爱军采写)
及时反馈问题
案例中张店长遭遇的困惑证明，如果内部管理不搞好，做得再多也是无用功。促销员的不合理推荐导致被投诉，店长再去做解释工作能起多大的作用？只能是治标不治本。所以，现在有些平价药店提倡今年是“管理年”，目的就是为了解决管理上存在的问题。
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如果张店长觉得问题是出在管理上，应该收集相关的案例，及时向上反映。比如上有片区经理，他(她)可以寻求上级的帮助，争取使问题得到解决。
解决促销员难管的问题，首先要明确双方的合作要求，促销员进店前要经过面试和培训，还要经过门店的考察，可以给3个月的试用期，看他(她)的表现是否适合这个岗位？店长对促销员的现场管理，公司内部则要达成共识，形成制度，并且制度对促销员要有震慑力。促销员抢客的现象有时可能避免不了，这时就要根据情况的严重程度按制度进行处罚，不能讲情面，否则这种事情就会越来越多。
张店长所说的“专柜产品销售得越多，门店的纯利就下降得更多，导致我们完不成任务”的情况，我感到有点奇怪，因为对店长的考核包括了各个方面的销售情况，这是一个总体的考核目标。如果真如张店长所说，那就是这家连锁企业的运行机制有问题，对店长下达的考核指标不正确。
(广东老百姓大药房运营部部长杨芳芳/本报记者 陈爱军采写)
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用制度管人
我认为，问题的根子出在制度不健全上。促销员的进入工作不管是由采购部门负责还是由门店管理部门负责，都不是问题的关键，关键是先制定制度，有一个标准，在这个标准的基础上一视同仁，把最后的决定权交给店长，因为店长作为基层的主要管理人员，最清楚门店的具体情况。
要杜绝店员的不合理推荐或夸张宣传行为，应从两个方面来努力：一是加强培训。要让促销员明确知道，进门店必须一切按制度办事，用制度管人，如果不服从管理，只能换人。用制度来约束促销员的同时，店长也要发挥“人情”上的领导，在管理中讲究个人魅力。既然进了你的店，就是你的店员，不应带有歧视的眼光。在顾客眼中，店员和促销员都穿一样的衣服，代表的都是药店的形象。你处罚促销员，要做好沟通工作，为什么要处罚，要把理由说给她(他)听。对损害药店品牌和形象的害群之马，必须实行“一票否决制”。
谈到促销员抢客的问题，我建议不妨在门店加强关联销售。比如顾客来买康泰克，把相关抗病毒的药品摆在一起，提高促销员相关的销售技巧，可以对顾客说，下次以预防为主。
根据张店长提供的情况，我估计问题也有可能出在店长本人身上。药店有中药柜台，有处方药柜台，有OTC柜台，中药柜台一般需要几个人，而一个OTC柜台只需要一个人就行了。店长在定指标的时候要充分考虑到这些因素，否则就会造成管理上的误导。
(天天好大药房执行副总裁谢骁威/本报记者 陈爱军采写), http://www.100md.com
超优公司的促销员经常与其他公司的促销员发生争吵，作为店长的我几乎天天都要处理促销员之间的矛盾。超优公司有一个促销员经常在促销员中挑拨是非、离间同事，在卖场里大声喧哗，说脏话。我曾警告、处分过她，但效果不大，不久她又故态复萌，因为素质低是个人问题，我对此感到非常头痛。
另外，由于促销员胡乱介绍药品或介绍不合理，导致顾客几次到门店投诉。有的顾客说：“你们上次介绍我吃的ΧΧ药(专柜产品)没有用”，有的顾客看到专柜的产品价格贵，转身就走人了，心里认定我们店的药品价格贵，门店因此流失了一些顾客。我们能做的只是尽最大的努力挽回顾客的心，将损失降到最低点。
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此外，促销员进卖场还有一个弊端，那就是：专柜产品销售得越多，门店的纯利就下降得更多，导致我们完不成任务，达不到纯利指标，不但没有奖金，还要被扣工资。
(话题提供：海风藤)
“经济管理”更可行
■叶冬
张店长的遭遇具有一定的普遍性。在大多数门店中，促销员之所以难管，难就难在其“不中不洋”的双重身份：既是厂家派驻的代表，也是药店的营业员。他们穿着和营业员一样的服装，在卖场中却各自为战，就像一个自由联邦，无组织、无纪律，结果就造成了“促销员伤客，门店遭殃”的情况。
要想改变这种现状，张店长首先应从“经济管理”入手，通过对促销员进行经济上的制约，来实现其责任心的回归。众所周知，促销员在药店上班，工资和奖金一般由厂家支付，这就使得促销员在药店中实际上是经济相对独立的个体，药店制度对他们来说是可执行也可不执行的，因为这和自己的经济利益完全无关，即便是违反了制度，但只要把单品种的销量搞上去，依然可以获得不菲的劳动报酬。在这种情况下，谁会把店长的权威放在眼里？因此，张店长不妨与厂家协商，为了便于药店的统一管理，提高促销员的大局意识，要求厂家不再与促销员进行直接的经济交接，而是每月如期把促销员的工资及奖金转给药店，由药店来为促销员支付劳动报酬。按照“经济基础决定上层建筑”的理论，促销员的工资交给药店发放之后，张店长对于那些严重违反药店规定、频繁遭遇顾客投诉、不遵守药店劳动纪律的促销员，可酌情予以经济上的“制裁”，这就避免了张店长因为没有经济处罚权而造成的“促销员不服从管理”等情况。
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总之，张店长只有通过对促销员的收入状况保持“干预”的权利，才会对促销员形成“威慑”，迫使其收敛工作中的不良习惯，进而将他们融入到药店的团队管理中去，从根本上摆脱“促销员带来的烦恼”。
加强素质建设和人文关怀
■楚楚
促销员在药店“乱来”，从本质上来讲是素质决定的：没有相应的团队意识，没有大局观念，没有与药店的企业文化融为一体。之所以出现以上情况，一定程度上是因为部分药店未将促销员纳入药店的队伍建设体系中，业务培训也好，文化活动也好，都将促销员当成“外人”来对待。久而久之，促销员就成了药店的“边缘人物”，工作积极性被挫伤。
由此，我认为张店长应从员工培训入手，将促销员也作为药店的培训对象，加强促销员的素质建设。所谓“玉不琢，不成器”，对促销员的培训工作要有针对性地多层次、多渠道、多形式地展开，比如定期分批开展涉及营销、服务、管理等多方面内容的培训，培训过程中要渗透药店文化(包括药店的服务宗旨、经营理念、制度执行等各个方面)、消费心理(顾客的消费心理是非常敏感的，一次失败的促销可能会导致你失去一个一直比较忠实的客户)、团队意识(药店一盘棋，不能为了提高自己的促销量而牺牲药店的整体利益)等，激发促销员的“爱店”热情；同时还可以通过开展岗位交流、销售帮扶，使促销员自觉融入到“药店一家人”的感情氛围中，比如通过茶话会的形式给店员和促销员搭建沟通的平台，让双方能够畅所欲言，对对方工作提出合理化建议，加强彼此的感情沟通和工作交流，实现工作中的默契配合。
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另外，药店还应加强对促销员的人文关怀。比如组织业余文化生活时，应尽量主动邀请他们参加，逢年过节的福利也不应将他们拒之门外。只要让他们感到药店对自己“如此关爱”，就会激发他们对工作的责任心，最终摒弃“乱来”的不良习惯。
高层建议
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我们百姓缘也是药品大卖场，根据我们的经验，要解决促销员难管的问题，首先要做好与厂家的沟涌工作。这种沟通不是只讲一次就OK的，如果你只讲一次，厂家当时答应了，但可能时间长了就忘记了，因此要不定期或经常进行沟通，把药店的态度明确讲清楚。如果要进厂家的促销员，应该让店长知道，因为只有店长才知道门店的促销员是否已经足够，还能不能进？
要管好促销员，就必须培训到位，灌输服务的理念，同时用制度来进行约束。我们店里的促销员都有自己负责的区域，不能越界。我们实行的是首推制，什么意思呢？就是谁第一个接触顾客，就由他(她)来为顾客提供服务。严禁硬性推销，比如顾客说要“白加黑”，你不能硬给他介绍别的产品。我们还规定，如果店员不能准确判断顾客的病情，就要把顾客带到咨询药师那里去。
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我们药店设立的是导购员，导购员在进入药店前必须经过人力资源部把关，他们要具备的基本条件必须是药学人员，在上岗之前要接受相关的培训。我举一个例子，店长要和促销员讲明道理，比如虽然这次顾客不是买你的药，但你把服务做好了，他下次可能就会来买你的药。对促销员要经常进行培训，以提高他们的综合素质。如果顾客投诉较多的，就要做清场处理。
至于完不成任务，这要根据实际情况来分析，到底是考核制度不合理还是问题出在店长自身能力身上，如果不是店长的问题，就要向公司反映，要求调整。
(安徽百姓缘大药房总经理助理李晓/本报记者 陈爱军采写)
及时反馈问题
案例中张店长遭遇的困惑证明，如果内部管理不搞好，做得再多也是无用功。促销员的不合理推荐导致被投诉，店长再去做解释工作能起多大的作用？只能是治标不治本。所以，现在有些平价药店提倡今年是“管理年”，目的就是为了解决管理上存在的问题。
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如果张店长觉得问题是出在管理上，应该收集相关的案例，及时向上反映。比如上有片区经理，他(她)可以寻求上级的帮助，争取使问题得到解决。
解决促销员难管的问题，首先要明确双方的合作要求，促销员进店前要经过面试和培训，还要经过门店的考察，可以给3个月的试用期，看他(她)的表现是否适合这个岗位？店长对促销员的现场管理，公司内部则要达成共识，形成制度，并且制度对促销员要有震慑力。促销员抢客的现象有时可能避免不了，这时就要根据情况的严重程度按制度进行处罚，不能讲情面，否则这种事情就会越来越多。
张店长所说的“专柜产品销售得越多，门店的纯利就下降得更多，导致我们完不成任务”的情况，我感到有点奇怪，因为对店长的考核包括了各个方面的销售情况，这是一个总体的考核目标。如果真如张店长所说，那就是这家连锁企业的运行机制有问题，对店长下达的考核指标不正确。
(广东老百姓大药房运营部部长杨芳芳/本报记者 陈爱军采写)
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用制度管人
我认为，问题的根子出在制度不健全上。促销员的进入工作不管是由采购部门负责还是由门店管理部门负责，都不是问题的关键，关键是先制定制度，有一个标准，在这个标准的基础上一视同仁，把最后的决定权交给店长，因为店长作为基层的主要管理人员，最清楚门店的具体情况。
要杜绝店员的不合理推荐或夸张宣传行为，应从两个方面来努力：一是加强培训。要让促销员明确知道，进门店必须一切按制度办事，用制度管人，如果不服从管理，只能换人。用制度来约束促销员的同时，店长也要发挥“人情”上的领导，在管理中讲究个人魅力。既然进了你的店，就是你的店员，不应带有歧视的眼光。在顾客眼中，店员和促销员都穿一样的衣服，代表的都是药店的形象。你处罚促销员，要做好沟通工作，为什么要处罚，要把理由说给她(他)听。对损害药店品牌和形象的害群之马，必须实行“一票否决制”。
谈到促销员抢客的问题，我建议不妨在门店加强关联销售。比如顾客来买康泰克，把相关抗病毒的药品摆在一起，提高促销员相关的销售技巧，可以对顾客说，下次以预防为主。
根据张店长提供的情况，我估计问题也有可能出在店长本人身上。药店有中药柜台，有处方药柜台，有OTC柜台，中药柜台一般需要几个人，而一个OTC柜台只需要一个人就行了。店长在定指标的时候要充分考虑到这些因素，否则就会造成管理上的误导。
(天天好大药房执行副总裁谢骁威/本报记者 陈爱军采写), http://www.100md.com