组合激励让招商代理升级
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随着招商模式走向成熟，很多医药企业发现，通过各种方式宣传，代理商是招了很多，少则过百，多则几百，可是有质量的不多——他们要不与企业若即若离，数月乃至一年才进一次货；要不“奄奄一息”，纵然联系紧密，全年也拿不了多少货。招商模式在新形式下遇到了严峻的挑战。
很多企业认为，提升代理商热情无外乎给予代理商利益，通过“把价格放低”、“把销量返利做足”这两招，就可以成功地激励代理商。可是，随着时间的推移，竞争的加剧，越来越多的事实表明，价格和销量返利可以在一定程度上激励代理商，但代理商的“耐药性”也在逐步提高，使用“剂量”不但越来越大，而且“疗效”降低，同时副作用也日趋明显。企业不是在成熟市场不断地丧失了与代理商博弈的资本，使企业长期稳定发展成为“愿景”，就是在非成熟市场表现出上面所说的那种“奄奄一息”的现象。
其实，前些年那些很有效的代理商激励办法之所以逐渐失去效果，主要是代理商所处的环境已发生了较大的变化。所以，新形势下代理商激励必须不断创新，与时俱进。
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重新认识代理商
药品的代理商主要是一些代理个人和有一定纯销网络的中小型医药公司，他们虽然能力较强，但总体上实力有限，因此，受政策和市场竞争等环境变化的影响较大。2006年药品市场发生了巨大的变化，代理商为了生存和发展，不得不重新思考自身的发展方向，这就需要企业在制定代理商激励措施时重新认识代理商。
过去，代理商只要获得了好的产品和足够的利润空间，就可以依靠自身的能力“决胜终端”，而不需要过多地关注生产企业的状况，代理商对产品、企业和团队三要素之间的排列顺序是：产品>企业>团队。因此，当时的激励措施只要立足产品本身给予价格折让和销量返利这两大招，就可以很好地激励代理商。
现在，行业环境发生了很大的变化。首先，近两年政府监管越来越严，代理商药品终端销售的传统模式受到挑战，很多代理商开始感到无法再像以前那样依靠自身的力量求发展，他们需要与企业结成同盟来获得正规发展所需的资源，需要依靠企业的帮助来规避他们自身无法抵抗的政策风险。
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其次，这些年大部分的药品生产企业都开始采取招商的模式，市场上正处于招商的“好”产品越来越多，招商市场从“供不应求”走到了“产品过剩”时代，优秀代理商成为抢手资源。代理商除了关心产品特性外，企业的全面服务已成为代理商选择合作对象的又一重要因素。
再次，招商代理模式的迅速发展，使代理商数量大量增加，终端市场的竞争不断加剧，靠单打独斗决胜终端的日子逐步远去。面对开展工作的难度和资源投入的加大，代理商需要企业提供更多的支持，甚至结成战略合作伙伴，共同开发、占领市场。因此，现阶段的代理商对产品、企业和营销团队三要素的排列顺序已转变为：企业>营销团队>产品。所以，新形势下，对代理商的激励仅仅围绕产品要素已不能取得理想的效果。
激励要素分析
那么，除了产品要素外，还有哪些要素呢？
其实，代理商作为企业价值链中的一环，与企业的其他客户一样，他的需求也符合马斯洛的需求五层次理论(参见附图)。
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第一层次需求是基本需求，是产品利润空间、产品特异性，是代理商代理产品的原始动机。第二层次是安全需求，是市场保护及风险防范措施，可以保证代理商长期稳定获得利润。因此基本需求和安全需求是企业能否与代理商合作的前提条件。
代理商(尤其是代理个人)在获得基本需求和安全需求的满足后，满足层面开始升级。他们希望得到经销商行业内和企业的认同，并力图通过成功的事实改变在行业内和企业家眼中的从属地位。于是，部分成功的企业在代理商激励组合中开始增加一些针对代理商归属需求和尊重需求的要素，并且提高了代理商在企业中的对话级别，从而满足其第三层次的归属需求和第四层次的尊重需求。通过激励机制的创新，这部分企业在代理模式中获得了满意的效果。
最高层次的需求是自我实现的需求，是代理商对自我成长、持续成功的需求。面对目前恶劣的外部环境，能力较强的代理商对这方面的需求尤其渴望。因此，企业在进行代理商激励时能否充分设置这方面的激励要素，是获得优质代理商并成功激励的关键。
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激励机制组合策略
要成功激励代理商，如何优化激励要素之间的组合尤其重要。
价格折让 这是代理商激励的常用手段之一，包括折扣、财务支持以及保护性条款等内容。它的优势是激励直接、简单，便于公司管理，并且前期激励效果明显，既有利于产品的市场进入，增强产品的竞争力，又有利于鼓励代理商多拿货，增加代理商开拓市场的压力，进而增加产品销量。但是它的副作用同样明显，它不但为代理商提供了乱价的空间，增加了窜货的管理压力，而且大量的折扣压缩了产品的利润空间，减少了企业与代理商博弈的能力，缩短了产品生命周期，从长远上看对企业发展不利。
所以，价格折让要根据产品的定位科学设置。对于密集型分销产品或培育产品应尽量减少价格折扣方法的使用，即使一定要用，也应通过增加其他的激励方式来弥补。而对于规模产品或集中分销产品，可以设定一部分价格折让，以便快速拉动规模。
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返利 返利分为数量性返利和功能性返利两种。前者是指针对销量约定设置一定比例，滞后兑现(现金或实物)的一种返利方式；后者则返利不与销量挂钩，只是用来鼓励代理商发挥渠道职能的方式。
数量性返利应用较多，它的优缺点与价格折让相似，只是滞后兑现而已。由于功能性返利不是直接对销量考核，而是通过考核产品的终端覆盖、渠道拓展、渠道促通，间接做到对销量的考核，使部分数量性返利的缺陷被规避，并从长远保证了产品市场的健康发展。因此，针对密集分销型产品和培育产品，增加功能性返利的“剂量”，同时尽可能地减少数量性返利，是制定科学的代理商激励组合的重要方法之一。
代理商分类管理 通过对代理商的分类管理，提高优质代理商与企业的对话级别，是满足代理商归属需求和尊重需求的有效手段。同时，通过各种单项奖励和榜样树立，增加代理商的归属感，认同他们的成绩，也可以取得良好的激励效果。
在实际应用中，这类激励方法也不是多多益善，应该根据企业和市场的实际需要，灵活设定。否则，一方面可能会造成领导与业务人员的工作倒置，另一方面也会稀释激励效果，使代理商对激励产生麻木。
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个性化市场开发方案 区域市场开发方案和个性化长期合作方案，是体现企业运作市场计划性、长期性和与代理商战略合作决心的关键因素，是代理商高等级需求满足的基础，也是代理商增加市场投入信心的基础，更是促使代理商摆脱“倦怠乏力”、走向生生不息的“良药”，是代理商激励的最高境界。
但是，在实际运用中，这些方案增加了企业市场部与业务人员的工作难度，对业务人员素质的要求也较高。因此，一些企业在短期内没必要强行照搬，应循序渐进，从核心市场或重点客户开始，掌握要领后再逐步推广开来。
由上可见，代理商激励创新，首先要辩“症”，即对产品进行定位，然后根据辩“症”的结果，选择不同的激励组合，并再次根据产品的生命周期、企业实际以及市场竞争需要进行各激励要素的增减，这样才能在新形势下做到真正的招商代理的升级。
招商代理模式的迅速发展，使代理商数量大量增加，终端市场的竞争不断加剧，靠单打独斗决胜终端的日子逐步远去。面对开展工作的难度和投入的加大，代理商需要企业能够提供更多的支持，甚至结成战略合作伙伴，共同开发、占领市场。因此，新形势下对代理商的激励仅仅围绕产品要素已不能取得理想的效果。
, http://www.100md.com(李智民)