捆绑销售“一石二鸟”
降价是同质化产品常用的竞争手段，但在降价的同时必然意味着企业利润的损失。在面临市场份额和利润追求不可兼得的时候，有没有一举两得的办法？本文讲述的就是这样一个成功的案例，供大家参考。
背景介绍
W公司是一家以生产普药为主的制药企业，目前上市的产品有几十种，但各个品种的市场份额都不理想，销售较好的品种仅有几个而已，其中包括本文重点介绍的A产品。市场份额不大的主要原因，一是产品价格普遍较高；二是企业进入市场较晚，品牌基础较差，市场认同度较低。
为扩大产品销售额，该公司出台了一系列促销政策，其中A产品作为重点推广的品种，在产品定价和促销费用上都有所倾斜，以至基本放弃了产品利润，只想籍此抢占市场份额并带动其他品种的销售。
正当W公司摩拳擦掌想大干一番的时候，市场却又突然发生变故。受国家环保政策严管的影响，国内最大的A产品原料厂家被勒令停产，一时市场原料供应紧张，原料价格疯涨了30%以上，产品成本直线上升。这时，如果A产品涨价，则原来抢占市场份额的计划马上就要落空；不涨价，A产品原本就没有利润，成本再一涨就意味着大幅的亏损。怎么办？
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市场分析
如何将危机转化成市场机会？
因为A类产品的市场成熟度极高，价格弹性非常强，原料上涨的消息一出，市场很快便对此作出了反应。首先是一些信息灵敏的大经销商开始囤货，就像非典时期四处搜集板蓝根一样。其次，几乎所有的经销商都开始惜售，等待市场价格上涨后套利销售。
最先得到原料提价消息的还是生产企业，毕竟他们是原料采购的第一环节。于是，在涨价局势不是非常明朗之前，市场上出现了以下两种情况：个别企业开始调高供货价格，但调价幅度不大；大多数企业仍保持原价，但开始控制市场供应量。
W公司得知这个消息后，一方面布置人手调查原料上涨的原因，并监控竞争对手的价格变化情况。另一方面，他们开始对整个事态发展进行认真分析，在很短的时间内，他们就根据调研反馈的各种信息作出了以下判断：
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一、此次原料涨价的主要原因是国家环保政策严管，但这个因素不会长久扼制整个市场的原料供应总额。因此，原料上涨只是阶段性的突发事件。一旦环保通过，市场供应量必然恢复到正常水平，价格回落是肯定的事情。该企业预期原料供应短缺的时间大概为3～6个月，这就意味着他们有3～6个月的市场危机期，也可以称为市场机会期。
二、竞争对手存在以下几种情况：首先，A类品种是这些企业的主要品种，是利润的主要来源，因此，这类企业不可能维持原价，否则将面临巨大的亏损。其次，对于A类品种市场占有率较高的企业来说，市场份额稳定，但对企业销售总额的贡献率很小，不用担心市场份额受损。因此，这些企业一定会凭着市场的基础优势涨价。当然也有可能维持原价，但为了减少损失，会开始控制供货量。第三，对A类品种市场占有率较低的企业来说，急需抢占市场份额，对销售总额的贡献率也一般，因此，这类企业有可能维持原价，以保持价格优势，达到抢占市场份额的目的。
W公司目前就属于第三种情况。
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制定方案
经过再三权衡，为保持A产品市场政策的连续性，稳定客户关系，W公司最后决定不涨价，但应趁机凭借价格优势抢占市场份额。在此思路下，该公司对原产品政策作了以下调整：
“一石二鸟” 原产品政策不变，但将赠送的品种改为其他需培养的品种。为培养A产品的优势，更好地抢占市场份额，该公司原来的销售政策是：按经销商购进额10∶1赠送A产品。原料价格的上涨，迫使他们必须将赠送的产品作出调整。经过考虑，公司决定将赠送品种改为B产品。
价格不涨，原来的促销政策仍然维持，这样做的目的有二：一是凭价格优势抢占A产品的市场份额；二是通过A产品市场份额的扩大，做大配赠的B品种的份额。实为“一石二鸟”之计。
捆绑销售 要求经销商在购进A产品时，按1∶1购进B产品，强制实行捆绑销售。保持原价使A产品的价格优势明显，经销商肯定会疯狂抢货，导致产品库存突然虚高，处理不当将为后期留下隐患。如果市场价格突然下落，一种可能是经销商为获利套现而疯狂地低价抛售，扰乱市场价格体系；另一种可能是，当经销商抛货不顺时，反过来会要求生产企业退货，退货不成不仅会影响厂商合作关系，时间一长，积压的货物还将成为效期品种，迟早要由厂家承担损失。
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强制实行1∶1捆绑销售，会在一定程度上控制经销商的囤货行为，更主要的是该公司还有另外的想法——维持原价就意味着利润要损失30%，这个损失怎么补回来？只能通过其他产品的利润来反哺。
事先，该公司算过一笔帐：假设A产品不涨价时的利润损失为30%，1∶1捆绑销售的B产品的利润率为40%。放在一组产品线中来判断，如果要保持总体利润不受损失，那么，A产品的利润损失必须由B产品销售额的增量部分来贡献。测算的结果是：因为B产品和A产品的目标市场一致，市场总量也相差不大，因此，理论上对1∶1的销售政策经销商完全可以接受，B产品只要在现有销售额的基础上增长400万元/月，市场增量产生的利润就完全能够弥补A产品的利润损失。这样，A产品以短期的利润损失不仅抢占了本品类的市场份额，而且带动了B产品的销售，不失为“暗渡陈仓”的妙计。
关键措施
初步方案出来后，W公司马上意识到，这一策略的成功与否，完全取决于1∶1配售政策的推行效果。配售政策执行得好，利润和市场份额目标就没问题。否则，要么市场份额萎缩，要么利润率下降。因此，为督促1∶1捆绑销售政策的顺利实施，该公司从“内部控制”和“外部协调”两个方面制定了详细的配套方案。
, 百拇医药
内部控制 “攘外必先安内”。销售人员的短期行为是职业天性，因为大多数企业业务员的报酬只是跟销售额挂钩，因此，在做大销售额的问题上，业务员和经销商往往是“一丘之貉”。为防止业务员和经销商“一致对内”，该公司采取了以下3种措施：
一是严格控制发货，凡不按1∶1配售政策采购的经销商，原则上一律不予发货。特殊情况可以调整配售比例，但必须由营销总监签字批准。
二是引入考核机制，配售期结束后，对配售期间各大区A、B两产品的回款比例进行测算，没达到配售比例导致A产品利润损失的部分，由大区经理个人承担。
三是在原目标基础上重新下达各大区A、B产品的销售任务，以防止大区经理为躲避个人风险而不作为。
外部协调 产品价格优势要转化成市场份额，最终还必须由终端来决定，渠道进货量并不能算作产品市场份额的提升指标。通俗地说，真正的市场份额是来自于终端的纯销额而不是渠道的“存”销额。
, 百拇医药
因为W公司采取的是一、二级经销商代理分销制，所以战术目标达成的关键还取决于一、二级经销商的配合程度。按以往的经验，经销商在遇到价格波动时一般会采取以下措施：第一，四处囤积有价格优势的产品的货源；第二，封锁信息，惜售待涨；第三，高价出售，获取暴利。很显然，这3种情况都不利于该公司A、B两产品的推广——囤积货源会加大产品库存，造成市场销售假象，增加抛货风险，影响企业决策；惜售待涨不利于产品优势快速传导到终端，会延缓企业产品推广的进度；经销商高价售货会扼杀产品价格的优势，影响产品销售。因此，为最大限度地消除经销商的各种逐利手段对产品推广的制约，W公司制定了以下配套措施：
一、快速传达A产品的促销政策信息，釜底抽薪，掐断一级经销商惜售的根本。该公司在全国各地共有200个一级经销商，约2000个二级经销商。为防止一级经销商“贪污”、对二级经销商封锁产品政策信息，公司要求各大区、办事处用一个月的时间，全面组织召开由一、二级经销商共同参加的恳谈会，在会上公布产品政策。恳谈会费用由公司“埋单”，以避免基层业务单位因费用问题退缩。
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二、对所有参会并进货的二级经销商，由基层业务员跟进，每家都要求帮其组织召开终端纯销推广会，既可以使产品快速渗透到终端，同时也防止了二级经销商“贪污”产品政策惜售。
三、说服一、二级经销商按原来的出货价销售，不哄抬售价获利。
实施效果
由于A产品原来有4000万元/年左右的市场基础，加之B产品的品类市场容量较大，因此，经销商对配售政策的认同度较高。方案实施3个月后，A产品月均回款同比去年增长了30%以上。更可喜的是B产品，月均回款比去年增长了50%以上。
3个月后，原料价格开始回落，A类产品市场价格重新回到了原有水平。但该企业A产品每月的回款仍稳定在价格回落前的水平。
▲ 同质化的产品经常要面临价格竞争的压力，有时候看似危机事件，用好了反而是市场机会。
▲ 无论价格优势有多明显，实施配售方案必须选好品种，一是主推品种要有一定的市场基础，比如本文的A产品，否则市场接受度太低，起不到锦上添花的效果；二是配售的品种要具备一定的市场容量和优势，本文提到的B产品市场容量较大，该公司也具备一定的价格优势，因此，市场接受度较高。
▲ 再好的方案必须有执行力作保障，而强大的执行力的关键不光在于执行层的执行力度，更在于管理层的因势利导、把握重点环节和关键要素，本案例的成功首先源于决策的果断，源于公司决策层对市场的准确把握。其次，管理层对内、外关键要素的把握和掌控也功不可没。, 百拇医药(李志华)
背景介绍
W公司是一家以生产普药为主的制药企业，目前上市的产品有几十种，但各个品种的市场份额都不理想，销售较好的品种仅有几个而已，其中包括本文重点介绍的A产品。市场份额不大的主要原因，一是产品价格普遍较高；二是企业进入市场较晚，品牌基础较差，市场认同度较低。
为扩大产品销售额，该公司出台了一系列促销政策，其中A产品作为重点推广的品种，在产品定价和促销费用上都有所倾斜，以至基本放弃了产品利润，只想籍此抢占市场份额并带动其他品种的销售。
正当W公司摩拳擦掌想大干一番的时候，市场却又突然发生变故。受国家环保政策严管的影响，国内最大的A产品原料厂家被勒令停产，一时市场原料供应紧张，原料价格疯涨了30%以上，产品成本直线上升。这时，如果A产品涨价，则原来抢占市场份额的计划马上就要落空；不涨价，A产品原本就没有利润，成本再一涨就意味着大幅的亏损。怎么办？
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市场分析
如何将危机转化成市场机会？
因为A类产品的市场成熟度极高，价格弹性非常强，原料上涨的消息一出，市场很快便对此作出了反应。首先是一些信息灵敏的大经销商开始囤货，就像非典时期四处搜集板蓝根一样。其次，几乎所有的经销商都开始惜售，等待市场价格上涨后套利销售。
最先得到原料提价消息的还是生产企业，毕竟他们是原料采购的第一环节。于是，在涨价局势不是非常明朗之前，市场上出现了以下两种情况：个别企业开始调高供货价格，但调价幅度不大；大多数企业仍保持原价，但开始控制市场供应量。
W公司得知这个消息后，一方面布置人手调查原料上涨的原因，并监控竞争对手的价格变化情况。另一方面，他们开始对整个事态发展进行认真分析，在很短的时间内，他们就根据调研反馈的各种信息作出了以下判断：
, http://www.100md.com
一、此次原料涨价的主要原因是国家环保政策严管，但这个因素不会长久扼制整个市场的原料供应总额。因此，原料上涨只是阶段性的突发事件。一旦环保通过，市场供应量必然恢复到正常水平，价格回落是肯定的事情。该企业预期原料供应短缺的时间大概为3～6个月，这就意味着他们有3～6个月的市场危机期，也可以称为市场机会期。
二、竞争对手存在以下几种情况：首先，A类品种是这些企业的主要品种，是利润的主要来源，因此，这类企业不可能维持原价，否则将面临巨大的亏损。其次，对于A类品种市场占有率较高的企业来说，市场份额稳定，但对企业销售总额的贡献率很小，不用担心市场份额受损。因此，这些企业一定会凭着市场的基础优势涨价。当然也有可能维持原价，但为了减少损失，会开始控制供货量。第三，对A类品种市场占有率较低的企业来说，急需抢占市场份额，对销售总额的贡献率也一般，因此，这类企业有可能维持原价，以保持价格优势，达到抢占市场份额的目的。
W公司目前就属于第三种情况。
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制定方案
经过再三权衡，为保持A产品市场政策的连续性，稳定客户关系，W公司最后决定不涨价，但应趁机凭借价格优势抢占市场份额。在此思路下，该公司对原产品政策作了以下调整：
“一石二鸟” 原产品政策不变，但将赠送的品种改为其他需培养的品种。为培养A产品的优势，更好地抢占市场份额，该公司原来的销售政策是：按经销商购进额10∶1赠送A产品。原料价格的上涨，迫使他们必须将赠送的产品作出调整。经过考虑，公司决定将赠送品种改为B产品。
价格不涨，原来的促销政策仍然维持，这样做的目的有二：一是凭价格优势抢占A产品的市场份额；二是通过A产品市场份额的扩大，做大配赠的B品种的份额。实为“一石二鸟”之计。
捆绑销售 要求经销商在购进A产品时，按1∶1购进B产品，强制实行捆绑销售。保持原价使A产品的价格优势明显，经销商肯定会疯狂抢货，导致产品库存突然虚高，处理不当将为后期留下隐患。如果市场价格突然下落，一种可能是经销商为获利套现而疯狂地低价抛售，扰乱市场价格体系；另一种可能是，当经销商抛货不顺时，反过来会要求生产企业退货，退货不成不仅会影响厂商合作关系，时间一长，积压的货物还将成为效期品种，迟早要由厂家承担损失。
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强制实行1∶1捆绑销售，会在一定程度上控制经销商的囤货行为，更主要的是该公司还有另外的想法——维持原价就意味着利润要损失30%，这个损失怎么补回来？只能通过其他产品的利润来反哺。
事先，该公司算过一笔帐：假设A产品不涨价时的利润损失为30%，1∶1捆绑销售的B产品的利润率为40%。放在一组产品线中来判断，如果要保持总体利润不受损失，那么，A产品的利润损失必须由B产品销售额的增量部分来贡献。测算的结果是：因为B产品和A产品的目标市场一致，市场总量也相差不大，因此，理论上对1∶1的销售政策经销商完全可以接受，B产品只要在现有销售额的基础上增长400万元/月，市场增量产生的利润就完全能够弥补A产品的利润损失。这样，A产品以短期的利润损失不仅抢占了本品类的市场份额，而且带动了B产品的销售，不失为“暗渡陈仓”的妙计。
关键措施
初步方案出来后，W公司马上意识到，这一策略的成功与否，完全取决于1∶1配售政策的推行效果。配售政策执行得好，利润和市场份额目标就没问题。否则，要么市场份额萎缩，要么利润率下降。因此，为督促1∶1捆绑销售政策的顺利实施，该公司从“内部控制”和“外部协调”两个方面制定了详细的配套方案。
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内部控制 “攘外必先安内”。销售人员的短期行为是职业天性，因为大多数企业业务员的报酬只是跟销售额挂钩，因此，在做大销售额的问题上，业务员和经销商往往是“一丘之貉”。为防止业务员和经销商“一致对内”，该公司采取了以下3种措施：
一是严格控制发货，凡不按1∶1配售政策采购的经销商，原则上一律不予发货。特殊情况可以调整配售比例，但必须由营销总监签字批准。
二是引入考核机制，配售期结束后，对配售期间各大区A、B两产品的回款比例进行测算，没达到配售比例导致A产品利润损失的部分，由大区经理个人承担。
三是在原目标基础上重新下达各大区A、B产品的销售任务，以防止大区经理为躲避个人风险而不作为。
外部协调 产品价格优势要转化成市场份额，最终还必须由终端来决定，渠道进货量并不能算作产品市场份额的提升指标。通俗地说，真正的市场份额是来自于终端的纯销额而不是渠道的“存”销额。
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因为W公司采取的是一、二级经销商代理分销制，所以战术目标达成的关键还取决于一、二级经销商的配合程度。按以往的经验，经销商在遇到价格波动时一般会采取以下措施：第一，四处囤积有价格优势的产品的货源；第二，封锁信息，惜售待涨；第三，高价出售，获取暴利。很显然，这3种情况都不利于该公司A、B两产品的推广——囤积货源会加大产品库存，造成市场销售假象，增加抛货风险，影响企业决策；惜售待涨不利于产品优势快速传导到终端，会延缓企业产品推广的进度；经销商高价售货会扼杀产品价格的优势，影响产品销售。因此，为最大限度地消除经销商的各种逐利手段对产品推广的制约，W公司制定了以下配套措施：
一、快速传达A产品的促销政策信息，釜底抽薪，掐断一级经销商惜售的根本。该公司在全国各地共有200个一级经销商，约2000个二级经销商。为防止一级经销商“贪污”、对二级经销商封锁产品政策信息，公司要求各大区、办事处用一个月的时间，全面组织召开由一、二级经销商共同参加的恳谈会，在会上公布产品政策。恳谈会费用由公司“埋单”，以避免基层业务单位因费用问题退缩。
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二、对所有参会并进货的二级经销商，由基层业务员跟进，每家都要求帮其组织召开终端纯销推广会，既可以使产品快速渗透到终端，同时也防止了二级经销商“贪污”产品政策惜售。
三、说服一、二级经销商按原来的出货价销售，不哄抬售价获利。
实施效果
由于A产品原来有4000万元/年左右的市场基础，加之B产品的品类市场容量较大，因此，经销商对配售政策的认同度较高。方案实施3个月后，A产品月均回款同比去年增长了30%以上。更可喜的是B产品，月均回款比去年增长了50%以上。
3个月后，原料价格开始回落，A类产品市场价格重新回到了原有水平。但该企业A产品每月的回款仍稳定在价格回落前的水平。
▲ 同质化的产品经常要面临价格竞争的压力，有时候看似危机事件，用好了反而是市场机会。
▲ 无论价格优势有多明显，实施配售方案必须选好品种，一是主推品种要有一定的市场基础，比如本文的A产品，否则市场接受度太低，起不到锦上添花的效果；二是配售的品种要具备一定的市场容量和优势，本文提到的B产品市场容量较大，该公司也具备一定的价格优势，因此，市场接受度较高。
▲ 再好的方案必须有执行力作保障，而强大的执行力的关键不光在于执行层的执行力度，更在于管理层的因势利导、把握重点环节和关键要素，本案例的成功首先源于决策的果断，源于公司决策层对市场的准确把握。其次，管理层对内、外关键要素的把握和掌控也功不可没。, 百拇医药(李志华)