创新，石药腾飞的引擎
人人都要有创新，每个人都要特别重视创新。一个企业、一个车间、一个部门的核心竞争力就是创新能力。创新有两个含义：一是管理的创新，保守的管理思路将导致整个系统的落后，故步自封、自以为是只有死路一条；二是技术的创新，通过技术创新，努力实现成本最低、质量最好。2007年，我们重中之重的工作就是创新。
——蔡东晨
■体制创新
1997年8月21日，作为全国首家“强强联合”组建的制药企业，石药集团的第一个“大手术”首先在管理机构、人力、生产、营销等关键环节上“开刀”，全面整合资源的“大动作”，在当时的业界引起了不小的“震动”。
1998年初，经过大幅精简调整，合并时50多家公司重组为10余家全资或控股子公司，母子公司体制的产权框架初步形成。随后几年内，以“简练、快捷、高效、实用”为目标，通过对管理资源的整合和体制创新，形成了以集团公司为战略决策管理中心、各子公司为利润中心、生产单位为成本控制中心的运行体系。
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事实上，在十年中的发展中，围绕着市场形势的变化和企业发展需要，石药集团及时改革、调整、理顺各种关系，建立了一系列的运作机制。
针对企业规模不断扩大，管理环节多、流程长的问题，集团内部推行了专业化、扁平化的管理模式。企业内部设立集团领导、部室总监、专业经理的管理体系，在各自的专业内进行纵向管理，强化集团对子公司监督、指导、帮助的管理职能；同时集团多位董事在子公司担任一把手，以确保集团的决策能够迅速落实到基层。
在石药，“人力资源”这个词的使用频率很高，如何人尽其才，集团董事长蔡东晨有一个形象的比喻：球场理论。就是选聘干部不论资排辈，而是看竞技状态，竞技状态好就上，不好就下。现在，“球员制”、“末位淘汰制”等强迫竞争机制，已经在整个集团内成功营造了“干部不干要下、干不好要下、不拼命干也要下”的氛围。
在分配制度改革上，石药集团也颇为“不拘一格”。按照绩效评价结果，动态薪酬福利上不封顶、下不保底。异岗异酬，同岗异酬，合理拉开收入差距的分配制度，最大限度地调动起了全体员工的积极性。
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在干部人事制度改革上，推行干部竞聘制，上至集团常务副总、下至班组长，都通过竞聘上岗。集团成立十年来，干部调整比例达到了95%以上，几乎所有的管理人员都进行了调整，形成了人员能进能出，能上能下，收入能高能低的灵活用人机制。
主管人力资源工作的集团党委书记张冬梅告诉记者，2004年集团引进干部管理模型，对中层进行360度(同级、上下级)评价；2005年推出胜任力考核模型，从业绩等8项能力、5个等级逐层评价，迄今已经连续使用3年。集团中层管理人员考核九宫格总表，通过背靠背的评比将鉴定结果和年终奖挂钩，比重甚至占到了50%。“‘公平’、‘向上’不是天生的，而是靠制度‘制约’出来的。”张冬梅认为。
人才是新药研发的根本。为了吸引高层次的新药研发人员，蔡东晨立志要让石药的百万富翁从科研人员中产生。一系列有利于科研的制度，给广大科研人员创造出了宽松和人性化的科研氛围。例如集团目前正在尝试将新产品项目作为股份制的试点，让科研人员持有一定比例的股份，将其工作成果与个人收益适当挂钩，提高其工作的积极性。
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■科研创新
企业的发展，离不开科学技术进步和创新。秉承着对研发的深刻理解，科研体系的改革从石药集团成立之初就成为了一项重点工作。
早在“十五”初期，石药就提出了科技纵向到顶、网络纵向到底的“双纵”发展战略。围绕科技纵向到顶的战略，石药建立了集团、子公司和车间的三级研发体系：一级研发机构着眼于集团的长远发展，主要承担一些战略品种的开发，引导产品结构的调整；二级研发配合各自市场，以“短平快”的项目和简单的注册、仿制等项目为主；而一支活跃在市场销售一线和生产车间一线的三级研发队伍，让所有员工都有了机会参与工艺改革研制和技术攻关。三级研发体系的建立，充分调动了各层面参与研发和技术创新的积极性，使科研成为企业的整体行为，研发效率不断提高。
作为石药集团三级研发体系的龙头，石药集团药物研究院暨中奇公司肩负着“为集团发展输送重量级炮弹”的任务。中奇公司总经理王金戌向记者介绍，石药集团药物研究院是国家级的技术中心和博士后工作站，拥有国内一流仪器设备和一支由四十余名博士、硕士及经验丰富的高工为课题带头人的高素质的科研队伍。自成立以来，中心成立了合成、制剂、生物、分析、中药五大研究室及与之配套服务的信息室、注册室，形成了一套完整、高效的科研开发体系。2005年，石药集团投资9000万元建设的手性药物工程中心，不仅使企业研发实力大增，也成为石家庄“药都”建设的核心科研机构。同时在外部，企业与中国药科大学、沈阳药科大学、中国医学科学院等科研单位建立了长期的合作，形成了全国性的研发战略联盟。
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短短十年时间，石药集团科研硕果累累，现已取得各类新药证书90余件，30余项科研成果获得国内各种奖励。一类新药丁苯酞首次实现了中国原创药物向欧美发达国家的专利转让；国内首个中药渗透泵制剂风痛宁控释片项目列入国家科技部863计划。目前的在研项目涉及了手性合成药物、中药注射剂、脂质体、透皮制剂、微囊剂等8个领域的50多个产品，其中脂质体平台率先在国内实现产业化；围丁苯酞注射剂已经申请国际专利，为下一步进军国际主流药物市场打下了基础。
另一方面，在集团董事、执行总裁岳进看来，二三级研发在原料药后续的技术改进中也做了非常多的工作。也正因为如此，才使得石药集团原料药的几个主导品种在国内国际上的竞争中稳固占据着领先位置。
2006年，石药集团中诺药业共完成转化的新产品有注射用替卡西林钠克拉维酸钾、奥美拉唑肠溶胶囊和果维康欣等12个产品，新产品实现累计销售280余万元。同年，中润内蒙古公司共完成三级技术创新项目10项，三级实验项目22项，新增效益800多万元，降低了产品成本、增强了产品市场竞争力，成为公司稳定发展的强心剂。2007年，全集团将开展技术创新、技术改造、节能、采购创新项目217个，进一步优化生产系统，挖掘现有资源，突破自身限制，降低生产成本。
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“现在看来，三级研发是比较符合国情和石药的现实情况的。”王金戌指出，“尽管药物研究院的基础研究不如科研院所，但相比之下，更接近市场，更系统化和产业化的特点，以及在几个产品领域内已经形成的技术优势，使得企业逐渐成为了最重要的创新主体。”
■工艺创新
在向高端医药领域迈进、开发原创产品的同时，石药集团清醒地认识到，若想实现跨越式发展，核心在于实现技术跨越，而对于医药企业而言，以高新技术改造传统产业，提升产品市场竞争力是一条“捷径”。
从“九五”以来，石药集团共投入30多亿元用于企业的技术进步和技术创新，所有的在制产品链条上均采用了以循环经济为基础的先进生产工艺流程和信息自动化技术。
在青霉素三期改造中，石药集团在国内率先采用了世界先进的一步萃取新设备和新技术；在VC产品改造中，成功应用了两步发酵法、树脂交换新工艺和纳米膜技术；在7-ACA技改中，石药以双酶裂解法取代了化学裂解工艺。2006年，全集团实施科技节能项目312项，减少废气排放达到百吨，实现节电5104万度，节蒸汽10.2万吨，节水260万吨，仅节能降耗一项就节约资金1727万元，在产能、劳动生产率不断提高的同时，成本大幅下降，不仅顶住了产品降价的压力，而且市场份额得到稳步提高。
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不仅如此，在新技术项目建设中，石药加大新产品的科研开发和市场开发力度，把高附加值的新产品推向国际市场。例如在青霉素、VC两大产品的系列上不断延伸，开拓了VC细粉、VC-Na、VC-Ca及7-ACA的出口市场，在巩固已有市场份额的同时，以精深加工产品增强自己的竞争力。近几年来，由初期的青霉素原料发展到以阿莫西林和氨苄西林为代表的半合成青霉素系列，和以头孢唑林、头孢哌酮、头孢曲松为代表的半合成头孢类抗生素系列，形成了由原料到制剂的较为完整的产品链。
在提高产品技术含量的同时，石药集团还通过扩能改造及扩大产品深加工的方式来实现规模优势：维生素C年生产能力达到了30000吨，位居全球第一位；青霉素系列原料药年生产能力达到了11000吨，位居全球第一位；6-APA和阿莫西林生产能力全国第一；7-ACA年生产规模达到1600吨，居世界第一位。另外，石药集团制剂产品的年生产能力是粉针剂20亿支、片剂50亿片、胶囊35亿粒。
在“十一五”规划中，石药集团以“调整产品结构、提升原有传统产业技术水平、构筑新兴产业发展基础”为中心，坚持应用高新技术改造传统产业，大幅度提高现有产品的发酵和收率等关键技术指标。坚持自主创新与研发合作相结合的战略，原有存量产业以提升技术水平为主，实现做精做强，新兴增量产业以产品链延伸、结构调整为主，实现增长方式的转变。目前已顺利实现改制的石药集团显然踌躇满志—发展创新药物、产业升级、高端市场国际认证等一系列创新的宏图卷轴已经清晰展开，而对于集团下一个十年的发展，石药人用“注定不平凡”表达着自己的自豪和信心。
本报记者 王蔚佳, 百拇医药
——蔡东晨
■体制创新
1997年8月21日，作为全国首家“强强联合”组建的制药企业，石药集团的第一个“大手术”首先在管理机构、人力、生产、营销等关键环节上“开刀”，全面整合资源的“大动作”，在当时的业界引起了不小的“震动”。
1998年初，经过大幅精简调整，合并时50多家公司重组为10余家全资或控股子公司，母子公司体制的产权框架初步形成。随后几年内，以“简练、快捷、高效、实用”为目标，通过对管理资源的整合和体制创新，形成了以集团公司为战略决策管理中心、各子公司为利润中心、生产单位为成本控制中心的运行体系。
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事实上，在十年中的发展中，围绕着市场形势的变化和企业发展需要，石药集团及时改革、调整、理顺各种关系，建立了一系列的运作机制。
针对企业规模不断扩大，管理环节多、流程长的问题，集团内部推行了专业化、扁平化的管理模式。企业内部设立集团领导、部室总监、专业经理的管理体系，在各自的专业内进行纵向管理，强化集团对子公司监督、指导、帮助的管理职能；同时集团多位董事在子公司担任一把手，以确保集团的决策能够迅速落实到基层。
在石药，“人力资源”这个词的使用频率很高，如何人尽其才，集团董事长蔡东晨有一个形象的比喻：球场理论。就是选聘干部不论资排辈，而是看竞技状态，竞技状态好就上，不好就下。现在，“球员制”、“末位淘汰制”等强迫竞争机制，已经在整个集团内成功营造了“干部不干要下、干不好要下、不拼命干也要下”的氛围。
在分配制度改革上，石药集团也颇为“不拘一格”。按照绩效评价结果，动态薪酬福利上不封顶、下不保底。异岗异酬，同岗异酬，合理拉开收入差距的分配制度，最大限度地调动起了全体员工的积极性。
, 百拇医药
在干部人事制度改革上，推行干部竞聘制，上至集团常务副总、下至班组长，都通过竞聘上岗。集团成立十年来，干部调整比例达到了95%以上，几乎所有的管理人员都进行了调整，形成了人员能进能出，能上能下，收入能高能低的灵活用人机制。
主管人力资源工作的集团党委书记张冬梅告诉记者，2004年集团引进干部管理模型，对中层进行360度(同级、上下级)评价；2005年推出胜任力考核模型，从业绩等8项能力、5个等级逐层评价，迄今已经连续使用3年。集团中层管理人员考核九宫格总表，通过背靠背的评比将鉴定结果和年终奖挂钩，比重甚至占到了50%。“‘公平’、‘向上’不是天生的，而是靠制度‘制约’出来的。”张冬梅认为。
人才是新药研发的根本。为了吸引高层次的新药研发人员，蔡东晨立志要让石药的百万富翁从科研人员中产生。一系列有利于科研的制度，给广大科研人员创造出了宽松和人性化的科研氛围。例如集团目前正在尝试将新产品项目作为股份制的试点，让科研人员持有一定比例的股份，将其工作成果与个人收益适当挂钩，提高其工作的积极性。
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■科研创新
企业的发展，离不开科学技术进步和创新。秉承着对研发的深刻理解，科研体系的改革从石药集团成立之初就成为了一项重点工作。
早在“十五”初期，石药就提出了科技纵向到顶、网络纵向到底的“双纵”发展战略。围绕科技纵向到顶的战略，石药建立了集团、子公司和车间的三级研发体系：一级研发机构着眼于集团的长远发展，主要承担一些战略品种的开发，引导产品结构的调整；二级研发配合各自市场，以“短平快”的项目和简单的注册、仿制等项目为主；而一支活跃在市场销售一线和生产车间一线的三级研发队伍，让所有员工都有了机会参与工艺改革研制和技术攻关。三级研发体系的建立，充分调动了各层面参与研发和技术创新的积极性，使科研成为企业的整体行为，研发效率不断提高。
作为石药集团三级研发体系的龙头，石药集团药物研究院暨中奇公司肩负着“为集团发展输送重量级炮弹”的任务。中奇公司总经理王金戌向记者介绍，石药集团药物研究院是国家级的技术中心和博士后工作站，拥有国内一流仪器设备和一支由四十余名博士、硕士及经验丰富的高工为课题带头人的高素质的科研队伍。自成立以来，中心成立了合成、制剂、生物、分析、中药五大研究室及与之配套服务的信息室、注册室，形成了一套完整、高效的科研开发体系。2005年，石药集团投资9000万元建设的手性药物工程中心，不仅使企业研发实力大增，也成为石家庄“药都”建设的核心科研机构。同时在外部，企业与中国药科大学、沈阳药科大学、中国医学科学院等科研单位建立了长期的合作，形成了全国性的研发战略联盟。
, 百拇医药
短短十年时间，石药集团科研硕果累累，现已取得各类新药证书90余件，30余项科研成果获得国内各种奖励。一类新药丁苯酞首次实现了中国原创药物向欧美发达国家的专利转让；国内首个中药渗透泵制剂风痛宁控释片项目列入国家科技部863计划。目前的在研项目涉及了手性合成药物、中药注射剂、脂质体、透皮制剂、微囊剂等8个领域的50多个产品，其中脂质体平台率先在国内实现产业化；围丁苯酞注射剂已经申请国际专利，为下一步进军国际主流药物市场打下了基础。
另一方面，在集团董事、执行总裁岳进看来，二三级研发在原料药后续的技术改进中也做了非常多的工作。也正因为如此，才使得石药集团原料药的几个主导品种在国内国际上的竞争中稳固占据着领先位置。
2006年，石药集团中诺药业共完成转化的新产品有注射用替卡西林钠克拉维酸钾、奥美拉唑肠溶胶囊和果维康欣等12个产品，新产品实现累计销售280余万元。同年，中润内蒙古公司共完成三级技术创新项目10项，三级实验项目22项，新增效益800多万元，降低了产品成本、增强了产品市场竞争力，成为公司稳定发展的强心剂。2007年，全集团将开展技术创新、技术改造、节能、采购创新项目217个，进一步优化生产系统，挖掘现有资源，突破自身限制，降低生产成本。
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“现在看来，三级研发是比较符合国情和石药的现实情况的。”王金戌指出，“尽管药物研究院的基础研究不如科研院所，但相比之下，更接近市场，更系统化和产业化的特点，以及在几个产品领域内已经形成的技术优势，使得企业逐渐成为了最重要的创新主体。”
■工艺创新
在向高端医药领域迈进、开发原创产品的同时，石药集团清醒地认识到，若想实现跨越式发展，核心在于实现技术跨越，而对于医药企业而言，以高新技术改造传统产业，提升产品市场竞争力是一条“捷径”。
从“九五”以来，石药集团共投入30多亿元用于企业的技术进步和技术创新，所有的在制产品链条上均采用了以循环经济为基础的先进生产工艺流程和信息自动化技术。
在青霉素三期改造中，石药集团在国内率先采用了世界先进的一步萃取新设备和新技术；在VC产品改造中，成功应用了两步发酵法、树脂交换新工艺和纳米膜技术；在7-ACA技改中，石药以双酶裂解法取代了化学裂解工艺。2006年，全集团实施科技节能项目312项，减少废气排放达到百吨，实现节电5104万度，节蒸汽10.2万吨，节水260万吨，仅节能降耗一项就节约资金1727万元，在产能、劳动生产率不断提高的同时，成本大幅下降，不仅顶住了产品降价的压力，而且市场份额得到稳步提高。
, http://www.100md.com
不仅如此，在新技术项目建设中，石药加大新产品的科研开发和市场开发力度，把高附加值的新产品推向国际市场。例如在青霉素、VC两大产品的系列上不断延伸，开拓了VC细粉、VC-Na、VC-Ca及7-ACA的出口市场，在巩固已有市场份额的同时，以精深加工产品增强自己的竞争力。近几年来，由初期的青霉素原料发展到以阿莫西林和氨苄西林为代表的半合成青霉素系列，和以头孢唑林、头孢哌酮、头孢曲松为代表的半合成头孢类抗生素系列，形成了由原料到制剂的较为完整的产品链。
在提高产品技术含量的同时，石药集团还通过扩能改造及扩大产品深加工的方式来实现规模优势：维生素C年生产能力达到了30000吨，位居全球第一位；青霉素系列原料药年生产能力达到了11000吨，位居全球第一位；6-APA和阿莫西林生产能力全国第一；7-ACA年生产规模达到1600吨，居世界第一位。另外，石药集团制剂产品的年生产能力是粉针剂20亿支、片剂50亿片、胶囊35亿粒。
在“十一五”规划中，石药集团以“调整产品结构、提升原有传统产业技术水平、构筑新兴产业发展基础”为中心，坚持应用高新技术改造传统产业，大幅度提高现有产品的发酵和收率等关键技术指标。坚持自主创新与研发合作相结合的战略，原有存量产业以提升技术水平为主，实现做精做强，新兴增量产业以产品链延伸、结构调整为主，实现增长方式的转变。目前已顺利实现改制的石药集团显然踌躇满志—发展创新药物、产业升级、高端市场国际认证等一系列创新的宏图卷轴已经清晰展开，而对于集团下一个十年的发展，石药人用“注定不平凡”表达着自己的自豪和信心。
本报记者 王蔚佳, 百拇医药