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    麦肯锡教我的工作方法

    作者：中村诚一

    ISBN：9787505736993

    品 牌：磨铁数盟

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    更多电子书下载就在www.aiyadu.com目 录

    前言

    第一章 是什么成就了麦肯锡

    “麦肯锡人”的由来

    臻于完美提升价值

    坚持始终的“PMA”

    灵感与逻辑相融合

    藏在细节中的品位

    秉持“专家的态度”

    直面“真正的问题”

    “单人麦肯锡”

    第二章 麦肯锡处理信息的方法

    以原始材料为基础

    提取附加价值

    信息过剩与信息选择

    用垃圾桶剔除资料

    有效的预测方式

    第三章 麦肯锡思考问题的方法

    带着问题去思考

    正确地完成正确的事

    捕捉并利用事实

    MECE分析法

    “头脑风暴”思维法

    关注“大画面”

    不必重新发明轮子

    第四章 麦肯锡分析问题的方法

    把框架储存在头脑中

    最佳业务组合方法

    投资组合分析法

    找到决定成功的因素

    五种竞争力量

    深入且系统的市场分析法

    核心竞争力分析法

    规划企业发展战略

    企业内部优劣势分析法

    外部环境分析法

    市场吸引力与经营实力

    准确定位行动战略

    制定备选战略

    客观选择最佳战略

    与竞争者进行战略对比

    判断当下与未来

    “逻辑树”框架

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com七步成诗法

    了解全局，保持客观

    市场发生变化时的思路

    第五章 麦肯锡解决问题的步骤

    确定什么问题需要解决

    寻找关键驱动点

    解决问题的流程

    解决问题时的注意事项

    商业问题没有万金油

    根据事实制定解决方案，而不是反过来

    考虑顾主情况，寻找最合适的解决方法

    不妨等待方案自己出现

    如果真的遇到了无法解决的问题……

    第六章 麦肯锡团队工作法则

    如何组建理想团队

    培养必要的团队精神

    通过游戏增进团队联结

    恰到好处地激发团队士气

    强调平等的层级管理

    保持畅通无阻的内部交流

    不可懈怠的保密意识

    在合作中抛开个人情绪

    主动汇报工作成果

    成为不可缺少的存在

    一个人不可能煮沸整个海洋

    有意识地参与会议

    第七章 麦肯锡的合作方法

    “顾主第一主义”

    与顾主结为同盟

    让顾主参与到工作中

    争取得到全面支持

    严谨实施问题方案

    如何应对找麻烦的顾主

    “电梯测验”法则

    麦肯锡的“推销”

    不要贸然做出承诺

    第八章 麦肯锡工作效率法则

    高效率的“二八法则”

    按照次序排列待办事项

    分析事情主次的诀窍

    时间管理四象限法则

    把重要的事情排在第一

    从容易的对象开始

    短时间内完成更多待办项目

    用简单的表格管理工作项目

    兼顾效率与效能

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com第九章 麦肯锡工作演示方法

    建立清晰的逻辑系统

    避免无限制地修改报告

    演示工具并不是最重要的

    事先进行私下交流

    保证内容结构一目了然

    “空·雨·伞”逻辑链条

    一图一事的简单原则

    在演示过程中突出亮点

    第十章 麦肯锡人才管理法则

    “压力面试”筛选人才

    完善的员工培训体系

    “UP or OUT”晋升法则

    培养个人发展观

    方法重于知识

    第十一章 麦肯锡个人提升方法

    认识自己

    最大限度发挥自己的价值

    注意内外兼修

    “1:3”读书法则

    营造自我提升环境

    跟随导师的引领

    以中立的态度看待一切

    养成每天做总结的好习惯

    第十二章 麦肯锡客户走访方法

    走访前的热身

    在倾听中进行引导

    帮助被访者消除焦虑感

    处理可能遇到的困境

    应对谈判心理战

    走访成功的秘诀

    感谢信的奇妙效果

    第十三章 麦肯锡工作与生活调节法

    享受出差的乐趣

    让助手帮你减轻工作负担

    记得每个星期都要与工作之外的人见面

    不要忽略个人生活

    别让自己太疲惫

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com前言

    据美国《商业周刊》统计，在全球200家大企业中，就有147家属于麦肯锡的顾主；麦肯锡出身的企业

    CEO有很多，《财富》将麦肯锡誉为“CEO的最佳跳板”。从麦肯锡走出这么多优秀的人才，他们在短时间

    内就能在各个领域大有作为，原因何在？就在于他们得益于麦肯锡创立的“新人培训计划”，他们从中学到

    了工作的方法。经过培训，他们直接进入咨询业务的第一线，开始接触各种课题，在实践中锻炼和提高自

    己的工作能力，逐步熟练掌握麦肯锡的工作方法。经过这样的历练，他们无论走到哪里，都能够以自己高

    超的工作能力，无愧于麦肯锡的称号，无愧于他们赢得的赞誉。

    我们通过了解麦肯锡的新人入职培训，了解到培训的目的是什么，员工又是怎样做到的，这将使我们

    在自己所从事的工作中受益匪浅。每个麦肯锡人自从入职起，就从领导、前辈和同事那里学到很多东西，公司的环境熏陶了他们，从公司那里他们学到了分析问题和解决问题的方式方法，这对我们也是很有启发

    的。

    书中讲到很多技巧，但愿大家不要将它们当作知识，而要作为一种“武器”、一种工具。掌握了这些“武

    器”和工具，我们就能在工作中不断地把握和提升自己的能力，让自己在职场中脱颖而出。

    学习是个举一反三的过程，仅仅掌握一种技能还不是高手，能利用一种技能并有所发挥，这才是真正

    的本领。当然，所谓经验也并非人人适合，因为每个人的工作不同、环境不同、目标不同，所以，还是要

    将他人的技能和自己的工作实际有机地结合起来，使其成为适合自己的能力，这才能算得上真正的意义。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com第一章

    是什么成就了麦肯锡

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com“麦肯锡人”的由来

    麦肯锡公司成立于1926年，从那时起，围绕着它的名称出现了很多形容词，而且这些形容词还很矛

    盾，诸如最显赫、最神秘、最高价、最受信赖、最被嫉妒、最被唾弃等等，无论这些称谓怎样矛盾，即便

    是麦肯锡的对手们也会认可它在世界上的地位，也就是全球管理咨询界的豪门大家。

    在麦肯锡人身上，你会发现一种优越感，这种优越感似乎是天生的，这既来源于对于人才的“精英主

    义”，更因为活跃在政界和商界的很多巨擘，如管理大师汤姆·彼得斯、IBM的前董事长CEO路易斯·郭士

    纳，还有日本著名管理学家大前研一等，都是由麦肯锡培养出来的。

    麦肯锡培养出了无数精英，遍布世界各个角落，他们在政府、企业和研究领域担当着重要的职务，发

    挥着无可比拟的作用。看到这里，人们肯定要发出疑问：这些精英在麦肯锡有着怎样的经历？麦肯锡对他

    们产生了怎样的影响？而神秘的麦肯锡又是一副什么模样？它的环境怎样？训练怎样？所有这些对人的未

    来会产生怎样的影响？

    在麦肯锡的招聘启事上明确写着“优异的学习成绩、良好的沟通技巧、比同龄者成熟敏捷的思维、富有

    创造性与强烈的求知欲”，从这里可以看出麦肯锡招录的是精英中的精英，许多优秀的人才未必就能被其录

    用。但我们更希望看清麦肯锡的工作环境是怎样的，我们很想弄明白，为什么6名同时进入麦肯锡的管理顾

    问新人，5年后会只留下1人。

    当然，没有留在麦肯锡并不意味着失败，多数情况下这意味着那些人的职业生涯出现了转机，有了新

    的规划。但就“5年存活率”仅仅16.7%的高竞争职场来说，很明显就是要通过巨大的压力将最优秀的MBA培

    养成顶尖人物。

    无论是工作还是健身，当你无意中发现自己周围的人都在慢吞吞地、不负责任地应付差事，此时你会

    作何感想呢？

    在这样的环境下，一个本来对工作和生活一丝不苟的人也会被环境所感染，在不知不觉中被拉下水。

    进入麦肯锡，你会感受到一种氛围，这种氛围似乎难以理解，这就是“或者继续创造价值，或者立马离

    开”，这种氛围始终环绕着你。新入职的员工之所以能坚守岗位，就是这种工作环境使然。

    麦肯锡人一心想的是怎样做好工作，怎样推出更好的创意，怎样将工作完成得更圆满。和这样的人在

    一起，你能不被他们感染，能不向他们靠拢吗？

    大前研一先生是日立公司的一名核能工程师，据说在转行进入麦肯锡时，在8位面试官中，他只得到了

    1人的肯定，其余7人都摇头，但最后他还是被录用了。

    很多优秀人才常会得到赞赏，但在麦肯锡，人们更看重的是真才实学，不仅仅既要优秀、富有魅力，更重要的是要有真才实学，这样才能成为真正的“麦肯锡人”。

    麦肯锡人还有个特点，就是大家都希望自强自立。想在麦肯锡工作到退休的人可能很少，这样的人在

    这里会显得怪怪的。

    努力进取，自强不息，争取真正意义上的业绩。麦肯锡人自打入职起就好学上进，力争掌握各种工作

    技能，经过3～5年的工作后就自立门户，或者从事各类企事业公司的经营管理工作。这几乎成了一种模

    式，很多人都经过了这样一条成长的道路。

    经过这样的奋斗，不论时代如何变化，麦肯锡人都会淡定应对。在新的任务面前，在新的难题面前，更多电子书下载就在www.aiyadu.com他们都会积极坦然地接受挑战。

    麦肯锡解决问题有个窍门，就是掌握这种窍门的人在无意间就养成了淡定自若的心理素质，他们具有

    强大的内心力量。

    需要注意的是，尽管掌握了解决问题的技巧，但如果在新的挑战面前畏缩不前，那么再高超的技巧也

    是无用的。要让自己强大起来，麦肯锡的方法值得借鉴。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com臻于完美提升价值

    一般来说，咨询公司会将顾主咨询项目提出的方案做成建议书。麦肯锡的内部要求是：不论是寻求解

    决方案的过程还是结果，都要尽善尽美。

    假如一个项目定于一周后召开相关会议，经理要求在此之前整理出针对这个项目行业的分析资料，由

    于你出现了一些突发情况，资料只准备了一半。通常情况下，员工会向经理解释，说明情况，而经理也会

    允许员工将自己已经准备好的部分资料呈现给对方，而没准备的部分先口头陈述，之后再补充资料。但是

    在麦肯锡，通常是不允许这种情况发生的。

    那么，假如真的遇到这种突发情况，资料只有一半，讨论如何进行？如果这个项目涉及五个要素，你

    只准备了其中两个要素的资料，讨论就没有多大意义了。麦肯锡内部上上下下都充满备好全部资料的紧迫

    感，麦肯锡的独特风格之一就是积极应对。你不能说“怎么办，时间不够用了”“怎么才能完成”诸如此类的

    话，随时保持积极应对的心态才是根本。而且，这不是让你只准备好数量，质量更为重要。即便你认为自

    己下了功夫准备的资料特别完美，实际上也不可能完全没有瑕疵，曾有这么一个事例：“大钱先生读完资料

    直接将它们扔进了碎纸机。”现实就是如此残酷。

    初入职场的新人很难判断自己要准备到何种程度才算完美，但就算是这样，麦肯锡人也不会拿这个作

    为借口，他们每个成员都用一种“豁出去”的精神努力工作，这样呈现的结果才会使自己满意，也会使对方

    满意。我认为，正是因为追求完美，才能有好的收获。要么继续工作，要么离开。听起来是不是特别残

    酷？但仔细想想，不论做哪种工作都是如此，原因在于，如果你做的工作顾主不满意，那么你注定要在竞

    争中失败。这样的话，如果一开始就抱着创造完美工作的态度，积极应对各种情况的发生，就不会轻易在

    竞争中被淘汰。

    意识到这一点就会大大提高工作效率和质量，所以希望大家都能以积极的心态来工作。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com坚持始终的“PMA”

    要想向顾主提供有效的解决问题的方案，我们自己首先会面临各种各样的解决问题的困难。从某种程

    度上来说，每个咨询课题都不容易，不过也正因为这样，他们支付的咨询费用非常昂贵，并希望得到更高

    的价值。

    考虑到一种情况，就是新人会对课题难度感到不知所措，所以麦肯锡在一开始培训新人时便会灌输“无

    论什么时候都不放弃”的思想。新人培训首先要学习的就是面对问题，绝不逃避。培训最后的案例分析阶

    段，新人需要自己独立制作演示文件，对于这一点，麦肯锡的要求是做出来的文件能够达到可以给顾主看

    的水平。他们本身并没有任何此类经验，所以直到截止日期前一个星期，他们还在办公室中孜孜不倦地工

    作(这一点需要特别注意的是，这仅仅是培训而已)，由于时间紧迫没有完成的文件也会被退回，尽管如

    此，这些做法里不包含“放弃”这个选项。

    总而言之，我要说的是，无论面临什么情况都不要退缩、不要放弃。这种态度在英文中被称

    为“Positive Mental Attitude”，意思是“积极的心态”，简称PMA。麦肯锡员工认为，PMA是重中之重。也许

    大家会觉得要达到这种程度实在很困难，意外的是，一旦我们抱着这个想法，对项目难度有了一个自己的

    预期，即使面临再大的困难，最终也会完成。相反，如果一开始觉得努力就可以完成，但做到一半发现很

    难而想放弃，这时候想重新开始就会更难。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com灵感与逻辑相融合

    即使是一个刚入职仅仅一年的新员工，麦肯锡也会让他创造出自己的价值。比如开会新人是必须发言

    的，此时，你的发言便是公司对你创造价值的期望。即使是制作PPT这样的小事，也是需要你来创造价值

    的。

    麦肯锡给人留下的注重逻辑思维的印象过于强烈，以至于很多人认为麦肯锡员工只会与数据打交道，其实，无论哪个行业，真正出色的人才都有类似艺术家的灵感。

    当然，卓越的逻辑思维和分析能力必不可少，而且这种能力越强，类似艺术家的那种灵感结合这种能

    力处理起问题来就更得心应手。对于这些人来说，逻辑能力仅仅是用来解释问题或者提供解决方案。

    我认为，那些不得不借助图表等手段才能让人们看懂的观点不足以打动人心。与之相比，“尽管我不知

    道原因但看起来好厉害”那种赞叹更有存在感和成就感。

    逻辑性是工作的必要而不充分条件，看看周围不正是如此？有些人讲话逻辑上没有问题，但给人感觉

    没有感情，我想大家都不愿意同这样的人一起工作。

    逻辑上给人正确的引导，再加上心灵的沟通，这样团队成员才会觉得安心。“工作未达到目标绝不放

    松，从头到尾追求尽善尽美，进办公室时自信满满、神采奕奕”，这些人在麦肯锡中很受欢迎，这种做事方

    式类似于苦行僧，有种“禁欲”气质。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com藏在细节中的品位

    麦肯锡已经成为一个独特的品牌，这个名字代表职业操守和职业习惯等所有要素。就算是刚刚入职麦

    肯锡的新人，也必须体现出这个品牌的价值。

    公司里的氛围意味着员工不可以穿戴随意，即便是面对顾主时使用的一支笔，也要彰显品位。这些随

    身之物不会帮我们做什么工作，但是，注重细节、留意给对方的印象这样的态度，最终将体现在工作的完

    成质量上，也会在一定程度上影响顾主。所以，麦肯锡的员工对自己随身物品的品位都十分在意。

    我印象中有一次，全球的商业分析员都去了纽约，我们这些刚刚入职的分析员都购置了垂涎已久的哈

    特曼公文包。

    在如何体现品牌魅力这一点上，麦肯锡的演示资料的制作方式也有独特的风格。麦肯锡人制作演示材

    料的方法，包含了公司在全球都通用的法则和秘诀，我将在第七章中详细地讲述这些法则。例如，为了帮

    助理解图表中的信息，图表的时间轴走向大多是由左至右的。另外，有些规则必须遵守，比如表格中的数

    据需要具有因果关系、图表要标明来源、图表的重点内容要加以简单的语言说明等。

    我们需要关注如此多的细节，所以麦肯锡的资料会让人一目了然。在麦肯锡，刚入职第一年的新职员

    也会得到相关教导，注意处理资料的细节。

    不过，开始的时候没有人能做出让人满意的资料。当我费尽心力制作了一个图表，并把它拿给一位号

    称“制表高手”的专家看时，我就被从头到脚批评了一遍。“这个图表想表达什么意思？这连个图表都算不

    上!”之后，这位专家对我的图表进行了修改。经过他的处理，我发现图表的确变得更加简洁有力了。

    每个人都能用PPT等工具做出像模像样的图表来，但是，未必能足够精确，让顾主一目了然。重点在

    于，不是要做出自己想要的图表，而是要做出对方能看懂的图表。

    我见过很多演示资料，里面的大多数图表都包含了丰富的信息，绘制得很复杂，让人难以理解。麦肯

    锡在细节上精益求精，认真钻研整个流程，这样才能做到避免“未达到预期目的”或者“预期效果无法得到保

    证”等类似情况的出现。

    在工作的时候，牢牢把握严谨的细节能够带来很多有利的结果。不管是邮件的主题、工作笔记还是会

    议纪要的标题，都要让人一目了然。资料的内容十分精彩，对方仔细阅读后就能感受到；但是如果顾主十

    分繁忙，就不一定会通读全部资料内容。要让对方只需要对文件的标题或者提要粗略浏览一遍，就能掌握

    文件要传达的信息，并引起关注。能够尽早获得这样的能力对未来十分有益。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com秉持“专家的态度”

    现在想想，刚入职麦肯锡公司的第一年，职业道路上布满荆棘，但是自己能够决定自己的工作态度。

    要把工作成果展示给他人，自己先要认可这个成果。决定成果质量的是自己。这是一种专家的态度。

    哪些人可以称之为专家呢？这类人的特点是，当你和他交谈时，他能以一种区别于自己的角度，提出

    很多有趣的想法。比如，某位专家的摄影技术和专业人士同样一流，所以整理出的作品会让人感觉舒适并

    引人注目。他对作品加以说明时，能够让人产生一种阅读漫画般有趣的感觉。总而言之，在麦肯锡，有这

    样一些独一无二的专家。

    他们开始工作，就对自己严格要求，保持坚定的信念，竭尽全力把工作完成到最好。尤为重要的是，他们不会自我标榜，在他们看来，别人完全是通过工作的质量来对自己进行评价的。麦肯锡就是这样一个

    专家聚集之处。看到作品，一眼就能看出是谁制作的，同时能从中获得艺术的美感。

    除去公司内部的人事关系和彼此之间的竞争关系，要更加积极地看到，麦肯锡的员工更注重怎样创造

    更高和更有益的价值。

    我对一位前辈印象深刻。有一次，对于顾主是否应该扩展某个市场的问题，他和自己的上司进行了长

    达数小时的争论。他的上司认为应该扩展，而他根据自己的分析，坚定地认为不应该扩展。

    从他的身上，我能看到一个耿直的专家形象。他用优秀的工作态度给顾主找到了解决问题的最佳方

    案。

    如果你目前苦恼的是周围的人如何评价自己，那么我建议你坚决抛弃这些想法，专注于自身独有的优

    势，用它来实现自己的价值。

    我们首先要明确的是，别人对我们的期待是什么，然后找到只属于自己的独特优势，接下来在工作中

    灵活地运用这些优势。

    假如你在人事部门工作，需要你完成所有员工对公司开展的培训项目的满意度统计。

    如果你在培训时给员工发放调查问卷，再把问卷的统计结果一丝不差地写在报告里，这样的成果没法

    让人了解你的个人风格。

    如果你在与人相处方面非常在行，那么也许你能积极地和各个部门的前辈、上级或者同事交流，详细

    询问大家对培训的满意程度，把结果整理出来放在报告里，这样做的同时能帮助你提高工作的能力。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com直面“真正的问题”

    现在我要讲一个寓言故事。很久之前，一群盲人在一片森林里遇到了之前从未接触过的某个庞然大

    物。这个家伙把路堵住了，阻挡了他们继续前进。这时就出现了一个问题，他们首先要搞清楚这个东西是

    什么，然后再把它挪开，以便恢复道路通畅。

    一个人说，这个东西这么粗，一定是一棵大树。还有一个人说，这个东西表皮这么粗糙，肯定是条大

    蟒蛇。另一个则坚持认为，这是一张网。

    认为这是大树的人，为了砍掉大树，可能会叫来伐木工人；认为这是大蛇的人会把捕蛇人喊来；而认

    为这是一张大网的人，会叫更多的人来帮忙。但实际上，这东西是一头大象。

    这个寓言故事中实际包含着作为一个专家必须时刻警惕的问题。

    如果每个人只接触到了一件事物的一部分，就下结论说这一定是某个东西，这样不但无法清除障碍，更有可能对事物的真相产生误解，从而面临被“大象”踩踏的险境。

    这个故事对我们在平时的工作与生活中怎样处理遇到的问题十分有启发。

    对于摆在眼前的问题，我们总是想尽快解决，这就导致我们只关注到问题的表象。

    假如我们能够转换角度去看待问题，脱离表象的窠臼，就能找到背后隐藏的真正问题。

    有一家工厂的一条生产线附近有一段台阶，工作人员经过这里时常常跌倒，这就成了一个大麻烦。

    如果工作人员跌倒的时候手里正拿着零件，不但可能会把辛苦生产出来的产品摔坏，更可能造成工作

    人员身体受伤的严重后果。

    工厂的负责人采取了很多措施，比如，在台阶上贴上醒目的“谨防摔倒”的警示语，还铺设了防滑带，但是都无法阻止跌倒事故的一再发生。因为在生产线上工作的员工为了提高生产效率，经过那段台阶的时

    候都会下意识地小跑。

    可能这就是真正的问题所在了。

    想到这一点，我提出了自己的问题：“我们究竟该做些什么改变？”这个环节要回归到解决问题的技巧

    的本质。

    为什么工作人员会小跑？是为了把零件尽快送到下一个生产流程。既然是这样，就应该对生产线本身

    做出调整，缩短零件传递的距离，让工作人员不必经过这段台阶就能完成工作。

    当我提出这个解决方案后，车间负责人对我的结论表示认可。

    很多时候，表面看上去存在的问题其实并非真正的问题所在。

    还有一点尤其需要注意，就是在面对问题时，自己一定要有判断力。

    就算对方说明了哪里存在问题，你在倾听的时候也别忘了质疑和思考一下，真正的问题是否真的在这

    里。

    大家务必要记住的是：解决问题十分必要，但是也要具有对真正的问题的把握能力。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com如果全身心地投入某个问题，但是并没有取得应有的效果，也许就应该暂时把问题放下，问问自己，是不是我没有找到真正的问题所在。

    现在，我们已经对麦肯锡解决问题的技巧和必备的专业素质有所领略了。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com“单人麦肯锡”

    比较一下麦肯锡团队和日本公司团队，会发现日本的合作团队是以部或科等为单位共同协作的一组成

    员，而麦肯锡团队则根据项目指派数名成员组成临时的团队。

    对麦肯锡这种团队的组成形式，人们或许会有些担忧，临时组成的团队成员之间可能互相并不了解，包括彼此的性格、脾气、秉性等。实际上在当下的时代，能够适应各种环境、努力履行自己的职责，这些

    都需要经过锻炼成为一种工作技能。

    适应环境，就要锻炼忍耐孤独的意志。在没有任何人对你下达指令时，也要自觉地做到。这听起来有

    点像开玩笑，但事实就是这样。遭遇困境或难题，要自己尽力寻找解决的方法，要自己对问题提出假设和

    判断，推导出正确的答案，如同“单人麦肯锡”那样，独立完成任务。

    图朗瓦是法国17世纪的著名将领，每次打仗他都站在队伍的最前面，以身先士卒闻名。当有人问及此

    事时，他是这样回答的：“我的行动看上去像一个勇敢的人，然而自始至终我却害怕极了。我没有向胆怯屈

    服，而是对身体说：‘老伙计，你虽然在颤抖，可得往前走啊!’”就这样，他勇敢地冲上前去。

    事实证明，相信自己有意志有能力去完成一项任务，这样的暗示有助于自己成为一个意志坚定的人。

    让自己的精神力量强大起来，那么无论面对什么样的艰难险阻都会敢于知难而进。在商场上，无论面对什

    么样的顾主，也都敢于应对，都能很好地完成任务。

    人际关注固然重要，但绝不是工作的重心。在组织内部发生人员变化时，你的工作状态如果因此受到

    负面影响，势必使工作遭受损失，还是应当充满自信地坚持自己的工作，不为形势所左右。但这样讲并不

    是要大家都去孤军作战。麦肯锡之所以重视每个人的作用，最大化地发挥个人的作用，这是有目的的，就

    是想要向顾主提供前所未有的、有影响力的价值。麦肯锡的所有工作都与此相关，都围绕着这个目的展

    开。这种思考方式，也适用于工作环境或组织中。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com第二章

    麦肯锡处理信息的方法

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com以原始材料为基础

    麦肯锡的工作项目几乎无一例外都需要大量的数据和信息，因为这些材料能够为决策提供帮助，可以

    应用于实际操作中，并且对费用规划有着指导意义。但项目顾主能够提供的材料往往非常有限，这就要求

    参与项目的工作人员亲力亲为，通过社会实践调查收集材料，以这种方式收集到的材料就称为原始材料。

    这里要强调的是，原始材料必须通过社会实践来收集。当我们在日常生活中需要收集一些数据或信息

    时，通常会查阅报刊或书籍，当然，如今有网络提供方便，人们只需在搜索引擎中输入关键字，就会得到

    丰富的资料。

    但是，如果原始材料被称为一手材料，那么通过报刊、书籍和网络收集来的材料就只能算是二手材

    料，因为它们都被人为地编辑处理过，很可能有遗漏、删减或增添的内容，有些材料甚至可能是三手、四

    手甚至更多次地被编辑过，而网络资料的真实性也很难保证，因此，这些材料只能作为参考。如果贸然使

    用不可信的材料作为依据，那么得出的结论就会出现方向性错误。即使是官方提供的材料，也难免由于时

    间、地点等原因，有可能无法符合调查目的，或者由于刻意加工、美化等原因，不足以作为可以完全信服

    的资料。

    因此，要想获得一手原始材料，就必须前往目的现场，进行有针对性的社会实践调查，或是直接采访

    官方材料的编写者或负责人，针对与项目相关的部分进行具体询问和核实。

    既然是社会实践调查，重点就在于实践。负责调查的工作人员不能仅仅像个记者一样，要求调查对象

    接受采访问话。因为调查对象很有可能出于种种原因不愿接受调查，或者给出不符合真实情况的信息。

    我们曾经接受某日用品牌委托，帮助其制定商品改进方案，为此，调查团队进入各大型卖场和小型便

    利店进行社会实践调查。我们装扮成商店店员，穿上统一的工作服，像普通店员那样接待顾客，与顾客交

    谈，并且认真观察顾客的行为和对话。就这样，在全天的营业时间里都要坚守岗位，密切关注现场的每一

    个细节。

    我们随意地跟顾客搭话，了解他们选择各种品牌商品的原因；倾听顾客在货架前的对话或自言自语，了解他们对商品的评价和使用体验；统计目标商品销售量，以及顾客在目标品牌货架前停留时间的长短；

    观察顾客是冲着目标商品而来，还是经比较后选择或放弃目标商品，并且不经意地向顾客询问这样做的原

    因；观察顾客购买商品时的表情，以及接受询问时的反应。

    通过这样直接收集信息，了解顾客对目标商品的态度：目标商品当前有哪些优势？有哪些不足？顾客

    对其有怎样的不满？是否提出了一些可行的建议？其他品牌的同类商品有哪些值得借鉴的地方？如果目标

    商品采取了改进措施，顾客是否愿意购买，期待值有多高？……

    这就是亲自到达现场，参与实践，并收集原始材料的意义所在。

    经过社会实践调查，我们得到了全面的数据资料和顾客的直接感受等材料，接下来，我们将这些材料

    结合起来进行分析整理，制定假设方案，并逐一验证，从中选取最佳方案。

    需要注意的是，调查人员在对收集到的材料进行记录时，容易出现几种误差：

    1.由于时间或场地所限，无法记录全部的谈话内容，或是只能记录关键词，造成诸多重要信息或是看

    似不重要实则有参考价值的信息遗漏。

    2.调查人员有可能在做记录时无意识地加入自己的主观臆断。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com3.纯粹的笔误。

    4.事后整理材料时，由于时间间隔，记忆模糊，而造成误差。

    要想减少此类误差，就要对调查人员进行精心挑选和严格要求，培养和训练专业的调查人员，建立有

    效的督导队伍，加强调查现场的管理，并且控制抽样误差。

    尤其以观察为主的调查任务，对调查人员的知识面、敏感度、耐心、责任心等方面的素质要求相当

    高，因此，对调查人员进行严格的培训、指导、监督和管理是极其重要的。

    综上所述，关注原始材料有助于提高商业敏感度，保持高水平的商业洞察力，挖掘一般市场信息所无

    法提供的深度资料，制定出有针对性的假设和方案。

    当然，麦肯锡的很多员工并不满足于调查结果，他们必须亲自尝试一下才肯罢休，例如购买顾主竞争

    对手的产品，亲自体验、比较，等等。

    经过如此深入细致的调查和收集，各种不易察觉的资料逐渐摆在眼前，这些都能够帮助我们的工作顺

    利开展，令我们的方案更具价值。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com提取附加价值

    在处理信息时，打破思维定式，发现信息的附加价值并加以提取，这就是提高竞争力的途径。

    麦肯锡人非常善于发现信息的附加价值，并且会为之欢呼雀跃，因为这些附加价值都是能够让人眼前

    一亮的，一旦将它们作为竞争力的一部分，就会在很大程度上引起人们的关注。

    当米果品牌开始泛滥时，继续从口味、口感等方面发掘竞争力似乎已经没有多大的空间了，毕竟这是

    所有品牌都会探索的部分。那么，在保证产品质量的前提下，打破思维定式，从其他角度发现突破口，是

    否可行呢？

    我们在材料收集阶段发现，购买米果的顾客分布在各个年龄层，不同年龄层或不同食用场合对米果的

    需求量也不同，而且，米果一旦开封，如果无法一次吃完，那么剩余部分保存起来也很麻烦，很容易造成

    浪费。因此，从米果的“一次食用量”来考虑，改进包装规格，满足不同年龄的需求量，以及办公室、约

    会、派对等场合的不同需求量，不失为绝佳的竞争力。

    顾客在谈论食品时，往往从口味、口感等方面进行评价，但对顾客年龄、职业、生活习惯等方面的记

    录，则能够帮助我们发现食品的附加价值。也就是说，我们不应该仅仅按照旧有习惯单纯从“食品”的角度

    来分析，而是需要改变一下思路，从健康、环保以及生活习惯等角度来考虑，把食品与生活品质联系起

    来：怎样不会食用过量？怎样不会造成浪费？怎样符合生活节奏？怎样避免烦冗的操作步骤？……这些都

    是以信息为基础的延伸设想，也就是附加价值之所在。

    说到这里，我们不妨来看一道小测试题：

    将一枚硬币向上任意抛出九次，落下后都是正面朝上，那么在没有任何外界因素影响的前提下，第十

    次抛出硬币，落下后正面朝上的概率是多少？

    诸位回答出来了吗？

    答案应该是：50%的概率。因为硬币只有正反两面，无论之前抛出多少次正面朝上，在没有任何外界

    因素影响的前提下，下一次正面朝上的概率都无一例外是50%，与之前的结果没有任何关系，也不会受其

    影响。

    这就是思维的魅力所在：停止在一些思路上钻牛角尖，转而另辟蹊径，从中创造新的价值。

    在手机尚未普及的年代，麦肯锡人就提出，按照拍摄功能的思路销售照相机是行不通的，不如换个角

    度，从存储设备的设想出发进行思考。这一设想的结果就是附带照相功能的现代手机的雏形。

    麦肯锡的老员工们都很清楚，思维决定了咨询方案的价值高低，因此，最重要的是找到能够体现附加

    价值的突破口。

    如果我们能够为自己的发现欢呼雀跃，那么我们的方案也必将震撼顾主，让他们心跳加速、兴奋异

    常，恨不得立马将方案付诸实践。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com信息过剩与信息选择

    在这个信息大爆炸的时代，数量庞大的信息以惊人的速度广泛传播着，我们每天都会接收到各种各样

    的信息，它们来自方方面面，数不胜数。根据调查报告显示，商务人士们平均每人每天会收发一百多封电

    子邮件，而且这个数据还在以每年7%的速率不断增长。当更加便利的即时通信出现后，收发信息更是占去

    了人们工作中的大部分时间，而留给正常工作的时间却越来越少。

    必须承认，信息既是财富也是战略资源，我们的工作和生活都离不开信息。但适度的财富能够让人生

    活富足，而过度的财富却会给人带来负担。信息也是如此，人们一旦沉浸在过量的信息中，便会感觉有了

    沉重的负担，仿佛快要窒息一般，但又难以脱身。这就是信息的两种副作用——信息上瘾和信息过剩。

    信息时代一个明显的特征就是信息过剩，它产生了一种负面影响。据英国路透社下属一家公司的调查

    表明，在1300名欧洲各国被调查的企业经理中，有超过40%的人承认，他们已经无力应付每日大量的信

    息，企业的决策也因此受到影响。信息的收集是需要付出代价的，那就是成本，当前的情况是，成本的付

    出远远超出了信息本身的价值。很多企业都建立了庞大的数据库，但没有多少发挥作用。信息过剩不仅造

    成了工作效率的下降，浪费更是巨大的。

    信息爆炸不仅造成了工作效率的下降和惊人的浪费，还给人们精神上造成恐慌。在铺天盖地的信息面

    前，人们甚至来不及或无法分辨其真假，因此感到焦虑、不知所措、举棋不定。

    有这样一个寓言，一头毛驴发现了两堆草，它们位于左右两边，都是可以吃的。但是面对两堆草毛驴

    却犯了难，它去左边吃草时，觉得右边的草色泽更好，于是就扭头跑到右边。但到了右边又觉得这里的草

    色泽虽然好，但没有左边的品种好，于是它又掉头跑回左边。等到了左边，又觉得这里的草不如右边的新

    鲜，犹豫了一下，还是奔向右边。等到了右边，问题又来了，毛驴发现这里的草没有左边的多。就这样来

    来去去跑了好几趟，毛驴一直都处在犹豫和焦虑中。结果怎样呢？毛驴饿死在来回跑的路上，哪堆草也没

    吃上。

    这个寓言引起了很多人的关注，事实上，这个寓言是对人们的一个警示。寓言寓意深刻，但也给大家

    留下了一个疑问，就是造成这种后果的原因究竟是什么。有专家指出了其中的要害，就是不能做出正确的

    排序。比如说，若以色泽为标准，首先吃的应该是右边的草；若以品种为标准，那首先该吃左边的草。这

    两种标准如果都不采纳的话，还有第三种选择，就是以数量为标准，既然左边的草多，就从这里开始。不

    管从哪里开始，首先要做出选择，选择任何一种排序，都能吃到草。毛驴的问题是它没有做出任何排序，实际上就是没有做出任何选择，结果可想而知。

    选择和排序是重要的，但也要注意有些选择和排序并非正确，所以要先做出正确的判断，才能做出正

    确的选择和排序。英军有个情报官蒙古塔，在他看来“可信度”可以作为信息处理的标准，以此原则对信息

    进行处理。首先是对信息来源的分析，将可信度划分为甲乙丙丁四个部分。每当新的信息传来，根据经验

    和已经了解的情报，对新的信息的可靠性做出分析，并进行归类。这样就能对其可行度做出一个基本的判

    断。

    信息的发达是文明社会的一大标志，人要生存，要工作，要发展，都离不开信息。但值得注意的是，人对信息的处理是有限度的，如果超出了我们的承受能力，人的思维就会发生混乱，尤其是垃圾信息的泛

    滥，已经对社会、对人的正常生活产生了非常大的负面影响，我们很多人每天都处在那些垃圾信息的包围

    中，垃圾信息已经成了一大公害。人们要想正常地生活和工作，就要处理大量的信息，要和大量的信息打

    交道，这时首先就要对铺天盖地的信息做出正确的选择，吸收有用的、有价值的、正面的信息，剔除无用

    的、毫无价值的、负面的信息，对负面的信息要敢于拒绝。如果大家都这样做了，尽管每天还会有各种各

    样的信息来叩门，因为主动权掌握在我们手中，我们有了判断能力，就能做出正确的抉择。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com用垃圾桶剔除资料

    早晨起来是个紧张的时段，你要去上班，可是你很有可能一时找不到钥匙和眼镜或其他必带的物件，你在忙乱中到处翻找，这时你会发现屋子里太不像话了，东西堆得毫无章法，缺少秩序，特别是充斥着许

    多无用之物，妨碍了正常的生活和工作，此时涌上你心头的就是一个念头——尽快处理掉它们。

    无论我们从事什么工作，都要有足够的知识储备，而信息时代为我们做足了知识的来源——也就是资

    料的准备。但需要注意的是，资料还不是知识，知识必须从资料中做筛选，是资料的提纯和提升，是资料

    的精华所在。因此，为了有效地利用资料，不使它们干扰正常的工作，就要准备一个垃圾桶，将那些无关

    紧要的资料当作废物丢进去。不要小看这只垃圾桶，它可是你工作的好帮手，它默默地帮你清理着垃圾，实际上也是在帮助你理清思路，避免那些无用之物干扰你的思想；它让你的头脑保持清醒的状态，从而减

    轻心理和工作的压力。遗憾的是很多人还没有意识到这一点，他们还在不断积累着、堆积着，做着很多无

    用功，以致分散了精力，增大了心理和工作的压力。

    既要及时清理垃圾，又要对现有的资料或文件等做好分类，让这些东西处于有序的状态，这样工作起

    来才能有条不紊。有这样几个方面需要注意，需要处理掉的资料要及时处理，绝不耽搁；需要保存的要保

    存好，不要丢失；当你经过进一步的研究，觉得在已经保留的资料中，还有需要清理的，也要及时清理，保留有用的部分；留存的文件或资料需要一个收集的地方。

    还有一项，就是要准备一个垃圾桶，将无用的东西及时丢进去，这里丢弃的东西多少也能衡量出你的

    时间利用情况。

    在日常工作中，我们或许都有这样一个“好习惯”，就是凡事都有详细的记录，并且要保存完整，以备

    将来查询。这种习惯的确看来很完美，其实却也反映了我们心理上的某种不安，因为我们并不清楚这些记

    录到底有多大价值，什么时候它们会发挥出作用，这些我们都不得而知。或许有一天我们需要查阅这些资

    料时，我们要在浩如烟海的资料中去寻找，但这项工作完全可以通过有关部门甚至某个人的档案查到，甚

    至仅仅一个电话就解决了，根本不必浪费巨大的精力。

    当然，这样讲并不是说我们就小看了资料的重要性，但一切都是有选择的，如果不加选择，我们的精

    力就是全部放在对资料的保管和查找上，这项工作也是没有尽头的，这对正常的工作不仅没有任何益处，甚至会因此让工作停滞，对工作造成不可估量的损失。

    电脑的应用给资料的储存和整理带来了很多方便，但如果不加以有序的整理，即使功能再强大，也会

    成为一座垃圾山。因此，对电脑中的文件要做好分类，特别是首先要对文件做个鉴定，看看什么需要保

    留，什么需要清除，不要因为电脑功能强大就毫无限制地保留形形色色的资料，因为这是在给自己背包

    袱，背得越沉重，心理压力就越大，将来查阅也越麻烦，所以，在电脑中也要放置一个垃圾桶，一段时间

    后发现哪些资料需要清理了，就及时丢进去。还有一些资料，可能在短期内派不上用场，但从长远看还是

    有必要保留的，可以单独为这样的文件设置文件夹，便于将来随时查找。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com有效的预测方式

    万事万物都在变化之中，这个世界上没有一直不变的事物，要适应这种变化，我们的思想就不能一成

    不变，换句当下很流行的话来说，我们要学会与时俱进。创新最能代表与时俱进，人类发展的生存之道、兴亡之道便是创新。企业要想发展壮大，要想在竞争中立于不败之地，就必须不断创新。现实便是如此，不是在创新中发展，就是在守旧中被淘汰。

    商品经济社会越来越成熟，消费结构也较以往有了改善，而消费者的需求也越来越多变。随着社会的

    进步，消费者个体需求的满意与否甚至已经比商品本身的功能价值还要重要。对于企业来说，他们要面对

    越来越多样的消费者，传统的划分顾客和市场的方法已经变得落后。所以，企业这时候需要进行技术和产

    品的创新，把分散的市场集合起来，将他们的竞争者在原来旧技术体系下的创新带来的市场细分淘汰掉。

    随着竞争者步步紧逼，企业自身需要用持续的创新发展战略去甩掉竞争者非连续的模仿，我们在自身

    发展的同时也得考虑对方的行为模式，只有这样才能更准确地避开竞争者的模仿。

    社会的进步趋势、发展动力都来自于不断的创新，但同时我们应该注意到，创新体现的是智力的比

    拼，是艰苦的脑力劳动，而不是在行动上喊喊口号，也不是瞎折腾。没经过真正动脑子研究的创新不仅浪

    费人力、财力、物力，还浪费人的精力。

    创新的前提是有个严肃认真的态度，创新不是口头说说，而是一点一点摸索的过程，在这个过程中需

    要谨慎实践，在实践中提升自己，这才是有效的创新。没有计划和步骤的创新不仅无效，甚至会起到反作

    用，不仅不利于发展，反而会造成损失和浪费。

    企业要发展，需要做好对自身发展的预测。预测的正确与否直接关系到企业决策的正确与否，直接会

    导致投资者能否做出正确决定。所幸现在规划流程也正在慢慢改进，像一些顶尖公司的规划比起以往就变

    得更灵活有效。值得一提的是，现在出现了一些诸如复杂分析法这样的新技术，正在帮助企业从一年一次

    的规划方式转为持续的不固定的规划过程，便于获取最新消息，从而调整发展方向。另外，这些公司还会

    考虑自身的无形投资，比如品牌价值和投资人预期等，用来延长规划。

    实现弹性更大、更有效的规划的关键在于随时根据外部环境变化做出迅速调整，在我们调查的这些高

    绩效公司中，他们大多数结合比如有关顾主、竞争对手、投资人和监管机构等外部信息，来及时调整他们

    的业务目标。

    另外，外部信息也很好地进行情景规划，虽然情景规划这个提法对于大多数公司来说还比较新颖——

    根据调研显示，运用情景规划的实践有五年及以上的企业仅占29%，具备该能力的企业中，有七成表示最

    近正打算大量运用。

    根据情景进行企业规划有助于管理者有效预测环境变化，将此活动与自身业务流程适当关联还可以让

    企业做出又快又好的决策，并及时纠正错误路线。

    评估完外部因素之后，该企业就可以有目的地制定措施，进而在特定情景的“诱因”出现后开始施行。

    比方说，如果出现了不利于企业发展的情况，比如新的竞争者出现或者其他外部经济因素影响，企业可以

    延期执行未经过深思熟虑的非战略性方案，将投资集中到最优先的项目中。

    如果一个企业想要参考其经历的多次重大事件来规划其活动，比较有效的方法是监控那些经常变动而

    且对其业务有重要影响的因素，比如，一家制药公司要时常监控药品专利的到期日期，而一家食品公司要

    随时监控谷物价格。

    企业要根据这些因素制定波动范围，当波动达到某一范围时，就需要重新修订规划或者重新分配资源

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com来避免损失。

    约有一半被调查企业的财务部门在进行预测时是不太愿意让运营部门参与其中的。埃森哲调研显示，相较于预测时让运营部门参与的同行，一旦商业环境波动比较大的时候，这些企业的预测准确性要低一

    些。

    如果仅仅依靠财务部门，或者仅仅让集中管理的小团队参与，企业就不能完全做出有效的情景规划，也就无法对重大事项进行有效预测。想要又好又快地转变方向，离不开一线运营人员的参与，他们比其他

    人对顾主偏好、市场变化和竞争对手的方案调整有着更敏锐的直觉和适应能力。一线工作人员近水楼台的

    优势可以为重要的价值驱动因素提供更直接、更深刻的想法，他们的作用首先在于能够更准确地预测需求

    的变化，进而影响该企业的销售、库存、产量和消费者。此外，一线运营人员对相关变化也更熟悉，这种

    预测模型的更新工作缺他们不行。

    不过构建规划模型的核心角色可以继续让财务部门来担任，他们会根据自身工作优势对一线运营人员

    的假设进行大胆质疑，从而更好地协调总体工作。同时，他们还要务必保证企业高层理解他们提出的方案

    的影响。

    量化法是分析方法的一种，这种能够结合实践的方法有助于公司更好地对业务进行决策，从而获得更

    理想的效果。根据我们的研究，那些绩效高的企业(这里指的是考虑不同行业不同经济环境，长期绩效远

    远高于其他企业的)使用分析法的可能性的频率为绩效低的企业的五倍，不过这些需要建立在数据准确的

    前提之上。

    分析过程中如果数据质量不高则有可能导致大的纰漏，分析的有效性应建立在数据质量达标的前提

    下，不然就是大大的浪费。

    一个企业要想做好战略规划，就必须将那些优先级别较高的数据挑选出来并确保其有效性，进而排除

    别的干扰来整合这些数据。这个企业还得确定哪些外部数据是额外的，并明确数据的来源。实际上很多企

    业在战略规划的关键点上缺乏可靠数据，比如，竞争对手所占市场比重、消费者回购的意愿；再比如，自

    己和竞争对手品牌资产的相关数据等，只有把这些数据牢牢握在手中，再进行整理，企业才能得出各种投

    资选择最有关联的关键所在。

    全面而有质量的数据才能让管理层进行较为准确的分析。比如，预测这一分析技巧建立在统计数据挖

    掘技巧的基础之上，对此时和以往的数据进行分析来显示这些数据和数据之间隐藏的联系，进而预测市

    场，进行有效决策。

    还有一种技巧，我们称之为共识法，这种技巧将专家和群体意见整合，加之机械算法来引导与重大投

    资相关的决策。这种预测技巧建立在“集体决策比个人意见更合理”的前提下。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com第三章

    麦肯锡思考问题的方法

    考。

    假如你已经掌握了真正的问题，接下来要做的就是思考该怎样行动才有助于达到最终的目的，也就是

    怎样拓展思维框架。如果能如此具体地思考问题，那么其实已经在运用框架了。

    如果想要跳槽，自己具备什么优势？想要跳槽的目标公司对员工的能力有哪些要求？别的跳槽者是怎

    样成功地进入这家公司的？对这些问题进行分析，就能清楚地知道怎样利用自己的优势为成功跳槽提供帮

    助。

    有的时候，就算明白了自己的独特优势，也不能毫无顾虑。

    这时，因为你已经对自身的优势有了明确的认识，知道成功的关键之处在哪儿，就可以拓展其他可能

    性，也就是说，能否应用到其他方面。

    现在的关键问题是，根据自己想要达到的目的和想要做到的事情，把自身的优势充分发挥出来。如果

    你以前做过营销工作，通过营销经验的积累，你发现自己的独特优势在于能准确发现对方存在的问题。那

    么你所能做的可能并不只是营销，你有可能成为一名教师，因为如果你能及时发现学生在学习上存在的问

    题，就能极大地提升学生的学习能力。

    这是另一条利用你能准确地发现问题的能力的途径。

    上面的例子是越过自己现有的职业框架，进行扩展思维，找到一种新的可能性。

    但是很多人这时只关注眼前，不会进行发散思维，尽管自身具备独有的优势，但是无法充分利用，最

    后陷入迷茫与矛盾之中。

    拓展思维能够帮助我们发现更多可能，在麦肯锡人们就是这样思考问题的。有很多人想要拓展自己的

    思维框架，但是他们中的大多数对自己本来的思维框架都一无所知。如果想要对思维框架有所突破，却根

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com本就没认识到自身真正的框架，那么这将是一件无比困难的事情。

    如果一个人想要改善的是自己处理人际关系的能力，当他使用“逻辑树”框架进行思考后，发现自身存

    在的问题是不能准确地表达信息。他要解决这个问题，于是对自己不能准确地表达信息的原因进行了深入

    思考，最后他发现，根本的问题在于心中有个十分强烈的想法，就是不愿意造成不和谐的局面。在与人相

    处的过程中，他因为不想造成不和谐的局面，就认为沉默是金，这才让他没法准确地表达自己。这种情形

    下，这个人真正的框架就是不想造成不和谐的局面，当他发现了自己的框架所在，才能有希望突破。

    然而，如果没有找到想法和思维的框架，就不能实现突破和拓展。

    即便总是说自己想要成为更好的人，想要取得成功，但是在内心深处却下意识地认为自己根本没这样

    的本事。如果存在这样的想法，那么无论怎样都不会获得成功。因为“自己没有这样的本事”已经成了框

    架，阻碍了思维，也把成功拒之门外了。

    如果能认识到这样的思维障碍并努力冲破它，就能取得更好的发展。

    深层次的框架也能阻碍我们发现新的可能性。

    我们想要找到组织内部的问题时，总是能遇到这样的情况。在对管理人员进行走访的时候，有时他们

    会说：“这里的员工都很懒散，一点干劲都没有。”那么，主要的问题就是怎样激发员工的工作热情。

    但是，这只是从管理者的框架看到的问题。真正的原因是什么呢？

    于是我们又试着对公司的员工进行了走访，结果发现，事实上是员工感到与管理者有沟通方面的问

    题，对上司并无好感。

    每个人，其中也包括我自己，都有一套独特的框架，我们要时刻认清自己和对方的框架所在。

    只有对自己的框架有清晰的认识，才可能对框架有所突破，从而找到新的可能性。

    那么该怎样实现框架的突破呢？我建议的方法很简单：有意地对日常习惯做出改变。

    比如，你之前不是很喜欢吃韩国料理，那么要尝试着去找一家料理店吃一次。你会发现，韩国料理店

    里的筷子并不是常见的木质筷子，而是金属筷子，这时你就可以接着思考，为什么韩国料理要用金属筷

    子。

    按照这样的方法，在平时的生活中经常有意识地对自己的框架进行突破，就能获得新的启发。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com带着问题去思考

    大家都在谈论成功学：怎样才能成功呢？成功的关键是什么？怎样才能达到成功的目标？具体该怎样

    做？

    要时刻用这些问题提示自己，要带着这些问题去观察和思考，对这种观念的灌输在麦肯锡是经常性

    的。我们是否做到了呢？

    举个简单的例子，你计划购买一件东西，于是便会经常关注相关的信息，通过包括互联网在内的各种

    途径搜集有关信息。在比较筛选的过程中，你的思维被激活了。但需要注意的是，我们不能仅仅从愿望出

    发去思考，如果只有愿望思维那么并不能正常运转，并且也不能确定我们是否真的需要。

    所以，我们的组员把愿望转化为疑问：自己是否确定需要这件东西？从这个疑问开始展开思考和验

    证，正确的判断就是这样形成的。这是一个问题驱动的过程，从疑问出发，这样就更接近现实。

    在日常生活和工作中，一切思考都从疑问出发，这样才能做出客观的判断，在疑问中包含

    了“是”与“否”两种情况。对于如何抉择要避免偏颇，做出公正的选择，比如对于一个地区市场开拓的问

    题，正确的做法是从“是否应该开拓”的疑问展开思考，而不能仅仅从“希望开拓”的愿望出发。这种思维方

    法有助于对自身的问题做出客观准确的判断。

    疑问对于我们的生活和工作来说是重要的，而提出疑问更重要，只有这样才能更好地发挥框架的作

    用。也就是说，如果没有疑问，即使运用分析框架，也无法搞清楚自己最终要达到的目标是什么。

    做演示就很能说明问题。有的演示虽然逻辑严密，也经过了框架式的分析，但仅仅因为没有提出疑

    问，以致观众如堕五里雾中，不知道演示的目的是什么。

    说到疑问的提出，有两点需要注意。

    第一，疑问要高度概括。

    请看这样的疑问：平板电脑看起来非常流行，但做什么事更方便呢？我关心的是液晶显示器的大小，但我能很好地运用吗？选哪个型号我也拿不定主意，朋友推荐了一种，是选这种还是再等等看是否有新的

    款式？

    这样的疑问让人看不透他到底想要什么，他最在意的是什么。这样的思维一般都显示了一种焦虑，思

    维比较分散，最终也拿不定主意。这样的疑问说明思考不得要领，而思维本身一旦清晰，表述起来也就简

    洁明确。如果不能对疑问进行高度概括，不要着急，对自己的疑问再做详细的审视，从中发现最重要的问

    题。

    怎样才能抓住疑问的核心？

    对此有很多种方法可以借鉴，有一种简便的方式，就是从疑问中发现最关键的地方。比如，当你准备

    去拜访顾主时，可以考虑一下对顾主公司而言，什么是最重要的问题，这样就能在见面时很好地把握问题

    的核心。之所以说这样的方法简便易行，是因为无须借用任何工具，我们随时都能进行这样的思考。

    还有一种方法可以帮助我们把握问题的核心，就是自己尝试着用一句话对问题做出概括，比如一本书

    的主要内容等。提出的问题是高质量的，就能把握问题的核心。向顾主提出的问题，也反映了你对顾主的

    真正问题是否了解。

    提出高质量的问题对于把握问题的核心非常重要，那么什么才是高质量的问题呢？这个定义随环境的

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com不同而有所区别，可以暂时将评价搁置一下，尝试着以学习的态度与对方进行交流。

    如果开始就为事情定性，接着按照自己的意愿提出问题，这样做将难以找到问题的核心。避免主观臆

    断，从对方的角度考虑和提出问题，这样就很容易发现一些相关的问题。

    多关注对方的疑问，善于从对方的疑问中得到启发，对事物重新加以认识，这样就会使对方产生亲切

    感和依赖感，这将有助于增强工作中的伙伴关系，也更有助于双方的交流和沟通。这样不仅能把握问题的

    核心，得到的信息价值也更高。

    第二，对疑问真实性的质疑。

    疑问会存在真假之分，所谓虚假的疑问，就是那些无须探讨或者根本就不存在的疑问。但有些疑问看

    上去很真实，会迷惑我们的眼睛，因此要格外注意，及时辨别真假。在日常生活中我们经常会遇到这样的

    问题，比如有朋友要减肥，向你请教去哪家健身房，是选择甲家还是选择乙家。提出的问题好像就是在两

    家中做出选择，但问题的核心却是对方非常在意自己的体重。

    这样看来，问题的关键就不仅仅是缺乏运动和如何运动，而是饮食不均衡，是生活没有规律。因此，在解决对两家健身房的选择之前，要首先发现根本的问题，即为什么开始注意体重，具体有什么变化，还

    有没有其他需要注意的问题。假如在身体健康方面还存在其他问题，这时有必要将对健身房的选择设定为

    虚假疑问，此时应将问题转移到是否接受全面体检上来，这才是真实的问题。

    在生活和工作中，我们要善于对真假疑问做出甄别，要养成这样的习惯，面对各种疑问不要草率行

    事，避免盲目性。

    麦肯锡公司曾为一家消费品生产公司规划食品经营战略项目。公司的出发点是如何重新制定销售战

    略、超越竞争产品，为了对这一问题做出真假判定，麦肯锡的咨询顾问决定到现场进一步了解销售情况。

    他们拜访了超市合作方，出席了真实的商业谈判现场，接着就去卖场，现场观察顾客的反应。比如，顾客在选择商品时，是货比三家，还是毫不犹豫就首选这家产品？在比较的时候都注意哪些方面？顾客还

    选购了什么产品？在进行观察时要带着这样的疑问。通过观察发现，顾客关心的还是价格，而对产品的差

    异并不在意，他们只是首选价格低廉的产品。

    在这种情况下，即使投入资金开展促销活动，成效也只是一时的，这时倒不如将问题从如何制定销售

    战略改为如何筹集资金以降低成本，这样就能实现降低销售成本的目的。最初设定的问题如果存在偏差，那么由此制定的解决方案也必定会出现偏差，所以，我们首先要做的就是对疑问做出正确的甄别。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com正确地完成正确的事

    “正确地做事”与“做正确的事”是什么关系呢？做好一件事，自然要以“正确”为前提，也就是说要做的

    事情是正确的。同时要注意的是，即使产品符合一定的标准和规范，但如果没有买主、没有用户，也是徒

    劳的。

    正确处理两者之间的关系，除了涉及工作方法问题，还体现出一种重要的管理思路。企业制定了正确

    的战略，就开始进入“正确地做事”的执行阶段。方向一经确定，执行就有了保证，而方向出现偏差，执行

    得越坚决，损失就越大。这也从反面验证了两者的关系。

    如何处理好两者之间的关系？麦肯锡资深顾问奥姆威尔·格林绍认为，正确的道路也许我们还不知道，但不要在错误的道路上走远。也就是说，在没有正确的选择时，宁可停下来。

    我们从事每项工作首先要明确目标是什么，这样才能工作有序，所有的指令和动作才能正确。目标不

    明确就会不知所措，或者盲目行动，这样会造成很大的损失。

    目标一经明确，还要知道我要为此做些什么，哪些是必须做的，哪些可以暂缓进行，这样才能争取高

    效率，事半功倍。

    目标明确所带来的益处是显而易见的，首先就是大方向正确，不会出现原则问题。在目标明确的前提

    下，我们只要按部就班地工作就能实现目标。在生活和工作中常见有些人虽然很忙碌，但到头来却没忙出

    什么结果，或瞎忙一气，究其原因，就是目标不明确。麦肯锡的经验告诉我们，紧张忙碌虽然是正确的，属于正确做事，但因为目标缺失，所做的并不是正确的事。

    有这样一个例子：在茂密的丛林中，一项工作开始了，就是要清理一片灌木丛。大家热情很高，很快

    就清理完了。这时，人们突然发现旁边还有一片灌木，那里才是真正需要清理的地方。在生活和工作中，我们很多人就是这样做的，花费了大量的人力、物力和财力，结果却一无所获，甚至起了反作用，归根结

    底就是目标不明确。

    由此可见我们做任何工作都要首先做到目标明确，细致说来，既有长远目标，也有短期目标，这样才

    能形成良好的工作秩序，使每一步都不偏离方向。

    从企业发展的角度讲，做正确的事就是在既定的目标下，调动全体员工的积极性和创造性，为实现企

    业的目标而努力；就每一个员工来讲，就是要正确地开展工作。如何做好工作？首先要有准确的定位，认

    清自己的职责所在，当然，认清个人定位的前提是明确企业的目标，这样，自己的所有努力才会与企业发

    展相一致。

    每个企业因为各自条件不同，发展方向也不尽相同。首先要根据自身的条件量身定制，适合的去做，不适合的就要避免，或者待条件成熟时再做。

    工作前的计划就是正确的事，这是一种思想和意识，是总的方针，体现了使命、价值观和长远的发展

    方向，在具体工作中具有指导意义。它也体现着自己的定位。创新性和超前性也是必备条件，这体现着一

    定的层次性和变通意识。它的另一个特点就是稳定性，在具体实施过程中虽然也会有必要的调整，但切忌

    反复无常，特别是一经证明是正确无误的，就要坚决执行。

    这里介绍一位麦肯锡校友，他以看病为例，说明高效率的工作过程是有机而复杂的。病人去看病，一

    般都是病人主诉，告诉医生哪里不舒服。但医生诊病并不以病人的主诉下结论，他要了解病人以往的情

    况，翻看以往的病历，还要询问一些问题，最后做出诊断。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com麦肯锡也有类似的情形，也就是顾主对自己的“诊断”，但顾主的自我诊断往往失之偏颇，我们要做的

    就是给予正确的指导，做出正确的诊断。比如一家企业计划扩大规模，请麦肯锡团队做评估。经过麦肯锡

    团队的“诊断”，得出的结论是否定的，说严重些甚至有关停的必要。

    由此可见，正确的判断来源于对事实真相的深入了解，但这也只是一个良好的开端，要想达到既定的

    目标，还需要大量后续的工作。正确的目标只是取得竞争优势的必要条件，但还不是充分条件，比如正确

    的目标确定后却由平庸的队伍执行，那么这个目标的完美实现就要打折扣了。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com捕捉并利用事实

    企业要发展就要讲创新，但创新也不是一味地赶潮流，因为创新要体现在点子上，而点子要以事实为

    基础。任何脱离实际的所谓创新，即使再新奇，也不会成功。

    麦肯锡公司非常注重以事实为依据，解决问题从事实开始。他们的思路遵循以下三个原则：第一，以

    事实为基础。第二，严格的结构化。第三，以假设作为导向。麦肯锡团队每接到一个项目，首先要做的就

    是要求所有成员搜集和整理与项目相关的所有资料，并对这些资料和内部要求报告做一番梳理，这样就能

    得到大量的事实真相。

    一位麦肯锡公司的资深项目经理曾经说过：“当你进入麦肯锡公司工作，收集和分析事实的事情就是你

    在麦肯锡存在的理由。”他还说：“当你剥离麦肯锡公司用来装扮它解决问题程序的很多美妙言辞后，剩下

    的就是你对问题成分的那种让人异常兴奋和他们对问题高质量的分析报告，以及与之相伴的他们对于收集

    事实的积极态度。”

    对事实的高度重视自然有其根据，麦肯锡公司对此的解释是这样的：首先，就是事实能弥补团队成员

    内在的直觉的缺乏。

    虽然麦肯锡公司的顾问大都是“通才”，他们阅历广，经验丰富，随着工作经验的积累以及在公司里职

    位的提升，他们对事物的认识会更加深刻。但即使到了这个对于他人来说已经很高的层次，对某些领域的

    认知与那些行业里的实际工作人员还是存在差距的。比如，易腐食品储存管理这个问题，一些从事这个工

    作十多年的员工就比顾问们更内行、更有经验，他们凭借经验在很短的时间内就能找到解决问题的办法，这个能力对于麦肯锡顾问来说就有点勉为其难了。这就是事实掌握在谁的手里，谁就更接近成功。

    其次，就是事实会在顾主与麦肯锡公司之间起到互信的作用。麦肯锡咨询顾问在当初进入公司时，都

    必须是所毕业院校的高才生，或者至少曾在一个大型企业里有过两到三年的工作经历，而且还要在一所名

    牌院校获得过MBA学位，年龄一般在25岁左右。

    他经手的第一个业务，或许是要向一位在《财富》排行500强中的首席执行官提交一份自己的分析报

    告，因为刚经过培训，初出茅庐，首席执行官对他的话还不会给予太多的信任，当然，除非他的分析报告

    有足够的事实为依据。

    在麦肯锡公司，人们有一个共识，就是都认为回避事实的做法是不对的，应该正视事实，主动寻找事

    实真相，合理地利用事实，在每一项工作进程中，都要用事实对最初定义的假设进行检验。即使是很有经

    验的顾问，能在最短的时间内说出解决问题的方法，也要用事实做验证。

    在现实生活中，有许多人对事实怀有一种莫名的恐惧感，原因或许是一旦事实真相呈现出来，他们或

    者还包括他们的上司会不愿意面对，或许他们觉得只要不去声张那些令人烦恼的事，那些事情就会烟消云

    散。但事实并不因为你的回避而远离你，更不会因此消失，它们依然存在着。逃避事实就意味着失败，因

    为总有一天事实会摆在我们面前，所有的后果我们都要承担。

    麦肯锡的顾问在帮助顾主时，有时会发现顾主只知道问题的存在，却不清楚问题究竟出在哪里，对

    此，顾问们一般都会首先做个初步的假定，但即使是假定也要求以事实为依据，任何远离事实的假定都是

    靠不住的。还有更严重的情况，比如麦肯锡顾问经手的一些项目，范围过大或者过于模糊，即使从最初的

    假定入手也理不出个头绪，但解决问题的方法还是有的，还是要以事实为依据。

    当你要在某个新的领域开展工作，而上司又不能给你提供什么帮助时，也不要焦虑不安，只要我们努

    力收集相关的事实，并据此做分析，就能找到解决问题的办法。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com我们在处理一项事务之前，不可能对未知的情况一览无余，我们难免会依据经验和直觉做出一些假

    定，但假定终究还是假定，它必须经过事实的验证，这样才能确定我们最初的假定是否正确。所以，不能

    陷入过于主观和想当然中，这样就看不到事实真相，最终会对决策产生负面影响。

    那么如何才能避免负面的影响发生呢？以下诸方面值得注意：

    1.当你做某件事情的时候，是否以事实为依据，而不是仅凭个人的猜测或期望。

    2.对自己做出的判断，别人的意见能否接受。

    3.是否能采取个人不喜欢但有事实依据的行动。

    4.如果找不到问题的症结，能否延迟行动，当事实得到确认后再行动。

    5.是否经常凭借灵感或内心感受做决定，或者一定要等到有了充足的事实资料后才做决定。

    6.当你属下的员工提出了一个大家认可但你不喜欢的方案时，你是接受还是拒绝。

    7.如果你是公司老板，为了公司的利益，你能否牺牲个人的好恶。

    8.对人事问题的处理，你能否不掺杂个人的成见。

    9.与别人交往时，是否在不了解对方的情况下就给对方下结论。

    以上从多个侧面提醒我们，在处理各种事务时，主观意愿的影响起着很大的作用。这种意愿如果与事

    实不相符，就会产生负面影响，这是值得注意的。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.comMECE分析法

    麦肯锡是个大企业，它的业务范围很广，每一项工作都意味着巨大的挑战。怎样才能在有限的时间内

    高效地解决难题？怎样才能高效地完成工作？麦肯锡人认为，解决复杂纷繁的商业问题一定要理清思路，找准关键因素，排除干扰，而MECE分析法就提供了这样一个保障。

    MECE读作“me-see”，全称是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意思是“相互独立，完全穷

    尽”。麦肯锡每一位新入职的员工，都要熟记这个法则。由麦肯锡管理顾问提供的包括内部备忘录、情况说

    明、电子邮件、声讯邮件在内的每一份文件，都要体现“相互独立，完全穷尽”的法则。

    我们如何理解“相互独立，完全穷尽”法则呢？MECE用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思

    路，这种高度的条理化使你的困惑度降到最低。一般来讲，MECE从你的方案的最高层次开始，将各组成

    部分全部列举出来。

    当你对这些内容进行确定后，就要认定其中各部分是否都是各自独立、可以清楚地加以区分。答案是

    肯定的，说明这些项目就是“相互独立的”。接着，要做进一步的分析，问题的每个方面是否都出自你列出

    来的项目，而且是其中唯一的一项，换个角度讲，就是你是否将所有项目都列出来了，答案肯定的话，说

    明这些项目就是“完全穷尽”的。

    在麦肯锡人看来，解决一个问题，能够做到全面思考问题涉及的方方面面，就是做到“完全穷尽”，这

    样就能清晰地把握问题的全部，也就能从容地应对解决过程中遇到的情况；“相对独立”是说让问题的各个

    环节独立呈现，避免混乱。

    在有些人看来，做到“相对独立”或许更容易些，因为将问题“全部穷尽”有一定的难度。但在麦肯锡人

    眼里，这些都是非常重要的，即使做到完全穷尽有困难，也要以这样的态度和精神去努力。

    也许有人会质疑，在寻找关键驱动点和“完全穷尽”之间，是否存在某种矛盾现象。

    其实，这并不矛盾，因为两者表现了不同的思维方法，要根据具体情况做出选择，而且，这两种方法

    完全可以一起运用。

    如果你的团队正在为著名的制造商阿卡米饰品做一项商业研究，你们面临的问题是“如何销售更多的产

    品”。团队成员或许会提出以下几种方法：

    1.改变将产品销售给零售商的方式。

    2.改善面向消费者的产品的市场营销方式。

    3.把产品的单位成本降下来。

    这些方法看起来都很普通，接着，还会对细节做分析，特别重要的是，所列出的项目要符合MECE的

    要求。比如，如果增加了另外一项内容，像“重新调整产品的生产程序”，那么这个项目应如何与已经列出

    的三个项目保持一致呢？增加的项目很重要，但与已经列出的三个项目并不一致，所以还不能作为第四个

    项目，实际上它是已经包含在降低成本一项中了。

    于是，清单可以这样列出了：

    1.改变将产品销售给零售商的方式。

    2.改善面向消费者的产品的市场营销方式。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com3.把产品的单位成本降下来。

    a.调整分销系统。

    b.改善存货管理。

    c.重新调整产品生产程序。

    分析以上清单你会发现，“调整分销系统”“改善存货管理”“重新调整产品生产程序”这三个二级项目与

    其他三个一级项目并列时会产生重叠，这就会造成思考的混乱，也会给顾主带来困惑。

    当清单上的内容都保持“相对独立”时，要对每个项目进行审视，以保证它同时包括了相关的全部内容

    或项目，即“完全穷尽”。回到“重新调整产品生产程序”这个项目上来，把它归入“把产品的单位成本降下

    来”这个一级项目中，这时团队成员或许就会提议考虑通过生产程序提高产品质量的问题。

    提议虽然正确，但并不意味着你就要遵循这种固有的正确性，将其“重新调整”。你应该重新调整一下

    清单，将“重新调整产品生产程序以降低单位成本”归入“把产品的单位成本降下来”一项，而把“重新调整生

    产程序以改善产品质量”归入“改善面向消费者的产品的市场营销方式”一项。经过这样的整合，清单就是这

    样的：

    1.改变将产品销售给零售商的方式。

    2.改善面向消费者的产品的市场营销方式。

    重新调整生产程序以改善产品质量。

    3.降低产品的单位成本。

    a.调整分销系统。

    b.改善存货管理。

    c.重新调整生产程序以降低单位成本。

    这样看来就清晰了很多，对于有成员提出一些并不适合主要内容但也有意义的想法，可以忽略，不过

    这样做对阿卡米公司无益，可以将这些想法单独列为一个项目，显然清单就会显得复杂。对于麦肯锡来

    讲，一份完美的清单一般包含两个到五个之间的一级项目，三个最理想。

    这种情况是经常会遇到的，麦肯锡人有一个应对妙方，就是列出一项“其他事项”分类。就是当你有了

    两三个想法，一时又不知该怎么归类，就可以将其归入“其他事项”。需要提醒的是，“其他事项”要避免列

    在一级项目中。整个清单的一级项目列出的是最重要的部分，无关紧要的内容不要放进来。

    MECE法则的运用，还须注意以下几点：

    1.全方位、多角度地思考。

    考虑问题要善于从不同方位、不同角度出发，结论会有所不同，一条思路容易产生误导。让思路尽可

    能地开阔，尝试不同的思路，这样就能发现很多重要的信息，或者萌生新的想法。

    2.大量占有事实依据。

    MECE法则要求对问题产生影响的各个因素进行深入的分析。这就需要大量收集事实资料，详细列出

    与问题相关的所有事实，占有资料越多，对问题的解决越有利。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com3.发挥图表的优势。

    许多问题之所以表现得非常复杂，是因为其中包含着太多的影响因素。在图表中我们可以让它们清晰

    地表现出来，条理清楚，一目了然，这样就使复杂的问题简单化，为分析和解决问题提供了便利。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com“头脑风暴”思维法

    管理科学关注的重要内容是团队决策，它效率高、可行性强，对大幅度提升企业运作效率、提高企业

    管理和发展水平提供了很大的帮助。作为“头脑风暴法”的创始人，奥斯本的这个理念旨在激发创新思维和

    创造性决策的思维方法，这种方法在企业管理中广泛应用后，产生了很多设想，这些设想创造性强，激活

    了企业发展的动力。当然，头脑风暴的假设在实际操作中还没有得到验证，对于决策的高效性和创新性，头脑风暴法还不能提供稳定的保证，显然，它还有待完善。

    “头脑风暴法”的提出是基于传统决策的弊端，就是缺乏创新思维。这种理念本来是针对精神病患者而

    言的，指病人在短时间内大脑出现的荒谬想法。奥斯本借用了这个概念，以群体讨论的方式，让参与者得

    到尊重和自我实现的满足，由此产生激励作用，调动人的积极性和创造性，在这样的激励下产生新思维，这就打破了常规，从而使团队的凝聚力和创造力得到提升。

    “头脑风暴”的核心内容就是“创新”，团队组建后，大家各自都有很多想法和方案，但最关键的就是根

    据实际情况找出新的思路和新的方法。

    麦肯锡善于做顾主的工作，在与顾主的沟通过程中，他们注意倾听顾主的意见。当顾主的需求难以满

    足时，麦肯锡就进行一次“头脑风暴”——准备一间会议室，预备好桌椅纸笔和一块白板。

    “头脑风暴”会在麦肯锡是件很严肃的事情，为了顺利进行，顾问们要准备充足，查阅相关的资料，认

    真阅读并对资料做分类，而更高级的咨询顾问则要提出团队随后做破坏性检验的最初假设。

    有些偏见需要纠正，就是认为“头脑风暴”仅仅是一场空谈，对实际不会产生任何意义。事实不是这

    样，“头脑风暴”不轻松，它不是一场空谈。“头脑风暴”需要很多前期的准备，它是严谨科学和负责任的。

    在“头脑风暴”的会议上要集思广益，最终拿出解决问题的方案。

    经过搜集、整理和分析，你要将这些“整理好的事实”提供给团队其他成员，每个人都要各自做好工

    作。作为团队的负责人，还要督促大家将材料整理好。事实的整理还算比较容易做到，要求也不是很高，只要动脑筋找出重点环节，加以正确的表述即可。团队所有成员对材料都熟悉了，就为下一步工作做好了

    准备。

    事实材料准备完毕后，接下来的工作中会发生一点分歧，麦肯锡顾问一般会分成两派，一派认为要熟

    悉问题和资料的框架，但在会议开始前不必准备答案；另一派认为要有个预案，不然的话还要做工作，这

    就浪费了很多时间。我认为两派的做法都有道理，可以折中考虑。

    为了更好地完成任务，你也可以提前做些准备，也就是让自己的“头脑风暴”先行一步，要求是不仅要

    提出一个假定的问题，还要考虑团队可能做出的假定，具体的解决方案要与项目相适应而删除那些不切实

    际的假定。对那些具有可行性的各种方案，要给予团队充分发挥的余地。这样，个人的“头脑风暴”就有了

    现实的基础，这也再次告诫我们事实的重要性。

    “头脑风暴”的成功，取决于充分的准备和构建合理的思维框架。麦肯锡顾问们的经验值得关注。

    麦肯锡进行“头脑风暴”需要一些实验性的培训，这样就能提前熟悉情况，为顺利进入“头脑风暴”的讨

    论做好准备。

    首先是公布式的练习。参加培训的人都拿到一沓自黏性的便笺纸，将自己的意见写在上面，每张一条

    意见，写好后交给负责人。负责人收集后把每个意见念给大家。这样，就能在最短的时间内收集到最多的

    意见、建议和方案等等。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com再有就是文件夹式练习。参加“头脑风暴”培训的成员进入会议室，会看到很多文件夹，夹子做了分

    类，封面上标有不同的问题。大家把自己的意见放进相应的夹子里。

    “头脑风暴”会议有时也会呈现出一种紧张的气氛，这种会议一般规模比较大。麦肯锡将所有的与会人

    员召集到一间大会议室，顾主和团队一起讨论顾主提出的问题和解决方案。首先是请顾主对团队做出的方

    案提出意见，特别是他们不赞同的部分要尽情发表看法。反对意见提出后，再提出可取之处。通过这样的

    互动，团队了解了顾主的意见，方案可以得到进一步的完善，甚至产生新的方案。

    “头脑风暴”分两种，即非结构化的和结构化的。非结构化的形式比较自由开放，大家在一起畅所欲

    言，鼓励发表尽可能多的意见，而结构化则是由针对团队负责人或会议主持人提出问题，每个人都有一次

    提问的机会，提出问题，发表见解。所有问题和意见都记录在白板上。对于敏感问题可以变通处理，比如

    一改口头发表为书面提交，由主持人粘贴或写在白板上。

    “头脑风暴”也可以一个人进行，通过不同的角度把所有的观点都列出来，力争多侧面、全方位地思

    考。

    “头脑风暴”简便易行，每当遇到问题一时难以解决时，不妨就来一次“头脑风暴”，这样或许问题就很

    容易解决了。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com关注“大画面”

    在工作中为了解决问题，我们常会集中精力和注意力于一点，这时往往会出现新的问题，就是因为集

    中一点而失去全局观念，迷失大目标。

    我们都知道局部要服从全局，如果没有全局观念，局部做得再好，也会离大方向更远，因此，不要只

    埋头于眼前的工作，要经常停下来梳理一下，审视一下正在做的是否为最重要的工作。或许你会发现当前

    的方案是正确的，但放到整体思路中考虑，可能就要被否定，这样看来就是无效的，甚至是负面的。一位

    麦肯锡的前任项目经理就曾深有体会地说：“以我的体会，在公司里学到的最有价值的东西就是从整体上考

    虑问题：退后一步，想想我们要达到什么样的目标，对照一下眼下正在进行的工作，反躬自问一下‘我做的

    这些都有必要吗’。”

    麦肯锡人很清楚地意识到，在为顾主或本公司解决问题时，如果同时考虑各种要素，就很容易忘掉目

    标，迷失方向。如果逐个问题去分析，你会发现工作永远没有尽头，新的资料会不断地摆到你面前，你需

    要做更多的分析，占用更多的时间和精力。麦肯锡人的经验是不被眼前众多的事务牵着走，要仔细辨认一

    下自己究竟被什么东西所纠缠，理清思路，分清主次，然后再做决定。在事务所有的画面中，他们更关

    注“大画面”，自己当前所做的事情是否与“大画面”吻合。

    时间对于我们来说是有限的，在有限的时间内要完成的工作也是有限的。如果经过一段时间再回顾一

    下曾经的工作，发现对“大画面”没有任何帮助，那就要及时停止，转而去做与“大画面”相符的工作。

    怎样才能让工作重心围绕在“大画面”上呢？注意以下几点建议：

    1.布置自己的“大画面”。

    问问自己需要什么，要实现什么，获得什么，长期关注什么，渴求什么，答案就是你的“大画面”。

    2.把你的目标写下来。

    把你的目标写下来，放在显眼的地方，经常看看，提醒自己不要偏离目标。

    3.对目标的切割。

    目标太大就显得虚幻，让人心生倦意，还未行动就要放弃。把目标切割一下，将其量化、细化，这样

    就能看得比较清晰，压力也减轻了。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com不必重新发明轮子

    社会发展到现代化的今天，前人为我们积累和创造了取之不尽的文明成果，我们就像站在巨人的肩膀

    上。前人的探索为我们的发展提供了经验和教训，使我们少走弯路，能够在已有的文明成果下更快捷地迈

    进，达到新的目标。我们在研究新课题时要观望一下，这个课题是否已经有了成果，如果有现成的经验，就会节省大量的时间和精力。这也应了那句谚语——“不必重新发明轮子”。

    把这句谚语用在商业界，意思就是说企业中的每一项工作其实都有人做过，你现在需要做的就是找到

    做这项工作的人向他讨教，或者找到别人曾经的成果直接加以运用，而不必进行重复性的工作，这就是麦

    肯锡极力推行的善用资源法则。

    在麦肯锡人看来，大部分商业问题之间存在着相似多而差异少的现象。也就是说，只要掌握了少量的

    解决问题的方法，大多数问题就能得到解决，而这些方法可能就是企业已有的经验，它们或许有记录可

    查，或许员工心里有数。如果从这两方面都找不到，就尽快把自己的头脑变成“存储库”，利用你的经验把

    它充实起来。

    麦肯锡和其他咨询公司一样，不仅制定了一系列解决问题的方案，还赋予它们极具专业特征的名字，如“增值分析”“商业流程重造”“产品市场扫描”等等。这些方法作用很大，通过它们就能迅速收集到解决问

    题所需的原始资料，并且在短时间内发现问题的核心；接着，就是具体关注关键驱动点，向着解决问题的

    方向迈进。

    麦肯锡人常使用一种分析框架，叫作“作用力量”。这一框架在项目初期能够发挥巨大的作用，对认识

    顾主外部压力的轮廓帮助很大。框架包括确认顾主的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品等方面

    的内容。咨询员还会列出每一方面的变化，以及这些变化所产生的影响，包括积极和消极两方面——顾主

    及其所在行业内部正在发生什么样的变化，会产生什么样的影响，所有这些因素中，哪一项对顾主的设

    计、生产、分销、销售以及产品服务会从根本上发生影响。无论对于哪个行业来说，这样的框架都有助于

    建立对竞争环境的影响，并且形成判断环境变化的观点。这样的框架看似简单，但在激发有关战略性商业

    问题的思路时，它的效果是非常明显的。

    麦肯锡顾问拉塞尔曾经随团队帮助华尔街的一家大银行对其信息技术部门进行重组。银行的高级主管

    们都希望重组，但由此涉及改变计算机支持方式时，大家又有不同意见。这家银行的信息技术部门很混

    乱，600名员工分属十几个部门，加上庞杂的工作汇报关系网络，让麦肯锡团队不知如何下手。好在麦肯锡

    刚好形成了一个新的范式，即“重建商业流程(BPR)”，为团队的工作提供了一个切入点。

    拉塞尔团队的工作为麦肯锡公司正在完善的“重建商业流程”提供了新经验。这项工作非常艰巨，但“重

    建商业流程”帮助了团队，他们将注意力集中在关键的驱动点上，高效率地完成了任务。

    我们在工作中如果发现与过去似曾相识的地方，就要注意应用以往的经验，无须从头开始，经验就是

    我们的智慧，通过类比的思考方式，在解决新问题时发挥已有的经验，这就是解决问题的方法。

    麦肯锡有这样一个数据库，存储的资料包括近期的项目和内部研究的资料。一个新项目开始运作，麦

    肯锡人就会从这个数据库中查询相关的资料，从中寻找解决问题的思路和方法。这项工作是很辛苦的，但

    一旦发现了线索，受到了启发，就会收到事半功倍的成效。

    不仅如此，麦肯锡的资源还有很多，它们为咨询顾问们提供了很好的参考，这里的商业图书馆藏书丰

    富，你可以找到任何一本商业著作或杂志。它还与LexisNexis、DunBradstreet、Datastream及因特网等主

    要的商业数据库建立了接口。图书馆管理人员由信息专家组成，这是一支敬业的队伍，他们努力从各个渠

    道为咨询顾问们提供信息帮助。公司还有一支骨干队伍，由资深信息专家组成，他们都是某一领域的行

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com家，无论针对哪个行业开展工作，他们都能及时提供有价值的材料。

    麦肯锡团队曾经经手一个项目，一家生产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构准备向海外

    扩展，他们就此向麦肯锡征询意见，特别是有关大型跨国集团在财务和管理方面对其分支机构保持控制的

    不同方式，以及这些方式之间的利弊。在这个项目中，一位麦肯锡顾问负责其中一部分。为了找到可供借

    鉴的东西，他用三个星期对世界上四家最大的跨国公司的情况做了研究。

    他首先访问了PD网，这家公司的研究情况，成了这位顾问经手的最复杂的案例之一。此时，麦肯锡的

    另一支团队也正在对戴姆勒-奔驰公司进行研究。这些材料如果让顾问从零开始研究，就要花上很多的时间

    和精力，但是通过这些材料，顾问了解到研究戴姆勒-奔驰公司的专家的名字，当顾问遇到问题，可以去向

    他们请教，这样就节省了很多时间从事其他的研究工作。

    如果你没有PD网也不必担心，因为公司还有很多数据库、文件和培训手册，这些都是有用的。另外，公司的同事也同样是你的帮手。即便只有你一个人，同样有很多报刊资料供你享用，就更不用说互联网

    了，那里有无尽的资源，而图书馆里也有丰富的资料等待着你的光临。

    与此同时，还要了解竞争对手的情况，了解一下他们常去的地方，你也可以去听听他们在畅谈些什

    么，这就是分享到了对手的信息，这也是了解市场行情的好方法，对你采取应对策略也是有益的。

    当你在从事某项工作时，在另外某个地方，或许也会有人在干着同样的事情。你思考着，他们也在思

    考着；你在干，他们也在干。对同样的工作，别人是怎么想的，他们有什么样的思路，有什么样的创新，这对你都会有所启发，你都能从中学到很多东西。别人的经验为你提供了方法，别人的失败为你提示了警

    戒。只要你做个有心人，就能发现许多可以为你所用的好方法、好点子、好主意。具体来说，下面三点建

    议值得考虑：

    1.运用现有资源要与具体情况相结合。

    “如果你拥有的只是一把榔头，那么对你来说，每个问题看上去都像是钉子。”这句话在麦肯锡公司很

    流行，在麦肯锡人看来，任何问题都没有现成的答案，许多问题虽然看上去很相似，但并不意味着用一种

    方法就能解决。对于相似的问题，我们可能会下意识地使用一种工具，但一种工具未必就能获得相同的结

    果。在使用工具时，我们会根据具体情况选择不同的角度、使用不同的力度等等。所有这些都是有差异

    的，因此，在分析和论证过程中，还是要以事实为依据，对现有的情况做具体分析，找出适用的解决方

    案。

    2.先学后赶。

    人们对那些成功的企业大都非常羡慕，成功的企业并非永远领导新潮流。只要努力学习他人的经验，并在此基础上不断改进和创新，我们同样会成为潮流的领导者。

    3.寻找最好的经验。

    即使取得了很大的成功，也不要骄傲自满，要意识到，总有人会超过你，总会有更好的经验。虚心向

    业绩最佳者学习，这也是提高自己业绩的一条捷径。当然，找到最好的经验，不等于要原样照搬，还是要

    在此基础上努力创出自己的新意。不要以为最好的经验很难寻找，它们或许就在你周围的同事中，向他们

    学习求教，总结他们成功的经验，这对你的成功是大有益处的。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com第四章

    麦肯锡分析问题的方法

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com把框架储存在头脑中

    在解决问题的过程中，人们会使用各种各样的方法，在这里介绍一种方法，就是掌握框架，这对问题

    的解决更为便利。需要注意的是，框架本身只是一种工具，并不是目的，我们可以借助这种工具更好地分

    析问题、解决问题。

    我们在对问题进行思考时，或许冥思苦想也无从理出头绪，而框架的灵活运用就能把我们从中解放出

    来。能否掌握这种方法，能否正确地运用这种方法，就像我们解决从甲地出发去乙地是乘坐飞机还是乘坐

    站站停的火车或汽车的问题。其中的差异是显而易见的。

    需要提醒的是，框架的运用要瞄准目的，作为有效深入思考的工具，一旦脱离了目标，就是毫无意义

    的。在使用框架整理出的内容时，一定要将意义提取出来，不能完全依赖于框架。无论是工具还是框架，具体使用的方法非常重要。使用框架对解决问题时防止经常出现的失败也是有帮助的。

    失败有各种各样的情形，比如单凭经验判断，结果失败了；对应该讨论的问题有所遗漏，自己却没有

    发觉，最后导致失败；只顾眼前的事情，忽略了整体，也失败了；自以为很重要的事情，其实并不重要，结果浪费了很多宝贵的时间……失败的例子真是很多，但我们只要把握框架这个概念，大部分的失败都是

    可以避免的。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com最佳业务组合方法

    波士顿矩阵(BCG Matrix)，还称作市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析

    法、产品系列结构管理法等。波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)是美国一家大型商业咨询公司，波士顿矩阵就是由这家集团首创的一种规划企业产品组合的方法。规划企业产品组合的关键问题是如何使

    企业的产品品种及其结构适应市场需求的变化，只有符合市场需求与变化，企业的生产才是有意义的。

    产品结构的基本因素有哪些？波士顿矩阵认为一般有两个，也就是市场吸引力和企业实力。市场吸引

    力包括企业的销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手的强弱和利润的高低等。其中最重要的因素

    是什么呢？是反映市场吸引力的综合指标，即销售增长率，这是一种外在的因素，它决定了企业产品结构

    是否合理。

    企业实力包括哪些因素呢？它包括了市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，而市场占有率又是

    其中决定企业产品结构的内在因素，企业的竞争实力就是由它直接显示出来的。销售增长率和市场占有率

    之间是相互影响和互为条件的关系，市场吸引力越大，占有率就越高，这说明产品有个良好的发展前景，企业也具备了相应的适应能力，有一定的实力。如果只有市场吸引力，而市场占有率不高，则说明企业的

    实力还不足，这种产品的发展也就不会顺利。与此相反的是，企业实力虽然强，但市场吸引力小，这样的

    产品其市场前景也不容乐观。

    以上两个因素的相互作用，会产生四种不同性质的产品类型，产品的工作前景也不同：一、销售增长

    率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品)；二、销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com产品)；三、销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品)；四、销售增长率低、市场占有率高

    的产品群(现金牛类产品)。

    分析基本步骤，主要包括以下几方面：

    1.对企业各种产品的销售增长率和市场占有率进行核算。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销

    售量增长率，时间以一年或三年以至更长时间为限。市场占有率可以用相对市场占有率或绝对市场占有

    率，需要注意的是要使用最新资料。基本计算公式为：

    本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量该产品市场销售总量

    本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率该产品市场占有份额最大者(或特定的竞

    争对手)的市场占有率

    2.绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象

    限。然后在坐标图上把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小标出其相应位置(圆心)。定位

    后，按照每种产品当年的销售额绘制面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果，产品被划分为四种类型。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com投资组合分析法

    GE矩阵图的开发是为了克服BCG矩阵的缺点，它可以根据业务(或事业单位)在市场上的实力和所在

    市场的吸引力对这些业务(或事业单位)进行评估，也可以显示一个企业业务(或事业单位)，对其强弱

    各项做出组合判断。

    绘制GE矩阵图需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素，然后对各因素加权，得出衡

    量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。

    与BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但BCG矩阵用市场增长率

    来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵衡量这两个变量，使用数量更多的

    因素，纵轴使用多个指标对产业吸引力加以反映，横轴以多个指标对企业竞争地位加以反映，还增加了中

    间等级。由于GE矩阵使用多个因素，还可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，因此使GE矩阵适

    应经理的具体意向或某产业特殊性的要求就很容易做到了。

    分析基本步骤，主要包括以下几方面：

    1.对战略业务单位的确定，对每个单位做内外部的环境分析。根据企业的实际情况，从产品(包含服

    务)或地域等方面对企业的业务做出划分，形成战略业务单位，并对每一个单位做内外部环境分析。

    2.对评价因素和每个因素权重做出确定。对市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标

    所占的权重做出确定。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点

    和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。但总的来说，行业的发展潜力和盈利能力决定了市场吸引力，而企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定了企业的竞争力。确定评价指标的

    同时，还要对每个评价指标的权重做出确定。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com3.评估打分。根据行业分析的结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力做出评估和打分，并加

    权求和，这样就得出了每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力的最终得分。

    4.在矩阵上标出每个战略单位。根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略

    业务单位用圆圈标在GE矩阵上。在标注时，以圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。有的还可以

    用扇形反映企业的市场占有率。

    5.对各战略单位策略做出说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发

    展战略指导思想做出系统的说明和阐述。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com找到决定成功的因素

    关键成功因素(Key Success Factors, KSF)，在探讨产业特性与企业战略之间的关系时常使用这个概

    念，它的意义在于结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以期获得良好的绩效。

    关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统

    中，对系统目标的实现，总会存在着多个变量的影响因素，其中有的是起关键和主要作用的(即成功变

    量)。对关键成功因素进行识别，找出实现目标所需的关键信息集合，这样才能对系统开发的优先顺序做

    出确定。

    顾名思义，关键成功因素就是对企业成功起决定性因素的环节。关键成功因素法就是通过分析找出能

    使企业成功的关键因素，继而围绕这些因素确定系统的需求并做出规划。

    要将关键成功因素的重要性置于企业其他一切目标、策略和目的之上，寻求管理决策层所需的信息层

    级，还要指出管理者应当特别注意的范围。如果能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5～9

    个)，在竞争力上也就有了保障，这是一组能力的组合。企业要想获得持续的发展，就要对这些少数关键

    领域加以管理，否则预期的目标就难以达到。即使是同一个产业中的不同企业，也会存在不同的关键成功

    因素。关键成功因素的来源主要有四个方面：

    1.个别产业的结构：不同产业因本身特质及结构的不同，其关键成功因素也不同，这是由产业本身的

    经营特性决定的，这些因素要引起该产业内每一家公司的注意。

    2.竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业历史与现实的竞争策略决定了它的产业地位，对于每一

    个公司来说，因其竞争地位的不同而导致的关键成功因素也会存在差别。对于由一两家大公司为主导的产

    业来说，领导厂商的行动常对产业内的小公司产生重大影响；对小公司来说，大公司竞争者的策略就成了

    小公司生存和竞争的关键成功因素。

    3.环境因素：在外在因素(总体环境)发生改变时，每个公司的关键成功因素都会受到影响。比如，在市场需求出现大的波动时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

    4.暂时因素：这是由组织内部特殊的原因决定的，指在特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领

    域。

    对基本步骤做出分析，主要包括以下几方面：

    1.确定企业或MIS的战略目标。

    2.对所有的成功因素加以识别：重点分析对战略目标发生影响的各种因素和影响这些因素的子因素。

    3.对关键成功因素进行确定。对于不同行业来说，其关键成功因素是有区别的，即使在同一行业的各

    个组织，因为各自所处的外部环境差异以及内部条件的不同，它们各自的关键成功因素也有差别。

    4.明确各关键成功因素的性能、指标和评估标准。

    关键成功因素有这样一些优点，它能够使所开发的系统具有针对性强、见效快的特点。关键成功因素

    在应用时需要注意的是，当关键成功因素解决后，还会出现新的关键成功因素，系统的开发也要重新开

    始。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com五种竞争力量

    迈克尔·波特认为：“在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服

    务，竞争规律都存在于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。”这五种行业竞争结构要素的相互作用关系，决定了整个行

    业的竞争态势。

    波特的行业结构模型就是在行业竞争五力分析的基础上制定的，它可以使管理者从定性和定量两个方

    面对行业竞争结构和竞争状况进行分析，这样就可以达到两个目的：

    1.分析确定五力中对企业成败起决定作用的因素；

    2.企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时应对。

    作为一个统计表格，行业竞争结构分析模型的左边是五种竞争力量及其各自包括的若干内容的陈述，右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度打分。坚决同意打1分，一般同意打2分，不

    同意也不反对打3分，一般反对打4分，坚决反对打5分。

    每一类关键因素最终得分按以下公式计算：每一类关键因素最终得分=∑五力量分析得分

    每一个利益相关者的得分反映了其对企业成功重要性的影响，某一陈述或项目的得分越高，就说明这

    个问题需要尽快解决或认真对待。这个模型可供高层管理者个人和集体使用。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com深入且系统的市场分析法

    SCP模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的。该模型提供

    了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)—市场行为(Conduct)—市场绩效

    (Performance)的产业分析框架。SCP框架的基本含义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行

    为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。

    SCP模型用于分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

    SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。

    外部冲击：主要是指来自企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的影响。

    行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能发生的影响，包括行业竞争、产品需

    求、细分市场和营销模型等方面的变化。

    企业行为：主要是指针对外部的冲击和行业结构的变化，企业有可能采取的应对措施，包括企业方面

    对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。

    经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方

    面的变化趋势。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com核心竞争力分析法

    美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出了“价值链分析法”，这种分析法将企业内外价值增加的

    活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持

    性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同

    的企业所进行的价值活动，并不是所有环节都创造价值，事实上真正创造价值是通过某些特定的价值活动

    实现的。这些真正创造价值的经营活动，就构成了价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际

    上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求

    企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也

    可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

    价值链展示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分

    明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总

    成本之差。

    价值活动由两部分组成，即基本活动和支持性活动。基本活动包括产品的物质创造及其销售、转移买

    方和售后服务等活动。支持性活动属于辅助性质，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范

    围的职能对基本活动予以支持。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com规划企业发展战略

    麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen Coley)与戴维·怀特

    (David White)对世界上不同行业中40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之

    秘诀》一书中提出：所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展，第一层面是拓

    展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。这些公司业务源源

    不断，它们进行内部的革新，开创新业务，它们所掌握的技巧在于在新旧更替中保持管道畅通，每当出现

    衰减的势头便立即以新替旧。这就是著名的三层面理论。

    企业要想达到三层面的增长，关键在于一个宏伟的远景目标加上有效结合长、中、短三个时间层面的

    发展战略规划。要领导潮流，就要对三个发展层面做均衡管理，对于不同层面的业务采用不同的战略与管

    理。第一层面属于核心业务，公司的大部分收入以及利润和现金流都来自这里。

    企业要想得到发展，要想成功启动三层面的增长，首先要取得增长的资格，也就是说第一要以优良的

    运营业绩使企业居于市场的领先地位。这就一方面为建立增长的基础提供必要的资源保证，同时使管理者

    能领导并有足够的财物和相关能力对增长予以支持。第二就是要将那些对企业的未来发展无关紧要的业务

    予以剥离，重点关注企业的现状和未来发展。第三就是要让投资者对增长举措充满信心，这样才能得到他

    们的支持，也就是能够在资金上保证增长的态势。

    企业要发展，还要下定决心。首先是高层主管要有决心，然后在领导层面统一意志，拟定作为领导企

    业增长发展的管理人选，当然，人选要具有相关的能力。下定增长的决心还要提出更高的目标，这一点也

    十分重要，由此可以激发员工的新思维、新思路，企业的活动和投入也会重点突出。还要对组织结构中的

    障碍加以排除，使企业文化、个人意见、管理系统和激励机制都服务于企业的增长。

    需要注意的是，持续增长的过程实际上就是一个吐故纳新的过程，也是一个阶梯式的上升过程。要实

    现增长，就要为增长建立起能力平台，获得增长的动力。企业要想获得增长，就要对能力重新组合，这样

    在与对手的竞争中才能处于良好的状态。对已有的能力中有哪些属于新的能力范畴，要做出迅速的判断。

    对于尚未获得的能力，要脚踏实地、一步一个脚印地努力获取。对于一个成功的企业平台而言，它会随着

    不同层面业务的变化而变化，在增长的每个阶段都在原有基础上有所发展，这样的能力是竞争对手难以模

    仿的。

    企业三层面的可持续发展对企业的文化也提出了新的要求，就是要针对长、中、短三个时间层面不同

    的发展战略采用不同的方式，在业务、人才和业绩等方面做出相应的系统管理。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com企业内部优劣势分析法

    内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix, IFE矩阵)，作为一种对内部因素进行分析的工

    具，是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权

    数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过

    IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻画企业的全部内部应力。

    IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：

    1.列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10～20个内部因素，包括优势和弱点两方面。首先列

    出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，需要时采用百分比、比率和比较数字来体现。

    2.给每个因素以权重，其数值范围可由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着各因素对于企业

    在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应

    当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。

    3.为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。

    值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为

    基准。

    4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

    5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

    无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分

    数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应

    包含10～20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1.0。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com外部环境分析法

    作为一种对外部环境进行分析的工具，外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation Matrix, EFE矩

    阵)的做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确

    定权数，再按照企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

    通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，企业的全部吸引力因此被刻画出来。

    外部因素评价矩阵的建立可分为五个步骤：

    1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。采用10～20个外部因素，包括影响企业和所在产业的各种

    机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽可能具体，需要时采用百分比、比率和比较数字来体

    现。

    2.给每个因素以权重，其数值范围可由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重反映该因素对于企业在

    产业中取得成功的影响的相对大小。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到

    高权重。确定权重时，对成功的和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论来达成共识。所有权重之

    和等于1.0。

    3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围为1～4：4代表反应

    很好；3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效

    性，以公司为基准，而权重则以产业为基准。

    4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

    5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

    无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5

    则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10～20个关键因素，因素数不影响总加权分数的

    范围，因为权重总和永远等于1.0。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com市场吸引力与经营实力

    内部—外部矩阵的发展基于原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵，是在此基础上发展起来

    的。多因素业务经营组合矩阵的另一个名称就是市场吸引力—经营实力矩阵(GE矩阵)。经营实力代表了

    企业的竞争能力(内部因素)，而市场吸引力则代表了企业所处行业的发展状况与发展趋势(外部因

    素)。

    在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵，也就是用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸

    引力。

    在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.0～1.99，它标志着企业内部的劣势地位，而2.0～2.99则标志

    着企业内部的中等地位，3.0～4.0则标志着企业内部的优势地位。再看纵坐标上，EFE加权分为1.0～1.99，它标志着企业面临的外部威胁比较严重，而2.0～2.99标志着企业面临的外部威胁属于中等，3.0～3.99标志

    着企业有能力较好地把外部威胁的不利影响减少到最低限度。

    IE矩阵可以按不同的战略意义划分为三个区间。其一，IE矩阵对角线第Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ格；其二，IE矩阵

    对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；其三，IE矩阵对角线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。

    对IE矩阵不同区间内划分的不同业务或产品，企业所采取的战略应有所区别：

    1.划分在Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务可视为增长型和建立型(grow and build)业务，因此需要采取加强型

    战略(市场渗透、市场开发和产品开发)或一体化战略(前向一体化、后向一体化和横向一体化)或投资

    扩展战略。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com2.划分在Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型(hold and maintain)战略，或选择盈利战略。

    如市场渗透和产品开发战略等。

    3.划分在Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型(harvest and divest)战略或收获放弃战略。

    这种分析方法将战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果划分为高中低三个等级，这样就组

    成了包含九个象限的内部—外部矩阵。

    在内部—外部(IE)矩阵中，纵坐标(EFE)是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值，还包

    括企业对外部环境所做出反应的程度。随着EFE加权值的不断增高，就越能显示出企业能利用外部有利的

    市场机会，同时减少外部竞争威胁造成的不良影响，也就是说在外部环境方面企业处于优势地位。EFE加

    权值越低，则显示企业面临的竞争威胁越发严重，而且企业不能充分利用市场的有利时机以消除竞争威胁

    带来的不利因素，也就是说在外部环境方面企业处于劣势地位。

    在矩阵中，横坐标(IFE)是对企业内部各因素综合分析得出的加权值，是企业内部的综合实力和竞争

    能力的反映。IFE加权值越高，表明企业具有较强的综合实力和竞争能力，也就是说企业在内部状况方面处

    于强势地位。而IFE加权值越低，则表明企业的综合实力和竞争能力较弱，也就是说企业在内部状况方面处

    于劣势地位。

    矩阵以九个象限对企业的所有产品或业务做了划分，再把这九个象限划分为三个具有战略意义的区

    间。企业的产品或业务由此分成三种类型，这样就能根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com准确定位行动战略

    作为一种更为复杂的适配工具，战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation

    Matrix, SPACE矩阵)能够基于SWOT的分析，通过多种数据确定内外维度，更精准地对战略进行选择和定

    位。它主要用于对企业的外部环境和企业内部的战略组合进行分析。

    SPACE矩阵分为四个象限，分别对应企业的四种战略模式，即进取、保守、防御和竞争。矩阵的两条

    数轴分别对应的是企业的财务优势(FS)和竞争优势(CA)两大内部因素；环境稳定性(ES)和产业优

    势(IS)两大外部因素。对于企业的总体战略而言，这四个因素是至关重要的。

    如何建立SPACE矩阵：

    1.选择一组变量，分别构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势

    (IS)。

    2.给予构成FS和IS的各个变量+1到+6的评分值，代表从最差到最好。给予构成ES和CA的各个变量从-1

    到-6的评分值，代表从最好到最差。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com3.把每个数轴中变量的赋值相加，分别除以每个数轴上的变量总数，就能得到FS、CA、IS和ES各自的

    平均分。

    4.在各自的数轴上标出FS、CA、IS和ES的平均分。

    5.在X轴上标出X轴的两个分数相加之和；在Y轴上标出Y轴的两个分数相加之和；把两条数轴的交叉

    点标出。

    6.画一条向量，连接SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点，这条向量就能将企业适合采用的战略类型

    表现出来。

    企业的战略行动取决于自身所处的战略地位，战略地位又可以分化为进取、保守、防御和竞争四大象

    限，每个象限都代表企业应当采取相应的战略行动。战略行动和战略地位的关系即：

    1.进取象限：代表企业的战略地位极佳，能够利用自身的内部优势和外部机会对自身的战略模式进行

    选择，如市场的开发与渗透、产品开发，前向与后向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等；

    2.保守象限：在这个领域中，企业应该回避过分冒险，固守自身的基本优势。保守型战略包含市场开

    发与渗透、产品开发和集中多元化经营等；

    3.防御象限：代表企业要集中力量改善内部环境并避免遭受外部威胁。防御性战略包含紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等；

    4.竞争象限：代表企业应该采用具有竞争性的战略，包含前后向一体化战略、市场开发与渗透战略，产品开发以及组建合资企业等战略。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com制定备选战略

    大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)这种商业模型，是由市场增长率和企业竞争力两个坐标组成的。

    它能指导企业在市场增长率和企业竞争地位两个要素处于变化的情形下进行战略选择。它是由小汤普森

    (A.A.Thompson.Jr.)与斯特里克兰(A.J.Strickland)以波士顿矩阵为原型改造而来。

    大战略矩阵通常被用来制定备选战略。它的优点是，可以将各种企业的战略地位都放在该矩阵的四个

    战略象限中进行分析和筛选。公司的各部门也能用同样的方式定位。大战略矩阵的分析基于两个评价数

    值：横轴表示企业的竞争地位，纵轴表示市场的增长程度。处于同一个象限中的企业能够采用各种战略，下图列举了多种战略选择，适用于各个象限，各象限中的战略是按照其相对吸引力的大小分布的。

    位于不同象限的战略选择：

    在大战略矩阵第一象限中的公司，战略地位绝佳。对这类公司而言，适合采取的战略是对当前的市场

    (市场渗透和市场开发)和产品(产品开发)继续深入经营。这类公司如果大幅度偏离已经具有的优势，将是不明智的。当公司资源出现过剩的情况时，可以采取的有效战略是前向和后向一体化与横向一体化。

    第一象限中的公司如果对某一单品过分倚重，集中化多元经营的战略可能会把单一的产品线带来的风险降

    低一些。

    如果公司处于第二象限，他们就要认真分析当下参与市场竞争的战略。他们所在的产业即使正在增

    长，也不能有效参与竞争。此类公司要分析当下使用的战略为什么无效，企业要提高竞争力又该做出怎样

    的改变。因为第二象限公司所处的产业正在高速增长，所以他们通常选择加强型战略(与一体化或多元化

    经营战略相反)。但是如果企业缺少独到的优势或者生产力，通常来说理想的选择是横向一体化战略。为

    此可以考虑剥离处于次要战略地位的产业，或将之结业清算，这样可以为公司提供资金用以收购其他企业

    或回购股票。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com处于第三象限的公司不但产业增长缓慢，而且缺乏相对竞争能力。如果能够确定产业已经濒临永久性

    衰退的边缘，这样的公司必须开始实行收割战略。首先要大幅度降低成本、减少投入，还可以把资源撤出

    现有业务领域，转投其他业务领域。最后要用剥离或结业清算的方式从该产业加速撤离。

    处于第四象限的公司，尽管产业增长较慢，但是竞争地位却相对有利。这样的公司在有发展潜力的领

    域中有能力进行多元经营。因为处于第四象限的公司现金流比较庞大，同时对资金的需求不强，有足够的

    能力和充足的资源进行集中或混合式多元化战略。同时，此类公司还应争取与原产业中的竞争对手达成合

    作和妥协，进行横向合并或合资经营都是理想的选择。

    财务战略的目的是谋求企业资金实现均衡与有效流动，达成企业战略，提高企业的财务竞争优势，基

    于对企业内外环境因素影响的分析，对企业资金的流动做出全局性、长期性和创造性的计划。因此，财务

    战略就是战略理论在财务层面的实践和延伸。财务战略是服从企业整体战略的，但是因为自身的特殊性使

    得它与一般战略有所区别，企业的整个生产经营过程都离不开筹资、投资和股利分配活动，而财务战略服

    务的对象是企业的资金流动和这个过程中产生的财务关系，企业需要资金来实施整体战略和其他职能战

    略。所以，财务战略必须保证自身的独立性，在企业战略中处于核心位置。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com客观选择最佳战略

    定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPM矩阵)是在战略决策阶段为企业做出

    分析的重要工具。这个工具能客观地选择一种最佳战略。QSPM使用第一阶段与第二阶段的分析结果比对

    来制定战略。

    QSPM的原理是：把第二阶段制定的各个战略，根据其是否能让企业更好地利用外部条件和内部优

    势，尽量免受外部威胁并降低内部风险四个方面分别评分，经由专家小组进行讨论，得出结论。得分的高

    低是战略最优程度的直接反映。也就是说，QSPM输入的信息是第一阶段因素评价结果(由EFE矩阵和IFE

    矩阵、竞争态势矩阵分析得出)与第二阶段的备选战略(由SWOT矩阵与SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵

    和大战略矩阵分析得出)，得出的结果能把战略的最优程度反映出来。

    虽然利用QSPM来客观评价备选战略是建立在事先确认外部条件和内部因素的基础上的，但是灵敏的

    直觉对于QSPM仍是十分重要的。

    QSPM的矩阵格式见下表。

    QSPM的首行包括从SWOT矩阵及SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵以及大战略矩阵中得出的备选战

    略。这些分析工具产生的可行战略通常是相似的。这里要注意的是，并非每一种匹配工具建议的战略都要

    由QSPM进行评价，战略分析专家一定要利用优秀的直觉和对行业的经验把一些明显不可行的战略剔除

    掉，只把最有吸引力的战略放入QSPM矩阵中。QSPM左侧的一列是取自第一阶段的外部因素与内部因素，顶部一行是取自第二阶段的可行性备选战略。具体来说，QSPM左边栏包含EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的

    信息。左边第二列，要标出各项关键因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所占的权重。战略的最优程度是QSPM矩

    阵中的一个重要概念。它是根据各种战略对外因与内因的利用和改进程度进行确定的。QSPM矩阵中包含

    的备选战略与战略组合的数量都没有限制，分析结果不是要对战略进行非此即彼的取舍，而是按照战略的

    重要性和最优程度进行排序的清单。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com与竞争者进行战略对比

    竞争态势矩阵(Competitive Profile Matrix, CPM矩阵)用来确定企业的主要竞争者和该企业的战略地位

    对比，以及主要竞争者的独特优势和劣势。CPM矩阵的权重和总加权分数的含义与IFE矩阵一致，两者的

    编制方法也是一样的。但是CPM矩阵中包含内部和外部两个方面的因素，用评分来表示优势和劣势。

    分析步骤：

    1.确定行业竞争的关键因素。

    2.根据各个因素影响该行业能否成功经营的重要程度，确定每个因素的权重，权重相加的总和为1。

    3.列出主要的竞争者，按每个因素为企业评分，对各自的优势和劣势进行对比分析。

    4.用各项评价的值乘以相应的权重，得出竞争对手在各因素中的加权评分；

    5.用加权评分相加得到企业的总分，从总体上对企业的竞争力进行判断。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com判断当下与未来

    SWOT矩阵是制定战略的匹配阶段的分析工具。

    该矩阵基于确定的内部与外部的关键成功因素，根据分析的结果列出内部优势与劣势、外部的机会和

    威胁，由内部的状态和外部的状态以及它们之间的匹配关系，可以形成四种不同组合。

    架设良好的SWOT能够清晰地判断企业当前的处境，对存在的问题一目了然，并能确定企业未来的发

    展方向。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com“逻辑树”框架

    逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。

    麦肯锡通常使用“逻辑树”工具来分析问题。逻辑树，就是把每个问题的子问题分层列出，由最高层的

    问题向下逐级扩展。

    把已知的一个问题考虑为树干，然后思考与这个问题相关的问题或者子任务。每想到一个，就在这个

    树干上添加一根树枝，并在树枝上标明代表哪个问题。这样的一根树枝上还可以有更小的树枝，以此类

    推，把一个问题的所有相关问题都找到。逻辑树的作用主要在于帮你把思路理顺，无须进行无关的和重复

    的思考过程。

    逻辑树能够让问题的解决过程保持完整，能够把工作分解为一些利于操作的部分，确定各个部分的优

    先级，并把责任明确落实到个人。

    逻辑树能够连接所界定的问题与议题，它能够帮解决问题的各个成员达成共识。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com七步成诗法

    七步成诗法是指分为合理的七步来分析问题，把每个问题的关键因素都列出来，通常用来分析战略咨

    询中的问题的各项关键因素。

    这七步分为：

    1.界定问题：考虑顾主需要知道什么。

    2.分解问题：考虑问题的关键因素有哪些。

    3.优先排序：考虑逻辑树的哪部分对问题最重要。

    4.议题分析：考虑团队的工作时间应该用在哪些地方以及如何使用。

    5.关键分析：考虑需要证明或否定什么。

    6.综合建议。

    7.交流沟通：此步骤应贯穿于整个过程中。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com了解全局，保持客观

    “3C”框架为麦肯锡首创，非常著名，我想大多数人都耳熟能详。

    但是如果不按照正确的方法使用，就会得出错误的结论，这一点请大家注意。

    “3C”是由顾客(customer)、竞争对手(competitor)、公司(company)这三个要素的英文首字母组

    成的，该框架并非只用于明了自己公司的现状，而是“通过分析公司自身所处的经营环境，灵活地开发经营

    课题、制定战略等”。

    如果没有正确理解“3C”框架的话，即便是费尽心思创建了框架，也会因为战略的失误而导致失去竞争

    力，流失顾主。

    假设某日本汽车制造商，在日本本国生产的一款小型汽车十分热销，该公司采取的策略是将该汽车改

    良型号的生产全面转向亚洲新兴国家。该制造商认为，即使竞争车型还在日本本国生产，但存在成本优

    势，该车型对消费者而言依然是省油小型车的首选，所以即使在国外生产，销量也不会产生变化。

    但结果恰恰相反，本来该热销车型过去在每年的新车注册数量中都排名前十，如今却到了十名开外。

    因为消费者认为亚洲新兴国家生产的汽车质量不如国产车，所以日本国内生产的竞品车型抢占了市场。

    这个事件尽管只是一个案例，但是如果不再局限于本公司，使用“3C”框架，那么就应当对竞争者和顾

    主的意识与行动有所了解，再对自身的定位和战略做出决定。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com在转换职业时应用“3C”框架会发现，如果制定战略时只考虑自己的履历和经验，那么也无法取得成

    果。

    即使自己曾经取得过较高的业绩，并把这当成强项向目标公司介绍，但对方看重的却是如何与顾客进

    行沟通的能力，这样也无法做到协调一致。

    就算是对自己的业绩十分有信心，也不要加以推销，而是要暗示因为自己与顾主保持了良好的沟通，才提高了业绩。

    如上所述，“3C”框架这一基本工具有助于了解顾主与竞争对手的情况，使自己的战略保持客观。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com市场发生变化时的思路

    当事业和市场发生变化，需要对组织结构进行调整，或者是需要对组织整体的方向重新思考的时候，会用到“7S”框架。

    在企业等组织中存在战略、制度和构造，以及各种价值观、人才观和职业技能，各种因素交织在一

    起，互相作用。这些因素相互影响与补充，最终会在企业中形成独特的文化和氛围。

    但是通常来说，大多数人都对本公司的状态熟视无睹。

    例如，自己的公司被外界评价为“组织高效”或“谨慎可靠的公司”，但是自己却无法回答这样的原因，以及这种评价是由于怎样的结构形成的。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com当组织运转高效、业绩呈上升趋势的时候，这并不是重要的问题。但是如果业绩下跌，组织的作用无

    法正常发挥，这就成了问题。如果不知道该怎样重新评估组织的哪个要素，将会阻碍企业的活动。

    这时，如果运用“7S”框架，把组织构成的要件分为“硬件”与“软件”进行分析，同时把“硬件”与“软件”中

    互为补充关系的要素加以改善，就能让组织恢复正常运作。

    通常在组织改革中出现的错误是，面对市场或战略的改变，只把“硬件”部分加以更新，“软件”部分却

    没有同时改变，导致出现只有组织名称改变但本质丝毫未变的结果。

    使用“7S”框架能在很大程度上避免出现此类结果。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com第五章

    麦肯锡解决问题的步骤

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com确定什么问题需要解决

    如果让我用一个小时的时间来拯救地球，我会思考59分钟以找到问题所在，然后用1分钟时间把它解

    决。——阿尔伯特·爱因斯坦

    这句话真是充满了深刻的哲理，但是我发现，不少机构在刚开始一个新项目的时候所做的事情却与这

    句名言恰恰相反。

    很多时候，大多数公司要开展新业务或是开发新产品时，对需要解决的问题并没有一个清晰的定义，也没有阐明问题的重要性。如果没有一个严谨的问题表述，会导致公司失去机会、浪费精力，忙到最后发

    现开展的所谓新业务完全是和公司战略背道而驰的。所以，大多数公司需要做的，首先是正确地提出问

    题，之后才能够真正地解决问题。

    解决一个问题的意思是，不应该只处理已经发生的表象，还要深入探讨表象背后的本质。比如，为什

    么会出现这样的情况？该怎么做才能避免发生这样的问题？接下来再解决问题。也就是说，首先要找到真

    正的问题，之后再研究解决这个真正问题的方法并投入实践，才能把问题真正解决掉。

    实际上，很多人都对问题的现象和本质之间的区别难以理解，所以要么在同一个问题上纠缠不休，要

    么就陷入无止境的思考而无法行动。

    在麦肯锡，员工学到的是，为顾主解决问题，就要对问题有全局的把握，并深入地探讨到底什么是真

    正的问题所在。

    1.建立方案需求。

    建立方案需求的目的是，把问题用最简单明了的语言表述出来，并阐明问题的重要性，同时了解要解

    决该问题需要哪些资源。在这个框架内，有三个问题是必须解决的：

    方案的基本需求是什么？对这个根本问题，必须清晰、简明地表述出来。在此阶段，要找出需求最核

    心部分的问题所在，而不是盲目地寻找解决问题的方案。

    解决问题后的理想结果是什么？这需要站在顾主和利益关联方的角度来思考问题才能得到答案，要避

    免倾向于某一种确定的解决方案或者方法。思考这个问题的时候，要尽量同时照顾到数量和质量两个方

    面。

    受益人是谁？原因是什么？要解决这个问题，就要把所有的潜在顾主和可能的受益方都找到。这个阶

    段需要思考的是你到底在给谁解决问题。

    2.证明合理性。

    这个步骤中的几个问题要解释的是：你的机构为什么要去努力解决这个问题？把问题解决之后产生的

    效果是否和机构的战略达成一致？换个角度说，解决这个问题是否对机构实现自身的战略目标有所帮助？

    常常出现的问题是，机构想要解决的问题与自身的战略或目标并不一致。一旦出现这样的情况，机构

    就该重新考虑自己的行为，甚至整个方案。

    在此阶段，机构的高层人员有必要开展一次会谈，讨论在解决问题中需要用到的资源。尽管这样做看

    起来有些为时尚早——毕竟现在还处于定义问题的阶段，最终的解决方案所涉及的东西还很多。但是眼下

    仍然有必要估算机构愿意并且能够投入多少资源，来对所有解决方案进行评估并找出最佳方案。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com3.研究问题背景。

    在探讨解决方案之前，要把过去做过的工作重新梳理一遍，这样能够节省时间和精力，还能带来创新

    的思路。如果一个问题普遍存在于某个行业，就要搞清楚，为什么市场没有解决这个问题。

    梳理曾采取过哪些措施的目的是为了弄清楚你的机构是否曾有过解决方案，哪些方案已经被否决掉

    了。解决了这个问题，就能避免重蹈覆辙，避免在错误的道路上越走越远。

    内部和外部条件对于方案的实施有哪些制约？既然清楚地认识到了目标，接着要考虑的问题就是所需

    的资源和机构的承诺了：方案的征集和评估是否有足够的力量提供支持？是否有足够的人力和财力来实施

    最佳的解决方案？

    外部制约条件评估的重要性是相当高的：是否涉及专利或知识产权方面的争议？是否有相关法律法规

    的限制？要弄清楚这些问题，就要咨询大量的利益相关者和权威人士。

    4.撰写问题说明书。

    现在，是时候拿出一份完整的说明书了。这个说明书要阐明想要解决的问题，和解决问题必须满足的

    要素。前三个步骤当中提出了很多问题，也给出了很多答案。问题说明书要包含以上这些问题的答案中得

    出的全部内容，以帮助我们解决两个重要的问题：什么方案是最终可行的？要实现这个方案需要动用哪些

    资源？

    一份完整、准确、清晰明了的问题说明书，能够让相关人员迅速并充分地了解问题，这是尤其关键的

    一点。因为在某些行业或领域中，通常是由其他领域的专家来提供解决复杂问题的方案的。

    下面这几个问题，会对问题说明书的撰写提供帮助：

    一个问题实际上要涉及其他很多问题吗？这样思考的目的是要找出问题背后的根本原因。如果能分解

    地看问题，一个看上去复杂得难以解决的问题也能轻松找到解决方案。

    解决方案必须满足什么需求？

    要聘请哪些专家来协助解决问题？

    问题说明书需要包含哪些信息？它的语言风格应该是什么样的？为了从最广大的领域找到尽可能多的

    专家来协助解决问题，问题说明书要同时保证两方面——内容简洁明了，语言尽可能直白并少用术语。

    对一个问题的准确分析和清楚表述，能够带来创新的解决方案。只有使用这样简单的理念，锻炼提出

    优质问题、严格定义问题的能力，并不断地加以训练，机构才能建立战略上的优势，不断产生创新，并带

    来更好的业绩。总而言之，如果想解决一个“真问题”，那么必须先要找到“真问题”。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com寻找关键驱动点

    一家企业因为经营有方，发展迅速，业绩突出，成了大家纷纷效仿的榜样，于是它的管理理念、经营

    方略、销售模式等等都成了一种范本，然而，大家仿效的结果却往往收效甚微，甚至作用相反。还有一种

    现象，同一家企业在其经营的不同阶段，管理者都付出了努力，无论内部还是外部因素都没有什么变化，但在发展的每个阶段却出现很大的差异。

    这两种现象在商场上已经是普遍存在的了，分析产生这种现象的原因，问题出在“关键驱动点”上，即

    对于企业的发展起决定性的关键作用的因素，它直接影响着企业的实际效益。关键点就是问题的核心所

    在，只有找到了关键点，才能有效地解决问题，企业才能得到发展。

    麦肯锡团队在帮助顾主制定方案解决问题时，总要找到关键驱动点，以此作为突破口进入问题的核

    心。这样做的效率是非常高的，避免了从外围层层剥离所花费的大量时间和精力，因为核心问题周围往往

    会环绕着很多细节上的问题，这些会分散和干扰视线，而找到关键点，首先解决关键问题，其他问题也就

    迎刃而解了。

    我们可以设想这样一个场景，一家企业最近一段时间销售额呈下降趋势，而造成下降的原因可以找出

    很多，如制造成本、顾主心理，还有宣传方式和对手的促销手段等等，但总会有关键因素，一个或两个。

    作为管理者就要在众多的因素中寻找和发现那一两个起决定作用的因素，有针对性地做出调整，这样才能

    真正解决问题，把销售额提升上去。

    麦肯锡人都懂得一个真理，就是在工作中时刻寻找关键驱动点，这样就会使工作效率大幅提高，这个

    真理在麦肯锡得到了普遍的应用。大家很清楚，在为顾主解决问题时，会涉及很多问题，有些问题会干扰

    甚至误导判断，只有找到关键点，才能不被假象迷惑，最终解决问题。

    诺贝尔基金会的投资方也值得称赞。诺贝尔基金会每年都要颁发五个奖项，每个奖项有100万美元的奖

    金，这样算来，基金会每年总共需要支付500万的巨额奖金。人们也许会问：诺贝尔基金会得有多少基金才

    能承受每年这样巨额的奖金支出？

    当然，首先要肯定诺贝尔本人的巨额捐赠，达980万美元，还有就要说到基金会。这个基金会成立于

    1896年，其职能是为获奖者颁发奖金，任何管理上的疏漏都是不允许的，因此在基金会成立之初就有明文

    规定，其投资范围，包括银行存款或公债等安全且收益固定的投资，排除了风险投资，特别是股票和房地

    产投资，这就杜绝了价格涨跌带来的极高风险。

    基金会因为这种基于安全第一、注重保本的投资原则而避免了基金损失的情况发生，然而另一种现象

    也值得关注，就是在利率上的损失。奖金的发放，基金会运作的开销，经过50年，基金会的资产只剩下三

    分之一，而到了1953年，全部资产仅剩300多万美元。

    基金会的理事们感到了事态的严重，再这样下去将入不敷出，要改变这个不利局面，就有必要调整做

    法，于是他们请麦肯锡公司帮助解决这个难题。麦肯锡立刻组织了一个团队，首先进行了周密的前期调查

    和研究，发现了问题的关键驱动点，那就是安全重本的投资方式，这种方式使诺贝尔基金会的基金大量流

    失。要想避免这样的损失、积聚财富，就要改变这种投资方式，这是走出危机的唯一途径。

    抓住这个关键驱动点就找到了解决问题的突破口，麦肯锡有针对性地制定了具体详细的解决方案，诺

    贝尔基金会在听取了麦肯锡团队的建议后，于1953年进行了大规模的改革，对原有的管理规则进行了修

    改，将基金投向股票和房地产市场。正是这一改革使诺贝尔基金会的命运发生了彻底改变，在此后的几

    年，奖金发放和基金会的运作状况一切良好，到了1993年，基金会不仅扭亏为盈，总资产还增长到2.7亿多

    美元。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com麦肯锡成功解决了诺贝尔基金会的难题，秘诀就在于找到了问题的关键驱动点。运用同样的方法，麦

    肯锡团队为许多企业解决了各种商业问题。对于麦肯锡团队来说，为企业解决问题的过程也是一个积累经

    验、锻炼团队、不断增强实力的过程。

    既然关键驱动点如此重要，我们又该如何找到它呢？

    1.瞄准正确的方向。

    目标选择是非常重要的，只有找准方向，将注意力集中于此，才能避免和排除外界的各种干扰。我们

    无论做什么事情，既要有足够的热情，又要把握好大方向，因为仅有热情却犯了方向性的错误，热情越

    高，出错的概率也就越大。我们在平日的工作中经常看到这样的人，他们做起事来不经思考，人力、物

    力、财力都没少投入，到头来却因为偏离了大方向，不仅没有达到目标，还造成了巨大的浪费。思考造成

    这些惨剧的原因，很可能是因受到各种无关因素的干扰而影响了正确的判断。所以我们要经常审视自己的

    工作是否偏离了大目标，要保持大方向的正确。

    2.搜集资料，运用逻辑树状图分析研究。

    解决问题需要各种准备工作，而搜集资料就是其中重要的环节。要想做出完整的逻辑树状图，就要对

    事情的前因后果有所了解。逻辑树状图集各种思维方式的优势于一体，事物之间的各种关系在这里得到了

    清晰的呈现，这对我们制定正确有效的方案提供了很好的帮助。

    3.进行一次“头脑风暴”。

    我们在遇到问题时，该如何去解决？这时很自然就会受到常识和惯性思维的影响，那么此时制定出的

    解决问题的方案难免就会显得非常保守。事实上，所有问题的发生都有其特定的原因，我们应该分析具体

    情况。解决问题没有一成不变的方法，更没有万能的方法，解决问题的关键是找到问题的核心，从各种表

    象中发现本质的东西。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com解决问题的流程

    1.对真正的问题要明确。

    解决问题的过程中，从初始阶段就要明确目的——解决问题针对的是什么？具体做什么？做到什么程

    度？要一个什么样的结果？等等。但这些很容易被忘掉，我们在行动，却不知为了什么。

    2.搞清楚问题的结构。

    根据摆在面前的事实定义问题，找到问题的关键，把与问题相关的各个因素列举出来。

    3.以逻辑树作为分析问题构造的方法。

    逻辑树是指一种思维框架，是将包含前提事件在内的问题(大问题)按照与该问题相关的几种要因，做细致的拆分(小问题)。这个比方很形象，前提事件是大树的树干，而方方面面的要因构成了枝杈，二

    者结合就构成了逻辑树。

    对问题进行分解的过程需要注意以下三点：

    第一，要做到不遗漏不重叠，比如将顾客分为“男性”和“女性”，就不会出现遗漏，也不重叠。但是如

    果将顾客分为“喜欢户外运动”和“喜欢滑雪”，显然就是既有遗漏也有重叠了，因为户外运动本身就包含了

    滑雪运动。如果出现遗漏或重叠现象，解决方案的效果就会减弱，而纠正起来又很麻烦，因此要尽力避

    免。

    第二，根据事实基础进行分解。人是解决问题的行为主体，因此在解决问题的过程中往往会掺杂感情

    因素，也可能更多反映的是强硬派的意见，但这些只能对解决问题形成干扰，也不能成为真正解决问题的

    另一个主要原因。

    第三，对不是很重要的事情不必深究。运用“逻辑树”对问题进行分析，会找出很多原因，很多无关紧

    要的因素也会混杂其中。

    也可以从反面证明，通过逻辑树的方法可以对问题做整体的认识，清楚问题的重要程度，就可以避免

    在非重要问题上浪费时间和精力。

    第四，提出假说，进行分析。

    借助逻辑树我们发现了问题的构造，接着还要明确争论点，也就是问题的关键在哪里。明确了这一

    点，也就是提出了假说。

    第五，以要点树作为验证假说的方法。

    对假说的验证可以借助各种各样的思维方式，要点树和逻辑树有相似之处，这就是验证假说的方式之

    一。与逻辑树相比，它们的构造基本相同，都是以关键点(要点)为起点，针对由此推导出的诸多要素，以验证这个假说成立与否。

    对于假说的验证，也要注意既不出现遗漏也不出现重叠。这个原则在麦肯锡公司得到了普及，人们都

    清楚，如果做不到不遗漏不重叠，就会造成分析不细致，无法找到正确的答案。

    遵循严谨的逻辑验证假说，提高验证的精确度，其作用非常大。

    分析和验证的过程，也是修正和变更的过程，这说明精确度在不断得到提升。要点在一开始就已设

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com定，所以出现误差也比较容易发现，不至于中途迷失方向。

    假说也在开始就得到了设定，并绘制了要点树，所以在整个过程中即使有所变更，也能清楚哪里做了

    更改，还有什么地方是不容出现任何差错的。

    如果没有设定假说，也没有绘制要点树，就这样贸然前行，就可能迷失方向，而且还不知道该怎样纠

    正。

    第六，推导解决方案——空·雨·伞。

    在对要点进行分析和验证、实施解决方案时，也有一种基本的思考框架。

    对要点进行验证的过程中会收集到很多数据或信息，但只做数据和信息的收集工作还不能解决问题。

    这时可以运用一种叫作“空·雨·伞”的思考方式。“空”即事实，也就是现状；“雨”即意义，就是这种现状的意

    义；“伞”即解决方案与对策，就是从这个意义上所能推导出的东西。以现状、意义和对策为基础进行思

    考，这是非常重要的。

    需要提醒的是，这个阶段对信息的收集不必过度，如果涉及的面过广，收集到很多信息，花费了很多

    时间和精力，虽然增加了可供参考的素材，但也会导致后续工作浪费时间和精力，延误最佳的行动时机。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com解决问题时的注意事项

    1.不要过分局限于现状或制约条件。

    在解决问题的过程中，不要过分局限于现状或制约条件，这一点很重要。这样做的原因是，解决存在

    的问题意味着保持现有的状态或希望达到的状态，也就是填补目标与现状之间的差距。现有的状况或制约

    条件与目标之间或许根本不存在关联，这些情况也可能在发生演变。换一个角度说，对于现状如果没有改

    变的必要，那么对现状的维持也是没有问题的。这样看来，任何问题的解决都没有一定的形式，我们应当

    从现状和希望达到的状态这个角度考虑解决问题的方法。

    2.时刻保持逻辑思维的方式。

    为什么要强调逻辑思维的重要性呢？逻辑思维也可以解释为“逻辑性的思考方法”，它的本意是指明辨

    原因和结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法，将混乱的问题理清。在很多场合我们都需要运用这种

    思维方式。

    我们在工作和生活中会遇到很多问题，有的问题错综复杂，而逻辑思维可以辨清这些问题的因果，这

    样就能杜绝解决问题过程中的重复或遗漏，避免它们的循环，问题即使再复杂多变，也能理顺脉络，最终

    把问题解决好。

    3.要明确“针对谁、做什么、如何做”。

    在解决问题的最后阶段，一定要明确“针对谁、做什么、如何做”，这关系到当事人的职责，即“我应该

    做什么，又该怎样做”。

    比如，在帮助对方解决销售额下降的问题时，给出的方案是加强营销活动，如果没有向对方说明具体

    的做法，对方也会感到无所适从。在商业活动中，一定要明确规定“针对什么样的顾主，以什么样的方法提

    供什么样的商品或服务”，如果没有这样的规定，就不能从根本上解决问题。当然，也可能出现例外，没有

    经过这样一个过程，同样解决了问题，但那是一时的、不确定的，而若能遵循“针对谁、做什么、如何

    做”这个原则，就能从根本上解决问题。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com商业问题没有万金油

    在工作中，你可能会遇到许多问题，要么有着差不多的表象，要么有着类似的脉络，然而使你觉得似

    曾相识的其实都具有某种欺骗性，基本不会存在真正相似的两个问题，更不会存在一种适用于所有问题的

    解决方法。不管给你的印象多熟悉，你都必须重新严谨地考虑各种事实，看它们是否与你的最初假设吻

    合，无论如何，了解详细情况都会让别人对你的方案更加信任。

    即使是不太认可麦肯锡的人，也会同意这一点：麦肯锡公司是在最现代、最时尚的管理模式基础上解

    决问题的。对麦肯锡来说，公司和待解决的问题就好像大地和锄头、渔网和鱼群那样——针锋相对且密不

    可分。

    然而，麦肯锡公司乃至整个咨询行业，并不像许多人认为的那样存在某种万能的现成答案。在麦肯锡

    公司，每个项目都要求收集详尽的资料，然后在此基础上做好完备的求证，最后才能向顾主提交建议。一

    位麦肯锡前资深项目经理曾经断言：如果麦肯锡不这么做的话，是不可能取得此刻的成功的。

    哪怕你在开始之前断定会得出某个结论，比如“提高你的价格”。在我过往的经历中，就算你收集齐了

    所谓需求曲线、预算、盈亏平衡计算等等繁杂的事实，也会发现绝大多数的项目都会得出这个结论，公司

    最需要的总是提高自己的价格。然而，你并不能脱口而出，直接使用它，因为固然你手中的工具是一样

    的，运用它的环境、方法也是千差万别的，你还是需要从事实出发，重复一系列看似烦冗、不必要的工

    作，只有这样才能避免因为草率得出相反的结论而陷入麻烦之中。

    有胆识固然是好事，但也不会一直是件好事，过分的自信只会带来错误。有位名人曾经说过“信任并验

    证”，无端的自信谁都会，重要的是想方设法验证自己的推理。而这是需要经验积累的，当你面对过的和解

    决过的问题越来越多后，在遇到新的事情时当然就会有个模糊的概念，可以通过直觉规避某些不必要的步

    骤，并避免“一刀切”地解决问题。麦肯锡的顾问，有时候甚至比不上一些在商界摸爬滚打过的经验丰富的

    管理者，这些经验丰富的管理者凭借经验带来的敏锐直觉可以在未经任何专业训练的情况下得出与麦肯锡

    顾问们一样的结论，甚至比大部分的主管都要更出色，连速度都要快得多。所以，当你切实地考察一个问

    题本身的时候，才可能拿出够好、真正适合的解决办法，仅仅肤浅地看表象得出结论是不可取的。而且，即使是在麦肯锡，也有一部分主管根本没有把时间花在收集信息上，总是有别的“更重要”的事情占据他们

    的时间，而这就是阻碍他们变得专业的理由。

    更多电子书下载就在www.aiyadu.com根据事实制定解决方案，而不是反过来

    当我们得出最初假设之后，总会下意识地觉得那一定是正确的，或者有极大可能正确，于是我们之后

    的工作就变成了努力让事实去适应最初的假设。有时候比起事实我们甚至更愿意相信自己的判断，为了自

    己的正确性，不惜修剪现实的枝杈。这时候，就必须让自己保持头脑的开放，不要深陷于固有的念头里

    面，灵活地运用脑子，否则思维就会钻进牛角尖里。

    曾经就有这样一个例子，一个项目经理接了一个新项目，顾主是某个大型的保险公司，他觉得问题的

    关键是消除用户索赔的遗漏。于是，他派出了一个助手去调查过去几年到底有多少人没有向公司索赔火

    险。这个助手刚进公司不久，对整件事没有任何先验的预判，而且充满新手的热情。他几乎不眠不休地查

    看火险材料，在几天内把它们全部都详细地查阅了一遍。然而，他惊讶地发现，几乎没有遗漏，这与项目

    经理的预料完全相反。但是，经理听完了助手的汇报，对自己的判断却没有产生丝毫的怀疑，他觉得一定

    是查找的资料范围错误，就让助手再去翻找，看看别的方向，比如交通险、运输险。

    然而真的是没有任何遗漏。经过好多天的搜查，助手还是一无所获，于是项目经理陷入了颓丧的情绪

    之中。但他依然只是固执地质问助理，为什么还没有找到遗漏。

    所以，很多时候当你苦苦寻觅仍然无所得时，很可能是努力错了方向，不管你之前多么出色，你的假

    设与现实又是多么贴合，都必须做好它可能是错误的心理准备。事实才是最重要的，发现错误之后，要马

    上根据现实进行调整，而不是逼迫现实去适应你的方法，削足适履，从而选择性地忽视了重要的信息。

    而麦肯锡通常是这样处理这种情况的：先停一停，放轻松，不要再继续收集信息、分析事实了；回过

    头看看自己在过去的这一段时间到底收获了什么，大部分努力是不是都是徒劳的。你获得的新信息又能否

    与目标匹配。这些问题能让你清醒过来，防止你付出盲目无益的努力。

    毫无疑问，这位项目经理并没有遵守麦肯锡的处事方式，但是这在麦肯锡绝对是个例外，很少发生，而且，他似乎早就从公司离职了。

    要知道，事实能够为我们提供我们想要知道的一切，包括过去和现在发生的事情，以及可以明确的未

    来趋势。事实就是事情的本来面目，是客观存在的，哪怕是非常不同寻常的情况，但事实就是事实。

    我们不可能脱离事实来解决问题。现实问题总是复杂的，表现出来的面貌也是五花八门，有时甚至让

    人“想不通”，找不到逻辑和规律，如果遇到这种情况，“想当然”必定会出现错误，这个时候，我们就必须

    探寻事实的本源。无论事实是什么样子，即使与我们的设想大相径庭，也必须尊重它，否则我们的决策 ......