书名：指挥大师的领导课

    作者：【以】伊泰·塔尔格玛

    出版社：浙江教育出版社·湛庐文化

    出版时间：2018年11月

    ISBN：9787553679396

    本书由天津湛庐图书有限公司授权得到APP电子版制作与发行

    版权所有·侵权必究

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    前言

    为什么要向指挥大师学习领导力

    指挥台——我那管弦乐团指挥的“小小办公室”，这原本是个只能容

    下一个人的“小隔间”，但是今天，我想邀请你和我一起，站在这个开放

    的小方台上，来学习和探讨音乐中的领导之道。

    指挥台上的每一件事，都是领导者要面对的最普

    遍、最紧迫的问题

    别担心，就算绝对音准在你的个人简历上不是强项，你也不太清楚

    双簧管和英国管之间的区别，甚至不知道滑音(glissando)和节奏自由

    (rubato)是什么，也都无须烦恼。不过，你将从中获得一个独特的优

    势：实际上，理解音乐的建构是领导力的重要隐喻，因为它通过提高

    团队的成绩而拓展了个人的机会。事实上，在指挥台上发生的每一件

    事，都揭示了领导者要面对的最普遍、最紧迫的问题，在与莫扎特或斯

    特拉文斯基毫无关系的背景下提供解决问题的最佳方法。

    20年来，除了担当一名管弦乐团的专业指挥之外，我还担任其他商

    业和重要活动的“指挥”。我常常利用在指挥台上获得的经验，为那些对

    我来说几乎一无所知的领域的企业领导者提供建议，他们从全球政治人

    物到创业家，从科研人员到反恐部队成员，从广告公司到扶贫机构，从

    《财富》杂志百强企业CEO到家长和他们的孩子们。这20年来的教义和

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    知识正是《指挥大师的领导课》一书的核心。

    从指挥大师的视角重新思考领导力

    我的从业经验会帮助各位用一种从未有过的视角去思考领导力的含

    义，在那里，你将从音乐的角度开始“倾听”周围的世界，包括人和工

    作，在流动的旋律中找出与之对应的模式。新奇的观点总是给人一种不

    太真实甚至天方夜谭的感觉，这本书的观点就是选择“无知”。但实际

    上，在你的工作环境中，选择无知似乎是一种糟糕的品质，它会影响你

    升职加薪，甚至有可能导致你被老板炒鱿鱼。别着急，紧紧跟随我，你

    很快就会明白，为什么历史上伟大的领导者不仅能够拥抱无知，而且更

    坚信这是企业成功的重要核心，甚至能够帮助下属和团队达到从未企及

    的高度。

    实际上，随着讨论逐渐深入，你的思考需要更加灵活和变通。有

    时，我们的小指挥台会变得更加拥挤，因为有几位最伟大的指挥家将加

    入我们，比如我的导师——传奇指挥家伦纳德·伯恩斯坦(Leonard

    Bernstein)。

    不管伟大与否，所有指挥家都有一个共同点：我们都使用同样的音

    乐道具——一根指挥棒，不发出任何声音，也不需要昂贵的手提箱，然

    而，这根看似无声的木制小棒却在一些人手中异常有力。有句古话说：

    如果你盯着0看，就只会看到0；如果你透过0看，就能看到无限。

    这句话讲的是见识短浅之人只能看到一方四角天，而只要跳脱藩

    篱，就可以拥抱广袤无垠的天空。指挥棒就是“0”，尽管指挥家在台上

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    尽情优雅地挥舞着它，但它对管弦乐团来说却丝毫没有意义。只有当指

    挥家能够利用指挥棒，让乐团成员看到“挥舞”背后的意义，体会到整

    部音乐作品中的艺术意蕴和人文精神的时候，指挥家才能触及指挥艺

    术的本质。事实上，这正是领导艺术的精髓所在。这对身处音乐厅之

    外，所有从事商业和其他高风险企业的人来说，都是至关重要的。

    在接下来的几章里，请你跟随我和近百年来的6位伟大指挥家，共

    同见证这种领导艺术的奇迹，我们将认识到什么样的差距会成为创造能

    量和新发现的来源，同样，我们也会将自己从高高在上的演讲者转变为

    谦卑的倾听者，用倾听创造变化，并让美好的事情发生。

    我们将在一些从来没有把“音乐”这个词放进企业宣言的组织中做这

    件事，比如高盛集团(Goldman Sachs)、默克制药(MerckCo.)、卡

    夫食品(Karft Food)，甚至是美军叙利亚边境司令部，这些组织代表

    了各行各业的人，他们都在理解伟大指挥家的领导力方面找到了灵感。

    在那里，我见证了他们从着迷转化为顿悟的过程。

    记住，你不需要成为古典音乐的爱好者就能理解指挥家的领导艺

    术，因为音乐无处不在，你每时每刻都在经历它，只是很可能不会从音

    乐的角度去解释生活中的现象，但这种情况即将改变!

    打造属于自己的领导力风格

    我们都是音乐生物，每天都沉浸在各种各样的声音里。我指的并不

    是听那些简单重复的轻音乐、电台音乐或是iTunes曲目库中收集的歌

    曲，而是感知周围的声音的一种过程，也就是做事的方法。如果想成为

    更好的领导者，这些声音是你首先要学会辨识的。

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    打个比方，想象你乘坐通勤列车去上班，途中不可避免的是火车在

    轨道上持续重复的声音。这种有节奏的、有规律的声音，预示着你离目

    的地越来越近而且让你产生平静又幸福的感觉，尽管你可能并没有意识

    到这种感觉从何而来。

    再想象一下，你下了火车后乘坐出租车，这时的音乐元素则“潜

    伏”在出租车的突然启动和刹车、司机的慌忙变道、司机对其他司机的

    尖叫等声音中。这些元素都属于嘈杂无序的噪音，所以你的神经系统才

    会提示：它使你变得焦躁不安。相反地，如果你幸运地能够骑着单车去

    上班，就会成为另一种音乐的一部分——更安静也更舒缓，在你身体运

    动的幅度和移动的速度之间有一种自然的和谐感，与光影及物体在地面

    的投射相得益彰。这样韵谐的“乐章”也会调剂你的生活。

    当你终于抵达公司开始工作的时候，周围的音乐又会是什么样的

    呢？四处走一走，听一听，接着问问自己，这个节奏是从哪里来的？也

    就是说，如果你想知道公司今天会是什么样子，你会先去哪里收集关键

    信息呢？是邮件收发室、产品研发部还是人事部？有没有一个人像指挥

    一样，每个人都朝向他？这个人或许是公司的CEO，或许是管理层之下

    的某个人。这样的韵律是给予你更多的力量，还是让你感到无助呢？你

    是否被嘈杂的声音所干扰，被某些人的声音分散了注意力？如果你想集

    中精力专心工作，就必须戴上耳机，把自己关在办公室里，隔绝外面嘈

    杂的环境吗？还是你想加入“合唱团”，与部门同事为一个项目共同努

    力，一起庆祝？还有，参加会议时，你听见的是“情歌二重唱”还是悲剧

    中主角殉情的场景？再者，想象职场是一部交响曲，你觉得自己适合哪

    个乐部？在音乐进行过程中，观众能听到你吗？你是否有机会在主领位

    置上演奏优美的主旋律，或者唱着老掉牙的伴奏和音？听众对你的音乐

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    是如何感知的？邻居们抱怨了吗？你的听众满意吗？最重要的是，所有

    的这一切都变得不同了吗？

    再请你想象这样一个场景：周一的清晨，你坐在办公桌前，新一周

    伊始，所有的事情都看起来按部就班、井井有条，只是头上的灯发出的

    光有些闪烁不定。虽然这会分散你的注意力，但你还记得要帮客户找到

    一份重要的资料。然后，当你打开抽屉取文件的时候，却不敢相信眼前

    出现的一幕。

    电脑不见了，办公桌消失了，书架和文件柜也消失得无影无踪。事

    实上，整间办公室都不存在了。本应该放在你面前的“资深投资经理”桌

    牌居然被换成了一个乐谱架。架子上的文件并不是季度财报，而是莫扎

    特《G大调弦乐小夜曲》(Eine Kleine Nachtmusik)的分谱。接着，你

    听见周围的人在调音，你突然意识到自己居然莫名其妙地坐在交响乐团

    第二小提琴声部的后排，手里还拿着一把小提琴，排练马上要开始了，你百思不得其解，这怎么可能呢？

    但很快，你的困惑就变成了喜悦。毕竟，你一直都很喜欢音乐，尽

    管你从来没有学过小提琴，但现在，你能够像真正的专业乐手一样行云

    流水般地演奏小提琴。此时你的同事们还在办公室里调试数据，安抚过

    度紧张的投资人，抱怨没有升职加薪、实现自我价值的机会。瞧，你的

    运气多好!你是不是在想，要是会计部那个讨厌的施瓦兹(Schwartz)

    此刻能看到这一幕就好了。

    但是等一下，那个坐在第一小提琴声部，更靠近指挥的乐手不就是

    会计部的施瓦兹吗？施瓦兹？这怎么可能呢？无论如何，现在不是想这

    些的时候，指挥示意音乐开始，你拼命地拉着小提琴，发誓要比那个会

    计部的废人拉得更好。他们难道看不出他在滥竽充数吗？你相信，这样

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    下去指挥肯定会注意到你出色的演奏，事实上，他的确在“看”着你。

    此刻，指挥正低头瞪着你，用严厉的口气问：“你在做什么？你应

    该和大家一起配合，而不是独自出彩。我要的是整个第二小提琴部听起

    来像一把琴在演奏，而不是16个想出风头的极端利己主义者!”当然，听完指挥的斥责，你的内心是崩溃的，你望了望不远处的施瓦兹，他在

    偷笑!

    又练了一会儿，乐团便在后台休息，你发现新同事们丝毫不在意刚

    刚发生的事情。与其他管弦乐手相比，小提琴手们正忙着抱怨他们的工

    作有多辛苦。一位小提琴乐手抱怨道：“好多音符要拉啊!”另一位乐手

    听到后阴阳怪气地说：“咱们乐团敲三角铁的那位，每半个小时‘叮’敲一

    下就完事儿了，他领的钱居然比我们拉小提琴的还多，不愧是‘独奏

    家’啊!”你无意中又听到木管组的单簧管乐手和双簧管乐手在交谈，单

    簧管乐手说：“弦乐组的人真是够了，每天4个小时的排练就没有不走音

    的，要再这么下去，我宝贵的音准就被他们给弄没了。”双簧管乐手点

    头表示赞同，接着说：“我的耳朵已经屏蔽他们好久了。”然后，铜管组

    的小号手也加入了他们的谈话，抱怨道：“我们到底还要忍这个白痴指

    挥多久？唯一能让整个乐团配合完美的方法就是彻底忽略他……”

    突然，结束休息的铃声响起，原来是你办公桌上的电话在响铃。原

    本放在面前的乐谱架和弦乐小夜曲的乐谱都消失了，你的那台旧电脑的

    屏幕随之亮了，上面显示着最新的盈亏数据，施瓦兹这个马屁精仍旧在

    离老板最近的办公室里坐着。简而言之，你重新回到之前的混乱状态中

    了，这时你不禁在想，难道每个“小社会”的场景都是如此吗？从投资银

    行到科研机构，再到交响乐团，难道所有组织的宗旨都是对情况恶化的

    追求吗？

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    然而，你内心的声音却在反抗这种悲观的情绪，人们认为可以从工

    作中收获快乐和满足，但这是不可能的，对吗？每天清晨，当你亲吻你

    的爱人，和孩子道别并准备离开家的时候，你的心思都留在家庭里了

    吗？或者你的工作可以是一种精神寄托，被用来传达你的生活理念吗？

    当然可以，你向自己保证。答案犹如那位薪酬过高的三角铁乐手敲出的

    声音那样清晰，它既不在辉煌的盈亏报告上，也不在莫扎特的伟大作品

    里，而是在我们生活中的音乐里，在我们每天与周围人共同创作和感受

    的音乐里。

    假设你现在有一个机会，可以按照自己的想法随心所欲地改变职场

    中的隐喻性音乐，来重新规划一个团队架构。换句话说，你现在要带领

    大家攀登新的高峰，于是你需要制定新的节奏来确保此架构的稳固。如

    果有需要，你也可以把音乐表述灌输进每个人的表达空间里，并确定团

    队中所有成员的平等互让。你可以创造可预测性并力求让人惊喜。总而

    言之，这就是你的使命：你是这个组织的设计师、词曲创作者兼工作流

    程的协调者。

    此刻，你的第一个冲动可能是想放上一曲自己喜欢的音乐——当

    然，这很好。但是等一下，它真的合适吗？毕竟，大家不是来一起放松

    的，完成每天的工作才是你需要考虑的事情。

    有时候，音乐能对你和你身边的人产生预期的影响，比如调动你的

    激情，使你充满动力，让你更容易与他人合作、相处等。这又是什么力

    量呢？什么样的音乐能激励人心、缓和人际关系、激发变革和创新、使

    大家同侪携手共创奇迹？如果你是最优秀的领导者，你会想到什么样的

    音乐能让组织里的每个人都产生共鸣呢？

    美国国歌，美国军乐作曲家约翰·菲利普·苏萨(John Philip Sousa)

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    的《星条旗永不落》(The Stars and Stripes Forever，又名《星条旗进行

    曲》)比较适合吧？没错!行军曲能让所有人跟着鼓点和铿锵的节奏前

    进，是篇振奋人心、激励人们勇往直前的乐章，组织里的人们别无选

    择，他们只能紧随队伍，与大多数人保持完美的一致，沿着一条笔直的

    道路前进。此时，你看见客户正站在路旁，摇着印有公司logo的小旗为

    你们呐喊。但是等一下，如果你突然想停下来思考片刻，行吗？不可

    以!因为行军的大鼓永远不会停止。如果行军的大鼓把队伍带错了方向

    怎么办？就像电影《动物屋》(Animal House)里的情节那样，一列一

    列的盲目追随者撞上了一堵砖墙。那该怎么办？所以行军曲并不合适，因为它不够灵活。或许还有另一种更微妙的隐喻的解决办法，试试天堂

    之音怎么样？

    当你坐在大教堂里时，阳光透过高处的彩绘玻璃洒落下来，视线所

    到的每一处都是那么美丽庄严。唱诗班完美地和声，吟唱着古老的教堂

    音乐，唱诗班指挥的肢体语言极富表现力，似乎要把他们都带去天堂。

    天呐，你想，如果销售部和市场部也能如此就好了。你听到有一个低沉

    的声音在支撑整个和声，此时你想到：啊，这是可靠的IT部。所以，你

    在脑海里描述了一个理想的工作场所，但你忽然意识到，在过去的一个

    小时里，你失去了所有的时间感和与外界的联系，在如此和谐梦幻的空

    间里，就算历经几百年，甚至外面的世界早已混沌，天堂之音却永恒不

    变。但是，如果你希望有更多的创新和与社会的联结，这样的音乐就太

    危险了，因为它与瞬息万变的社会环境格格不入。当然，你希望看到团

    队和谐相处，但企业中的人才流动性大，并非每个人都适应企业的的规

    则和文化，人力资源部也没有足够的时间去培训所有新员工，因此，和

    谐共生的幻影破灭了。你需要另一种解决办法，轻快一点的音乐怎么

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    样？比如美国南部的爵士乐？

    现在，你把公司变成了美国新奥尔良的爵士典藏音乐厅

    (Preservation Hall)，此刻正在演奏爵士名曲《圣人降临》(When The

    Saints Go Marching In)，每个人的脸上都挂着笑容，并按照自己的风格

    即兴演奏，他们在以某种方式一起工作，神奇的是，这些音乐听起来相

    当合拍。你自然而然地跟着旋律打起节拍、摆动身体。听众们都熟悉这

    个曲调，所以，即便是即兴表演也依然听上去有板有眼。谁不愿意把音

    乐、工作与生活和谐地交织在一起，就像迪克西兰爵士乐队(Dixieland

    Jazz Band)那样轻松随性呢？但麻烦的是，演奏一次又一次地回到了相

    同的主旋律，尽管爵士乐听起来很有趣且有它的创新性，但总难避免不

    断地重复。而且，虽然结尾都是欢快的，但仅此而已，没有机会转变成

    其他的结尾，或者融入不同的情感。随着时间的推移，听众们逐渐厌

    倦，最终难以再被这类音乐所打动。因为爵士乐的架构始终没有改变，因此，其创新也就流于表面了。好吧，或许你还不够大胆，只愿意待在

    自己的文化舒适区里。或许我们应该离开音乐的起源之地，登上“东方

    快车”一路向东？

    中东音乐通常都有明显的主旋律，乐团的每个人似乎都在演奏或者

    唱着同样的旋律，但是，当你靠近他们侧耳倾听的时候，你会听见意想

    不到的音乐——每一位音乐家演奏的旋律都不尽相同。你打开一间办公

    室的门，就能听到里面的那个家伙在做什么。他正在演奏轻微的颤音点

    缀着旋律，使音乐听起来更加丰富。而另一间办公室里的女士唱着更高

    的音调，嗓音更细。虽然听起来是同一种旋律，但是每个人各有细微的

    变化，感觉既和谐又能展现个人创意，这不就是你心目中办公室的理想

    氛围吗？客户听到的是清晰的旋律，而不是嘈杂的噪音，而且仍然可以

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    找到适合个人品位的细微变化。不过，这样的音乐也有它的局限性。

    比如，当你到一家银行申请贷款时，经理不肯贷款给你，因此你找

    到这家银行的另一位信贷员，她看着同样的资料，却说可以贷款给你。

    同一家银行怎么会有不同的答案呢？因为这家银行的规则就像中东音乐

    一样，不用太精准，各有各的尺度。

    中东音乐有太多音符，介于全音与微分音之间，创造出美丽而无限

    的微分变化，他们会说“可以”“不可以”或者“都可以”。模棱两可的标准

    创造出伟大的时刻，但是当它作为一个远程指挥系统的时候却也令人沮

    丧。一致性在哪里？可靠性又从何谈起？所以显然，这种音乐对你的业

    务来说存在局限性。我们是不是应该尝试另一种体裁呢？还记得你上一

    次听交响乐吗？这是“经典的解决方案”吗？

    贝多芬的交响曲有着恢弘的格局，让想法不断延展探索，创造出一

    种永恒感和力量感，这种音乐无法在任何时候让人翩翩起舞，却经常需

    要理性地分析。在漫长的交响曲创作过程中，如何把这种想法结合在一

    起是必备的功力。交响乐需要管弦乐团各声部的密切合作，打击乐、管

    乐和弦乐之间的差异巨大，却也知此知彼相得益彰。所以，人们期望看

    到的，是所有乐手彼此协作。你的企业将在四年后取得惊人的成绩，你

    得到的回报完全符合你的预期，唯一的问题是，整个行业可能会在几个

    月内发生巨变。

    想想八轨录音带(eight-track tapes)吧，它很棒，却早已被淘汰；

    想想柯达胶卷，如今已难觅踪迹；想想打字机，多少伟大的文学作品由

    它呈现，如今也被取代。即使用尽心思、绞尽脑汁，你的反应速度可能

    仍然不够敏捷。你或许为汽车工业打造出了一个伟大的概念，可是油价

    却在四年之内大幅上涨，那么你的想法也就不再重要了。

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    如果这份工作需要长期的关注，就注定会产生长期的问题，遗憾的

    是，交响乐也称不上是完美的解决方案，至少不是对每个人都完美。

    世界上有没有一种万全的解决方案，适合各个组织的各个发展阶段

    呢？很遗憾，答案是否定的。即使企业找到了解决自身问题的完美方

    案，也必须紧随时代前进的步伐，随时调整或改变策略。身为领导

    者，我们必须学会灵活调整乐曲风格，从一种音乐形式转变成另一种

    音乐形式，带领整个组织共同进化。我们可能需要学会如何组合不同

    的模式和音乐形式，创造出全新且至关重要的成果。但是，领导者如何

    才能跳出自己的舒适区，在瞬息万变的世界里变得更有影响力呢？

    我在本书中提出的“自我探索”(self-exploration)并不容易做到，它需要充分的关注和开放的态度，这对于许多当权者来说并非顺理成

    章，而是既陌生又困难的。但是，我希望你能把音乐看成是领导力的一

    种艺术形式，甚至是吸引人的隐喻，同时，也是一种观察与讨论组织问

    题的视角和语言。而且，希望你愿意为自己领导风格的iTunes音乐库收

    集音乐，并从中找到符合自己需求和个性的领导风格，打造属于你的独

    一无二的领导力。

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    身为领导者，当你愿意放弃已知的知识，接受无知时，将是你迈向

    新领导方式的关键转折点。为了能够实现这一飞跃，你必须对自己坚持

    不懈地探索差距、培养聆听能力的领导特质充满自信。

    Ignorance, Gaps, and Keynote Listening:

    Three Negatives with the Most Positive Outcomes

    无知、差距和基调倾听：

    能带来最积极的结果的三种“消极”

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    细 数自己的学识、技能和经验，也就是你在简历中列出的履历清

    单，其实那只是你自身价值体现的一半，它是不可或缺的一半，也是必须拼命工作才能获得的一半。然而，另一半也同样重要，只不过

    你从来不会把它写在简历上。

    你或许可以这样写：“我要为这个团队贡献知识。”但你从来不会

    写：“我将为团队带来‘无知’，不遗余力地鼓励团队成员超越我的学识，帮助他们提升到一个更高的视角上。”

    你或许会写：“我擅长把众人团结在一起，整合工作流程。”但是你

    从来不会写：“我善于找出组织中的‘差距’并将之曝光，这样，我们每个

    人都能从中获益。”

    你或许会写：“我擅长和其他人沟通自己的想法，让他们清楚地了

    解我的决定。”但你从来不会写：“比起下指令，我更喜欢‘倾听’团队成

    员的意见。正是我海纳百川的包容态度，才使团队取得成功。”

    你也许已经发现，上述三个要素都是相互关联的，它们都有着令人

    充满活力的探索空间。

    “无知”是探索新空间的意愿。

    “差距”潜藏着尚待开发的领域。

    “倾听”可以改变观点和意图，提供让其他人在对话中充分表

    达自我的空间。

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    当你愿意放弃已知的知识，接受无知时，将是你迈向新领导方式

    的关键转折点。为了能够实现这一飞跃，你必须对自己坚持不懈地探

    索差距、培养倾听能力的领导特质充满自信。

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    我们希望领导者在自己的专业领域中是学识广博的，甚至在其他领

    域也颇有建树。他不需要忘记已有的知识，只需要在开始探索新知的时

    候，让自己跳出原有的知识框架，选择刻意无知，不知道答案，甚至不

    去尝试预测答案。

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    对 我来说，“无知”这个词逐渐具有了全新且充满希望的含义，这一

    过程大约从20年前开始。我对它有了一种理解：创造全新的、意

    料之外的知识，是通过结合已知的知识和意志来实现的，最终，有意

    识地决定无知，不知道答案，甚至不去尝试预测答案。接下来谈及的

    往事，阐释了我是如何想到这个观点的。你会注意到，在我学习如何欣

    赏自己的无知时，“差距”扮演了至关重要的角色。

    什么是刻意无知

    1996年的夏天，我在以色列特拉维夫的海滩上和我的两个儿子一起

    堆沙屋。那时，我觉得学校的暑期似乎永远会持续下去，欣欣向荣的文

    化季依然很遥远，然而，轻松的夏日时光却被一通特别的电话打断了。

    我的朋友尤瓦尔·本·奥泽(Yuval Ben-Ozer)——一位知名合唱团

    指挥，打电话告诉我，国家银行人力资源部主管邀请他为银行的高级经

    理们讲讲古典音乐。尤瓦尔觉得很奇怪，因为人力资源部主管还特别提

    到，这些高级经理对古典音乐一点兴趣都没有。尤瓦尔问她：“为什么

    要强迫他们听我讲课呢？”她的回答是，让这些经理接受一些文化艺术

    的熏陶或许有所帮助，尽管她也不太确定是出于什么原因。

    尤瓦尔邀请我和他一起演讲，我很荣幸。可是，我们要如何为这群

    特别的听众创造出实际价值呢？我不禁想到，像我们一样的音乐家和大

    银行家之间令人瞠舌的巨大差距。我想象着自己骑着那辆生锈的自行车

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    到会场去演讲，而银行家们的奔驰S 500却已停满了整座停车场，对我

    来说，这是一种充满威胁的差距。接着，我想到另一种差距，我承认，现在回想起来，这并没有让我觉得骄傲。我隐约地意识到自己的文化优

    越感，仿佛我知道，无论这些金融界的魔术师在自己狭隘的物质游戏中

    多么高明，但在艺术方面都永远比不上我这个艺术家。我紧抓这点优势

    来弥补自己对金融业的可悲的无知。

    可是，我因为不了解他们的工作性质而倍感迷惘。我无法想象要为

    数十亿美元的投资负起责任是一种什么样的体验？为了帮助大型企业缩

    编而使数千名员工顿失生计、陷入不安之中又是一种什么感受？我思考

    着自己该如何在他们的世界里找到立足点：我是否应该研究一下银行体

    系？是否应该改变我对资本主义的政治立场与道德立场？最后，也是最

    重要的困惑是，既然他们对音乐毫无兴趣，我又能教他们什么呢？他们

    的年纪比我大，在人员管理方面也比我有经验——这家银行拥有数以万

    计的员工，让我那只有76名团员的特拉维夫交响乐团相形见绌。那么，我还能为他们提供哪些他们不知道的宝贵建议呢？

    我并没有答案，不过我可以分享自己对音乐的热情，而且至少在这

    一点上我是有优势的，毕竟，古典音乐一直被公认为一门高雅且值得尊

    敬的学问。或许指挥大师(虽然我从不认为自己与这个头衔相匹配)的

    特殊光环可以让他们对我的好奇心和注意力维持几分钟，不过也仅此而

    已，我必须“勾住”这些高级经理，紧紧抓住他们的注意力。

    我决定这样去做：不是告诉这些高级经理们怎么做，而是展示给他

    们看。与其担心自己和他们在对方领域内的无知、金融家和艺术家之间

    错综复杂的关系，以及两个行业之间的差距，不如把美好的事物直接展

    现在他们面前。我只需倾听他们的讨论，或许就能产生丰硕的结果，而

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    且这个美好事物必须是让我满怀热情的，无须解释就能使人感同身受

    的，没错，是指挥!从指挥家身上能够清晰地展现出领导者和管理者的

    影响力，这些高级经理们要做的只是观察。

    我打开自己的视频资料库，寻找那些在我脑海中留下深刻印象的非

    凡瞬间，其中蕴藏着引领和指挥的本质和精髓。我花了几个小时的时

    间，在演出视频中精心筛选出六位伟大指挥家的短片，把它们播放给尤

    瓦尔看，我们试着不从音乐的角度，而是从领导者的角度来解读这些指

    挥家的指挥方式。他们是什么类型的领导者？我们可以从他们身上学到

    些什么呢？当我们决定采用这种演讲方式时，顿时觉得自己已经准备好

    了。

    会议室里大约坐着30个人，椅子排成紧密的半圆形，就像是一支小

    型的管弦乐团。人力资源部的主管是这样介绍我们的：

    这两位嘉宾来自另一个世界，他们的知识是用另一种语言编码的，不过我知道，他们准备了一些东西可以展示给我们，这会对我们有所助

    益。

    然后，我们的演讲就开始了。我说：

    还记得你上一次走进音乐厅，在音乐会开始前的几分钟，你在就坐

    时是什么感觉吗？你看着台上的乐手，他们正在自己的乐器上反复演奏

    着一些音乐，似乎与周围嘈杂的环境没有任何关系，他们完全不在乎旁

    边的乐手在演奏什么，这就产生了一团混乱的声音。

    既然大多数人都曾在音乐厅听过现场演奏，那么唤起类似的回忆并

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    不难。接下来，我继续问道：“那么，在工作中有没有出现过这么混乱

    的场景呢？”“一直都这样!”从银行家人群中传来一个调侃又无奈的声

    音。我说：

    接下来舞台上会发生什么呢？他们在试音，一位乐手会站起来弹奏

    一个标准音，然后每个人都会以同样的方式演奏这个音。办公室也有类

    似的情况吗？

    “噢，当然，我们有太多规则需要遵守了，可是我不确定大家都能

    做到……”有人回答。

    乐团和企业的共同点基于，在管弦乐团中演奏是具有双重特质的。

    一方面，你作为一名独立音乐家，暖场时不必理会舞台上的其他人，因

    为在这个十分透明的组织里，乐手要为自己的演奏承担全部责任，你希

    望有很好的表现。另一方面，乐手也必须在一段时间内无条件遵守乐团

    的特定标准。因此，在独奏和合奏的需求之间保持着既紧张又微妙的平

    衡——这与企业既想鼓励员工追求卓越的个人表现，又希望他们和谐共

    处所面对的是同样的挑战。

    当我提到“指挥家所面临的一个严峻的挑战是需要协调数十位相当

    自我且敏感多思的艺术家”时，我在这些银行家的脸上看到了好奇，还

    听到一些有趣的对话。比如有人说：“原来他们也会面对自我的问题。”

    这下我可以放心了，显然，我们之间的差距仍然存在，但是这些差

    距再也无法定义我们。当我们对人类行为有了更深层次的思考时，一个

    可供分享的观察框架就产生了，这样我们就可以探索这些差距，每个人

    都能用独特的语言来描述自己的所见所闻。

    26

    首先，我想从广义的音乐中寻找难以企及的“和谐”实例。别小

    看“和谐”，无论是在小型组织(此时“婚姻”浮现在脑海中)还是大型组

    织，和谐对我来说并非“涅槃”一般超脱、终极、永恒不变的极乐状态。

    在音乐、生活和事业中的和谐，是一种持续的、协调良好的运动，以

    及所有参与者之间不断演变的关系(尽管有时这种关系并不协调，还

    是会以更高程度的协议解决)，创造出一种成就感与愉悦感。

    所以，我带银行家们一起欣赏维也纳爱乐乐团在新年音乐会上演奏

    的传统闭幕曲《拉德茨基进行曲》(The Radetzky March)。他们看到

    了一位跳着舞的快乐的指挥家，听到了每一位乐手的出色演奏，还听到

    了维也纳音乐厅里2 000名观众随着音乐的节奏鼓掌的声音，掌声和谐

    地融入音乐中，要知道，这些观众通常是非常保守而矜持的。或许因为

    掌声太富有感染力，会议室里的一些人也跟着鼓起掌来，我们在某种意

    义上也成为和声的一部分。整个会议室被一种和谐的气氛包围着，能感

    受到这一点是因为我们看到每个人的脸上都挂着微笑。

    “你们认为这算是成功吗？”尤瓦尔问道。

    “当然，非常成功!”银行家们回应道。

    “那么，你们认为这是谁的功劳呢？”

    接下来发生的事情出乎我们的意料：每个人都有话想说。我们听到

    很多人开始都会这么说：“我不是很了解古典音乐。”然后，他们完全抛

    开之前说的这句话，开始发表自己对如何运作整件事情的观察和分析，这样，他们就能找出特定个体对成功的贡献，其中包括作曲家，甚至还

    有鼓掌的观众。我说：

    27

    这些人如此了解且迫切希望融入“产品”，想要成为乐团和音乐演

    奏的一部分，这难道不是你们想要达成的客户关系吗？客户知道什么时

    候需要认真听取你们专业人士的意见，知道什么时候需要支持你们，跟

    着你们的节奏“鼓掌”吗？甚至，客户能心存感激，在你们早上进入办

    公室的时候，站在门口鼓掌迎接你们吗？

    他们的脸上再次露出微笑，被认同的需求普世皆然，而且我们所做

    的一切似乎再次印证了人类的一般需求。我们原本对这些需求了然于

    心，却不知出于什么原因让我们在成为专家的过程中弱化了自己的渴

    望，并逐渐将之遗忘，直到被提醒后才再次想起。

    当这些高级经理发现他们观察得没错时，我们之间的差距似乎不再

    像是一道屏障，反而更像是获得新视角的方式。现在，在两个截然不同

    的学科群体之间，没有等级之分，能够彼此交流意见和想法，这些意见

    和想法受到所有人的重视，而且，发表的意见和想法远比发言者的身份

    更重要。

    这时，我提议玩一个游戏，模仿一档美国选秀节目《美国偶像》

    (American Idol)的形式，让所有高级经理作为评审员，六位指挥家作

    为“参赛者”，并欣赏他们一系列的表演。我要求他们在六位“参赛者”中

    选择一位，不但要愿意与其一起共事，而且得愿意让他成为银行的领导

    者或高级管理人员。

    我的听众事先并不了解这六位“参赛者”，这样的“无知”反而让他们

    更加不受约束，可以通过自己的所见所闻做出自由联想。起初，我们在

    一起静静地欣赏短片，但沉默并没有持续太久。不一会儿，会议室里就

    有掌声也有笑声，还有人说，他们可以把屏幕上的画面与自己在摆满红

    28

    木家具的办公室中的日常生活联系起来。

    还记得投资部的老伯克维兹(Berkowitz)吗？完全就是这个家伙

    啊!

    你看到他摆出的那副表情了吗？真是让人不寒而栗啊!我看有人要

    被炒鱿鱼了。

    显然，经过讨论之后，必须设置投票环节才能使这些游戏伙伴更投

    入，毕竟这是一个严肃的游戏。这个游戏提供了一个远离日常工作场景

    和现实的安全空间，还提供了一个额外的安全保障，这个保障就是他们

    的选择没有对错之分。因为无论选谁，被选中的人都是伟大的指挥家，所以他们可以大胆探索，并承担失败的风险，而且觉得很有趣。另一方

    面，他们很清楚游戏的规则，既然愿意参与其中，并发表自己支持或反

    对这些“参赛者”的观点，就证明这个游戏与他们自身工作的正相关性。

    很快，讨论就转向了他们自己：他们的态度、价值观、优先考虑的

    事情以及好恶的事情。他们仍然在询问和讨论不同的指挥家，有许多显

    而易见的差异值得被关注和解读，比如跳舞和指挥有什么共通之处？指

    挥家短促有角度或圆滑的手势会让演奏的音色有什么不同？但是，这些

    解读与他们在工作中的应用是并行出现的。这两条线有趣地融合在一

    起，如果有人打断了别人的讲话，就会被警告说：“请让我说完，不要

    像视频里那位独裁者一样控制我!”

    这场在特拉维夫进行的演讲的时间比原计划要长，当我们离开时，会议室里依然很热闹，大家以对话、探讨和微笑的方式交流。我们觉得

    做了一件正确的事，似乎打通了脉络，而我们是用什么工具打通的呢？

    29

    如果能够找到这个工具，我们就能够复制成功。

    直到15年之后，我的儿子伊姆利(Imri)——一位对哲学有着浓厚

    兴趣的钢琴演奏家给我介绍了一篇文章，直到那时，我的疑问才最终获

    得解答，它为我开启了新的职业生涯。

    事实证明，我正在履行一个“无知的教师”所扮演的角色，它令人得

    到极大的满足，我却自始至终没有意识到这一点。请允许我解释一下。

    当代法国哲学家雅克·朗西埃(Jacques Rancière)在《无知的教

    师》(The Ignorant Schoolmaster)中提到一个理论，它来自19世纪法国

    教授约瑟夫·雅克多具有独创性的观点：

    一个无知之人可以教会另一个无知之人他自己也不懂的知识。

    我发现对我来说，这句话只需读两遍，就会发现它能带来一种难以

    置信的感觉，其中掺杂着惊奇和喜悦。这可能吗？如果是这样的话，这

    个过程就像发明永动机一样神奇。我们每个人都能成为其他人的老师，可以教会他们做任何事情!在“普通”教学中，老师希望清楚地了解自己

    的教学内容，但是很明显，我们知道的每一件事都包含如此多的无知!

    因此，这是一种获得无限新知识的方式。

    可是，要如何做到无知呢？目不识丁的人要怎么教孩子读书呢？在

    这里，我们需要理解的是，“无知”不能等同于“愚蠢”。更重要的是，雅

    克多思想的基础是“智力平等”的主张，这意味着，即便是目不识丁的农

    夫，既然他能对“如何以最好的方式种植农作物”无所不知，那么，他的

    智力水平就相当于优秀的律师或优秀的科学家。不仅他们的智力是平等

    的，而且，如果一个人能够精通一门学科，就意味着他也可以精通另一

    30

    门学科。从某种意义上来说，只要能够明白这个道理，就证明你有能力

    学习其他知识。雅克多甚至认为，如果你能够很好地完成母语习得就足

    以佐证这一点。所以，教师所展现的“无知”只是出现在他教授课业的特

    定情境中，除此之外，一名优秀的教师即使拥有“相关”的知识，也应该

    知道如何跳出知识的框架：不把自己的知识教给学生。

    那么，教师要做什么呢？如何成为一位出色的教师呢？朗西埃以轻

    松的语气写道：

    教师命令他的学生到森林里去探险，然后回来告诉自己，他们都看

    到了什么，对这些所见有什么想法。

    换句话说，他鼓励学生自行诠释自己的发现。教师面临的挑战是在

    学生的研究遭遇挫折、意志力薄弱而非智力不足时，及时地提供帮助。

    他必须确保学生们全神贯注。在这个过程中，教师验证了学生学习的过

    程，而非结果。对于学生针对特定现象的学习成果，无知的教师选

    择“刻意无知”(willfully ignorant)，其高明之处在于，帮助学生发现那

    些或许连教师都不了解的知识。

    当我们把思想从教学转向领导力上时，我认为，雅克多对于教师角

    色的独到见解也能转移到同样积极且充满希望的领导者角色上。

    第一步是接受这个观念。任何人既可以“学”也可以“教”，因此，每

    个人既能成为“追随者”也能成为“领导者”。领导力并非是追随者无法企

    及的能力。

    第二步是了解知识。我们都在非常努力地获取成为领导者所需的智

    慧资产，那么，我们来之不易的宝贵经验该如何处理呢？还有专业知识

    31

    呢？难道现在要让我们抛开一切已知，臣服于“无知”之下吗？当然不

    是，我们在这里宣扬的“无知”并不是它的传统定义，传统定义或许是指

    缺乏知识或重要常识。比如，以为吸烟对身体无害，或者无法在美国地

    图上指出内布拉斯加州在哪儿。

    恰恰相反，我们希望领导者在自己的专业领域中是见多识广、学识

    渊博的，对学科的过去和现状有广泛的了解，甚至在其他领域也颇有建

    树。如果想在“探索森林”(以朗西埃的意象来说)的过程中及时厘清方

    向，确实需要涉猎各个领域的知识。领导者无需忘记他们已有的知

    识，只需要在“探索开始的时候”，让自己跳出原有的知识框架即可。

    换句话说，领导者应该准备纵身跃入无知的海洋，而不是仰仗自己已

    有的知识，他们甚至不去预测探索的结果，因为预测结果可能会摧毁

    发现新知的机会。

    刻意无知是如何创造出新知的

    广博的知识和自我强加的无知是如何创造出新事物的呢？让我们来

    看看有史以来最伟大的发明家之一：路德维希·凡·贝多芬(Ludwig Van

    Beethoven)。

    贝多芬在创作交响曲时，怎么能说他是“无知”的呢？他当然对交响

    乐有着非常深入的了解，比如，他必须了解管弦乐团每一种乐器的技术

    可能性，必须广泛了解现代古典音乐的创作技巧，还必须通晓传统的创

    作技巧。学会用音乐的“语言”说话，是作曲家在训练中必须掌握的部

    分。

    贝多芬与其他作曲家的不同之处，并非是他懂得更多乐理知识或有

    32

    更高明的创作技巧，而是他能够跳出自己原有的知识框架，创作出让人

    意想不到的乐曲，这一点甚至连他自己都倍感惊奇。尽管饱受音乐界其

    他专业人士的诟病，但是贝多芬依然照做不误。有一位作曲家甚至这样

    形容贝多芬，“他显然已经疯到该送进疯人院的地步了”。虽然贝多芬在

    创作之初已经有了一些想法，但是他依然在未知的世界里探索、实践，他写作并且反复修改甚至是重写，直到作品完成。

    音乐家在演奏贝多芬的作品之前，也需要详加研究他的手稿，因为

    演奏他的作品同样需要保持这种“无知”。标准的作曲方式无法以最精确

    的方式表示出音乐的每个层面，这意味着，乐曲本身还有很大的表现空

    间，它本质上源自音乐家对乐曲的不同诠释。作曲家使用的是意义模糊

    而相对的词语，例如大声和轻柔、快和慢。因此，需要知识广博而创意

    无限的音乐家，在有限的知识框架之外去探索。他们实际演奏出来的声

    音就是我们所听到的音乐——它总是饱含惊喜，而这并不是由作曲家来

    决定的。

    如果我们相信，无论是哪个领域的领导者，都应该像贝多芬创作交

    响曲一样为他们的组织勾勒出伟大的计划的话，我们就会希望这个计划

    是他们基于明智的选择来打造的。与此同时，我们也不希望这些计划是

    仅以过去看待未来的，也就是说，领导者不能仅凭过去的经验来决定

    未来的计划。当然，我们可以吸取过去的经验教训，但是它们可能太容

    易被接受和应用。如今，员工的能力、市场动态和公司情况与过去都相

    比有太多不确定性，因此我们接受不可预知的情况，也希望领导者能够

    和以往有所不同。换句话说，我们需要领导者选择无知，从而让未来

    可以成为一种选择(同时我们也有发言权)，而不是惯性思考的结

    果。

    33

    构建刻意无知的框架与场域

    约西·瓦尔迪(Yossi Vardi)有“以色列创投教父”之称，被公认为以

    色列高科技产业的精神导师。他在自己的领域内同时兼顾“无知”和“已

    知”，是我在无知领导力领域的导师。

    1998年，瓦尔迪与三位聪明且年轻的投资人，将即时通信软件的先

    驱ICQ以4亿美元的高昂价格卖给美国在线(AOL)。此举不仅使他赚

    进了大笔的财富，也让他有能力把时间投入两个平行的兴趣。在某种意

    义上，这两个兴趣都是“以无知为基础的”。

    第一个是投资高科技公司，瓦尔迪成为创新公司所说的天使投资

    人。他曾经说，投资创新公司的理由从来都不是认为这家公司的产品会

    大获成功，而纯粹是因为“成功无法预测”。换句话说，瓦尔迪承认自己

    在做投资选择时，对于成功几率是无知的，那么他如何决定投资哪家初

    创公司呢？答案是他通过评估创业者的个人素养来做出抉择。如果创业

    者具备勇于创新、值得信任、坚定、明智等优秀品质，那么当他们遭遇

    失败的时候，瓦尔迪就有理由相信他们会把最初的失败想法向另一个方

    向转变，直到把事情做好。

    第二个“以无知为基础”的兴趣，是在“非正式会

    议”(unconferences)的架构中进行的一系列活动。这一术语最初与蒂

    姆·奥赖利(Tim O’Reilly)创立的名为“Foo Camp”的骇客会议有关。

    瓦尔迪成立了以色列互联网智库Kinnernet，并组织开展一系列的非

    正式会议(即互联网大会)。如今，遍布全球的各种版本的互联网大会

    都是在复制他的成功模式。Kinnernet是瓦尔迪举办过的最重要的活动，34

    他召集了约300位来自全世界的青年创业家、投资人、艺术家、音乐

    家、科学家以及其他创意人士参与这个既没有会议议程，又没有事先决

    定主题的大会，而且这个大型聚会只提供基本的物料和食宿场所。

    他的构想是，由与会者创造内容：提出探讨的观点、组织音乐活

    动、创造科技项目等，还包括烹饪一些相对奢侈的大餐。瓦尔迪为这些

    自发性活动提供的唯一物料是一块巨型白板，与会者可以自由书写他们

    想要举办的活动，试着吸引其他人的参与。这些聚会的结构相当简单，没有自上而下的控制，而且效果很好。与会者讨论了真正与自身利益攸

    关的议题，也听取了各式各样的观点，形成了新的合作关系，这些非正

    式会议还催生出新的倡议，这些倡议在现实生活中得到践行。

    当然，无论是瓦尔迪，还是其他为与会者准备物料的后勤人员，都

    无法预期结果，但是他们足够明智，不去尝试预测结果，而是愉快地选

    择接受无知。以领导力的术语来说，这意味着在某种程度上，瓦尔迪愿

    意放弃控制——但在此之前，他已经创造出一个异常坚固的架构，一个

    让这种无知发挥“魔力”的平台。

    除了基本物料之外，与会者还要严格遵守行为规范，比如营地中不

    得进行其他商业活动，不得批评其他人的贡献，即使你认为某人的观点

    愚不可及也应报以掌声。以瓦尔迪的话说，就是你不能“吸别人的氧

    气”(drinking of other people’s oxygen)，因为时间有限，每个人都想参

    与。通过严格执行这些规则，让营地成为一个善意的集中地，在这里可

    以暂时远离自私。最关键之处在于，无知需要架构、规则和认真倾听

    才能产生效果。

    近年来，我一直试图为自己的教学建立一套模式，使我可以在某种

    架构之内召唤无知。我仍然清晰地记得无知是如何第一次令我感到吃惊

    35

    的，并向我展示了一个意想不到的目标，即使我认为我知道自己在做什

    么。

    20世纪90年代后期，在佐治亚州的亚特兰大附近举办了一场有宗教

    领袖参加的座谈会。我在那里结识的人都相当注重沟通能力，专心与他

    人构建和谐的关系，同时也是很好的听众，他们合唱的歌声非常美妙。

    一天晚上，当他们正准备继续唱歌时，他们的热情启发了我的灵

    感。我突然意识到，唱歌或许是另一种与他人连接的方式，虽然我不知

    道那会是什么，不过我被这个组织传递出的能量深深吸引。我说：“好

    美的歌声，你们要不要在房间里走一走，一边唱歌一边倾听其他人怎么

    样？”他们照我说的做了，于是这一举动打开了全新的维度：就像一张

    静止的照片变成了一部动态的电影。他们的歌声像万花筒一样荡漾在整

    个房间里。我发现歌声变化之美让众人的举动仿佛身处泡泡之中，所有

    人都享受着美丽的光影跳动，于是我说：“请你与其他人接触，打打招

    呼，站在一个人的面前，在你唱歌的时候看着对方，在你离开之前同他

    握握手。”

    当这一切开始发生的时候，我们都有了全新的体验：大家在持续不

    断的优美和声中共享了亲密的时刻。然而，我个人的探索时刻还没有到

    来。我对发生的一切既兴奋又充满感激，所以我对大家说：“这真是太

    棒了，谢谢你们。”并且准备就此结束，此时我听到有人发出“嘘”的

    声音，全场大约200人盯着我，仿佛在说：“我们还不想停下来。”后

    来，他们继续唱了半个小时。

    此刻，是我该放下控制的时候了。我们共同创造出一些新的东西，这是我们之前唱歌的经历所产生的成果，如果我们不愿意探寻并体验未

    36

    知，这一切就不可能发生。我选择提出一些要求，尽管我并不知道会导

    致什么样的结果，这是一种无知的领导力(ignorant leadership)，也

    是歌唱者的选择，他们比我更清楚当下发生的事情具有多么重要的价

    值，甚至推翻了我结束歌唱的决定。

    选择“无知”作为积极的行动路线，并非因为疲惫、绝望和懒惰，而

    是在执行搜寻相关信息的过程。选择刻意无知的结果是，理解全面的

    知识和过去的经验，对创造一个让“无知”充分发挥作用的场域是至关

    重要的。在我们的歌唱过程中，需要大量个人歌唱的技巧、知识和团队

    练习才能让我们的和声如此美妙：这就是场域，它还包括不想就此结束

    的必要意志。更进一步地说，我们需要变得无知，仅仅是无知，就能

    使我们获得意料之外的学习和成就。

    在创造场域的过程中，什么时候是领导者该放下控制的时刻呢？什

    么时候可以假设无知已经出现，领导者又该如何去做呢？这些都是我们

    在后续章节中试图去解答的问题。接下来，在关于领导力的六大音乐变

    奏曲中，你将了解到，“无知”作为一种领导力的工具，在伟大指挥家的

    作品中应用的不同方式和不同程度。

    本章小结

    1. 一个无知之人可以教会另一个无知之人他自己也不懂的知识。

    2. 领导者应该学识广博，但在探索新知的过程中，需要他们跳出已

    有的知识框架，选择刻意无知，不知道答案，甚至不去预测答

    案，因为这可能会摧毁发现新知的机会。

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    3. 我们需要领导者选择无知，让未来可以成为一种选择，而不是惯

    性思考的结果。

    4. 理解全面的知识和过去的经验，对创造一个让“无知”充分发挥

    作用的场域至关重要。

    5. 无知需要架构、规则和认真倾听才能产生效果。

    38

    WE NEED LEADERS TO CHOOSE IGNORANCE, SO

    THAT THE FUTURE CAN BE A MATTER OF CHOICE,RATHER THAN THE OUTCOME OF INERTIAL

    THINKING.

    我们需要领导者选择刻意无知，让未来可以成为一种选

    择，而不是惯性思考的结果。

    39

    40

    41

    新事物被接受和被拒绝之间的差距，就在于是否被赋予新的意义。

    这就是领导力发挥关键作用的时候：领导者是寻找意义过程中的“助产

    士”，当利益相关者的意志力结合起来都无法找到意义时，领导者应该

    提供支持。

    42

    我 对处理“差距”(gap)的了解来自音乐。事实上，音乐演奏的本质

    在于对差距的处理——差距带来的喜悦、对差距的诠释、利用差

    距获取的优势。20世纪最伟大的钢琴演奏家阿图·施纳贝尔说过：

    我演奏的音符并不比其他钢琴家厉害多少，但音符之间的停顿，啊，那正是艺术所在。

    停顿可以当成真空(void)，就是什么都没有发生，也可以被认为

    是为声音赋予背景和意义的差距。的确，在商业领域里，领导者面对

    的挑战在于：把无意义的“真空”转化为有意义的“差距”。

    一方面，真空的定义是负面的，是缺少了什么，是本来应该发生却

    没有发生的事情，所以人们往往感到无能为力：“管理层从来不给我们

    答案，连他们自己都搞不清楚方向”或者“客户服务部能分配到的资源太

    少了，我们会因此失去客户，甚至丢掉工作”。

    另一方面，差距被当作有明确定义的空间，是充满探索和创造性的

    工作，也就是“管理层从不告诉我们应该怎么做，而是希望我们提出下

    一步的计划，并在每周的例会中公开讨论”，或是“虽然没有足够的资源

    分配给客户服务部，但幸好团队里有人分享他在TED演讲中看到的‘众

    包’(crowdsourcing)，现在我们建立了更加完善的服务模式，成本更

    低，效果更好”。

    43

    什么是差距

    差距是什么？如何找出差距？差距出现的时候我们会有一种不和谐

    的感觉：有些东西不适合。它们可能出现在我们的感知、观点、期望、愿景，以及我们沟通所有事情的方式中。

    不同之处本身并不构成差距。假设我们对未来有两种不同的愿景，只有当我们试图将这两种不同的愿景应用在同样的现实中，并证明它们

    无法相容时，差距才会出现。比如，两位合作伙伴对同一份项目计划有

    着不同的诠释，这时沟通的差距就产生了。

    原本认为理所当然的事情，后来却被证明不是事实时，就会产生差

    距。换句话说，一个人的世界观被颠覆了。当我们告诉自己，生活中的

    某个层面和现实发生了冲突——当我们认为某件事不合理，或是好笑又

    奇怪的时候，就会产生差距。即便是你觉得好笑的事情，通常也是建立

    在不相容的差距之上的。

    强烈的情感，比如爱、欲望、失去感，甚至是强大的野心，所有这

    些都给人们带来一种强烈的差距感，这是必须要处理的。差距越深，它

    能创造的能量就越多。例如情侣们会竭尽全力地去爱对方，企业家会不

    遗余力地取得成功。

    看起来，如果你感觉到自己和某人(或某事)之间存在差距，肯定

    是你以这样或那样的方式对其感兴趣，如果你不感兴趣，就不会有差

    距。我们对差距的兴趣，投射出对未来的意图——接下来我们要怎么

    做？看来，一旦察觉到差距，我们就会采取行动。

    培养识别差距的思考力，为差距赋予新机会与新

    44

    意义

    现在，这一切听起来似乎都令人不快，因为差距意味着的大多是错

    误和矛盾，怎么会有人喜欢差距呢？

    我猜想，你受过的训练和以往的经验教会了你如何避免差距。当你

    从伦敦地铁车厢走出来的时候，必定会看到“小心间隙”的警语，列车和

    月台之间的间隙很危险，它最好根本不存在。我们可以联想到很多实体

    中的差距，例如时间的差距、知觉的差距，等等。

    当你开车去上班马上就要迟到的时候，红灯亮了——可恶!选举时

    的承诺与执政期间的行动差距——不公平!按照菜单上点的菜与服务生

    实际端上来的菜之间的差距——令人恼火!这些差距一开始就不该出

    现，应该被消除、封闭、发泄，或者被密封起来。

    没有差距的世界似乎会更加美好，是这样吗？那么，让我们试着来

    消除一些日常出现的差距吧，哪怕只是为了好玩儿。

    如果人们可以瞬间从甲地到达乙地，就像电影《星际迷航》(Star

    Trek)中的对白“斯科特，把我送上去!”所说的那样，无需在路上浪

    费时间，这很吸引人，对吧？不过，从办公模式切换成家庭模式需要多

    长时间呢？或在路上停下来喝一杯浓缩咖啡，看着来来往往的行人，什

    么都不想，放空片刻怎么样？放弃它吗？度假时，你希望老板只为了问

    你一个小问题，就瞬间出现在你面前吗？

    如果你去参观梵高的画展，发现所有的画作近来都“升级”了，大

    师欣赏风景的视角和我们每天看到的“真实”画面不再有任何差距，你

    会做何感想呢？独特的“画家之眼”是否成了徒有虚名？

    45

    或者去沿着你最爱的风景路线兜风怎么样？一条美丽的葡萄酒大

    道，有绵延起伏的山峦、变化万千的景致。结果却发现它被一条“减少

    差距”的高速公路所取代，不仅驾驶的速度更快，而且可以360度毫无

    阻碍地欣赏风景，你会开心吗？不受阻碍的视野或许能让你暂时目瞪口

    呆，但是想象力(与诱惑)取决于你与你想象中的景色之间的距离和障

    碍——换句话说，就是差距的存在。世上最凄美的情诗是在远离爱人的

    情况下被触发的——我们要抛弃这种渴望吗？

    组织中通常不欢迎差距。你可曾看过公司宗旨或企业价值的海报上

    写着“我们致力于创造并维持客户服务的最佳差距”？大多数企业CEO要

    的是“统一”“团结”的组织。管理者希望员工“密切合作”，“共同推进”朝

    着“清晰”的目标迈进，并且“准时”完成目标。在理想的企业形象中，没

    有任何有关“差距”的暗示，如果组织中存在差距，就肯定是不好的，有

    损于我们的团结，意味着有问题、缺陷和错误。果真如此吗？

    确切地说，正是因为在工作或沟通中，差距经常被视作可怕又毫无

    意义的空白，因此通常会成为“房间里的大象”而被忽略。他们以为忽略

    就能让问题消失。如果问题持续成为阻碍团结的因素，就可能会被塞入

    更多的目标、僵化的流程或例行的程序。

    顾名思义，例行公事是最常见的“填补”方式。我们出于习惯随口说

    出没有被赋予意义的话，比如，“有空聚聚吧”；只把空洞的表情当作一

    种标准行为，比如对着镜头“微笑”；工具只有使用说明书列出来的功

    能，完全没有其他用途，比如“前往App商店”；只剩下标签而没有个性

    化特征的人，比如“打扫卫生的阿姨”。我们可以避免感知上的差距，这

    46

    样很方便。如果不这么做，我们就会开始问问题，比如为什么不能从其

    他商店购买App？这位每天在办公室里打扫卫生的聪明人，她能教会我

    哪些连老板自己都不知道的事情？我们害怕差距会打乱计划完整、秩序

    井然的生活，因此我们更倾向于忽略它们(如果只造成轻微的不便)或

    抑制它们(如果造成可怕的创伤性的破坏)。我们以此依附过去，根据

    规律的模式运作，这种生活方式实际且安逸，但是必须付出代价——没

    有挥洒创造力的空间。当我们消除差距的时候，就是放弃了为它们选

    择一种解读的可能性，放弃了把它们置于情境之中，放弃了给它们一

    个故事的可能性，我们也放弃了探寻它们的历史，放弃了给予它们由

    我们选择的未来。为了不放弃这些，你必须通过差距培养思考能力。

    如果不是否认差距，而是接受差距，又会怎么样呢？爵士音乐家或

    许会高兴地说：“今晚我的表演很精彩，因为我犯了所有正确的错

    误!”提醒你一下，正确的错误是不容易被忽视或隐藏的。它们是那些

    带来新发现、创新和潜力的事物，是让你做出积极改变的事物。你的组

    织会放弃这种创新的资源吗？如果答案是否定的，那就太好了!你刚刚

    接受了自己的第一个差距。

    生活中各种形式的创造力，从艺术到商业，再到家庭环境，都依

    赖于辨识和探索差距的能力。差距是一个可以诠释，让意义不断改变

    的机会。“差距思维”(gap thinking)可能包括很多“客体思维”(object

    thinking)所否定的事情，矛盾的共存就是一个例子。

    与物体不同的是，差距是非物质的：它们存在于我们的思想、记

    忆、直觉和情感里——现实能显示差距，但是无法决定差距。

    任何渴望精通差距管理的领导者，都应该参考艺术界提供的例子。

    我们先来看看艺术作品，无论是在文学、诗歌、绘画还是产品设计中，47

    我们都能发现，伟大的作品通常在作品本身和那个特定时代的风格之间

    创造出一种独特的差距。如果没有这些差距，伟大作品就变得平淡无奇

    了。更加令人惊艳的是，这些杰作和艺术家的过往作品之间拉开了差

    距。贝多芬的每一首交响曲都参考很多自己的作品，可是这些伟大作品

    之中的每一首都有意料之外的元素，都是独一无二的交响曲。这也是为

    什么同时期那些不太知名的音乐家创作的数百首交响曲，如今却被世人

    所遗忘的原因：因为他们完全迎合当时流行的古典主义后期风格的特征

    去创作，缺少了我们所说的审美差距——这恰恰是旷世佳作不可或缺的

    元素。没有人在作曲之前就能预测这些差距的特质，即便是贝多芬也做

    不到(从这个层面来说，贝多芬本身就是一位无知的大师的典范)。

    这类体现审美差距的作品起初通常不被世人所理解，甚至会遭到观

    众的拒绝。当柴可夫斯基介绍他挚爱的小提琴协奏曲时，有些批评家认

    为这是“反音乐”的。法国印象派还处于萌芽阶段时，曾遭到评论家和知

    名人士的严厉批评，直到多年后，这一风格才被认为是现代历史上最受

    欢迎的绘画风格。

    “这样很好，艺术需要一段混乱的时期。”以色列艺术家亚尔·加伯

    茨(Yair Garbuz)告诉我：“你看了新锐画家的作品后会说：‘这画的是

    什么玩意儿？这样的作品随便哪个人都能画得出来!’但是10年以后，这幅画作就会成为绘画领域合理的组成部分。”在那段时间里，作品被

    赋予了一种意义。如果你想在产品设计中找到类似的例子，就想想第一

    台iPad问世时是如何被嘲笑的——从嘲讽产品名称到宣称iPad只是一

    台“超大的iPhone”。在这种情况下，iPad造成的创意差距如此之大，以

    至于它自成一个新的类别，很多人只是搞不懂这种新的工具有什么用

    途。

    48

    因此，新事物被拒绝和被接受之间的差距，就在于出现的“意

    义”。当我们看到差距时，就觉得必须赋予差距新的意义；如果无法赋

    予意义，就会退缩或拒绝。这时就是领导力发挥关键作用的时候：当利

    益相关者的意志力不够强大时，帮助他们寻找意义，并在这一过程中

    提供支持。正如法国哲学家朗西埃在“无知的教师”中所扮演的角色那

    样。

    那么，领导者要如何在寻找意义的过程中扮演“助产士”的角色呢？

    为差距赋予新的意义必须是一个包容的过程，要接纳许多不同的声音，让许多利益相关者接受所有权。不过，为了开启探索的过程，领导者必

    须提出一个具有引导性的概念作为对话的框架。我建议使用隐喻，因为

    隐喻既能引发联想，又不会给予明确的定义。

    举例来说，两个团队成员之间的冲突可以用不同的隐喻桥梁来处

    理：把团队当作“家庭”“作战小组”或“遭遇海难一起在海上漂流的船

    员”。领导力必须提供足够的指引，既能促动团队的进步，又不会限制

    创新或独立的想法产生。在谈话中，主导的隐喻或许会改变，但是必

    须从一个命题开始。这个选择同它的接受程度和接下来的讨论的丰富性

    有很大的影响。在某种程度上，第一次尝试创建沟通平台是为了控制这

    个差距，在它的周围创建一个框架。这是一个临时的架构，允许所有参

    与者从各方面审视它。甚至在尝试为差距赋予意义之前，用来描述和控

    制差距的工具就已经非常重要了。

    为了说明这个道理，我以一家创立于1836年，后来面临差距的美国

    工业企业来举例。

    Ensign-Bickford(以下简称EB)公司在其第一个150年，以开发用

    49

    来保护矿工的爆炸物安全引信为核心业务。这项技术后来被转化为火箭

    科学，当时该公司开发的新型爆炸物，用于美国国家航空航天局

    (NASA)发射火箭，将宇航员、气象卫星、无线电卫星送到太空。然

    而，随着21世纪的到来，矿业公司遇到环境和经济上的双重困境，NASA

    也开始缩减开支，减少发射计划，EB公司不得不开始寻找其他商机。

    EB公司主管戴夫·马尔斯巴里(Dave Malsbary)在美国中西部结识

    了一位科学家，这位科学家在自家车库进行实验时，无意间发明了一种

    新的狗粮添加剂。在他做的非正式实验中，也就是当他打开车库门让邻

    居的宠物狗进来时，10只宠物狗中有9只都喜欢他的新配方狗粮，胜过

    其他知名品牌的狗粮。

    接着，马尔斯巴里向EB公司董事会提议投资宠物食品，让公司多元

    化经营。有一位董事只回应了四个字：“你疯了吗？”另一位董事则问

    道：“EB公司是以爆炸物和其他相关产品闻名的，怎么能去生产狗粮

    呢？”简单来说，马尔斯巴里遇到了相当大的差距，这是一种期望、历

    史、认知知识的差距，以及对一家成熟的公司应该变得无知，一头扎进

    未知领域的观点的明显怀疑。他应该如何以定义它的方式承认这个差

    距？他要如何重新定义这个问题和其解决方案，让自己有足够的说服

    力？他不能只是说：“这个计划可以让公司赚钱。”铲雪也能让公司赚

    钱啊。他必须以一种既能显示盈利能力，又能与一个更大且完全合理的

    商业计划相吻合的方式来描述它。

    他是这样控制并重新组织这个差距的：没错，生产宠物食品对一家

    科技公司来说似乎很不合理，不过多年来，EB公司正是因为极具创造

    力，在某些层面保持开放的心态才得以逐渐壮大。举例来说，谁会想

    到，生产爆炸物就能让收音机的听众通过卫星广播收听贝多芬的交响

    50

    曲，和远在他乡的摇滚演唱会呢？这样的科技又留下了什么样的产物

    呢？EB公司将愿景从解决特定的行业问题，延伸到提升人们的生活品

    质。

    简单来说，马尔斯巴里主张，EB就某些方面来说已经涉足宠物食

    品行业了，因为EB身处生活服务行业，而宠物是生活中的一个重要组

    成部分。理由牵强吗？或许吧，不过董事会接受了这个建议。投资宠物

    食品的确为EB带来了巨大的利润，不仅如此，当EB涉足宠物食品行业

    之后，另一扇大门也应声打开，那就是人们的食品仓库，这也是一场有

    利可图的冒险——如果马尔斯巴里没有恰当地处理他与董事会之间的差

    距，这一切就都不会发生。

    领导者应对差距的三个策略

    这种能够接受新意义的开放态度，恰好能为差距带来不确定性和选

    择的自由，也因此可以带来一个开放的未来的可能性。作为组织中的一

    员，你可能会觉得这样的愿景太过开放：万一公司里的不同利益相关者

    要的是不同的“未来”呢？我们要如何营造团结？因此，真正的好消息是

    管理得当的差距不仅能够让你在未来取得意想不到的成就，而且还能促

    进团结。这时的团结来自于很多层面：一个商业组织、一个家庭，甚至

    一个因为不同利益或职责产生冲突而分裂的个体。

    差距是如何让团队更加团结的呢？下面这个故事对我来说非常重

    要，有两个显而易见的原因：第一，它与我父亲有关；第二，它是我最

    初的音乐记忆，在我成年后的记忆中，两者结合在一起，创造了一条充

    51

    满启发意义且振奋人心的通往团结之路。

    我的父亲出生在耶路撒冷的一个叙利亚犹太家庭，成年后经历过多

    元文化的洗礼。一方面，他深受犹太人和阿拉伯人的宗教传统和文学传

    统的熏陶；另一方面，又非常热爱欧洲古董和日本工艺品。他和我的母

    亲共同创作了一部相当精彩的当代以色列艺术作品集，这部作品集是他

    们毕生心血的结晶。他既不赶时髦，也不张扬，身边多元的文化之镜反

    射出他温和的个性。我常常在想，他是怎么形成如此和谐的个性的呢？

    拥有这么多迥然相异的兴趣，他又是如何掌控这么大的差异的呢？

    为了探究其中的原因，我必须深掘幼时的记忆。小时候，有一次父

    亲、哥哥和我一起去了祖父家位于耶路撒冷的塞帕尔迪克犹太教堂，就

    是在那里，我邂逅了奇妙的听觉体验，这组成了我最初的音乐记忆。

    当我们接近教堂时，可以清楚地听到全体会众唱出的祷词的旋律，那是一曲强大、持续的歌声，歌声如此动听，我会忍不住冲上前去推开

    门。然而，在我踏进教堂的那一刻，却觉得自己被一堵庞大的声音之墙

    往后推——老实说，那是噪声，只有断断续续的旋律。我听到许多人在

    独自大声地吟唱，只能隐约听出他们唱的是同样的祷词和旋律。每个人

    都以不一样的声调和节拍歌唱，每个人都遵循着他的家族的本地传统，用不同的方式修饰或自由发挥。

    这些人不是音痴，也不是没注意到歌声中的差距，他们以呈现出这

    些差距而沾沾自喜，在强大的深信包容的社群传统中，这是个人主义造

    就的结果。祈祷的歌声属于所有人，并欢迎所有人公开拥有它。

    我想，正是生活在这个拥有不同声音的社区里的经历和体验塑造了

    52

    父亲现在的性格，他把包容的逻辑内化，然后扩展自己，以最少的内在

    摩擦自然地结合许多兴趣与爱好。之所以能促成如此丰富的组合，是因

    为每一个元素都以差距为特征，这些差距使这些元素能够团结，就像他

    幼时生活的社区那样，差距让所有人团结在一起。

    分享这件往事之后，我想起了其他亲爱的家族成员——我母亲的家

    人。他们是在以色列建立第一个基布兹(Kibbutzim) (1)

    的先驱。在他

    们全力打造的新社区里，理想且纯真的初衷让他们谴责社区中任何个人

    主义的迹象，每个人的思想、饮食、服装和育儿方式都应该完全一致。

    于是团结胜出，也取得了伟大的成就。但是，经过一两代人之后，他们

    发现这种做法完全无法持续下去，因为平等主义的意识形态无法掩盖每

    个人的差距，长期以来他们都难以成功处理这些差距。只有妥善处理差

    距才能创造团结，否认差距就会破坏团结。

    领导者应对差距的第一个策略，是找出最强大的差距。只要妥善

    处理这些差距，就能为企业带来重大且积极的改善。这并不容易，因为

    最有潜力的差距通常也是最可怕的，所以它通常会被一层又一层的传

    统、例行公事或以“我们之前都这么做”的态度所掩盖。

    领导者应对差距的第二个策略，是将找出的差距公开并与组织沟

    通。这不是微不足道的小事，也不仅仅是技术上的尝试，否认差距、恐

    惧差距是普世皆有的现象，不是只有领导者才有的属性。沟通不应该是

    主观的，也不应该让任何利益相关者感到羞愧或难堪，因为未来取决于

    他们的积极参与。

    领导者应对差距的第三个策略，是提出并协商出一个可以包容、保持差距的框架，让差距能够被研究或理解。接下来，差距必须被赋

    予一个意义，就像任何一个共同的意义一样，通过对话来共同创造。如

    53

    果所有利益相关者都认为这个差距毫无意义，就可以将它弃之不管(只

    要把它封存起来，就不会成为阻碍)。这样，我们才能专注于其他有意

    义的差距。不过，大多数时候，差距对不同的人来说有着不同的意义和

    经历，也就使人展现出对未来的不同看法。这正是领导者最艰难的工

    作：必须领导一个过程，在这个过程中，差距不会被消除，而且利益

    相关者愿意接受“无知”，没有人宣称自己知道“真相”。这个微妙的平

    衡行为是为了创造一个新的框架和新的观点而存在的，在这个框架中，差距的不同意义被编织成面向未来合为一体的叙述，让利益相关者能够

    继续前进、做出改变和达成合作。

    听起来很复杂吗？但是，如果考虑另一种选择，也就是沿着相互冲

    突的解释深究，那样只会让我们一无所获。这个严峻的前景足以让我们

    好好看待差距，以不同的角度思考差距。不过，还有另一项能力是必备

    的：基调倾听。

    本章小结

    1. 在商业领域里，领导者面对的挑战在于：把无意义的“真空”转

    化为有意义的“差距”。

    2. 生活中各种形式的创造力，都依赖于辨识和探索差距的能力。差

    距是一个可以诠释，让意义不断改变的机会。

    3. 新事物被拒绝和被接受之间的差距，就在于出现的“意义”。

    4. 当利益相关者的意志力不够强大时，领导者应帮助他们寻找意

    义，并在这一过程中提供支持。

    54

    5. 领导者应对差距的三个策略：找出最强大的差距；将找出的差距

    公开并与组织沟通；提出并协商出一个可以包容、保持差距的框

    架，让差距能够被研究或理解。

    55

    THE CHALLENGE OF LEADERSHIP IN BUSINESS,AS IN MUSIC, IS TO TRANSFORM MEANINGLESS

    VOIDS INTO MEANINGFUL GAPS.

    在商业领域，领导者面对的挑战在于：把无意义的“真

    空”转化为有意义的“差距”。

    56

    57

    58

    如果你希望听众成为你的合作伙伴，主动参与并为自己的学习承担

    责任，在你的无知与知识基础之上获得成长，就应该转变作为演讲者的

    观念，成为一名倾听演讲的谦卑的听众。

    59

    请 你回想一下演讲者的标准做法：以一个笑话或当地趣闻开始每次

    的演讲，也许是在从机场搭出租车时发生的事，或者是最近发生

    在城里的热门新闻。不管它是什么，通常都是一种取悦听众的方式。听

    众原本准备要听一场“严肃”的演讲，现在看到演讲者站上讲台，精心准

    备了幽默的笑话作为开场，甚至还以当地新闻作为话题，这是演讲者与

    听众之间的双赢交流，它以体谅换取认同。

    简而言之，这就是普通演讲背后的机制，是一场直接的交易。演讲

    者进行必要的笑话仪式，让所有听众认同自己扮演的角色——活跃而诙

    谐的演说家，而被动、被恭维的听众则准备好被娱乐。这种做法很保

    险，也可以预见结果，但是在某种程度上，它的作用也是有限的。

    如果你希望听众可以成为你的合作伙伴，积极主动地为自己的学习

    承担责任，从你身上学到更多东西，也就是说，如果你希望他们能在你

    的无知与知识基础上获得成长，就必须避免陷入这种模式。你应该转变

    身为演讲者的观念，成为一名倾听演讲的谦卑的“听众”。

    这样的听众的专注程度不亚于演讲者，但是他们关注的焦点是不同

    的。他们不是专注于传播知识，而是专注于创造对话。他们潜在的想法

    是，每一位参与者在互动过程中都会有不同的学习成果，只有通过对

    话，才能让所有参与者尽可能理解他们所听到的信息，并根据自身的理

    解和与他人分享的方式形成自己的观点。这名听众掌握着交流的空间，不同的学习“收获”对所有人都有益。它就像无知的教师，验证过程而不

    60

    是结果。事实上，对“刻意无知”的领导者来说，“基调倾听”是一种关

    键的行动模式，“在当下”则是关键因素。

    为什么基调倾听会有效

    为了解释并证明“倾听”演讲也需要用到其他感官，我们一起到布达

    佩斯的国家会议厅看一看。

    当时是2012年，我准备做一个演讲并指挥布达佩斯爱乐乐团的演

    出。我站在这座建筑的侧厅中，整理着我那风格狂放不羁的头发，思考

    着我们即将在7 000人面前演奏的奥地利作曲家小约翰·施特劳斯的作

    品，然后再回顾一下我准备的自我介绍。啊，当然还有那个例行的小玩

    笑——我要讲的是我那匈牙利保姆的真实故事，那是50年前的事了。

    我得到提示，然后走上台，面带微笑，鞠了个躬。正当我开始介绍

    匈牙利保姆的时候，我注意到一件不寻常的事情：那是首席小提琴手的

    脸，或者应该说是他令人惊讶的表情。这位交响乐团的首席小提琴手是

    一位身材矮小、体态微胖的男子，他在排练时态度友善且乐于助人，是

    个出色的合作者。但是现在，我却没有在他脸上看到应有的表情。通常

    在开始演奏之前，乐手应该展现出充满期待的专业态度，可是他却露出

    了古怪的表情，介于严肃和欢快之间。他的脸似乎是橡胶制成的，向

    我、其他乐手和观众露出似笑非笑的表情，观众能从会议厅放大了上千

    倍的大荧幕上看到他所有表情的细微变化。我不确定他到底想表达什

    么，但是我无法将目光从他身上移开，我想，其他人也不能。我耳畔响

    起一个焦虑的声音，它告诫我：不要理会他，继续我精心准备的开场

    61

    白。不过，我实在太好奇了，所以问道：“这是什么表情？”我是在问

    他，也是在问现场的观众，他们和我一样困惑。虽然脚本里没有这句

    话，但我并没有感到慌张，因为我感受到当下的力量。我相信观众会参

    与进来，受到与既定流程不一致的差距的吸引。不出所料，观众确实全

    神贯注——我们在舞台上能感受到，也能听到。这为整场表演奠定了基

    调。

    为什么会有效？原因很简单，观众是我们努力吸引的对象，当他们

    感知自己的生命力的时候最令人激动，他们感觉到正在经历的不是“别

    人的什么事”，而是自己能直接参与的事。我很愿意用“敬畏现实”来定

    义它。因此，我们需要具备基调倾听能力的领导者来提醒我们：聚焦于

    当下，人生时常会有无法预知的可能性，要重视及时对话的力量。

    有的人或许会好奇：台上的人怎么才能与台下的7 000人对话呢？

    我的经验是，“对话”和无知一样，是一种可以选择的心理素质，它让你

    寻找非语言讯息，甚至是暗示或碎片化的简短的讯息。就像恋人在寻找

    他的爱人一样，或者像婴儿的父母寻找他们的宝宝那样，都带着极大的

    兴趣和极高的敏感度。

    不过，如果想实践这些观点，发现极大兴趣和极高敏感度的内在价

    值，并不需要会议厅里的7 000人都应用它们。在日常生活中，即使已

    经被提醒过很多次：“不听别人说话，往往是我们为自己制造的麻

    烦。”然而这样的行为仍然很难改变。

    如果你去参加晚宴，就能实际体会到不倾听的习惯有多么普遍。也

    就是说，我们通常不会用耳朵去理解，也不会用耳朵去发掘更深层的意

    义。例如，宴会的主人说他们一家人刚从法国巴黎回来，并开始分享旅

    62

    程中最精彩的经历，那么，宾客中至少就会有三个人，虽然汤才喝到一

    半，却已经迫不及待地要分享自己在巴黎的经历了。他们并不打算深入

    探讨主人家的故事，或者从他们的经验中获得新的发现，而是预先准备

    好如何叙述自己的经历，一旦主人讲完最后一段，就开始自己高谈阔

    论。

    与此形成对比的是，在经济还没有高度繁荣的时代，传统的道德观

    念认为，当人们围坐在餐桌旁的时候，每个人都要仔细倾听其他人说

    话。那时，整个家族可能只能负担得起一个人去看戏剧、马戏或歌剧，其他成员只能通过这个人的描述来体验表演，不只是听他叙述，同时还

    提出问题、展开讨论，最后就像自己也亲身经历过一样。

    基调倾听，如何创造合作与参与的空间

    身为领导者，选择无知能够让你专注于下属的学习过程，支持他们

    的自主发现。你的基调倾听能力创造并保持了交流的空间，对差距的渴

    望促使你和他们寻找并创造差距，利用差距激发出的能量做进一步的探

    索和交流。

    无论你的观众是谁，是持怀疑态度的董事会成员、股东、苛刻的上

    司还是普通员工，这些因素都能为他们带来真正的影响。让我们从大企

    业中找出一个最近的案例，看看它是如何落实这种做法的吧。

    2013年，一位名叫弗朗西斯科·帕加诺(Francesco Pagano)的年

    轻人邀请我到亿滋国际(Mondelēz International，卡夫食品公司在北

    美以外其他地区的名称)位于苏黎世的欧洲总部见面。他告诉我，他和

    63

    其他年轻的中层管理者想要改变公司的企业文化，以免他们老了以后只

    在意资历和丰厚的酬劳，而不喜欢具有挑战性的新观念。

    弗朗西斯科刚从小公司跳槽到亿滋时，对公司的多元文化印象深

    刻。亿滋看起来应该很棒，但他担心，公司无法灵活敏捷地应对当今竞

    争激烈、难以预知的市场。他质疑道：“难道所有大公司的反应都这么

    迟缓吗？”在市场瞬息万变、充满挑战之际，或许他可以改变公司，让

    它早一步做好准备。

    公司高层管理者说的所有事情都是正确的，他们甚至还创造了各种

    口号：“像老板一样行动”“讨论、决定、实现”“真诚以对”“开放

    包容”“从心出发，用脑领导”。尽管这些口号都很鼓舞人心，但实际

    应用的情况却并不理想。中层管理者深谙口号和实际应用之间的差距，当然，这些差距在许多公司都很常见：抱持不切实际的崇高理想，却无

    法推动每天甚至长期的决策。在亿滋，弗朗西斯科看到的差距通常会被

    高管们忽视，更糟的是，这些差距还衍生出讥诮嘲讽，玩世不恭的风

    气，这几乎成为组织的终极毒药。

    不过，弗朗西斯科是个很好的倾听者，而不是愤世嫉俗的人。他听

    取了官方的信息，选择相信它们。于是，他开始真诚地把自己相信的信

    息反馈给管理者们，他发现这本身就具有某种力量。

    接着，弗朗西斯科倾听内部沮丧的声音，他注意到，这些声音并非

    源自高管的办公室——位居高位的管理者自我感觉良好。这些声音来自

    中层管理者们，他们能听出过去和未来之间的不和谐。这是一股正向的

    力量，他们没有悲叹或抱怨，只是希望公司能够实现理想。不过，如果

    要产生影响力，他们就必须团结。他揭露出这些差距和声音，让大家都

    看得见，也让管理层和同事可以采取积极的行动。

    64

    接下来就简单多了。高管们同意让他们自行发起并策划一场会议，邀请来自世界各地的年轻、勇于创新的管理者参加。这不是人力资源部

    门为了善尽职责而发起的自上而下的活动，而是由参与者共同努力举办

    的。

    总之，这场活动的使命是授权给中层管理者，他们再将权利赋予身

    边的人，抛开威胁每个官僚体制的“不能做”的态度。然后，弗朗西斯

    科找到了一种方法，让这些流于表面的语言产生真正深远的意义。

    整个亿滋公司都能感受到这场会议所带来的影响，弗朗西斯科的部

    门也是如此。他说：“我们现在定期发表报告，探讨成为一家创新型公

    司意味着什么，如何对市场做出更敏捷的反应，不是通过多年的测试和

    确认，而是通过承担更多的风险，采取更敏捷的行动来实现。”

    现在，弗朗西斯科在全球重新打造这种创新思维，然后最大的惊喜

    来了。有一天，弗朗西斯科接到他的创新对手，全球最具创新精神的公

    司之一——谷歌(Google)打来的电话。谷歌的人会来拜访他并向他学

    习吗？

    正是弗朗西斯科的决心和能力使差距得以实现，并在不断发展的对

    话中创造出活力，他为此创建了一个平台，让大家从对话中产生能量，进而让公司有所改变。他没有具体的创新想法或想要推动的产品，所

    以，他对这些对话将带来什么结果是无知的，他专注于保持对话空间的

    开放，而不是只关注结果。如果从音乐的角度阐释，我会说，弗朗西斯

    科确保了管弦乐团的每一个部分都能被听到，以至于演奏不和谐的问题

    必须得到处理，他以一种让别人倾听的方式倾听，而那些不协调的声音

    正在被转化为彼此连结的旋律。从这个方面来看，他的工作与指挥家的

    65

    工作是一致的。

    基调倾听创造更大的自由与更多的合作

    对领导者而言，基调倾听最大的价值是塑造了出色的演讲者和更多

    的听众。事实上，当一位重要的听众倾听你的演讲时，你的说话方式就

    会改变。你不再企图让自己的语言和想法迎合听众认同的形式，但是你

    拥有“在没有任何约束的未知领域里冒险”的自由，知道自己有倾听的安

    全网。这是一个安全的空间，它能够接纳错误、解决错误，而且能将错

    误的经验用于学习。从更基础的层面来看，听众承认你是一个正当的、有同等地位的贡献者。仅凭这一点就能获得极大的成功，下一个故事可

    以证明这一点。

    我的父亲摩西·塔尔格玛(Moshe Talgam)曾是以色列特拉维夫地

    区法院的资深法官，审判过许多暴戾的歹徒，那些罪犯会因为谋杀、强

    暴、持械抢劫等罪名被判服刑多年。

    在司法历史上曾经有一桩非常棘手的案件——恶名昭彰的阿尔佩松

    家族案(Alperon Family Case)。阿尔佩松家族组成了极为残暴的犯罪

    组织。甚至只需亮出阿尔佩松家族的名号就能勒索到钱财。他们的暴力

    行径更是令人闻风而逃，组织拥有大量军火，从各种枪支刀具到炸药不

    一而足。这些气焰嚣张的罪犯只要登上法庭，就会做出令审理过程无法

    进行的恶劣行为。他们拒绝保持沉默，不断发出吵闹的声音，大声唱歌

    甚至喊叫，导致法官根本无法询问证人。而且，由于被指控的罪行重

    大，案件的审理过程必须在他们在场的情况下进行，他们的不配合行为

    66

    已迫使几位法官选择退出此案，导致诉讼程序迟迟无法完成。

    最后，这桩案件落到我父亲的手中，他没有以更加严厉的制裁手段

    来威胁这些罪犯，甚至没有命令他们听他说话。他只是倾听，让他们尽

    情表达。但事实上，父亲听的是罪犯们内在的作案动机，以及处于矛盾

    中的自我感知。他带着同理心倾听他们，但是并不同情他们。他知道什

    么样的表达可以当作证据，但他没有让这些法律知识妨碍自己倾听罪犯

    以自己的方式说出那些故事。他知道他们有很多话想说，也需要他人的

    倾听。他不只是为了伸张正义，也是让即将受到惩罚的人了解何谓正

    义。出乎意料的是，审理过程异常顺利，没有发生挑衅和冲突。法官尊

    重他们，他们也自然而然地报以尊重。他们感激法官从人性的角度审理

    此案，而不仅仅是把他们贬为罪大恶极的凶徒，这与最后宣判的严厉程

    度无关，而是由于他们能够受到邀请，参与这个过程。

    父亲并不是刻意使用基调倾听的策略，如果他刻意这么做反而不会

    成功，因为这些罪犯经验丰富且老练世故。正如所有领导力都是在领导

    者的行事风格中展现的一样，父亲只是和往常一样听他们讲述，这是他

    的行事风格。正是他的洗耳恭听改变了他们的态度和行为，我认为他是

    真正的倾听者。

    历史上有一位真实的英雄般的领导者，他在悲剧性的差距背景下，利用大规模的基调倾听推动他的国家踏上一条通往和平的道路，迈向更

    美好的未来。南非的种族隔离是人们熟知的历史，纳尔逊·曼德拉

    (Nelson Mandela)与种族隔离政策对抗的历史也是人尽皆知的。曼德

    拉与其他英勇的自由斗士的不同之处在于成功之后做出的选择。他

    说：“当我走出通往自由的大门时，我知道，如果没有抛开痛苦和仇

    67

    恨，那么，我与身陷囹圄时并无不同。”

    种族隔离政策结束后，曼德拉成为南非的新任领导者，原本他完全

    有权力推动正义：惩罚迫害者，补偿受压迫者。通过这种方式，在象征

    意义上和实践性上，缩小不公正的得失差距。

    曼德拉却做出了不同的选择。种族隔离结束后，所有人的政治权力

    趋于平等，可是漫长的种族隔离历史给人们心理上造成的巨大创伤必须

    面对，人们无法忽视或遗忘这个差距。曼德拉明白，无论是为了报复而

    惩罚，还是为了弥补心灵上的差距而要求补偿，都注定会失败。这

    些“补偿”没有任何帮助，因为无法做到绝对公正地去补偿：数百万人的

    生命遭受如此长期的摧残，需要多少赔偿才能够弥补呢？

    他明白有必要保持差距，敞开心扉，通过倾听双方的故事来探索差

    距。为了实现这个目标，南非成立了“真相与和解委员会”，可以使那些

    愿意承认自己曾经因政治动机而犯下罪行的人获得特赦。当然，如果是

    较为极端的案例，委员会也可以拒绝给予赦免。委员会让这些案件的受

    害者有机会讲述自己的故事。来自四面八方的人都在倾听。在我看来，包括曼德拉在内的任何人都无法预测这些诉讼带来的结果，然而今天人

    们普遍认为，这个委员会是南非成功过渡到新政治时代的一个重要的组

    成部分。曼德拉通过保持一种悲剧性和暴力的差距，让人们在最恶劣的

    环境下仍能倾听他人，表现出对人性的刻意无知。他的这种领导力是全

    世界最崇高而持久的遗产。

    本章小结

    1. 基调倾听是领导者创造合作和参与的行动模式。

    68

    2. 选择刻意无知，能够让领导者专注于下属的学习过程，支持他们

    的自主发现。领导者的基调倾听能力创造并保留了交流的空间。

    领导者对差距的渴望促使他和下属寻找并创造差距，然后利用差

    距激发出的能量做进一步的探索和交流。

    69

    KEYNOTE LISTENING IS A KEY MODE OF ACTION

    FOR AN IGNORANT LEADER. BEING IN THE

    MOMENT IS A KEY FACTOR.

    对“刻意无知”的领导者来说，“基调倾听”是关键的行动

    模式，“在当下”则是关键因素。

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    指挥的工作被比喻为全能的“世界统治者”和工作乏味的“交通警

    察”，这听起来似乎自相矛盾，然而，这两种描述真实地呈现出了指挥

    家和领导者两种身份内部的固有差距。

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    请 思考指挥工作的两种截然不同的定义。哲学家伊莱亚斯·卡内蒂

    (Elias Canetti)说：

    他的双眼注视着管弦乐团的所有成员，每位乐手都觉得指挥正在看

    自己，也正在听自己演奏的音乐……他存在于每一位乐手的心里，他不

    仅知道每个人该做什么，也很清楚自己在做什么。他是规则的化身，兼

    备积极和消极的双重含义，他以双手发号施令……在演奏中，除了作品

    之外，其余的一切都不准存在。长久以来，指挥家就是世界的统治者。

    指挥家安德烈·普雷文(André Previn)说：

    指挥家的作用是什么？最简单的比喻是交通警察，也就是确保每个

    人都以同样的速度、同样的音量来演奏。

    领导者，是“世界统治者”还是“交通警察”

    指挥的工作被比喻为全能的“世界统治者”和工作乏味的“交通警

    察”，这听起来似乎自相矛盾，然而，这两种描述真实地呈现出了指挥

    家和领导者两种身份内部的固有差距。

    一方面，指挥家必须确保音乐演奏的每个技术层面都遵守规则，包

    括每种乐器的调音，不同乐器的音准，演奏时的和谐，音乐开始、演

    变、结束的时间，以及演奏风格等。一场交响乐演出通常有数百万个细

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    节，如果处理得当，就能演奏出高品质的音乐，就像让滚滚车流安全有

    序地行驶一样，或者把规模再放大一些，就像管理供应链复杂的物流系

    统一样，数千个零件在准确的时间点到达生产线，让生产流程可以完美

    进行。

    另一方面，在确保大家都遵守规则之外，指挥家还需要创造和理解

    更高层次的规则，并以此来与团队进行沟通。由诸多细节构成的整体，不应该只是部分之和，而应该是全新质量的整体：属于生命体而不属于

    机器。由于组装机器和创造有机体不同，有生命的管弦乐团也应遵循相

    互依存、共同成长的原则——由管理阶层建立，但是并非由他们直接控

    制。

    对领导者或指挥家来说，同时处理大量琐事非常不容易。如果指挥

    家企图在演奏中控制无数细节，对数十种分布在不同区域的乐器下指

    令，并立即给予适当的回应，那么，他很快就会发现自己只能追着音乐

    跑，而非指挥音乐，就像卓别林在经典名作《摩登时代》(Modern

    Time)中趴在高速运转的生产线上一样。另一方面，如果领导者和指挥

    家的宏大愿景与现实世界完全脱节，他们就会失去控制，这比较接近迪

    士尼动画片《幻想曲》(Fantasia)中的第一段“魔法师的学徒”的情

    节，米奇想成为魔法师，却在睡梦中被自己的“雇员”创造出的洪水惊

    醒，并被威胁要淹死他。

    领导力，包括管理和愿景，领导者需要兼备这两种能力，以免被

    细节所淹没，或者迷失在寻找乌托邦的路上。

    领导者的传达方式是关键

    75

    我们的目标应该是了解领导力的信息和它的传达方式。它们并不是

    分离的。很多时候，最强烈的信息就在传达过程中，而不是脱离传达独

    立存在。如果内容与形式不符，一个矛盾(即差距)就形成了。与任何

    差距一样，如果领导者能够理解和关注差距，并且把它视为寻求更好

    的方式来传达自己的目标的契机，那它就是有用的；但如果它成为追

    随者置疑领导者真诚度的理由就毫无助益了。

    传达，也就是信息传递，与我们所说的“个人风格”有很大关系。在

    对他人的认知中，风格总是比其他组成部分更重要且辨识度更高，就像

    你听到自己最喜爱的摇滚乐队的演奏，即使只听一两秒钟，也会立即辨

    识出他们的声音，还能听出是哪首歌。这也是为什么管弦乐团的乐手宣

    称，仅仅是看指挥家从舞台走到指挥台的方式，就知道他的指挥功力如

    何。这么断言或许太过武断，不过乐手们的确很快就能看出指挥家的风

    格。风格发挥得当时就是“有个性”，发挥得淋漓尽致时就是“有魅力”。

    伦纳德·伯恩斯坦就十分有魅力，还有克莱斯勒(Chrysler)前CEO李·艾

    柯卡(Lee Iacocca)、通用电气(GE)前CEO杰克·韦尔奇(Jack

    Welch)，以及已故的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)都颇具魅力。至于比

    尔·盖茨(Bill Gates)，虽然魅力差了一些，但是他用其他方式弥补了

    不足。

    展现风格的方式有很多种，比如姿势、表情和手势等身体语言，音

    调、语速、停顿和用语等口语沟通，除此之外，在互联网社交环境下，风格还通过不同的互动方式展现。

    真诚，是一种绝对不能忽视的领导力因素

    76

    值得注意的是真诚度非常重要。我们当然可以模仿特定风格的传达

    方式，比如学习某位当权者的说话方式，或模仿某位性感女郎的走路姿

    态，都会有不错的“笑”果。如果模仿得很完美，大家就会笑得更开心，但这完全是因为他们对模仿对象与现实中的模仿者之间的差距了如指

    掌。模仿优势可以进入更深层，模仿者内化并使用模仿对象的语言和对

    话架构，但是模仿者本人通常没有意识到这种转变。在极端情况下，人

    们的确会认为模仿者是“正品”。

    我曾在巴黎近郊的枫丹白露学习指挥，当时我崇敬的老师伯恩斯坦

    和所有学生一起，欣赏一位同学指挥管弦乐团。我记得自己越看越嫉

    妒，因为这位同学的指挥动作几乎与伯恩斯坦一模一样：跳跃、呻吟、表情和沉重的呼吸声，我甚至以为自己看见了伯恩斯坦的化身。正当我

    嫉妒又自怜自艾的时候，坐在正前方的伯恩斯坦转过头来，声音不大却

    很清楚地说：“这家伙以为他和我一样，但我可不是模仿者。”

    你或许很容易被某些商业领袖的行为所打动，于是亦步亦趋地试图

    模仿他们。通用电气CEO杰克·韦尔奇的领导力著作使他成为一个偶

    像。他最为人熟知的是能够以“一对一”的方式与员工培养感情，其中的

    一部分原因是他记得每个见过面的人的名字，这让人们受宠若惊且印象

    深刻，每个人都觉得自己在韦尔奇心中占有很重要的位置。难道你不想

    如法炮制吗？可是韦尔奇的天赋并不是人人都能模仿的。著名导演伍迪

    ·艾伦(Woody Allen)曾说：“我这辈子唯一的遗憾就是，我不是别

    人。”关键不是自己能和别人一样，而是发挥自己身为领导者的独特的

    优势组合，这就是本章的重点：在各种领导风格中，找到自己所处的

    77

    位置，学会如何让你独特的优势组合在组织中为你效力。但是，在你

    的领导力解决方案中有一项要素绝对不容忽视，那就是“真诚”。

    领导风格必须深深嵌入领导者的“行事风格”中，让其他人感受到他

    的真诚。如果你因为崇拜美国铁血将军小乔治·史密斯·巴顿(George

    Smith Patton)或美国前总统林登·约翰逊(Lyndon Johnson)而尝试模仿

    他们，那么你肯定会失败。我们只能把这些人物当作自我成长的抓手，竭尽全力学习他们的潜能，然后不再模仿他们。想想模仿艺人里奇·利

    特尔(Rich Little)和小萨米·戴维斯(Sammy Davis, Jr.)的演艺事业，他们都能模仿很多名人，但是一段时间之后，利特尔没能展现出自己真

    实的个性，最终被埋没于众多模仿艺人之间；戴维斯则在多年后找到自

    己的特点和独特的沟通方式，从此不必再模仿其他人。

    如果领导者希望信息能够被透彻地传达并触动下属的内心，那

    么，最重要的就是让下属感受到自己的真诚。缺少了这一点，下属就

    会对领导者产生怀疑或不信任，领导者传达的信息就会被曲解，甚至

    导致适得其反的效果。

    对于乐团指挥来说，领导风格真诚与否的问题更为敏感，因为乐团

    和公司不一样，一曲交响乐可以先进行排练，再正式演出。在公众的注

    视下，领导力确实能够改变它的表现，改变的程度因人而异，它本身取

    决于风格。不过，真诚领导是要从团队成员的角度来评判的，对他们的

    评判通常是双向的：如果他们能够感受到改变的内在动机，而不是指挥

    在观众面前上演的一场秀，那么，领导力就不会受到置疑。据我所知，在表演艺术以外的领域，管理者通常很羡慕乐团能有排练的机会。

    “我们从来没有机会排练，我们无时无刻不在正式演出!”我曾经听

    78

    到许多不同行业的人说过这句话。他们希望在执行复杂工作之前(对有

    些人来说，这或许是第一次面对难搞的客户或严苛的上司)，个人或团

    队能够有时间做充足的准备。我能理解他们的渴望，因为对指挥来说，排练也相当耗费心力。乐手会从许多层面来评判指挥，在排练之前，乐

    手有责任把乐曲中比较复杂的部分练熟。指挥则不同，他无法在排练之

    前自行演练，因为指挥动作是即时发生的行为。当然，指挥应该通过模

    拟特定情境来做好准备，通常他们会在脑海里模拟接下来要进行的对

    话，所以从这一点来看，即使说领导交响乐团和领导企业一样也是合理

    的，因为每个行为都是正式演出，也几乎(或应该)是下一个行为的排

    练。

    六位指挥大师，六种领导力风格

    接下来，我会带你观察六位指挥家的工作过程，并且将他们的做法

    引申到音乐厅以外的事务上。这些都是我的个人观察，没有受到我的主

    观意识和个人品位的影响，是通过观看指挥家表演视频而获得的心得，以及二十多年来与成千上万人讨论这些视频所累积的经验。

    我选择这六位指挥家，是因为他们是在有影像记录的时代里最闪亮

    的巨星，每一位都是音乐演奏的卓越象征，更重要的是，每一位指挥家

    都符合特定领导风格的典型特征，都投射出一种清晰且独特的世界观，一套连贯的信念，而这些信念反过来又产生了一个工作原则，通过这个

    原则，指挥家们经营、发挥影响力，衡量自己的成功。

    这些指挥家的领导风格并非凭空塑造而成的，它们是时代和地域文

    化力量下的产物——受到国籍、学派、语言、经济和政治的影响。然

    79

    而，领导风格同时也塑造组织文化，而且影响力远不止如此，它们已经

    成为社会整体的反射镜和催化剂。

    接下来介绍的六位指挥家中有一大空白——没有女性。不幸的是，这种现象反映出指挥行业自古以来的一个问题。为什么会出现这种情

    况，而且至今仍然十分常见呢(虽然有些女性指挥家的才华特别出

    众)？可惜的是，性别议题超出了本书的讨论范围。然而，通常被认为

    是男性化或女性化的行为模式，在我们的讨论中非常普遍。

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    穆蒂作为“一台控制机器”是非常强大的。他就像一台全景摄像机

    或一间安装了单向玻璃的办公室，无时无刻不在监视着你。他的身体站

    得很稳，手臂强有力的动作似乎和身体无关，他直挺着头，稳定地俯瞰

    着乐手，不错失任何细节，强有力的手势通常有一定程度的重复，仿佛

    不想让乐手产生任何误解。

    83

    里 卡尔多·穆蒂，这位非常优雅的男士走进了宛如玻璃钟罩般的歌剧

    院的乐队席，他的表情严肃且专注，即使面对观众的欢呼和掌声

    也不为所动，似乎只听从自己内在的脉动，然后他站到指挥台上。他以

    完美的拉丁姿势，强调并证明了他位于管弦乐团、舞台和观众之间的中

    心位置。

    莫扎特作品《唐·乔万尼》(Don Giovanni)有着凝聚管弦乐团全部

    力量演奏的沉重乐音的开场，意为召唤遭到谋杀的骑士长亡灵，和弦迸

    发后又淡去，归于沉寂。这需要极大的能量才能成形，但穆蒂没有在周

    遭的人身上寻找这股能量，也就是说，这股能量不是出自乐手热切的期

    望，也不是出自观众强烈的沉默，而是来自穆蒂自己的，仿佛他预先在

    自己身上加满了能量，然后再将这股能量传递给整个乐团。

    穆蒂指挥乐团演奏第一组和弦时，手臂动作急促而有力，没有留下

    任何有待解释的细节，他在每个音乐变化发生之前就早早给予提示，控

    制且监督每个乐手的每个动作。他收拍也收得十分用力——即使乐手早

    已停止演奏，他的双手还是使劲地颤抖，仿佛在挣扎。

    在一旁观察的我们想知道这种挣扎意味着什么，以及我们能从这一

    紧张时刻中学到什么。穆蒂是因为音乐本身不会消失而在努力克服技术

    上的难题吗？或者他是否沉浸在音乐背后的意义中，体验着与骑士长亡

    灵对抗的情节？或者他只是在建立自己对管弦乐团的控制？那么，想象

    自己有个像穆蒂一样的新老板吧，他上任第一周就全身心地投入并不懈

    84

    努力，甚至让你忍不住自问：这位新老板是否真的有意协助我们改善做

    事的方式？是否会帮助我们重新思考做事的目的？或者他只是想稳固自

    己在办公室的权威吧？

    穆蒂在指挥《唐·乔万尼》时的表现让答案呼之欲出。一个半小时

    以后，歌剧演出进入最后一幕，当众人欢庆终于摆脱既是叛徒、又是杀

    人凶手和花花公子的乔万尼时，穆蒂的表情却没有丝毫放松，手部动作

    依旧飞快，表现得威风凛凛，这与当下戏剧化的情节毫无关系。他的手

    势更像是他领导风格的象征，而不是对演出技术需求的呼应，或是对音

    乐角色的视觉化表现。他多半是以这样的手势认定自己身为指挥的核心

    职责——他必须掌控全局。

    自上而下的控制

    穆蒂的控制自上而下，但是掌控权来自更高处：根据他本人的说

    法，他处于音乐“立法者”的管控之下，背离规则是一种犯罪。穆蒂觉得

    自己不断地被严苛的“超我”所审判——或许是莫扎特的灵魂，或许是他

    演奏的其他伟大作曲家的作品，这一切都要求他完全担负起忠实诠释乐

    谱的责任。他和公司的CEO没有什么不同，CEO也不断受到董事会的审

    视，公开表现出取悦董事会的愿望。穆蒂正面迎接挑战，以明确的领导

    准则作为武器，他宣称这是指挥家阿图罗·托斯卡尼尼(Arturo

    Toscanini)留下的传统。这意味着指挥家作为作曲家的高级代表，应该

    拥有唯一的权威，即使是在歌剧作品中也一样。但实际上，歌剧演出的

    许多层面与音乐并没有直接的关系，比如舞台设计、灯光和服装等。穆

    蒂的提议清晰明确：他会承担所有责任，也要求完全的掌控，不只是自

    85

    我控制，而且是掌控执行中的每一个细节，音乐只能有一个正确的诠释

    ——他的诠释。

    穆蒂作为“一台控制机器”是非常强大的。他就像一台全景摄像机或

    一间安装了单向玻璃的办公室，无时无刻不在监视着你。他的身体站得

    很稳，手臂强有力的动作似乎和身体无关，他直挺着头，稳定地俯瞰着

    乐手，不错失任何细节，强有力的手势通常有一定程度的重复，仿佛不

    想让乐手产生任何误解。

    想象一下，你和老板简短清楚地讨论了工作中的一个细节问题，但

    是，你刚一离开他的办公室就发现他发了一条提醒短信到你的手机上，同时还发了一封邮件，然后又让秘书打电话提醒你，接着又有一份传真

    在办公桌上等着你……他似乎不太信任你，对不对？

    穆蒂的提示总是早早到来，他忙着掌控下一个活动，而不是在音乐

    演奏的当下与乐手一同分享。他的大部分心力都放在确保乐手遵照他的

    指示演奏上，这让人忍不住怀疑：如果有片刻没有任何指示会发生什么

    情况呢？换句话说，如果穆蒂是公司CEO，他突然请了三天假，公司会

    不会倒闭呢？难道他对乐手一点信心都没有吗？即便他们只是自行演奏

    一小段也不行吗？看来，无论穆蒂对乐手的能力有什么想法，失去控制

    的恐惧仍然凌驾一切，而恐惧肯定会造成失误。他不能容忍失误，因为

    失误意味着他背叛了对“立法者”，也就是作曲家的核心职责。

    既然穆蒂不信任乐手能够自组织(self-organize)，那么他传达给

    乐手的信息就得一清二楚，这也是他为什么一直打拍子直到让所有人都

    看见的原因，就像带领一支行军乐队或敲打低音鼓一样，强迫每个人一

    86

    起演奏。不过，这种指挥方式是以牺牲演奏中较为微妙的部分为代价

    的。如果把旋律想象成伟大画家画的一条美丽的线——这条线有性格和

    生命力，而不是绘图本中由点连成的线，形成一个预想的形状。音乐家

    也必须努力让音符有连续不断的生命力，并且充满激情与目标感。但穆

    蒂太专注于到达“里程碑”，而几乎忘了欣赏沿途的其他风景和好好享受

    这趟旅程。

    控制导致压制和否认差距

    对穆蒂来说，指挥是不是一件快乐的事情呢？有一段采访称赞

    他“威严十足，宛如王座上的国王”，穆蒂听到后几乎大惊失色，他回应

    道：“你说指挥是国王？我说它是座孤独的小岛。”

    穆蒂的回答丝毫不带喜悦，也不会令人太过意外，因为我们可以理

    解试图消除差距的西西弗斯式(Sisyphean) (2)

    的本质。具有指挥和控

    制思想的人是无法忍受差距的，需要不断地压制差距。如果无法压制这

    些差距，就要立刻粉碎或否定它们，这一点穆蒂发挥得淋漓尽致。领导

    者或许会忽略他们和“立法者”之间的差距，因为承认差距就意味着他们

    的诠释并不比下属高明，这是对其权威的一种挑衅。他们提供永无止境

    的指示，仔细管理工作中的每个细节，努力消除差距，避免员工按照他

    们自己的方向前进，即使是一小步也不行。领导者把下属的空间压缩到

    最小，具有讽剌意味的是，领导者自己的空间也随之缩小了。不容置疑

    的独裁型领导者永远有做不完的事情，他们完全无法从发号施令中解

    脱出来。

    或许大多数人都会认同穆蒂对错误的厌恶，因为错误是“本该得到

    87

    的结果”和“实际结果”之间的差距，是控制得不完美的结果。然而，如

    果错误带来了比预计更好的结果呢？这个关键差距包含了把错误当作潜

    在收益的可能性。如果生物学家亚历山大·弗莱明(Alexander Fleming)

    和之前的研究人员一样丢掉受到污染的培养皿，他就不会发现青霉素。

    穆蒂关上了差距的大门，而这个差距可能提供了一个“安全空间”。在合

    适的条件下，错误作为一种创造性或寻求自我表达的方式而受到欢迎，但是穆蒂却为乐团的最佳表演设定了上限。在音乐家之间流传着一个笑

    话，一语道尽与穆蒂合作的感受，一位首席小提琴手的朋友问他：“你

    和穆蒂一起演出的结果如何？”他回答道：“还不错，本来可以更好的，可是他不肯。”

    毫无疑问，当员工的口头禅变成“这是老板想要的”时，你一定能从

    中感受到商业生活中的寒蝉效应。或者更糟糕一点，“这是老板不想要

    的，所以永远别这么做”。在报纸行业，“狗咬人”不是新闻，“人咬

    狗”才是，不过当报社社长咬了编辑时会发生什么呢？

    截至1970年，《艾克隆灯塔报》(Akron Beacon Journal)一直被

    认为是美国主要的地区性报纸之一，也是传奇报业大亨约翰·奈特

    (John S. Knight)经营的第一家报社。奈特是一位老派新闻记者，头

    戴宽沿绅士帽，身着双排扣西装，表情严肃地坐在角落处的办公室里，尽管他已经准备退休，但仍有深远的影响力。

    有一天，报社在头版刊登了一张小狗的照片。很快，奈特告诉编

    辑，他“不喜欢”那张照片，编辑立即召集报社高层领导召开会议并宣

    布，头版不允许再出现狗的照片。即使是教皇咬他的雪纳瑞宠物狗的照

    片也不行。于是，头版禁放狗的照片成为报社禁令。

    88

    当然，伟大的奈特的本意并非如此。但他要为这件事承担一定的责

    任，因为他让编辑认为他的观点就是圣旨。奈特站在最高层宣布，下属

    也认为这是新闻之神的旨意：“追求真理、正义、美国式的精神，以及

    永远不在头版放狗的照片。”奈特在这方面就像指挥家穆蒂一样，他有

    很多优点，但是不具备以健康的态度迎接差距的能力。打个比方，如果

    公司聘用了一群高学历人才，却不允许他们有独立的见解并予以实践，那么聘用他们又有什么意义呢？所以，接受差距，甚至创造差距，是

    解放思想并带来积极变化的关键。

    当穆蒂创造了差距，也就达到了卓越。具有讽刺意味的是，差距有

    时是他权威的、纪律严明且憎恨差距的态度所造成的。我们来谈谈他第

    一次和以色列爱乐乐团排练的情况，当时我也在场。

    以色列爱乐乐团是一支优秀的乐团，工作习惯融合了地中海和中东

    文化，或许还有印度籍音乐总监祖宾·梅塔(Zubin Mehta)带来的印度

    文化，几乎和他们从其伟大的欧洲传统中汲取的一样多。而文化融合引

    发的一个问题是缺乏正式的纪律，对等级制度十分漠视。出生于孟买的

    梅塔曾开玩笑说：“我是这个乐团里唯一的一个印第安人(印第安人和

    印度人的英文皆为Indian)，其他人都是酋长!”不仅这个乐团特征鲜

    明，而且当地的观众也不想苛守欣赏演出的礼仪。举例来说，在音乐会

    进行期间有观众咳嗽几乎是全球性的问题，在以色列犹为严重，知名钢

    琴家亚瑟·鲁宾斯坦(Arthur Rubinstein)曾说：“在世界各地，患上流感

    的人都会去看医生，而在特拉维夫，他们都来听我的音乐会。”

    穆蒂第一次与以色列爱乐乐团接触时我去了现场，我想知道这两种

    工作文化之间的冲突将以什么样的方式结束。我必须要说是穆蒂大获全

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    胜，乐手们未见其人，先闻其名。穆蒂一走上舞台，上百位音乐家纯真

    可爱的表情就是他获得胜利的第一个征兆。没有人敢一心多用，没有人

    用智能手机发信息或与其他人闲聊，以往乐手们几乎都把规则当成“可

    选项”，而穆蒂却创造出相当了不起的现象。

    穆蒂在第一个弱拍举起指挥棒，提示乐团做好准备，就在那非常安

    静的一刻，有一位乐手因为看不到身形颇为矮小的穆蒂，移动了自己的

    椅子，而这个轻微的动作却发出了巨大的摩擦声。穆蒂的手停在半空

    中，他看了看自己的乐谱，然后看着乐手，接着以低沉且沉稳的声音说

    道：“各位先生，我的谱子上没有椅子刮蹭地板的声音!”就这样，从那

    之后，连针掉在地上的声音都能听得到，排练从头到尾非常安静，只有

    乐团演奏的音乐声，这是多年来以色列爱乐乐团第一次真正听见自己演

    奏的声音。乐团在10分钟内就达到了比过去多年演奏更优秀的水准。穆

    蒂成功创造了以前以色列爱乐乐团想成为伟大乐团所缺少的条件：安

    静。

    因此，穆蒂在乐团平庸而一成不变的无意识行为中，建立了强有力

    的差距，使乐团迎来了一些新气象，因此促成卓越，最终将喜悦带给所

    有人，无论是对乐团还是咳嗽的观众来说都是如此。

    从穆蒂的角度来看，或许他的确缩小了自己对纪律的要求和乐

    团“正常”表现之间的差距。然而，从乐团的角度来看，他创造了新的现

    实，由此也产生了认知上的差距。我们或许可以推测，如果穆蒂成为乐

    团的常任指挥，这个差距就将不复存在，他魔术般的影响力也将随之消

    失。他们初遇的那一刻是领导者的风格正好符合下属需求的完美体现。

    随着这些需求的不断变化，下属对领导力内容的需求也会随之改变，此

    时就需要基调倾听，以促使领导者进行这种循环和学习。

    90

    不只是独奏，还要彻底合作

    为企业领导者讲课时，我会给他们播放穆蒂指挥的视频，然后问他

    们：“你们当中有多少人愿意让他来做你们的老板？”通常只有1%～2%

    的人举手。在这种情况下，穆蒂或许不算成功，但令人好奇的是，如果

    问同一群观众：“穆蒂能否达成期望，有优秀的表现呢？”结果有大约

    90%的人相信他能做到。之所以会出现这种不一致的观点，根本原因并

    非是大多数人反感被强迫着去做什么事，而是大多数人认为，纪律和严

    苛的态度会迅速恶化成胁迫。穆蒂是恶霸吗？

    我认为穆蒂不是。之所以如此断言是因为我研究过他，也曾经与其

    他独裁型指挥家一起合作。至于穆蒂，我曾经瞥见他在指挥台下与人交

    流的样子，从此开始喜欢起他来：我看到了具有自我意识、自我怀疑、幽默的穆蒂——一个充满差距的人。身为音乐造诣高深且充满魅力的指

    挥大师，穆蒂的指挥作品备受欢迎，但是在指挥台上，他被困在自己的

    领导模式里，但凡其他人有所选择，都不会采纳他的模式。大家通常会

    说：“这种领导风格当然很有效，但是只适合军队!”显然，他们认为军

    队丝毫无法容忍士兵的不服从，是阶层与纪律僵化的组织缩影。然而，穆蒂的领导方式真的适合军队吗？35年前服兵役的经历告诉我，事实并

    非如此。

    从古至今，以色列不断与邻国发生冲突，服兵役几乎是每一位公民

    必经的人生体验。义务兵役就像是一个社会熔炉，包含了原先生活条件

    有天壤之别的、形形色色的人。军旅生活是许多以色列人首次尝到领导

    滋味的地方，许多饶富创意的高科技公司也在此萌芽，这让以色列

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    有“创新之国”的美名。我曾在军官学校第一次接受领导力培训，并在作

    战部队担任中尉。那时，边境相对平静，我享受那段漫长又无所事事的

    日子，把时间都用来阅读我们当时的圣经——约瑟夫·海勒(Joseph

    Heller)的著作《第二十二条军规》(Catch-22)。那时，偶尔会从营

    区总部传来一连串指令，我发现其中的大部分指令不仅没有必要，而且

    还会产生反效果。值得庆幸的是，与海勒的疯狂且非理性的世界不同，我可以在以色列军方或至少是其野战部队，直呼指挥官的名字，几乎从

    不提及军衔，也不必对指令照单全收，还可以有充分的协商空间——不

    只是我这种资历尚浅的军官有这种权利，就连我的士兵也可以对我发表

    任何意见。如果他们认为我忽略了他们的意见，也可以以忽视我的指令

    的方式来回应。我知道，如此描述军旅生活听起来或许令人意外，但至

    少以我的经验来看，这样的叙述很准确。“协商”是有限度的，身为军

    官，士兵会期望你做出决定(即便这个决定不受欢迎)，否则你就会失

    去他们对你的尊重。同时，你必须倾听，并以士兵的意见作为行动的起

    点，从而赢得他们的注意和服从。

    像穆蒂一样的独裁型领导者要如何融入军队环境呢？总的来说，我

    遇到的独裁型领导者很少受到下属的欢迎，只有几位指挥官是例外，他

    们在战场上留下了传奇的声誉，而且这种独裁型领导风格只能发挥在与

    作战相关的议题上。每当“纪律”被应用在着装或发型等其他问题上时，就会和下属产生摩擦，引发不服从和抵触情绪。

    2013年初的某个晚上，以色列北部司令部的两位将军登门造访，请

    我给予建议，此时，我年轻时服兵役的经验就派上了用场。他们描述的

    差距是，总司令部的将军们与作战指挥官之间的看法是对立的。

    92

    正如我所理解的，在事务上，指挥官想成为爵士乐的独奏乐手，只

    需要最少的书面指令和大部分的即兴演奏。但是总部的将军们想让他们

    成为大型乐团，甚至是行军乐队，即兴发挥的部分很少，几乎所有事务

    都预先安排好，通过资源的协调和使用来发挥最大的效用。这显然是领

    导力的问题。两位访客深知，惩罚不守规矩的指挥官无法解决这个问

    题，因此，他们希望我能提供一些新的视角，让所有关系人能够形成新

    的观点和行为。在这一点上，我欣赏他们的坦诚和无知，因为他们并不

    知道这个新视角是什么，而且知道自己不该建议甚至是预测接下来的行

    动路线。他们把挑战交付于我，我在一个星期以后安排了四个小时的会

    议，并邀请所有当事人参加。

    我从特拉维夫飞到戈兰高地附近的一座小机场，以色列国防部的指

    挥将领都在这里集合。有一位将军特意在会场外与我碰面，原因是他不

    想参加这个会，他说自己总会在学术演讲中打瞌睡，不仅自己尴尬，还

    会让讲师感到不愉快。我向他保证自己不是学者或讲师，也不打算教授

    什么知识，只是有些东西想给他看。虽然他有些困惑，但还是同意留下

    来。

    我的想法是，在他们面前提出一个具有挑战性的领导模型，而这与

    同样具有挑战性的团队合作模式密不可分，他们必须想象自己在最高水

    平的合作实践中的领导力观点。

    请各位想象一个超现实的场景：在叙利亚惨烈的内战中，在军队和

    反叛军激烈交战之际，距离战场仅几公里的地方，以色列军官坐下来，紧紧围绕在弦乐四重奏的四位年轻音乐家身边，他们正在演奏约翰内斯

    ·勃拉姆斯(Johannes Brahms)和莫扎特的作品。

    为什么我安排这四位杰出的音乐家来当特别嘉宾呢？为什么古典音

    93

    乐的弦乐四重奏会是激发军队指挥官思考的范例呢？这是因为他们在演

    奏时，每个人既是独奏者也是领导者，想要获得“成功”，就必须彻底

    合作。这是关键所在。

    四位音乐家的角色可以随时转换，任何人在任何时刻，既可能独奏

    又可能演奏副旋律，还可能成为伴奏或先做停顿。你或许认为，独奏就

    能根据自己的节奏发挥了，事实并非如此，节奏是由伴奏决定的，想象

    一下独奏的吉他跟着爵士鼓的节拍吧!音调和音色是其他乐手同时呈现

    的元素，就像巨大的万花筒一样不停变化，团队成员必须迅速找到自己

    的定位和角色，不只是照着乐谱演奏，还要考虑到如果其他人的演奏与

    事先排练时有出入，他们该如何作出回应。乐谱呈现的是职责的变化，但是在执行上必须由乐手决定，并且乐手需要跳出个人的观点，进行共

    同诠释。

    这些见解出自音乐家和指挥官之间的对话。双方都叙述并分析了音

    乐家的合作，用两种不同的语言来比较各自的发现，幸好他们并不认为

    这两个领域是“一样”的，否则就没有东西可以学习了。相反地，他们

    研究了“军事语言”和“音乐语言”之间的差距，比如主旋律和伴奏之

    间“给予与接受”的关系就被拿来与“进攻力量和后勤支援”的关系作

    比较，找出相似点和差异点，并获得新的视角。那位“昏昏欲睡”的军

    官勉为其难地参加会议后的感想是：“我有了新的感悟，通过他们反观

    自己，就像意外地在一间装满镜子的大厅里看到了自己的身影一样。”

    我问的最后一个问题是：“你们是否愿意让指挥家来带领弦乐四重

    奏？”他们激动地拒绝这个提议，说道：“指挥家会干扰我们做音乐，我们不需要任何人告诉我们该怎么做!”那么，如果指挥家不是告诉他

    们该怎么做，而是观察并提出建议呢？结果大家都很欢迎，认为只要指

    94

    挥家是一位真正优秀的音乐家就没有问题。不过，如果这个乐团的人数

    增加至管弦乐团的规模呢？这时，大家都认为该由指挥家来发起讨论和

    做出决定了。这也是军队可以考虑的领导模式，而且与“穆蒂型军事模

    式”(mutimilitary)的刻板印象相距甚远。

    放下控制，获得微小而渐进的成功

    我猜穆蒂有时候也不想那么“穆蒂型”，或许是因为他经历过职业生

    涯中最惨烈的一刻。2005年，穆蒂已在米兰最知名的斯卡拉大剧院担任

    了19年的音乐总监，参与过无数项决策和角力斗争(严重政治化)。有

    一次，穆蒂宣布，除非他的要求能够得到满足，否则他将拒绝继续指

    挥。他原本希望管弦乐团能够支持他的主张，但是没想到的是，乐团和

    剧院的职员以压倒多数的投票通过了“对音乐总监没有信心”的动议，这

    让穆蒂震惊且痛心不已，觉得自己被乐团背叛了，最后他选择辞职。

    音乐家们之所以没有支持穆蒂，是因为尽管表演精彩，但是他们却

    觉得自己只是被穆蒂当作工具来使用，而不是他诠释音乐的合作伙伴。

    他们不需要学习和研究音乐，只要听从指令就可以了。在这种情况下，即使对音乐满怀最炽热的爱，长此以往也会逐渐消退，这将给音乐家和

    剧院带来极大的损失。

    正如当今最优秀的乐评家之一的诺曼·莱布雷希特(Norman

    Lebrecht)所说：“歌剧院已经厌倦了穆蒂单一的指挥方式，因为他

    的‘词典’里充满控制和情绪，没有妥协，与他合作只有一种方式，那就

    是照他说的做。”

    穆蒂现在仍是全球炙手可热的指挥家之一，他对指挥是否有了新的

    95

    见解呢？尤其是在感到自己被乐手们背叛之后。下面要讲的是穆蒂和伦

    敦爱乐乐团排练时发表的独白，这听起来像是完全放弃了自己的独裁行

    为，也放弃了整个指挥的行业。

    当乐团正在演奏捷克作曲家安东·德沃夏克(Antonín Dvo?ák)的作

    品时，穆蒂喊停并说道：“这一段非常重要，从C大调转为A大调，你

    们，身为音乐家，你们要找到自己内心的颜色……”接着，他哼起了乐

    团正在预演的音乐，然后做出改变的手势，说道：“……我什么都不能

    做……我可以试着做出漂亮的表情，但是对我来说是不可能的。”(这

    时乐团传来一阵笑声)穆蒂又说：“我什么也没做，是你们在做，非常

    努力地演奏。”(他边哼唱，边看着乐手)然后说：“小号、小提琴……

    所以我尽量什么都不做……你们从D大调换到B大调……”听完这番话，一些乐手鼓起掌来。

    多么美好而又悲伤的一幕。美好的是，穆蒂承认他指挥的乐手可以

    独自追寻正确的诠释，远远不只是单纯地演奏而已。他承认乐手的努

    力，并赋予他们权利，即使是以牺牲掉他的控制为代价。为何悲伤呢？

    因为穆蒂无法放弃非一即零的二元思维。要么“我”什么都告诉你(他通

    常如此)，要么“我”就是一个多余而可悲的人，只能在镜头前做着滑稽

    的鬼脸。而第三种选择是授权他人去领导，也就是穆蒂在上述独白中完

    美实现的领导方式，但是他无法认同那是“指挥”。结果，他必须放弃自

    己指挥家的身份，让乐手拯救音乐。

    独裁型领导者有改变的希望吗？大家都知道，改变自己最大的阻碍

    就是成功，而失败则是激励我们寻找新方向的力量。失败本身可能会让

    独裁型领导者走向极端，也就是要么成为超级穆蒂，要么象征性自杀。

    不过，如果独裁型领导者在协助之下放开掌控权，进而获得微小且渐

    96

    进的成功，他们会更愿意接受改变。对于在独裁型领导者淫威下挣扎

    的人来说，这或许是最好的策略——利用差距来让领导者知道改变和成

    长可能带来的收获。当然，推翻独裁者永远是一个选项，但是革命都要

    付出它的代价。

    本章小结

    1. 独裁型领导者提供永无止境的指示，仔细管理工作的每个层面，并且努力消弭差距，避免员工按照他们自己的方向行进。

    2. 领导者把下属的空间压缩到最小，但矛盾的是，领导者自己的空

    间也缩小了。独裁型领导者永远有做不完的事，他们无法从不断

    地发号施令中获得解脱。

    3. 接受差距，甚至创造差距，是让思想解放且带来积极改变的关

    键。

    4. 如果独裁型领导者能在协助之下放开掌控权，进而获得微小而渐

    进的成功，他们会更愿意接受改变。

    97

    THE EMBRACING OF GAPS AND, MOREOVER,THE CREATION OF GAPS IS A KEY TO

    LIBERATING THOUGHT AND BRINGING ABOUT

    POSITIVE CHANGES.

    接受差距，甚至创造差距，是解放思想并带来积极变化

    的关键。

    98

    99

    100

    看他在演奏时的表情就能感受到他的紧张和防御心理，他甚至面带

    担忧，他相信乐手却又担心他们，就像慈父看着自己的孩子做着复杂，甚至略带危险的工作一般。当乐手成功时，你可以感受到他的自豪，几

    乎让人忽略了他还有个“超我”等着处罚那些越界的人。

    101

    托 斯卡尼尼之于指挥的意义，就相当于爱因斯坦之于物理学，他们

    是各自领域的最佳代言人，几乎与各自的学科齐名。

    1867年，托斯卡尼尼出生于意大利帕尔马，是首位享誉世界的伟大

    指挥家，他的指挥生涯一直持续到大约85岁，随着年龄的增长，他的名

    气也越来越大。托斯卡尼尼是意大利斯卡拉大剧院、纽约大都会歌剧

    院、纽约爱乐乐团、NBC(National Broadcasting Company，美国国家广

    播公司)交响乐团的音乐总监，众星云集的NBC交响乐团更是为他专门

    设立频道，通过广播和电视为那些没有听过音乐会的美国民众传播古典

    音乐。他的名字和一箩筐的八卦轶事已经远远超出高雅的音乐鉴赏家的

    圈子，成为流行文化的一部分。然而他是个复杂的人，并不容易理解，这一点从他在排练和正式演出时表现出来的差距就能明显地看出来。

    在排练朱塞佩·威尔第(Giuseppe Verdi)歌剧《茶花女》(La

    Traviata)的序曲时，托斯卡尼尼用他粗哑的声音跟着小提琴一起歌

    唱，很显然，他希望乐手们也一起合唱，从而让他们的演奏品质持续下

    去。他期望每一秒都注入最完美的表现力，让指挥和乐团全身心沉浸于

    音乐中，最终协调一致。突然，有件事情让他不高兴了，原来是他的手

    势示意“快一点”，但乐团却没有统一响应，于是演奏不一致了。托斯卡

    尼尼喊道：“看着我!”然后，几乎是马上爆炸了。“低音提琴!”他指着

    违规者声嘶力竭地喊道：“你这头懒牛!快点!快一点!”托斯卡尼尼的

    脾气是出了名的暴躁，他情绪开始失控：咒骂、尖叫、人身攻击、扔东

    102

    西、威胁要离开(然后他就真的走了)。在他连珠炮似的责问中，出现

    频次最高的句子就是：“丢脸!”谁丢脸？通常是他自己。当乐手令他失

    望时，他会气愤地说：“以后我再也不敢公开露面了。”整个“家族”的荣

    誉岌岌可危，而托斯卡尼尼把自己当作“一家之主” (3)。

    忽略了界限的家庭型领导者

    托斯卡尼尼是个拥有诸多差距的人，他的领导风格是时代塑造的结

    果，他生活在独裁者统治的年代，他是一位强烈反对法西斯主义和任何

    压迫的斗士。

    乐手们尊敬托斯卡尼尼，通常也很怕他。他们爱他，或许是因为他

    对自己也一样严苛：只要他犯了错，就会痛苦万分地咒骂自己：“我真

    是蠢爆了!”然后困在自我折磨的痛苦中。他们爱他，或许是因为尽管

    托斯卡尼尼对他们大吼，也绝对不是针对某个人，他从来不会贬低任何

    人，他气的是乐手们没有完全发挥出各自的潜能。托斯卡尼尼会大喊

    着“我已经付出了一切!”以期待乐手也能同样倾注全部。他无法容忍乐

    手不完美的表现，因为他深信他们是具备天赋的，还因为他对自己的承

    诺。他之所以大吼，是因为破碎的音乐令他深感痛苦，而这是他与乐手

    们必须共同承担的责任。

    不过，音乐使托斯卡尼尼成为不折不扣的双面人。尽管他在排练时

    十分狂野，但是等到正式演出时，他会变得极为沉静，甚至是压抑。看

    他演奏时的表情就能感受到他的紧张和防御心理，他甚至面带担忧。他

    相信乐手却又担心他们，就像慈父看着自己的孩子做着复杂，甚至略带

    危险的工作一般。当乐手成功时，你可以感受到他的自豪，几乎让人忽

    103

    略他还有个“超我”等着处罚那些越界的人(这方面，他或许更接近穆蒂

    的独裁型控制)，这也是为什么托斯卡尼尼像父亲般发脾气的“小事”会

    被写进音乐趣闻，而不会因为对乐手恶语相向而被告上法庭。只有一次

    例外，托斯卡尼尼生气地把木制指挥棒折断并扔向乐团，砸中了某位乐

    手的头。那位乐手将他告上法庭，意大利法官却判托斯卡尼尼无罪，理

    由是“他的愤怒是神圣的”。

    可以说，托斯卡尼尼是在乐团中成长的——他原本是巡回歌剧团的

    一位大提琴手，直到绝望的同事请他替失败的指挥代班，拯救面临生计

    困境的他们和后续在南美洲的巡回演出。当我们思考托斯卡尼尼后来与

    乐团的关系时——在我看来，它是以家庭模式为基础的，别忘了他当时

    只是个年仅19岁的乐手，经历过“家族衰落”的艰辛，被迫接下“父亲”的

    角色。从此之后，他不愿辜负“家人”，无论是他自己还是乐手，再多的

    努力和付出都不够。

    这种家庭型的具有保护性的领导风格，可以促使组织中形成信任、安全和团结的氛围。托斯卡尼尼非常严厉，但很公平。在排练时，他严

    守纪律，却不会反复无常地提出各种要求。他认为乐手必须全神贯注，不能被打扰，也不能中断。他的做法是尊重乐手的努力。他非常准时，总是提前15分钟到场，而且从不要求任何特权。

    乐手们渴望为“父亲”而力求表现，就是他们迈向成功的强大动力，从而激发出卓越的表现并取得成功。以下的可爱趣事捕捉到了无比美妙

    的一刻：

    托斯卡尼尼挥舞着指挥棒敲出刺耳的声音，NBC交响乐团的排练戛

    然而止，乐手们盯着乐谱架，微微低垂着头，等待着暴风雨的降临。这

    104

    位指挥大师要求刚独奏完的低音号乐手威廉·贝尔(William Bell)再

    演奏一次，贝尔的表情充满了担忧与惊讶，托斯卡尼尼注意到了他困惑

    而忧心忡忡的神情。

    他连忙说：“不、不、不!”脸上挂着宛如孩童般的笑容，散发出

    掩藏不住的光芒，他说：“没有什么问题，再演奏一次，拜托了，请为

    我再演奏一次，太美了，我从来没听过这段独奏曲有这么可爱的音

    色。”

    可爱。不过，当“父亲”角色和“家人”角色之间的界限太过模糊，以

    至于他的问题或缺点阻碍了其他人的发展，或者侵害到其他人的权利

    时，会发生什么呢？另一件轶事令人不安，因为他的真实家庭和音乐家

    庭之间缺乏界限。

    有一天晚上，托斯卡尼尼因为当晚歌剧团的演出没有达到预期效果

    而对自己很不满。他回到家中，家人正在等着他共进晚餐，一看到那张

    餐桌，他大叫道：“什么？在那样的表演之后？噢，不，不会吧!绝对

    不能让别人知道我们家在这么糟糕的表演之后还吃得下饭!”最后，全

    家人只能和他一起自我惩罚，饥肠辘辘地上床睡觉。

    在大多数家庭中，在确保可接受的行为模式和维持团体一致性方

    面，羞耻感和罪恶感都扮演着重要的角色。在更加传统的社会里，它们

    的影响更加深远，权威大多源自古代或超越时代的祖先之灵或古老的传

    统，甚至来自上帝之声。“上帝告诉我这首曲子听起来应该是什么样

    子，可是你们却阻碍了我。”我想，当托斯卡尼尼大喊出这句话时，他

    绝对是认真的。

    105

    另一方面，尽管这种家庭型领导风格可能亲密到令人不舒服，却能

    让下属产生一种安全感和幸福感。这也解释了为什么当商业领导者感受

    到外在威胁时，这种风格就会很流行。在2001年出版的《像家族一般的

    企业》(The Corporation as Family)中，作者妮基·曼德尔(Nikki

    Mandell)描述了像托斯卡尼尼一样的领导者对公司获利的助益。

    在工会大幅成长时期，大企业把员工当作家人，利用这种技巧去保

    护自己的利益，通过改变工作条件、提供教育与社交机会，以避免员工

    加入工会。

    作者认为，这种盛行于企业之间的做法，是以维多利亚时期的家族

    为范本的：老板是“父亲”，女性“福利管理者”是“母亲”，工人是他们

    的“孩子”。当业务受到某种方式的威胁时会产生一种感觉，“老家伙”会

    处理一切，这个“老家伙”关心整个公司，不只是他手下的主管还有高层

    管理人员，他甚至关心整个社区。在他看来，他的公司不仅生产小部

    件，还要举办野餐等其他拉近彼此关系的活动。没错，尽管老板常穿着

    在米兰定制的西装，他也可以穿上马德拉斯棉制短裤和上夜班的员工来

    场排球比赛。

    夸德制图(QuadGraphics)是位于美国密尔沃基(Milwaukee)

    的大型印刷公司。已故创始人哈里·夸德拉奇(Harry Quadracci)每年在

    员工活动上都会表演威廉·吉尔伯特(William Gilbert)和阿图尔·沙利文

    (Arthur Sullivan)创作的小歌剧，并针对公司趣闻或时事重新谱写歌

    词，他担任主角，配角则由其他管理人员扮演，由员工和家属为他们的

    表演打分。在这种特定环境下，他们成为弱势群体，即使表演得很烂

    106

    (事实上是烂得好笑)，也需要肯定和掌声。实际上，这种做法是为了

    打破层级之间的隔阂，借助夸张的舞台灯光传达出“我们在一起”的信

    息。

    这种基于家庭式的企业文化能否成功，很大程度上取决于扮演关

    键角色的人，也就是父亲(或母亲)的个性。

    曾经有位朋友介绍我认识了一位总裁，他在美国东部的一家大型家

    族企业掌舵已久，他告诉了我继承家业第一年时的情况：他的父亲也是

    继承他祖父的家业，而他祖父就是公司的创始人。

    这位初出茅庐的总裁当时才20岁出头，员工的反应令他忧心忡忡，所以他决定效仿前两位总裁的做法，对着每个人大吼大叫。

    事实上，他忽略了一件事：和托斯卡尼尼不一样的是，员工们欣赏

    前两位老板，是因为两人为了理想而倾尽全力，而且有着强大的专业技

    术知识作为后盾，因此，即使他们偶尔发一次脾气，员工也会认为是自

    己没有达到老板的高标准要求。但是对于这位急于效仿的年轻老板而

    言，他的坏脾气令有经验的老员工们对他没有了好印象，他们认为这是

    咒骂式的管理风格。幸好他很快从错误中吸取了教训，如今，他仍然把

    自己当成慈父般的人物，并将员工当作自主的成年人，而不是需要指挥

    的孩子。按照他的说法，他依然很“情绪化”，但是他发脾气是从“专

    业”的角度出发的，员工们认为那是他全力付出而应该有的正常反应。

    除此之外，“情绪化”也有其另一面，当员工的成功令他感动时，他也

    会情绪高昂。

    人身攻击和专业批评之间的分寸很难界定。当然，更糟糕的是，当

    107

    这条界限一清二楚时，领导者却情绪失控，针对个人发动猛烈而有破坏

    性的攻击。

    1987年，乔布斯还不是家喻户晓的人物，当时《纽约时报》报道中

    称：“在20世纪80年代初期，苹果公司内部已经十分痛恨乔布斯了，高

    层管理者必须忍受他的坏脾气。某些员工被他捧为明星，某些员工却要

    遭他侮辱。他经常令员工委屈落泪、心生怨恨。乔布斯自己也常常在与

    公司主管吵架后落泪。”

    这一切对我来说都非常熟悉，在我学习指挥时也曾掉过眼泪，也曾

    险些被摧毁自信。这让我明白，作为教师或领导者绝对不该做哪些事

    情。

    我曾在耶路撒冷跟随指挥家门迪·罗丹(Mendi Rodan)学习指

    挥。他是指挥管弦乐团的资深教授、一个严肃的专业人士，而我只是一

    个在希伯莱大学受过些许音乐训练的哲学系学生，我希望快乐地在自己

    业余的领域里学习。我们之间有差距，罗丹希望用只有他知道的方式来

    缩小差距，他的领导方式是把学生放在他的模子里，直到学生达到可以

    获得称赞或支持的水平。虽然他无法把我塞进他的模子里，但我依然拜

    他为师，直到拿到指挥专业硕士学位。我的想法是：越痛苦，收获就越

    多。无法取悦他是我的过错，但由此我们却变得很亲近，虽然是以一种

    奇怪的方式，就像竞技场上无法放过彼此的两位摔跤手。有时，课上到

    最后，我在哭，他也在哭，就像是一个失衡的问题家庭，但是我们仍无

    法切断彼此的联系。我给不了他期望的扎实的专业功底，他也无法因为

    觉得教我只是浪费时间而放弃我，又或许他只是无法承认自己的失败。

    108

    充满权威的老师只能依自己的性格来衡量成功与否，我就是个典型案

    例。他不知道学生可能会有各自的学习需求，但是却很清楚一名“毕业

    生”该学习些什么，这恰恰与“无知”相反，他知道每个学生必须具备

    哪些能力才能找到方向。罗丹可以让你成为合格的“毕业生”，却无法

    让你成为指挥大师。

    罗丹就像“父亲”一样，他没有恶意，他对音乐和教学的热情并不亚

    于托斯卡尼尼。不过，如果热情掌握在极具破坏性的权威人物手中，或

    许将成为极其恐怖的工具。

    新家庭，打造家庭式企业文化的新潜能

    家庭观念可以不包括任何羞耻感或罪恶感吗？总之，旧的家庭模式

    在现代企业已经行不通了。原因有很多，包括企业规模变大，老板和员

    工之间产生阶层隔阂，更不用说待遇差距持续扩大，管理层和员工的流

    动频率与日俱增等问题了。然而，我们还是经常听到“我们就像大家庭

    一样”的说法，真正以家庭为基础的企业文化还有希望吗？这个如此符

    合直觉，让企业听起来如此强大、稳定、包容、有同理心和关怀的承

    诺，却注定只能沦为招聘时空洞的噱头，就像宣称每年都会组织公司团

    建，实际上却往往无法实现一样。

    家庭型企业文化的潜能可能来自“新家庭”。在这个更开放的家庭

    观念中，孩子可能有多位家长(通常是1～4位，性别不限)，以及人数

    至少两倍以上的祖父母，更不用说还有多位兄弟姐妹和其他亲戚了。同

    样，在矩阵式组织中，软件工程师可以是多个产品开发团队的成员，对

    109

    不同的主管负责，在公司各个部门的薪资也不一样。显然，在这些新机

    构中，旧家庭模式的松绑和改变也带来了一些稳定优势。不过，一旦家

    庭模式有了新变化，这种灵活性对于想产生“家庭感”的新组织来说就大

    有助益了。新家庭不再以固定的角色、合拍的性格来定义，而是由组

    织内部的成员自行选择所形成的关系来定义。新家庭不会用架构的形

    式强制施加某种关系于员工，而是让员工选择最能长期维持有意义的

    关系的方式，并有意识地加以利用。

    如果托斯卡尼尼以新方式领导“新家庭”，并且一如既往地投入感

    情，他会怎么做呢？在以新家庭为基础的企业文化中，领导者不会将自

    己的情感施加在他人身上，也不会期望他人必须感受到什么以作为回

    报。相反地，他必须让员工自主选择这种关系。发生这种情况的主要条

    件，是员工投入的责任感要超越纯粹的专业领域，也超越日常的工作关

    系。

    托斯卡尼尼把他与真实家庭的关系模式复制到管弦乐团上，从而实

    现了旧的家庭模式。新家庭模式不仅需要领导者利用自己的家庭经

    验，而且需要每个成员也必须利用自己完整的家庭经验，将其过滤之

    后融入职场生活中。不管快乐与否，每个家庭都不同，领导者的职责就

    是维持一个空间，让各式各样的生活经验可以具体化，融入组织的独特

    文化中。这种文化注定会不断流动、不断受到审视，受到所有关系人

    的价值观、情绪、信念等因素的影响，不是让成员被迫地接受“家

    庭”，而是主动地创造家庭。

    善用差距和基调倾听，让新家庭从中获益

    110

    当然，现实生活中的家庭和工作中的家庭仍有差异。不过我想，这

    样的差距并不会削减支持这种模式的论述，正如我们之前所提到的，善

    用差距并不是缩小差距或假装差距不存在。从差距中获益的方式，是

    持续意识到差距并倾听周围人的意见。

    首先，我们身为组织中的一员，应该自问：“我的家庭价值观

    是什么？”

    其次，“我会在多大程度上将其融入工作中？”在我列出的对

    家庭认知的长长的列表中，我发现自己会努力帮助家人创造美

    好的生活空间，并且相信，发现“美”是美好生活的一部分。

    最后，“我愿意在工作中也如此付出吗？”当然，这也包括如

    何让家庭变得更美好的想法和做法——我可以把这种协调的方

    式、接受他人意见的开放心态带入工作中吗？

    管理者的挑战是要通过主题倾听让每个人都参与进来，超越个人

    的思维状态，进入组织的领域。管理者都应该自问：现在的企业文化

    对于“家庭”的稳定、同理心和成员之间的相互支持等主要问题来说，开

    放性如何？或许领导者需要直接介入，在组织中创造空间从而更能支持

    这些价值观。家庭关系靠同理心凝结，但它面对攻击和讽刺时却相当脆

    弱，即使没有被直接否定，也可能在尚未对文化造成影响之前就完全消

    失。领导者面临的挑战是要倾听并呼应成员们的这些贡献，让吸收并转

    化价值的过程能够继续下去，这也是“现代托斯卡尼尼”会投入全部热

    情，永不妥协之处——支持这个脆弱且艰难的过程，探索不同家庭中

    真实观念的差距，让家庭成员在他的领导下享受真诚的家庭文化。除

    111

    此之外，不断处理真实家庭和工作家庭之间的差距，对于正在探索的人

    而言，或许这是另一个层面的进步，因为这个学习过程将影响到两个家

    庭，促使它们互相审视，所以通过差距更容易学到新的事物。

    本章小结

    1. 家庭型的关系靠同理心凝结，它在面对攻击和讽刺时相当脆弱，即使没有被直接否定，也可能在尚未对文化造成影响时就完全消

    失。

    2. 基于家庭型的企业文化能否成功，很大程度上取决于扮演关键角

    色的人，也就是父亲(或母亲)的个性。

    3. 家庭型企业文化的潜能来自“新家庭”，新家庭不再以固定的角

    色、合拍的性格来定义，而是由组织内部人员自行选择形成的关

    系来定义，新家庭不会用架构的形式强制施加某种关系于员工，而是让员工选择最能长期维持有意义关系的方式，并且有意识地

    加以利用。

    4. 家庭型企业文化中的领导者要倾听并呼应下属的贡献，让吸收和

    转化价值的过程能够继续下去，支持这个脆弱且困难的过程，探

    索不同家庭中真实观念的差距，让家庭成员在他的领导下享受真

    诚的家庭文化。

    5. 不断处理真实家庭和工作家庭之间的差距，这个过程将影响到两

    个家庭，促使它们互相审视、跨越差距，使人收获更多新知。

    112

    THE MANAGER’S CHALLENGE IS TO ENGAGE

    EVERYONE BY EXERCISING KEYNOTE

    LISTENING BEYOND HIS PERSONAL STATE OF

    MIND AND INTO THE ORGANIZATION’S SPHERE.

    管理者面临的挑战是要通过基调倾听的技巧，超越个人

    心境，让每个人都参与进来，进入公司的领域。

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    照谱演奏，不许有自己的诠释，只能执行。身为指挥家，他只要监

    督已完成作品的“再创作”。他小心地以先验主义否认差距的存在，才

    能让这一切发生，乐谱和演奏一开始就不可能有差距，因为他不接受任

    何个性化的诠释。

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    在 那个政客们因为在电视上的表现而崛起或陨落的年代，视觉印象

    似乎是至关重要的。当我在讲座中播放理查德·施特劳斯的指挥片 ......