哈佛商业评论

    打造竞争对手难以复制的商业模式

    (《哈佛商业评论》增刊)

    《哈佛商业评论》中文版 出品增刊：打造竞争对手难以复制的商业模式

    序：制定适合的商业模式

    重塑商业模式

    新商业模式6大要素

    四路径创新商业模式

    版权页

    哈佛商业评论 增刊：打造竞争对手难以复制的商业模式

    编辑：腾跃当

    序

    制定适合的商业模式

    腾跃丨文 《哈佛商业评论》中文版高级新媒体编辑

    苹果公司推出iPod时，它不仅仅是为新技术提供时尚的设计，而

    是把新技术与优秀的商业模式结合了起来。它设计的商业模式集

    硬件、软件和服务于一体，为消费者带来前所未有的便捷性，并为自己

    创造了巨额利润。

    那么什么是商业模式？

    《四路径创新商业模式》认为商业模式实际上是一系列决策。用以

    决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此根据这一观点，作者通

    过决定四件事：提供何种产品和服务、何时做决策、谁来做决策、为什

    么做这种决策，来实现创新。

    的确，卓越的商业模式可以改变行业的现状，推动行业实现巨大增

    长。不过，很多公司认为商业模式的创新很难，而且管理者往往对公司

    现有的商业模式理解得不深入，因而不知道是否需要改变以及如何改

    变。所以在决定你所在的公司是否需要改变商业模式时，请参考《重塑

    商业模式》中提到的三个步骤。

    新技术虽然常常是行业转型的主要因素，却不会是必然因素。真正

    促成转型的，是能够让新技术对接新兴市场需求的商业模式。

    《新商业模式6大要素》一文中在对40家在各个行业启用了新商业模式的公司进行了深入分析。发现有能力推动转型的商业模式具有以下

    6大要素中的3个以上：1.定制化；2.闭环流程；3.资产分享；4.基于使用

    定价；5.合作生态系统；6.具有敏捷性的自适应组织。

    总之，你无法保证某项创新一定能成功，但你可以确保自己的商业

    模式有能力将市场需求和新兴技术对接，增加成功的可能性。增刊：打造竞争对手难以复制的商业模式

    重塑商业模式 Reinventing Your Business Model

    马克·约翰逊(Mark W. Johnson)

    克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)

    孔翰宁(Henning Kagermann)| 文

    王晓红 | 译

    作者简介： 马克·约翰逊，Innosight公司董事长，2000年与

    克莱顿·克里斯坦森共同创办了创新与战略咨询公司Innosight。克

    莱顿·克里斯滕森，哈佛商学院Robert and Jane Cizik工商管理学

    教席教授。孔翰宁，SAP公司联合CEO。

    核心观点

    当苹果推出iPod时，它不仅仅是为新技术提供时尚的设计，而

    是把新技术与优秀的商业模式结合了起来。它设计的商业模式集硬

    件、软件和服务于一体，为消费者带来前所未有的便捷性，并为自

    己创造了巨额利润。

    卓越的商业模式可以改变行业的现状，推动行业实现巨大增

    长。不过，很多公司认为商业模式的创新很难，而且管理者往往对

    公司现有的商业模式理解得不深入，因而不知道是否需要改变——

    以及如何改变。20

    在决定你所在的公司是否需要改变商业模式时，本文的三位作

    者建议采取以下步骤：

    1.清晰地阐明公司目前商业模式成功的原因所在，例如，它能

    帮助客户解决什么问题？它如何让公司获取利润？

    2.留意一些显示公司商业模式需要改变的信号，比如出现了新

    的竞争对手。

    3.公司是否值得花力气去重塑商业模式？只有当新商业模式可

    以改变行业或市场的现状时，对这个问题的回答才是肯定的。

    03年，苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备

    的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三年

    内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到公司总

    收入的一半。苹果公司的股票市值一路飙升，从2003年的50亿美元左

    右，升至2007年的1500多亿美元。

    苹果公司的成功众所周知，但很多人却不知道，苹果并非第一家把

    数字音乐播放器推向市场的公司。1998年，一家名为“钻石多媒

    体”(Diamond Multimedia)的公司推出MP3随身听Rio。2000年，另一

    家叫Best Data的公司推出了Cabo 64。这两款产品均性能优良，既可随

    身携带，又时尚新颖。但最后获得成功的为什么是iPod，而不是Rio或

    Cabo 64？

    这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计，而是把新技

    术与卓越的商业模式结合起来；而且，苹果公司真正的创新是让数字音

    乐下载变得简单便捷。为此，公司打造了一个全新的商业模式，集硬

    件、软件和服务于一体。这一模式的运行原理与吉列公司著名的“刀片

    +剃刀”(blades-and-razor)模式正好相反：吉列公司是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售，苹果公司却是靠发放“刀片”(低利润的

    iTunes音乐)来带动“剃刀”(高利润iPod)的销售。这一模式以全新方

    式对产品价值进行了定义，并为客户提供了前所未有的便捷性。

    商业模式创新改变了很多行业的整个格局，让价值数十亿元的市场

    重新洗牌。以折扣零售业为例，沃尔玛和塔吉特以富有开创性的商业模

    式进入市场，目前已占零售行业总营业额的75%。在美国航空业，低成

    本航空公司从无名小卒发展到占整个航空业的55%。1998-2007年间，在

    成功晋级《财富》全球500强的21家(或22家，计算方法不同)企业

    中，有14家认为其成功的关键在于商业模式创新。正是通过商业模式创

    新，它们或者改变了原来的行业格局，或者创造了全新行业。

    不过在老牌企业中，像苹果一样进行商业模式创新的公司却是凤毛

    麟角。人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析，发现与商业模式

    相关的创新成果屈指可数。美国管理协会(American Management

    Association)近期的一项研究也表明，全球化企业在新商业模式开发上

    的投入，在创新总投资中的占比还不到10%。

    尽管如此，商业模式创新却是一个人人谈论的话题。2005年，经济

    学人智库(Economist Intelligence Unit)进行的一项调查表明，半数以

    上的高管认为，公司要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新

    更重要。2008年，IBM公司对一些公司的CEO的调查结果也是如此。几

    乎所有接受调查的CEO都认为任职公司的商业模式需要调整；三分之二

    以上的人认为有必要进行大规模变革。而且在如今经济艰难的时期，一

    些CEO已经开始借助商业模式创新来应对市场上发生的持久性变化。

    然而，令企业高管们感到很气馁的问题是，通过商业模式创新实现

    增长为什么这么难？我们在研究中发现了两个问题。第一，缺乏相关的

    定义：有关商业模式发展动态和进程的正式研究极少；第二，很少有企业充分了解自身现有的商业模式——发展这种模式的前提是什么？有哪

    些自然的互依性？有哪些优势和限制？因此，这些企业并不知道何时可

    以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。

    在帮助数十家公司解决了上述问题之后，我们发现新的商业模式在

    一开始时，往往让企业内部和外部利益相关方感觉缺乏吸引力。要想让

    大家透过表象，看到新商业模式能够带来的前景，企业就需要一幅前行

    的地图。

    我们的做法分为简单的三步：第一，要认识到，成功的起点根本不

    是去考虑商业模式，而是考虑面临的机遇，即如何才能满足客户的需

    求，让他们得以完成工作；第二，制定计划，说明公司将如何以赢利的

    方式来满足客户需求——在我们的模式中，该计划包括4个要素；第

    三，将新模式与公司现有的模式进行比较，确定为了抓住机遇要进行多

    大程度的变革。当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现

    有的商业模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新

    的商业模式。每个成功的企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的

    需求——不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式。下面，让我们先

    来认识一下商业模式的内涵。

    商业模式：定义

    我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作

    用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。

    客户价值主张(customer value proposition)。 凡是成功的公司都

    能够找到一种为客户创造价值的方法——即帮助客户完成某项重要工

    作。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个

    过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越

    好(当然还有价格越低)，你的客户价值主张就越优秀。我们发现，提

    出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到

    客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解

    决方案。关于这一点，我们将在下文中详加阐述。

    赢利模式。 赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己

    创造价值的详细计划，包括以下构成要素：

    收入模式： 产品单价×销售数量

    成本结构： 直接成本，间接成本，规模经济。成本结构主要取决

    于实施商业模式所需关键资源的成本。

    利润模式： 在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利

    润要求每笔交易贡献的收入。

    利用资源的速度： 为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现

    多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑

    从总体上该如何利用好资源。

    人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。事实上，赢

    利模式只是商业模式的一部分。

    我们发现最有效的方法，是一开始就确定可以实现客户价值主张的

    产品价格，然后倒推出可变成本及毛利率的大小，由此再算出为了实现

    预期利润所需达到的业务规模和利用资源的速度。

    关键资源。 关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌

    这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式

    (每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优

    势)。

    关键流程。 成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其

    价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生

    产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。此外，关键流程

    还包括公司的制度和条例、绩效指标等。

    上述4个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分

    别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何

    交付客户价值和公司价值。

    这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要

    素和整体产生影响。成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要

    素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。

    如何打造卓越的商业模式

    为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看一看两家公司进行划时

    代商业模式创新的过程。

    制定客户价值主张。 如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打

    造或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自人们很简单的感

    悟。比如设想一下：你在雨中站在印度孟买的路边，看到街道上有许多

    摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去；当你再近一些看这些摩托车

    时，发现大部分都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念

    头可能是“太危险了!”或者“发展中国家就是这样——人们的生活很艰辛。”

    成功商业模式的构成要素

    每个成功企业都在一个有效的商业模式下运营。只要对商业模

    式系统地加以分析，管理者就会明白，这一模式是如何运用某些关

    键资源和关键流程并以赢利方式实现强有力的价值主张的。在这一

    认识的基础上，他们就可以判断，是否可以通过同一模式有效实现

    截然不同的客户价值主张；或者为了抓住机遇，必要时如何打造一

    个全新的商业模式。

    当塔塔集团(Tata Group)的拉丹·塔塔(Ratan Tata)看到这一景

    象时，他想到了要完成一项艰巨的工作：为这些家庭提供更安全的交通

    工具。他知道，即使是印度目前最便宜的汽车，其价格也是摩托车的五

    倍，这是骑摩托车的家庭无法负担的。于是，为这些家庭提供一款更安

    全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。这一价值主

    张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。拉丹·塔塔还认

    识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽

    车。

    而在高端市场，总部位于列支敦士登、为建筑业制造电动工具的喜

    利得公司(Hilti)在重新审视了许多客户真正要做的工作后，认识到：

    承包商通过完成工程项目来获得利润；如果无法获得所需的工具，或者

    工具不能正常使用，工作就无法完成。对承包商而言，拥有这些工具赚

    不了钱，要想赚钱，就必须尽量提高工具的使用效率。喜利得公司可以帮助承包商更好地完成工作——方法是向它们出售工具的使用权，而不

    是出售工具。它为客户提供高效的工具库存管理：在最佳时间提供最佳

    工具，并提供快捷的工具维修、替换和升级服务，然后只向顾客收取月

    租费。为了实现这一价值主张，公司需要制定工具服务团队的管理方

    案，同时把业务重点从制造和分销转为服务。这意味着喜利得公司需要

    制定新的赢利模式、开发新资源和新流程。

    客户价值主张最重要的特性是其精准度——如何只针对客户的工

    作，完美无缺地满足客户的需求。然而，这样的精准度往往是最难以达

    到的。企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点；

    它们将重点分散，试图面面俱到；而面面俱到的结果就是无法精准。

    有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成

    具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。如软件公司财

    捷(Intuit)发明了财务管理软件QuickBooks，目的是让小企业主不会出

    现缺乏现金的情况。普通的财务管理软件高深复杂，令许多小企业主望

    而却步，而Intuit通过极为简单化的会计软件，让使用者能克服专业上的

    障碍，顺利使用。便捷连锁诊所MinuteClinics是依托于零售业的基础诊

    疗服务供应商，它打破了看病必须预约的通常做法，让小病患者无需预

    约就可以得到执业医师的诊治。

    设计赢利模式。 拉丹·塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有

    汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起。他

    想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价

    格定在2,500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半。不

    过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降

    低成本结构中诸多要素的费用。但他知道，只要能大幅提高销量，公司

    仍可赢利；而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。对喜利得公司来说，向合约管理方式转变，则意味着把客户公司资

    产负债表中的资产变成自己的资产，并通过租赁订用模式来创造收

    入。客户只要付了月租费，就可以随时获得全套工具，包括修理和维护

    服务。这一做法要求赢利模式中所有的主要构成要素都进行彻底转变：

    收入流(定价、分期付款、数量计划)，成本结构(包括所增加的销售

    培训和合同管理成本)，以及支持性收入和交易速度等。

    确认关键资源和关键流程。 在清楚地陈述了客户和企业双方的价

    值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程。以专业服务公司

    为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关(如培

    训和发展)。对零售包装消费品公司来说，关键资源包括强大的品牌和

    精心挑选的渠道零售商，而关键流程则包括品牌建设和渠道管理流程。

    喜利得公司如何避免产品同质化

    喜利得正借助一个前所未有的绝佳机遇，让自己从产品型公司

    向服务型公司转变，并借此提高赢利能力。它从销售工具(价格将

    越来越低)转为销售服务——“及时满足您对工具的需求，为您免

    去维修和仓储之忧” 。由于公司的客户价值主张进行了彻底改变，商业模式的各部分也必须随之改变。

    很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关

    系。为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来

    把关键资源和流程整合在一起。只要能做到这一点，企业大都能创造出

    持续的竞争优势。而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系。例如，大部分综合性医院的价

    值主张可能都属于这类描述：“我们为所有患者提供所有服务”。要想达

    到这个目标，医院必须具备各种资源(专科医生、医疗设备等)，而这

    么多的资源是无法恰当地整合到一起的。结果就是不但没有实现差异

    化，还会导致患者的不满。

    相反，如果一家医院重点关注的是有针对性的价值主张，就能够以

    独特的方式来把自己的资源和流程整合在一起，并让患者感到满意。例

    如，美国丹佛市的国家犹太医学研究中心(National Jewish Medical

    Center)就是围绕一个重点突出的价值主张来进行运营的。我们将其价

    值主张表述为：“如果你有任何肺部疾病，请来此诊治。我们会确定发

    病的根源，并提供有效的治疗服务。”由于缩小了医治范围，美国国家

    犹太医学研究中心开发出的流程，能够让专科医生在使用专业设备时达

    到良好的治疗效果。

    对于塔塔汽车公司来说，要满足其廉价车“Nano”的客户价值主张和

    赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式。为此，塔塔成立了一个由年轻工程师组成的团队，这些人不会像公司里比较有

    经验的设计师那样，在思想上受汽车厂商现有赢利模式的影响和制约。

    这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量，使成本大幅下降。此外，塔

    塔还重新考虑了供应商策略，把Nano车型高达85%的零部件生产都进行

    了外包，所选择的供应商数量也比以前减少了近 60%，因此降低了交易

    成本，提高规模效益。

    在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式。

    其最终目标是将模块化的零件运往一个由公司下属独立装配厂组成的联

    合网络，由该网络负责按订单生产汽车。如此一来，Nano的设计、生

    产、分销和服务就都可以采用全新的方式——而如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成。虽然一切还没有最后定

    论，但拉丹·塔塔已经解决了一个汽车的安全性问题。

    对喜利得公司来说，最大的挑战在于如何培训销售代表，让他们胜

    任全新的工作。提供全套工具租赁这项业务绝不是靠半小时的销售，而

    是需要销售代表花数日、数周甚至数月的时间与客户见面，说服客户改

    变自己的采购方式，从购买产品转为购买方案。销售代表原来都是和工

    地上的工头及坐在流动拖车里的采购经理打交道，现在突然却要直接面

    对CEO或CFO等高层管理人员。

    此外，喜利得的租赁业务需要新资源——新聘员工、更强大的IT系

    统以及其他新技术，来设计和开发合适的业务组合，然后与客户签订按

    月付款的协议。喜利得公司需要一个合理的流程，实现以比客户成本更

    低、更高效的方式来维持大型工具队的运营。这既需要仓储和库存管理

    系统，又要保证替换工具的供应。在客户管理方面，喜利得开设了一个

    网站，让工地上的项目经理可以查看所有出租工具及其使用率。有了这

    些信息，项目经理就可以轻而易举地对这些资产进行成本核算。

    在创建商业模式的过程中，制度、条例和指标往往是最后出现的。

    它们在新产品或服务被实地检测前可能无法完整构想出来，而且也不应

    该提前设计好。在最初几年，商业模式应该可以灵活变化。

    何时需要新模式

    老牌公司不应轻易进行商业模式创新。它们无需对现有商业模式进

    行根本性改变，就往往可以创造出颠覆性业务或是新市场。以宝洁公司

    为例，它通过Swiffer牌拖把和掸尘用具以及Febreze牌空气清新剂等产

    品，开创了一个又一个被其称之为“颠覆性市场创新”的市场。而Swiffer和Febreze这两种创新产品，都是基于宝洁已有的商业模式和在家庭清洁

    用品上的主导地位开发出来的。

    不过，显然会出现这样的情况：创造新增长既要冒险开拓新市场，又要大胆创建新的商业模式。何时会出现这类情况？简单的答案就

    是“当现有商业模式的4个要素都需要进行重大改变时”。但是实际情况

    未必总会如此简单，这显然需要管理者发挥自己的判断力。尽管如此，我们仍观察出5种通常需要改变商业模式的情况：

    1.由于现有解决方案价格太高或过于复杂，大量潜在客户被挡在市

    场外、需求有待满足的时候。在新兴市场中(或在发达市场中的最底

    层)普及产品就属于这一情形，如塔塔的Nano车。

    2.通过应用新的商业模式让新技术被充分利用(如苹果公司和MP3

    播放器)，或者利用成熟技术进入一个全新市场(把军事技术用于商业

    领域，或把商业技术用于军事领域)的时候。

    3.当某个行业领域尚无“以完成客户的工作为核心”的理念时。这种

    情形在制造企业很常见。在这些领域中，企业关注的核心是产品或者客

    户群，于是它们对现有产品不断加以改进，结果使产品越来越大众化。

    而以客户的工作为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力。以联邦快

    递公司为例：公司在进入包裹运送行业后，并没有参与价格战或营销

    战；相反，它把重点放到了满足一个未被满足的客户需求上——即以前

    所未有的快捷和可靠性收送包裹。为此，联邦快递必须整合关键的流程

    和资源，极大提高效率。这种以完成工作为核心的商业模式改变了包裹

    快递市场的游戏规则，赋予了联邦快递强大的竞争优势，使联合包裹服

    务公司(UPS)花了数年时间才得以成功复制这一模式。

    4.需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候。如果Nano车款成功推出，就会威胁其他的汽车生产商。这种情况就像半个世纪前的小钢铁厂一样，它们的炼钢成本极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁。

    5.需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中，随着时间的

    推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心细分市场的大众

    化。喜利得公司需要改变其商业模式，部分原因在于全球制造成本不断

    下降，而有杰出表现的低端新进入市场者已开始瓜分优质电动工具市

    场。

    当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大把握，否

    则不应强求。新建商业模式不仅对公司来说是全新的，而且从某种程度

    上来说，对整个行业或市场也是新的或划时代的——如果不是这样，新

    商业模式就毫无意义，只会浪费时间和资金。

    下面这些问题有助于评估商业模式创新带给公司的挑战，能否产生

    满意的成果。如果对这四个问题的回答都为“是”，则说明公司成功实施

    新商业模式的机率很大：

    你能否将所有工作贯穿于一个重点突出、引人注目的客户价值

    主张中？

    你能否构建这样一个商业模式——让所有构成要素(客户价值

    主张、赢利模式、关键资源和关键流程)共同作用，以最有效的方式完

    成工作？

    你所能否创建一个新的业务开发流程，不受公司核心业务的制

    约？

    新商业模式能否对竞争者起到杀伤性的作用？

    道康宁公司如何新老模式并存在确实需要进行商业模式创新时，也并非仅仅推出适当的模式就万

    事大吉了，还要确保原有业务不会阻碍新模式创造价值和茁壮发展。道

    康宁公司(Dow Corning)在从零开始创建一个全新的业务单元(在新

    赢利模式下)的时候，就遇到了这样的问题。

    道康宁公司如何开发低端市场

    作为一家传统的高利润公司，道康宁在发现了低端产品的商机

    后单独成立了一个业务单元，以截然不同的方式经营低端产品。通

    过对低端和高端产品严格区别对待的方式，公司在发现了低端市场

    新利润点的情况下，仍有效保持了其传统业务。

    多年来，道康宁公司向许多行业出售了数千种有机硅产品，并提供

    尖端的技术服务。然而，经过数年的赢利性增长后，许多领域的产品开

    始停滞不前。公司进行了战略考察，发现了一个关键问题：其低端产品

    领域正在变得同质化。许多客户在有机硅的应用上已经积累了丰富的经

    验，所以不再需要技术服务；它们需要的是以低价获得基本产品。道康

    宁公司意识到，这一变化可以为增长创造机遇，但如想利用这一机遇，它就要设法以较低的价格产品为这类客户提供服务。但问题在于，道康

    宁的商业模式和组织文化都是以高价创新产品和服务组合为基础。2002

    年，为了向低端客户开展大众化业务，道康宁的CEO加里·安德森

    (Gary Anderson)让公司高管唐·希茨(Don Sheets)组建一支团队，负

    责开展新业务。

    该团队的首要工作是制定客户价值主张，即如何让特别重视价格的客户完成其工作。团队成员认为，公司产品的价格点应下降15%(对正

    处于同质化阶段的商品而言，这一降幅非常大)。在分析新的客户价值

    主张的过程中，团队发现，要实现上述目标，仅靠取消服务是不够的。

    大幅降价要求采取不同的赢利模式，要使成本结构明显降低，这就需要

    开发一套新的信息技术系统。因为，要想提高产品销售的数量和速度，公司需要运用互联网来实现流程自动化，并尽可能减少管理费用。

    旧模式的新作用

    老牌企业在利用一个变革性机遇时未必需要新的商业模式。有

    时候，就像宝洁公司开拓Swiffer业务一样，很多公司会发现自己现

    有的商业模式在新市场中能发挥出新作用。旧模式何时有新作用？

    就是在你可以通过以下方式实现新的客户价值主张时：

    利用现有的赢利模式；

    利用全部或大部分现有关键资源和关键流程；

    利用衡量当前业务的主要绩效指标。

    打破束缚。 作为一家成熟的成功企业，道康宁拥有一大批训练有

    素的员工，他们一向恪守公司的价值主张，即与客户高频率接触并实行

    定制化。要实行自动化，则需要提高新业务的标准化程度，这就意味着

    要制定不同的、总体上更加严格的条例。例如，订货量会受到限制——

    客户的订货量要足够大，而且只能从几种方案中选择；交货时间为2到4

    周(特殊要求需额外付费)；信用条款也将固定化；如果买家需要客户

    服务，需另外付费。这些条例都清楚地表明，新业务的特点将是与客户

    低频率接触、服务自助化和标准化。要想取得成功，道康宁公司必须打破原有规则的束缚。

    希茨第二步要做的工作是：确定在这些新规则下，新业务团队在道

    康宁的核心企业内能否取得成功。他设计了一场模拟演习，看看对于新

    客户价值主张的要求，公司现有的员工和系统会做出何种反应。结果让

    他感到很吃惊。员工的老习惯和原有的流程具有强烈的排他性，任何试

    图改变目前业务运行规则的项目都无法开展下去。很明显，公司里的反

    对势力会把道康宁的“新生儿”扼杀在摇篮里。让新业务健康成长的道路

    只有一条：挣脱公司原有规则的束缚，自主决定适合自身发展的新规

    则。为了能够抓住新的机遇，同时保证已有业务的顺利运营，公司必须

    成立一个全新品牌的业务单元。Xiameter就这样诞生了。

    确定新能力。 根据新的客户价值主张和新赢利模式的明确要求，Xiameter团队开始重点确定自身所需的新能力。信息技术当时只是公司

    核心能力中很小的一部分，但是它成为Xiameter依靠互联网发展业务的

    关键。此外，Xiameter还需要具备以下素质的员工：可以快速做出明智

    决策，能够适应变化迅速、局势不明的环境。显然，新业务必须引入具

    备新能力的人员。

    虽然Xiameter是一个独立的业务单元，唐·希茨和Xiameter团队仍想

    利用公司已有的人员，因为这些人对行业和公司产品都有非常深入的了

    解。他们面临的难题是，如何既引进这些人的专业知识，又不会将其守

    旧的思想引入团队。希茨在道康宁公司内部举办了一场“敢担风险者”招

    聘会。在面试过程中，一旦遇到符合条件的应聘者，希茨就要求他们在

    离开之前当场接受工作，由于采用了这种方式，得以精心挑选出那些决

    策果断、敢于承担高风险的人员。

    阻碍因素在任何企业中，对于核心模式的根本理解往往消失在组织记忆

    的迷雾里，却活在以保护现状为己任的制度、绩效指标和规则之中

    (比如，毛利润率必须要达到 40%) 。它们构成了第一道防线，会

    阻碍任何新模式在现有企业中扎下根来。

    成功秘诀：耐心。 公司在开展新业务的过程中，在能够获取利润

    之前，一般需要对其商业模式进行四次左右的修改。虽然经过深思熟虑

    的商业模式创新流程通常可缩短这一时间，但大家必须容许初期的失

    败，并根据需要做出修正与调整。实质上，公司应该像重视执行一样重

    视学习和调整。我们给采用新商业模式公司的建议是：不要急于实现增

    长(因为这样可以让市场机遇展现出来)，而要急于赢利(因为这能说

    明模式有效)。在考察商业模式是否可行时，赢利性是最佳的先期指

    标。

    当然，创新是一个不断摸索的过程，一方面要允许尝试和失败，一

    方面要设定一个开发周期，以尽可能少的资源投入来产生成果以及证实

    其可行性。正是通过这种方式，道康宁公司为Xiameter设定了一个比较

    小的运营规模，制定了快速推出新业务的时间安排，并限定在第一年终

    必须赢利。

    Xiameter仅在三个月内就让公司收回了投资，然后成长为公司的一

    项主要业务，取得了突破性的成功。在此之前，道康宁公司没有网上销

    售业务；现在，网上销售额占公司销售总额的30%，接近行业平均数的

    三倍。网上业务的客户大都是公司的新客户，因此Xiameter不但没有蚕

    食公司的原有客户，实际上还推动了公司核心业务的发展——它在向对

    价格敏感的客户提供可行的替代方案时，也便于销售人员推行核心产品的较高定价。

    老牌公司尝试的变革性增长主要是产品创新或技术创新。这类创新

    的特点是开发周期长，并要不断寻找市场。本文开篇讲述的iPod的故事

    告诉我们，真正的变革性业务绝不局限于伟大技术的发明和商业化，其

    成功在于把新技术和强大的商业模式恰到好处地相结合。

    风险投资公司高原资本(Highland Capital Partners)的创始人兼董

    事合伙人鲍勃·希金斯(Bob Higgins)对自己从业二十年的成败得失深

    有体会，他是这样概括商业模式创新的重要性和推动力的：“回顾我们

    公司的发展，我认为我们公司的每次失败都源于技术，每次成功都归于

    新商业模式。”

    实践应用

    理解公司现有的商业模式

    一个成功的商业模式包含三大要素：

    客户价值主张。该商业模式可以帮助客户完成一项“特

    定”工作，而其他公司则无法做到这一点。

    实例： 便捷连锁诊所MinuteClinics让执业医师诊治有一些患

    有小病的人，打破了看病必须预约的通常做法。

    赢利模式。该商业模式通过收入模型、成本结构、利润率及

    库存周转率等要素，为公司创造价值。 实例： 塔塔集团生产的

    Nano汽车非常便宜，但依然能赢利，原因在于它降低了成本，接受

    低于行业平均水平的毛利润，并以巨大的销量销售到目标市场上

    ——即新兴市场中第一次买车的消费者。? 关键资源与流程。为了实现你的客户价值主张，公司需要具

    备相应的人员、技术、产品、设施、设备以及品牌，并且还要拥有

    利用这些资源的相应流程(如培训、制造、服务)。

    实例： 为了能在Nano这款产品上实现利润，塔塔汽车不得不重

    新思考一辆汽车是如何设计、制造和销售的。它重新确定了自己的

    供应商战略，将85%的零件进行外包，并减少了近60%的供应商，以

    降低交易成本。

    确定何时需要新的商业模式

    以下这些情况常常需要改变商业模式：增刊：打造竞争对手难以复制的商业模式

    新商业模式

    6大要素 The Transformative Business Model

    斯泰利奥斯·卡瓦迪亚斯(Stelios Kavadias) 科斯塔斯·拉扎斯(Kostas Ladas)

    克里斯托夫·洛赫(Christoph Loch)| 文

    蒋荟蓉 | 译 刘筱薇 | 校 李全伟 | 编辑

    能够发挥新技术潜力并能促进行业转型的新商业模式具备6大特

    征：1.定制化；2.闭环流程；3.资产分享；4.基于使用定价；5.合

    作生态系统；6.具有敏捷性的自适应组织。研究发现，能够改变行

    业的商业模式必定具备6大要素中的3项以上。

    核心观点

    问题

    新技术无法改变一个行业，除非有合适的商业模式将之与新兴

    市场需求对接。如何判断商业模式是否具备这个能力？

    研究

    作者对40家在各个行业启用了新商业模式的公司进行了深入分

    析。其中一些公司成功地推动了行业转型，还有一些公司似乎很有我

    希望，最终却没能成功。

    结果

    有能力推动转型的商业模式具有以下6大要素中的3个以上：1.

    定制化；2.闭环流程；3.资产分享；4.基于使用定价；5.合作生态系

    统；6.具有敏捷性的自适应组织。

    们往往把行业转型与应用新技术联系在一起。不过，新技术虽然

    常常是行业转型的主要因素，却不会是必然因素。真正促成转型

    的，是能够让新技术对接新兴市场需求的商业模式。

    一个典型的例子是MP3技术。较之磁带和CD，早期的MP3设备容

    量提升了一个数量级，用户可以把几千首歌装进一个小小的播放器。但

    MP3播放器得以推动音频设备市场变革，是因为苹果公司以新的商业模

    式将iPod和iTunes绑定，迅速将音乐录音带销售从实体市场转向虚拟空

    间。

    怎样的商业模式能够发挥新技术的潜力呢？为了回答这个问题，我

    们对各个行业40家启用新商业模式的公司进行了深度分析。一些公司成

    功改变了行业格局，还有一些公司似乎很有希望但却没能成功。本文介

    绍我们在分析中找到的答案及其助力创新、改变行业的途径。

    商业模式的威力

    对“商业模式”的定义不一而足，但多数人都会认同商业模式描述的

    是公司如何创造和获取价值。商业模式的各个特性决定了客户价值主张

    和定价机制，规定了公司组织方式、合作伙伴，以及供应链结构。从根本上讲，商业模式是一套体系，内部多种特性相互作用，关系复杂，决

    定公司未来的成败。

    每个行业都会出现一种主流商业模式。如果没有市场扭曲，主流模

    式就会反映出最高效的资源组织分配途径。引入新模式的尝试多数失

    败，但偶尔会有人成功颠覆主流模式，其推动力通常是新的技术。如果

    行业新进入者运用新模式取代在位公司，或者竞争对手采用新模式，就

    说明行业发生了转型。

    例如颠覆了酒店业的Airbnb，该公司创立于2008年，至今已经实现

    了惊人的增长，房间数量多于洲际酒店和希尔顿全球酒店集团。本文成

    文之际，Airbnb在纽约酒店房间供应量中占19.5%，并在192个国家和地

    区运营，房间供应量占总数的5.4%(2015年是3.6%)。

    当初Airbnb创始人意识到，可以利用平台技术制定全新的商业模

    式，新技术使得挑战传统酒店业成为可能。Airbnb与传统的连锁酒店不

    同，公司本身没有房产，而是提供在线平台让房主用户出租可居住空间

    (可以是一个沙发，也可以是一座豪宅)，将寻找住处的租客与有意愿

    分享自己住所的房主相匹配。Airbnb负责管理平台，并从租金中抽成。

    因为收入并不取决于拥有或管理实物资产，Airbnb无须投入巨资扩

    大规模，因此收费更低(通常比酒店房费低30%)。而且房产的管理维

    护及可能提供的服务都由房主负责，Airbnb承担的风险比传统酒店低得

    多，运营成本就更不必提了。从顾客角度来看，Airbnb模式提供更个性

    化、更便宜的服务，从而重新定义了价值主张。

    在平台技术出现之前，改变酒店业毫无意义。但平台技术一经引

    入，任何公司只要利用该技术为顾客创造更具说服力的价值主张，就能

    对主流商业模式造成冲击。新商业模式充当着技术能力与市场需求间的

    接口。下面我们来看看让商业模式具备变革能力的几大因素。

    实现转型的6大关键要素

    我们选择了40种新的商业模式加以分析，选择标准是高质量、高发

    行量商业报刊提及的次数。这些新模式似乎都有潜力改变所在行业，但

    真正成功者只是其中一部分。我们在这些模式中找到了6项共通因素。

    没有一家公司同时具备所有6种，但符合得越多，转型成功的机会就越

    大。

    关键要素1.定制化程度更高的产品或服务

    许多新模式提供的产品或服务，与主流模式相比更加贴合顾客个人

    当下的需求。公司常常利用技术以具有竞争力的价格实现这一点。

    关键要素2.闭环流程

    许多新模式用闭环取代了产品制造、使用和丢弃的线性消耗流程，实现产品循环使用，降低了资源总成本。

    关键要素3.资产共享

    一些创新能取得成功，是因为实现了昂贵资产共享，如Airbnb让房

    主与旅行者共享房屋，Uber让车主与他人分享自己的车。有时资产可以

    在供应链的不同环节中共享。共享通常是借助双边在线平台，为两个群

    体解锁价值：我把空房出租赚钱，你得到更便宜(或许还更舒适)的住

    处。共享也降低了多个行业的进入壁垒，因为进入者本身不必拥有所共

    享的资产，只须充当中介便可。

    把技术与市场联系起来

    成功创新的6大要素都可以在技术趋势和市场需求间建立联系。要把握技术趋势，可以分析智库和咨询公司(如麦肯锡、普华永道

    和经济学人智库)定期发布的行业报告。

    (返回原文阅读)

    关键要素4.基于使用定价

    一些模式根据顾客对产品或服务的使用情况定价，而不是要求他们

    全部购买。这样一来，顾客只为获得的价值付费，对公司而言顾客数量

    也会增长，双方都能获益。

    关键要素5.合作性更高的生态系统

    一些创新成功的原因是，新技术促进了与供应链合作伙伴的合作，更合理地分散商业风险，降低了成本。

    关键要素6.具备敏捷性的自适应组织

    创新者有时利用技术来摆脱传统的层级决策模式，让决策能够更好

    地反映市场需求，并针对需求的变化做出实时调整。这样常常能让公司

    以更低的成本为顾客提供更大的价值。

    这6大要素都与技术和需求的长期趋势相关( 见《把技术与市场联

    系起来》 )。技术方面的4大趋势是，传感器技术发展，实现了成本更

    低、范围更广的数据收集；大数据、人工智能和机器学习技术，帮助公

    司将海量非结构化数据转为规则和决策；互联设备(物联网)和云技

    术，实现了广泛的去中心化数据操控和分析；制造技术的发展(如纳米

    技术和3D打印)，为分散的小规模制造创造了更多机会。

    市场方面，虽然世界范围内发展中国家的稳步发展推动着需求稳步

    增长，但顾客偏好也变得更加多样(国内顾客和国际顾客皆然)，更加

    复杂。要素价格增高(不算2015年大宗商品价格下跌)，监管力度加大(特别是在环境效应和商业行为方面)，也给寻求获得市场份额的公司

    增加了挑战。

    以上6大要素为市场需求和技术能力的对接提供了可能的解决方

    案。例如，价值主张中强调定制化，回应的是消费者偏好分散、对产品

    或服务要求更为多样化的市场需求。传感器通过云端互联设备收集数

    据，数据经过大数据解决方案的分析，转为推荐和提醒等服务，满足不

    同顾客的需求，定制化得以实现。

    从创新到转型

    理论上，一个新的商业模式具备上述要素越多，其改变行业的潜力

    就越大。为了检验这一假设，我们分析了40个新模式，将分析结果与实

    际情况相对比。

    Uber商业模式可以占到转型潜力6大要素中的5到6项。

    新模式在某个因素上表现胜过现行模式，我们就给这个新模式加一

    分，然后根据新模式吸引市场份额(取代现行模式)和吸引其他公司模

    仿的程度，评估其成功推动转型的潜力。分析结果清楚地表明，能够推

    动行业转型的商业模式具备以上6大要素中的3项以上。( 见《新商业

    模式具备哪些因素》 )

    提供出租车服务的Uber符合6大要素中的5项以上。Uber商业模式的

    基础是资产分享，司机开自己的车。Uber已经发展出一套相互合作的生

    态系统，司机自行承担拉客的风险，平台则利用大数据将风险最小化。

    平台还通过一套实时响应市场变化的内部决策系统实现了敏捷性。这使得Uber能够基于使用定价，并将司机导向容易找到乘客的地方。

    最后，Uber让顾客为司机评分。通过大数据平台，有意使用Uber服

    务的顾客可以在移动设备上查看距离自己最近的司机及其评价。评价系

    统促使司机提供干净的车子和高质量的服务，也含有一点点定制化元

    素。允许顾客在距离最近和距离稍远(但评价可能最高)的车之间做选

    择，听起来似乎无关紧要，但还是比传统出租车服务好得多了。

    我们的分析结果给出的启示很直接：如果想改变自己公司的商业模

    式，抑或通过新模式进入某个行业，你可以根据这6大要素评价一下自

    己的新模式。假如在哪一项上都没有优势，你成功的机会就很渺茫了。

    但如果有3项以上优于行业现行模式，你是很有可能成功的。

    要就某个要素为自己打分，你必须首先定义这个要素在你所处的行

    业具体代表什么。例如在金融服务业，定制化可能意味着定制贷款条件

    (包括利率、每月还款和贷款期限)，但在零售业也许就是定制款T恤

    衫或者仅此一条的礼服。在教育行业，定制化可以是针对学生的强项和

    弱项提供支持，而在医疗行业就是根据数据提供有针对性的药物。要明

    确各个因素在自己所在行业的具体表现，公司才能根据这些关键因素确

    立评价标准，评估自己的商业模型，并与现行模型对比，思考如何利用

    新技术脱颖而出。

    新商业模式具备哪些因素

    我们的研究发现，能够改变行业的商业模式必定具备6大要素中

    的3项以上。下表是本研究中40个新模式的分析结果汇总。

    (返回原文阅读)Healx案例研究

    我们根据以上的商业模式理论框架，为科技企业Healx提供建议，并由剑桥嘉治商学院企业加速器为其提供支持。Healx主要针对罕见疾

    病患者的治疗，属于新兴的定制化医药领域。这个领域的医药公司面临

    的一大挑战是，罕见病市场非常狭窄，公司往往不得不开出天价。例如

    治疗阵发性睡眠性血红蛋白尿症的药物Soliris，一位患者用药一年的开

    支约为50万美元。一些针对常见病的治疗方法有更大的患者市场，价格

    更低，倘若加以调整也能够用于治疗罕见病，但往往只对具有某类遗传

    特征的部分患者有效。

    针对这样的局面，Healx建立了平台，利用大数据技术分析全球多

    个生命科学及医疗组织的数据库，为罕见病患者寻找合适的治疗方法。

    公司最初的商业模式具备我们6大关键要素中的3条。其一，Healx的价

    值主张是资产共享，比如提供临床试验数据库，里面有许多药物在多个

    治疗领域针对多种疾病(包括罕见病)的疗效记录；其二，针对个体寻

    找可以治疗罕见病的药物，这是定制化程度更高的表现；其三，Healx

    的商业模式在理论上可以建立合作性的生态系统，在大型制药公司与医

    疗机构之间建立联系——前者拥有治疗和试验数据，后者则有关于疗

    效、配伍禁忌反应以及患者个体基因组描述的资料。

    Healx商业模式的最新版本将定制化发挥到了极致。

    Healx在6大要素方面的表现如何？定制化方面，我们对比了目前提

    供给罕见病患者的药物信息数量和Healx能够提供的信息数量。世界范

    围内现有7000种罕见病有正式的宣传团体，患者数量约3.5亿，其中95%目前得不到适当的相关药物推荐。Healx初始阶段涵盖了这7000种罕见

    病中的1000种。资产分享方面，我们考察了有关罕见病相关药物的已知

    数据中Healx能够获得的比例——公司创始阶段约为20%。合作生态系

    统方面，我们考察了所有大型数据持有机构中参与平台的比例——约

    14。

    Healx平台一开始很难争取到制药公司加入，因为制药公司担心资

    料泄露给竞争对手。但Healx团队找到了一个激励制药公司的机会。

    2014年英国国民医疗服务(NHS)引入了一项新的制度：如果一种昂贵

    的治疗方法对某位患者无效，相应制药公司可能会被强制为NHS提供方

    报销其开支，报销金额高达数千英镑，具体数目则视具体疾病而定。

    治疗无效的原因往往在于个人基因组，Healx管理者知道本公司的

    技术可以帮助制药公司准确预测这种情况，公司每年可能节省数百万英

    镑。

    最近，Healx开发了机器学习算法，不仅可以利用患者的基因信息

    匹配对症药物，还可以精确预测药物在患者身上发挥疗效的水平。这样

    的发展将定制化发挥到了极致，且增加了便捷性：在基因信息和算法的

    帮助下，临床医师可以直接针对患者做出更合适的治疗决定，不必依靠

    固有经验在几种非对症药物中做选择。Healx通过这种方式支持去中心

    化、实时并准确的决策。

    Healx模式的这个版本，推动行业转型的潜力更大。它表现出了6大

    要素中的4项，而且已经从客户身上获得了利润，就长期而言还可以在

    患者就医之前提供更多信息，让患者获得自主权。Healx能否充分发挥

    潜力，现在还无法断言，但这家创业公司无疑值得关注。公司已获得多

    个奖项，包括2015年年度生物科学公司奖和2016年年度剑桥毕业生创业

    奖，并且得到了多个国际基金可观的投资。你无法 保证某项创新一定能成功(除非你找了一个非常狭窄的利

    基市场，但太小了即使成功也没意思)，但你可以确保自己的商业模式

    有能力将市场需求和新兴技术对接，增加成功的可能性。对接能力越

    强，你就越有可能推动行业转型。

    斯泰利奥斯·卡瓦迪亚斯 是剑桥大学嘉治商学院企业创新及增长研究Margaret Thatcher教席

    教授、商学院创业中心负责人。

    科斯塔斯·拉扎斯 是嘉治商学院创业中心合伙人。克里斯托夫·洛赫 是嘉治商学院院长、管

    理学教授。增刊：打造竞争对手难以复制的商业模式

    四路径创新商业模式 Four Paths to Business Model Innovation

    卡兰·吉洛特拉(Karan Girotra)和谢尔盖·奈特西(Serguei Netessine)| 文

    柴茁 | 译 安健 | 校

    钮键军 | 编辑

    商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此，商业模式创新的本质就是改变决策：

    做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。

    核心观点

    问题

    商业模式创新是典型的临时事件，缺乏探索商机的系统框架。

    因此，很多企业在提高盈利能力和生产力时遗漏掉了成本更低的好

    方法。

    解决方案

    商业模式实际上是一系列决策。根据这一观点，作者通过决定

    四件事：提供何种产品和服务、何时做决策、谁来做决策、为什么

    做这种决策，来实现创新。商

    案例

    传统的呼叫中心要先招聘呼叫员在办公地点上班，这会提前产

    生大量的费用和风险。LiveOps通过改变决策的顺序，创造了一种

    新模式：有用户呼叫时再雇佣呼叫员。它把电话转接到自由职业者

    家中，由他们在接电话前给公司发出提示信号，然后公司开始给他

    们按工作量计算薪酬。

    业模式创新非常奇妙。它极其简单，因为它既不需要新技术也不

    需要创造新市场：它只需用现有的技术继续生产产品，然后改变

    产品传送到现有市场的方式即可。由于这种改变极难察觉，因此商业模

    式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。

    不过，商业模式创新绝非易事，其难点在于很难确定所需条件。如

    果没有一个识别商机的框架，就很难进行系统性的模式创新。因此，这

    类创新多在仓促间完成，让很多企业在提高盈利能力和生产力时，疏漏

    掉成本更低的好方法。

    下面，我们将给出一个框架，帮助管理者将商业模式创新提升到可

    靠并可改进的层次。商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业

    如何盈利、花费成本和管理风险。因此，商业模式创新的本质就是改变

    决策：做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。这些方

    面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。

    你该提供怎样的产品和服务组合？

    市场需求不稳定是所有企业都面临的问题，在很多情况下，这也是企业风险的主要来源。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务

    组合。在金融领域，如果两种投资组合的回报率都是20%，从长远来

    看，风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。

    企业想重新调整产品和服务组合的话，从根本上说有3种选择：

    缩小业务范围。 2010年10月，《彭博商业周刊》的一篇封面文章

    的标题非常吸引眼球——《亚马逊最恐惧的事情》。这篇文章简要描述

    了一家新泽西的新兴网络公司Quidsi，马克·洛尔(Marc Lore)是这家

    公司的联合创始人(他曾是我们的学生)。该公司规模很小，但其主营

    业务——在线销售纸尿布(Diapers.com)却声名显赫。

    纸尿布并不适合在线销售；因为它体积庞大、运费贵、利润少，而

    且无论在便利店还是Costco超市都可以买到。但它也有自己的优势：市

    场需求非常容易预测——新生儿出生率稳定，婴儿需要使用尿布的时期

    也稳定。而且，产品本身种类有限，只有三到四家尿布生产商，纸尿布

    的尺寸也就只有几款。鉴于每位新顾客将会连续购买两年或更长时间的

    尿布，公司可以在很长时间内无风险地获得稳定利润。

    当各个市场分区的需求差异极大时，这种商业模式最有效。所以如

    果你的企业最近在为多个客户群提供服务，那么企业最好的方法是把业

    务进一步细分，针对不同的客户采用不同的商业模式，而不只是拘泥于

    一种。亚马逊于是收购了Quidsi和在线零售鞋和配饰的Zappos公司，允

    许它们在自己各自的业务领域内充分自治。

    对缩小业务范围型的商业模式来说，它最大的缺点是只依赖单一产

    品、服务或者客户群，有可能忽视关键客户的需求。要知道，人们总是

    同时购买面包和黄油。

    寻找产品共性。 大众汽车的成功很大程度上归功于它的零部件通

    用化战略。尽管这项策略没能让大众公司避免总需求波动，却使所有车型可以共用零配件，减少了零配件的多样性。零部件通用化让大众能够

    根据市场需求的变化，在工厂内随时更改生产车型。

    寻求共性不仅是指发明通用的零部件，也可以是发掘适用于不同产

    品、客户和市场的能力。企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。

    比如在20世纪90年代末期，亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏，所有业务都基于对物流能力的高要求。结果，公司凭借销

    售图书时积累的潜在物流优势，在占领其他产品的市场时，有效降低了

    失败的风险。

    不过，寻求共性需要高额资本投入，想要设计出适用于多种构造和

    模式的零部件极其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的

    产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。

    构建资产对冲组合。 正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组

    合一样，企业可以通过选取产品或者市场来降低商业模式的风险。智利

    LAN航空公司就做了有益的尝试。大多数美国大型航空公司的货运收益

    只占总收益的5%，甚至更少。LAN则采取了与这些公司不同的商业模

    式，它用宽体飞机飞国际航线，既运送乘客也运送货物。

    几乎所有从美国到欧洲的航班都是过夜航班，客机中途降落，需要

    在机场经停很长一段时间。LAN利用这段停机时间装载货物：去圣地亚

    哥的飞机在欧洲装机，然后把货物运送到智利的其他城市，最后返回圣

    地亚哥开始新一轮飞行。

    这种方法降低了LAN公司关于容量的决策风险。航空公司只要在购

    置新飞机时，才对对容量做决策，加之容量决策的结果很难逆转，因此

    航空公司在超负荷或者没充分利用容量时变得非常脆弱，其结果是对收

    入产生巨大影响。让乘客和货物互补能够有效对冲风险，因为它们的需

    求很少会同时增加或减少。而且，运送货物时还可搭载少量乘客。这样一来，当其他公司因为去某地的乘客太少而取消航线时，LAN可以揽下

    生意，去送货时顺便捎上乘客，不仅不会赔本，还有利可图。

    显然，这种方法主要适用于需求呈负相关变化的产品和市场。比

    如，一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩，因为

    这两地的季节正好相反。这样总需求可以保持平稳。

    亚马逊持续成长历程

    亚马逊成立于1994年，初时的目标是在美国图书市场占据一席

    之地。这些年来，它采用了许多本文提及的战略。

    1996年

    把决策风险交给有能力承担和管理它的人

    由于经济能力有限，亚马逊把库存的任务交给了批发商和出版

    社，而不是想方设法扩大自己的库存。

    1997年

    整合动机

    由于合作伙伴跟不上亚马逊的成长速度，无法满足快速送货的

    承诺，亚马逊决定改变战略，建立自己的仓库。

    1998年

    寻找产品共性。

    亚马逊把在图书领域取得成功后，就把业务扩展到在线销售音

    乐、视频和游戏上，这一切都基于公司的物流能力。2001年

    把决策风险交给有能力承担和管理它的人

    亚马逊负责管理Toys“R”Us，Borders，和Target三家网站，并提供网站开发、履行订单和客户服务。

    2005年

    改变收入来源

    单件产品收取运费的做法让许多顾客止步不前，因此亚马逊推

    出了AmazonPrime：顾客每年缴纳一定数额的服务年费，即可享受任

    意金额购物免运费。这鼓励了冲动消费。

    延迟决策

    收购BookSurge(按需供货的图书出版社)和CreateSpace(自

    己出版图书、CD、DVD和录像)让亚马逊能够在摸清顾客的喜好后再

    做宣传决策。

    2006年

    任命更了解业务的人做决策者

    亚马逊彻底接管了零售商履行订单的功能，这是第三方服务的

    合理扩展。

    打造对冲资产组合

    亚马逊开始涉足计算服务的领域，包括储存、简单队列服务

    (SQS)，云计算和电子数据系统。

    2008-2010年

    缩小业务范围亚马逊通过并购缩小了业务范围，提高了效率：Diapers.com

    (婴儿消耗品)和Zappos(零售鞋)。被并购的零售商依然独立运

    营，以保持高效工作。

    何时制定关键决策？

    很多时候，你还没掌握足够多的信息就必须要做出决定。根据具体

    情况的不同，我们总结出3种方法来改变决策的时机，以此改进商业模

    式。

    推迟决策时间。 许多公司在做成第一笔生意前就做出了价格决

    策，这通常会面临风险。为航班提前定价就有风险，因为每条航线的市

    场需求与经济和其他条件紧密相关，而且每天、每周甚至一天内不同的

    时段的需求状况都不同。

    美国航空公司在20世纪80年代用SABRE订票系统解决了这个问

    题。该系统能够实时收集新信息进行计算，迅速调节票价。从此，快速

    定价技术改变了航空业。在飞机上，即便座位级别相同，票价也会因为

    客户预订时间的不同而迥异。美国租车服务公司最近就借用了这种方

    法：在需求高峰期，公司采用“飙升定价”，提高租赁价格，降低需求，提高供给。

    报价甚至可以因人而异。经营赌场和酒店的凯撒娱乐(Caesars

    Entertainment)就用一套复杂的数据库辅之以奖励忠实度项目(Total

    Rewards Loyalty Program)来定价。当一位熟客电话预约时，前台就会

    询问他的奖励代码，查询这位顾客的赌博习惯(包括平均下注数额)等

    详细信息，估算出他能给企业带来多少利润。根据以上信息，前台会有

    选择地回答这位顾客“不好意思，我们的房间订满了”或“你真走运!我们的总统套房正在搞优惠活动!”

    改变决策顺序。 一些企业或许没办法改变决策时间，但它们可以

    重新安排决策顺序，延缓投资承诺，直到公司获得全部所需的相关信

    息。

    例如，大多数产品研发都是从根据客户需求提出解决方案或技术方

    案。在初始投资后，如果该方案无效，就要重新设计。但是开放式创新

    先驱InnoCentive和Hypios等公司发现，如果调整一下顺序，先测试性能

    再投资，就可以把大部分的研发风险转移。

    这些公司向客户(提问者)提供一个安全网站，用以向国际自由职

    业者群体，包括资深工程师、产品设计师和科学家(解决者)发布创新

    课题。公司帮助客户准确定义他们的问题，从特定分子的化学合成到设

    计新产品的外观和感觉，信息必须足够详实，否则无法吸引具备相应技

    术能力的解决者。提问者给最佳方案提供奖金(有时最佳方案不止一

    个)，解决者为赢得奖金争相设计最佳方案。

    无独有偶，呼叫中心行业的LiveOps公司通过改变决策顺序也取得

    了成功。传统的呼叫中心在跟客户签约或接通第一个电话之前预先投

    资，购置设备和硬件基础设施(主要是通讯工具)。它们要提前决定雇

    多少呼叫人员，这些人需要具备相关技术和专业知识，并为新员工提供

    培训。接下来，他们必须找到符合自己条件的客户进行合作。最后，他

    们制定每天和每周的排班计划，保证有足够多的符合要求的员工接电

    话。

    LiveOps恰恰相反，它在有生意后才招聘客服人员。员工在家办

    公，每接一个电话之前要告知LiveOps。电话被自动录音并打分，公司

    根据客服人员接电话的时间长短和满足客户需求的能力来支付薪资。智

    能软件根据电话的内容，将电话分派到最合适的客服人员那里，容量和人员一直处于实时调整状态，以满足现实需要。

    这个模式当然也有局限：很难提前培训员工，而且员工会担心自己

    有接不到活儿赚不到工资的风险。因此，该商业模式必需要有充足的人

    力资源储备，可以在停工期把成本降低。

    切分关键决策。 精益创业运动在创新和创业领域制造了一场风暴

    (请见《精益创业改变一切》，哈佛商业评论2013年5月刊)。该运动

    的核心是为企业家做商业决策提供了新路径。以前，人们创业前要写出

    详细的商业计划，包括所有商业模式的重要信息，然后按计划行动。所

    有关键的决策都是即时或提前做出的。

    精益创业方式要求切分关键决策。一家公司刚开始的时候很难准确

    发现机遇，对市场的假设也有局限性。随着商业模式修改至最终版本，多个阶段的信息都累积下来，围绕商业模式不停“转型”。普遍情况是，创业者在企业开始运营后完全改变当初的设想。

    在创业领域，这种方法如今已成为一种惯例而非例外。BBureau是

    一家移动美容和护理公司，就是一个很好的例子，它“诞生”于我们班

    (我们中还有一个是该公司的出资人和董事会成员)。BBureau没有马

    上设定目标市场或者设定服务项目的组合，而是进行了很多小实验，测

    试不同市场，在即时送货模式下，确定顾客和服务的最佳组合以实现利

    润最大化，有效地将企业的规划决策切分为多个小决定。

    经过多轮的实验和改进，团队在商业模式上达成一致，包括在精品

    酒店提供保健服务(例如按摩)，还有在办公地点提供日常美容(就好

    比美甲)。这种组合有效降低了企业的运输成本，激发了客户购买的意

    愿。

    采取这种策略的话，必须找到可以被切分的决定。有时决策过程是

    不能被切分的。(你无法断断续续作定价。)有时，切分决策会产生额外的成本，企业应该计算风险和回报。

    谁是最好的决策者？

    很多企业发现他们只需更换决策者，就可以在价值链中全面提高决

    策能力。企业可以：

    任命更精通业务的人做决策者。 员工授权的基础是把决策权交给

    最了解业务的人或部门。比如，谷歌的工程师有极大的权力，可以决定

    企业采用什么发展项目。谷歌相信工程师比公司的高管更懂技术和审

    美。

    不过有时最了解情况的人并不在公司内。沃尔玛在25年前，甚至更

    早，就把补货的决策权部分地交给了宝洁公司(Procter Gamble)，因为它发现供应商掌握的信息和动机更利于及时补货，并可以通过优化

    物流和生产计划来实现这一目标。现在，这已成为沃尔玛和大型供应商

    关系的“标配”。

    近年来，我们开始使用数据分析来做决策。在餐饮业，服务生通常

    根据时间来排班，而不是根据工作表现或个人意愿。更糟的是，在餐厅

    黄金时间工作的往往是表现最差的员工当值。

    为解决这个问题，波士顿杰出乔(chain Not Your Average Joe's)连

    锁餐厅采用了一个名为Muse的分析工具。这是由剑桥的一家初创企业

    Objective Logistics(我们中的一个人在那里担任顾问和投资者)开发

    的。Muse会长时间追踪服务员的表现，根据客户的消费状况(根据账

    单)和客户满意度(根据小费或直接反馈)给服务员打分。通过这一工

    具，公司以业绩为评判标准，对员工进行排名，服务员可根据排名先

    后，自主选择值班时间和负责的桌号。尽管利用信息做决策的优势明显，但给员工、供应商或客户授权和

    收集海量数据会带来成本和其他问题。沃尔玛曾斥巨资建造全球最大的

    私人卫星网，就是为了实现数据无缝交流。公司还不得不跟贸易伙伴进

    行复杂的谈判和协商，建立新的合作关系。

    把决策风险交给有能力承担和管理它的人。 亚马逊早期成功的关

    键是它的代发货模式，这让它在销售上百万本最畅销书籍时只需承担

    2000本的库存压力，剩下的就交给图书批发商和出版商。亚马逊直接把

    订单交给他们，由他们包上亚马逊的袋子后寄给客户。

    在这个创新模式中，跟亚马逊合作的批发商和出版商各司其职。在

    不清楚需求量的情况下由他们承担库存风险，而非亚马逊。因为风险被

    广泛分散，所有人只需要承担一小部分即可，这样相对来说更让人容易

    接受。

    当决策者为掌握更明确的信息，将风险转移给最有能力应对和管理

    它的人，这种创意极具吸引力。亚马逊早期规模太小，经济能力有限，不可能储存销售目录中的每一本书。图书批发商更适合承担这项任务，一旦亚马逊和其他上千家小的零售企业有需求，它就立刻供货。不过，这个策略要想发挥作用，必须要求风险承担者的目标和企业目标保持一

    致。如果出版商存心要抢走亚马逊的客户，那亚马逊模式就会失败。

    获利最多的人来担任决策者。 在许多商业模式中，做关键决策的

    人比产业链中其他人得到的回报要少。比如，顾客们总会觉得买的不如

    卖的精，公司永远比自己获利更多。这是以色列滴灌技术公司Nerafim

    面临的困境。

    在气候干旱炎热的国家里，农民会选择滴灌方式来给作物浇水。

    Netafim开发了一种技术，可以根据土地含水量、盐分、地力和气象数

    据来调节出水量。公司向农民证明，这套技术可以让他们增收300%到500%，是一笔划算的投资。

    不过，这项技术起初根本没有市场。农民不愿意购买如此复杂的设

    备。他们不信任公司，认为使用这项技术需要自己承担大部分的风险。

    Netafim通过给农民们提供免费产品组合打消了这种顾虑，该组合包

    括：系统设计和安装，所需硬件和定期维修服务。等每位客户获益后，公司再从增收的粮食中抽成，以这样的方式获取利润。如此一来，Netafim承担了决策的全部风险，农民只需要接受或者拒绝有可能增收

    的机会，而不必承担任何风险。

    Netafim之所以这样做，是因为它意识到自己是这项技术的最大获

    益者。鉴于公司拥有专业人才和复杂的预测系统，它承担的风险小于单

    个农民。而且，它可以分散风险：如果一个农场没能实现增收目标，Netafim可以靠其他农场的收益来弥补亏损。如果农民从中获益，那么

    他们会自发地为产品做宣传；这有助于Netafim提高销售业绩，实现规

    模经济。

    节能企业也采取了类似的措施，其中很多企业为顾客提供能源管理

    方案，采用一切他们认为必要的节能措施，并且承担先期成本。然后公

    司和客户共享节省能源所得的利润。像Netafim一样，节能企业之所以

    能够承担风险，是因为他们更懂技术，可以预测到技术的发展。随着人

    们对产品抵触的减少，公司的效益也越来越好。

    不过这个方法也有不足。公司只有在相关技术稳定的前提下，才能

    承担更多风险。同时，也会产生其他问题：如果顾客决定将省下来的

    钱，开更长时间的灯，那么节能设备所带来的节能效果就会缩水，因

    此，节能设备厂商的利润也会减少。

    为何关键决策者会做出这样的决定当决策者们齐心协力创造价值时，他们必须保证在不破坏价值链的

    前提下追寻个人目标。因此，很多商业模式创新来源于对决策者动机的

    调整。有3种方法来达到这个目的：

    改变收入来源。 一直以来，美国国防部购买飞机时签署的都是时

    间和材料合同，供应商根据每次维修的用人和用料收费(以成本加成为

    基础)，就跟汽车维修一样。不幸的是，这种模式会扭曲供应商对客户

    的动机；从供应商的角度，客户的问题当然越多越好。据估算，政府在

    购买飞机上每花费1美元，今后就需要7美元的维修费用。

    不过现在美国国防部给了供应商一个更关心引擎质量的理由。2003

    年，政府面临削减成本和提高性能的压力，于是决定采用成效合同。这

    改变了供应商的收入模式。据美国国防部解释，他们按照飞机实际服役

    的时间长短来付费，比如，95%按照设备报废时间付费。因此，飞机正

    常工作的时间越长，供应商拿到的钱就越多。

    当企业能够准确定义产品性能时，改变收入来源，使其跟决策相关

    方的利益相一致就是最好的方法。但是，为新飞机设置合理的性能标准

    和衡量指标还比较困难，因为飞机主要依靠先进的技术和材料，未知因

    素太多。

    当决策者们齐心协力创造价值时，他们也可以追求个人目标。

    同步投资回报期。 一直以来，外包依靠投标竞争，确保了低廉的

    价格和基本过关的产品质量。中标的商家赢得了一笔短期生意，但下一

    次还得重新投标。

    随着海外外包业务的兴起，这种模式的弊端开始显现。远方的供应

    商在质量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，滥用劳工、货物改道，盗版等问题也相继出现。由于大部分外包行为属于一次性交易，合作结束后，生产商制作盗版不会被合作伙伴察觉，因此不会受到惩罚

    ——当然，除非跨国公司因为频繁的性能投诉发现自己的品牌被侵犯，那就另当别论了。

    香港利丰集团通过创造新型商业模式改变了外包行业。新模式把外

    包的灵活优势与建立长期合作关系的信心结合在一起。它挑选、核查、确定供应商并给制造商分派业务，它负责管理每位客户和供应商的关

    系，管理的内容包括产品性能、服务理念、对供应商的激励以及在人

    力、设备和材料上投资。由于能跟利丰集团长期合作，供应商非常有动

    力去为合作伙伴创造长期价值。

    但是像利丰集团这样的企业实在是少之又少。如果你的企业由于缺

    乏资源或值得信赖的中介，必须把特定领域或地区的业务外包出去，那

    么你需要直接管理这种复杂的关系。

    整合动机。 企业如果没有值得信赖的合作伙伴，那就可以开发合

    作协议和管理系统(比如著名的平衡计分卡)来加强与独立代理商的合

    作，尽可能实现共同目标。这恰恰是美国医疗体系最有前景的一种改革

    方式：在捆绑支付的体系内，参与治疗的各方一致同意根据患者的治疗

    结果来衡量大家的表现。(详见“如何围绕价值设计捆绑支付”，哈佛

    商业评论官方网站hbr.org )。

    有时，这种合作安排非常复杂，整合操作后可以把它简化。印刷公

    司QuadGraphics有大约2.5万名员工，年收益超过40亿美元。它建立了

    自己的医疗保险系统，在医生和医院的协助下，为员工降低了30%的医

    疗成本。治疗结果也有所提高：比如，Quad的女性员工剖腹产概率只有

    12%，而全国平均水平为26%。

    要实现完全整合可以不是一件小事。很多企业在犹豫，要不要在核心竞争力外直接进行整合。因此，我们最好将这一措施作为最后的杀手

    锏，除非其他方式都不起作用，我们再采取这种方式。

    按照我们这样的框架行事，所有经验丰富的管理者都可以创造出更

    好的商业模式。企业还可以利用这个框架改进创新环节，使其更系统更

    开放，再配合重新打造的商业模式，能够让创新得以持续并具有包容

    性。创新不再是一个个孤立、只关注内部的独立事件。当企业这样做

    后，它们就会发现自己具备了可持续的竞争优势。

    卡兰·吉洛特拉(Karan Girotra) 是法国欧洲工商管理学院(INSEAD)技术与运营管理专业

    教授。

    谢尔盖·奈特西(Serguei Netessine) 是新加坡欧洲工商管理学院全球技术与创新的蒂姆肯

    讲席教授。两人合著有《风险驱动型商业模式：四个问题定义你的企业》一书，2014年由哈佛

    商业评论出版社出版。哈佛商业评论 增刊：打造竞争对手难以复制的商业模式

    《哈佛商业评论》出版集团

    Harvard Business Review Group, www.hbr.org

    总编辑 Editor-in-Chief

    Adi Ignatius

    《财经》·《哈佛商业评论》中文版

    Harvard Business Review Chinese Edition, hbrchina.org

    总编辑 Editor-in-Chief

    王波明 Wang Boming

    主管： 中国证券市场研究设计中心

    主办： 中国证券市场研究设计中心

    编辑委员会 Members of Editorial Board

    于颖 王波明 何刚 杨浪 法满 靳丽萍 戴小京

    Yu Ying,Wang Boming, He Gang, Yang Lang,Fa Man, Jin Liping, Dai Xiaojing

    主编 Editor

    何刚 He Gang

    副主编 Executive Editor

    钮键军 Niu Jianjun

    助理主编 Assistant Editor

    李全伟 Li Quanwei

    编辑总监 Editorial Director

    李源 Li Yuan

    首席编辑 Chief Content Editors

    李剑 Li Jian

    首席撰稿 Chief Writer

    王丰 Wang Feng

    高级编译 Senior Articles Editors王晨 Wang Chen 刘铮筝 Liu Zhengzheng

    高级编辑 Copy Editors

    时青靖 Shi Qingjing

    编译 Articles Editors

    刘筱薇 Liu Xiaowei 蒋荟蓉 Jiang Huirong

    撰稿 Writer

    廖琦菁 Liao Qijing

    高级新媒体编辑 Senior Digital Editor

    腾跃 Teng Yue 马雪梅 Ma Xuemei

    新媒体编辑 Digital Editor

    齐菁 Qi Jing

    驻伦敦高级编辑 Foreign Senior Editor(London)

    牛文静 Niu Wenjing

    高级图书编辑 Senior Book Editor

    王晓红 Wendy Wang

    高级创意编辑 Senior Creative Designer

    崔晓晋 Cui Xiaojin

    特约设计师 Freelance Designer

    瞿中华 Qu Zhonghua

    流程编辑 Flow Editor

    苏然 Su Ran

    行政总监 Administration Director

    颜晓群 Yan Xiaoqun

    人力资源总监 Human Resource Director

    郝晶 Hao Jing

    总经理 General Manager

    刘霄 Liu Xiao

    执行总经理 Executive General Manager

    张瑾 Zhang Jin

    执行副总经理 Executive Deputy General Manager

    张菁 Zhang Jing

    执行副总经理兼广告总监 Executive VP Advertising Director

    李一品 Yolanda Li执行副总经理兼品牌总监 Executive VP Branding Director

    赵阁宁 Zhao Gening

    发行总监 Distribution Director

    高云竹 Gao Yunzhu

    华东区 市场部总经理 Director of Branding Center, East China

    杨志清 Yang Zhiqing

    华东区 广告部总经理 Senior Account Managers, East China

    徐礼智 Damon Xu

    市场总监 Marketing Director

    王欢 Wang Huan

    华北区广告副总监 Advertising Vice Director

    叶海虹 Ye Haihong 李淳 Li Chun

    资深策划经理 Senior Planning Manager

    刘浩宁 Liu Haoning

    高级品牌经理 Senior Branding Managers

    陈萌萌 Chen Mengmeng 张超 Zhang Chao

    王文睿 Lea Wang 李帅 Li Shuai

    品牌经理 Branding Managers

    杨逸雯 Yang Yiwen

    市场专员兼行政助理 Marketing Executive

    崔哲 Cui Zhe

    新媒体事业部 New Media Department

    新媒体部门总监 Managing Director

    于慧媛 Yu Huiyuan

    高级编辑 Senior Editor

    康路 Kang Lu

    内容编辑 Editors

    郭长冬 Guo Changdong

    朱虹 Zhu Hong 刘楠 Liu Nan

    高级开发工程师 Senior Development Engineers

    慈勤强 Ci Qinqiang 李向东 Li Xiangdong

    开发工程师 Development Engineer

    陈明东 Chen Mingdong

    高级产品经理 Senior Product Manager王振国 Wang Zhenguo

    产品经理 Product Manager

    周鑫欣 Zhou Xinxin 初飞 Chu Fei

    设计主管 Design Director

    李井全 Li Jingquan

    设计师 Designers

    张姿艳 Zhang Ziyan 程爽 Cheng Shuang

    高级市场经理 Senior Marketing Manager

    王硕 Wang Shuo

    版权声明：

    本刊主要内容是哈佛商业出版集团授权独家使用《哈佛商业评论》(Harvard Business

    Review, HBR )的简体中文版，其他内容来自《哈佛商业评论》中文版团队采写或编辑，未

    经许可，不得转载或摘抄。

    Copyright Notice: Harvard Business School Publishing Corporation exclusively

    authorizes this publication as simplified Chinese Version of Harvard Business

    Review (Hereinafter referred to as HBR). Part of the content in this publication

    is created and edited by editorial team of HBRChina. All rights reserved. Without

    Consent, no part of this publication may be reproduced or transmitted in any form

    or by any means.

    邮发代号 80-387

    客户服务热线 400 009 0313

    国内外统一刊号

    ISSN1671-4725

    CN11-4568

    地址：北京市朝阳区朝外大街22号泛利大厦19层

    编辑部联系电话：00-86-10-85657511

    发行部联系电话：00-86-10-85650323

    邮编：100020

    广告部联系电话：00-86-10-85657236

    电子信箱：hbrchinese@caijing.com.cn

    打造竞争对手难以复制的商业模式(《哈佛商业评论》增

    刊)

    《哈佛商业评论》中文版 出品

    浙江出版集团数字传媒有限公司 2017

    非经书面授权，不得在任何地区以任何方式反编译、翻印、仿制或节录本书文字或图表。

    DNA-BN：ECFD-N00009574-20170215

    制作：张刘俊

    出版：浙江出版集团数字传媒有限公司

    浙江 杭州 体育场路347号

    互联网出版许可证：新出网证(浙)字10号

    电子邮箱：cb@bookdna.cn

    网 址：www.bookdna.cn

    BookDNA是浙江出版联合集团旗下电子书出版机构，为作者提供电子书出版服务。

    如您发现本书内容错讹，敬请指正，以便新版修订。

    Zhejiang Publishing United Group Digital Media CO.,LTD,2017

    No.347 Tiyuchang Road, Hangzhou 310006 P.R.C.

    cb@bookdna.cn

    www.bookdna.cnThe End

    浙江出版联合集团旗下电子书出版机构

    http:www.bookdna.cn

    新浪微博：@BookDNA本唐在线出版

    微信公众号：本唐在线出版

    如您发现本书内容错讹，敬请发送邮件至 cb@bookdna.cn 指正。成为作者，只需一步

    To be an author, just one click.

    BookDNA.cn ......