马云带队伍

    ——团队就该这样带

    CIP号：第118293号

    ISBN：978-7-5093-6436-9

    中图分类：F272.9

    关键词：企业管理-组织管理学

    北京,201507,中国法制出版社

    版次：1

    印次：1

    价格：32.80

    字数：208

    开本：710×1000 116

    语种：中文

    顾嘉 著

    郭会娟 策划编辑

    杨泽江 封面设计

    目录

    前言

    第一章 目标——构建共同价值观，提升团队凝聚力

    好的领导人必须是造梦大师

    企业最值钱的是价值观

    在最艰难的困境中坚持梦想

    使命感：让天下没有难做的生意

    将团队凝结在一个目标之下

    眼光长远决定目标高度

    第二章 激情——向上的氛围，给团队的干劲儿加一把火

    团队气氛需要激情点燃

    唯有强烈的意愿才能成事

    领导者要用激情感染团队

    赞美，能渲染团队气氛

    常说“我们”，少说“我”

    谨防时间“偷窃”

    鼓励队员保持永不放弃的执著精神

    第三章 开放——找最合适的队友，而不是最强的队友

    最好的是唐僧团队

    领导者不做公司的英雄

    善待团队成员性格上的差异

    允许队员犯错，但要正确面对

    别把飞机引擎装在拖拉机上

    不能让雷锋穿打补丁的衣服上街

    杀掉“野狗”和“小白兔”

    成功的管理者都会主动去倾听

    沟通，让执行更顺畅

    第七章 沟通——团队的有效沟通也是生产力

    从内部培养替代自己的人

    平等对待就是抹杀杰出者的贡献

    建立合理的奖励晋升机制

    将军都是先从士兵做起的

    “人才”的门槛设定

    把“准猎犬”培训成真正的“猎犬”

    养人要学会投资脑袋和眼光

    重视人才培养为领导者要旨

    第六章 培养——让员工成长，企业才能成长

    学会感恩，承担责任，才能成大事

    问责要先从领导开始

    不需要理由，能者上，庸者下

    “懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度

    领导要起表率作用：领导自律，团队自觉

    规章原则大于情面

    没有好的制度，是公司的灾难

    第五章 制度——要自由先自制，稳控团队管理的基石

    尊重员工的意见，并合理采纳

    大胆地把重要工作交给团队成员

    相信年轻人，给他们一个机会

    权力下放，恩威并施

    疑人不用，用人不疑

    信任是对队员最好的鼓励

    团队中要有一个能够让你推心置腹的人

    第四章 信任——尊重队员，让每个人都有用武之地用好写信这种沟通方式

    换位思考，真诚沟通

    温和地说服胜于强迫

    坚决不搞“一言堂”

    深度会谈，营造开放式的团队氛围

    第八章 乐活——没有笑脸的团队是低效的

    好的团队必有和谐的内部环境

    营造舒适而愉快的工作环境

    用“快乐”文化吸引人才

    把员工当宝，让员工笑着干活

    培养亲和力，让每一位员工喜欢你

    乐观幽默，让员工被你的快乐所感染

    有着教主式的煽动性，让一些没有经验和资源的年轻人轻易信赖。”的

    子商务，那么他完全可以去搞成功学培训，照样很赚钱。因为他的演讲

    曾有一位多次听过马云演讲的媒体人对记者笑言：“如果马云不去做电

    此外，在带领团队的过程中，马云还十分喜欢给员工上“政治课”。

    身份去教导员工，让其端正工作态度，使管理制度更加规范。

    工乐活的同时，当员工的工作态度有所偏颇时，他也不忘用智者威严的

    自己的乐观驱散员工头顶的乌云。当然，在给予员工充分信任，带领员

    总是第一个站出来为大家化解疑虑；当员工身处困境时，他又站出来用

    在阿里巴巴，马云永远都像是一颗启明星。当员工感到迷茫时，他

    的一分子，如同阿里无数个奋斗中的员工一样。

    离过“团队”这个重心，似乎不论任何时候，他都秉持着自己是阿里巴巴

    留意就会发现，不论他每次的演讲多么热情澎湃，他的话题从来没有偏

    事实上，在不同的场合中，马云说过很多豪言壮语，只要我们细心

    苦，但是会很快乐，因为他们在做自己喜欢的事情。”

    团队快乐与否。我希望我的团队成员都像疯子一样去工作，虽然很辛

    马云曾说过：“优秀的团队不在于拥有多少个MBA，而是你的这个

    的那颗真挚之心。

    西，然而，无论其做事风格、思想理念怎样变化，唯一不变的是对员工

    作为重心的管理者。作为阿里巴巴的创始人，马云用15年证明了很多东

    这就是马云，一个时刻将自己的员工放在首位，时刻以团队愉快工

    共同摸索出这样一个答案来。”

    个明确的答案。但是我相信你们有这个答案，在未来的三年，我们可以

    慨道：“你要是问我什么是今天最佳的管理运营模式，我或许给不了一

    2015年4月，马云在阿里巴巴员工大会上对着台下的阿里人无限感

    着不懈的努力带领自己的团队冲破层层阻碍走向了世界。

    面的企业家，第一个在国内开辟电子商务B2B模式的“火星人”，终于靠

    瞩目的焦点。这位中国大陆第一个登上美国权威财经杂志《福布斯》封

    随着2014年底阿里巴巴在美国的成功上市，马云瞬间成为业界万众

    前言确，只要有马云讲课的地方，我们都可以看到人员爆满，这不仅仅因为

    马云平日在员工面前充满亲和力的缘故，更重要的是他的每一节课都能

    给人以无数启发。

    或许，正是因为马云对员工的重视，因此有很多企业如今都在效仿

    着马云的管理模式。对于如何真正高效地运作一个团队，马云是这样看

    的：“这个世界上，可能有30%的人永远不可能相信你。但是，我们要

    记得，不要让你的同事为你干活，而要让我们的同事为我们的目标干

    活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个企业家

    底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家为

    你干活。”

    的确，一个优秀的团队领袖不会一味地强调工作是为了谁，他要做

    的是在精神上让自己的团队成员有所期望，有所寄托。他也从不会将自

    己独立出这个团队，因为他明白，自己也是团队中的一员，大家是因为

    同一个远大的追求而聚集在一起，并为之奋斗的。

    本书以马云的目标建设、领导气场、团队文化、人才队伍、信任支

    持、责任管理等方面为基础，多方位清晰地分析了马云的团队管理智

    慧，将马云艰苦创业积聚的睿智与领导魅力展现在读者面前，供读者更

    好地借鉴。

    第一章 目标——构建共同价值观，提

    升团队凝聚力

    路。”经过四年的波折，1999年2月，马云终于通过自己的努力建立起了

    一个实践的机会，你永远没有机会。所以我稀里糊涂走上了创业之

    二天早上仍旧走自己原来的路线。如果你不去采取行动，不给自己梦想

    想想千条路，早上起来走原路。晚上出门之前说明天我将干这个事，第

    马云说：“我发现今天回想起来，我看见很多游学的年轻人是晚上

    彻自己的梦想。

    前表示依旧会坚持自己这个梦想，并且孜孜不倦地向周围的人解释和贯

    周围很多人的反对，并且被很多人视为“骗子”，但是他在朋友和家人面

    国企业提供互联网的在线信息发布和主页。尽管当时马云的提议遭到了

    两万人民币创立了海博网络，并且启动了中国黄页项目，其模式是为中

    回国后，怀揣着对互联网十分好感的马云立即和妻子、朋友筹集了

    他从心里告诉自己：“这就是自己将来想要去做的事情。”

    改变人类生活，至于怎么去改变，刚接触互联网的马云并不清楚，但是

    讨债务，却意外在西雅图接触到互联网，当时他就断定有一天互联网会

    1995年，号称“浙江英语通”的马云受浙江省交通厅的委托到美国催

    己这种生生不息的精神去影响他人。

    炬的传递者一样，不仅能够激励员工点燃心中的梦想之火，而且能以自

    失去拼搏航行的目标。而一个心中有梦的领导者，他往往就像是希望火

    一个企业，无论其造势噱头有多大，如果没有梦想，那么企业就会

    下去。”

    知道自己干什么，有梦想就不在乎别人骂，知道自己要什么，才会坚持

    想比贫穷更可怕，因为这代表着对未来没有希望。一个人最可怕的是不

    喝水，七八天不吃饭，两分钟不呼吸，但不能失去梦想一分钟。没有梦

    不踏空，是因为他时刻背负着梦想的行囊。他曾说过：“人可以十天不

    马云曾有个绰号叫“马天行”，意指天马行云但从不踏空。之所以从

    的人重新提起。

    马云领导下的阿里巴巴在美国成功上市，“梦想”这个词再次被越来越多

    频经过网友们频繁地推荐和传播，成为开年之初最热门的视频。随着在

    临近2015年开年，网络上一个名为“阿里合伙人15年前的梦想”的视

    好的领导人必须是造梦大师

    张的战略状态时，根本无法担当重任。尤其是当员工们对公司所持有的

    懂造梦的管理者，充其量只能是一个团队管理的执行者，当公司进入紧

    为员工行动的目标，而且也能让其他企业看到自己的核心价值所在。不

    一个健康的企业应该拥有属于自己的企业梦想。这个梦想不仅会成

    地去想快乐的事情，其实梦想不需要很大，你去想，你就会做得到。”

    会。“小时候变换梦想其实没有关系，你需要不断地去设定目标，不断

    仍旧失败了。但是他还是愿意再试一次，只有一次次地尝试才有机

    学，失败了；中考也失败了；考大学考了三年；毕业后想考哈佛大学，马云说，自己在不同的时期还有着不同的梦想：小学时想考好的中

    可以不想。

    定要有梦想，一个人要想幸福一定要有梦想。一个人可以乱想，但是不

    八个梦想。但是这些并不重要，梦想是快乐的，每个人在成长的路上一

    以实现，只能不断地变化自己的梦想。最多的时候，自己一年内换了七

    想当司机，想当售票员，想当警察，想当解放军，但是没有一个梦想得

    时，马云表示自己其实与周围的人都一样，小时候也有过无数的梦想。

    在某次录制现场，当主持人问及马云关于对“梦想”这个词的意义

    工们更加明确自己的职业奋斗方向，与企业一起奋斗。

    秀的造梦大师，而且还善于帮员工造梦，让他们树立愿景和目标，让员

    的“火把”，这样才能随时保持激情。当然，更多伟大的领导者不仅是优

    利，那么首先就应当给自己定一个目标，脑海中要有一个可以照明前路

    对于公司管理层的领导者来说，要想公司的未来能够发展得愈加顺

    更有计划、更有步骤地去完成任务。

    因素并不重要，重要的是自己怀揣着什么梦想。有了梦想，才能让自己

    一知半解，意识还只是停靠在收发邮件和浏览页面上，但是他认为这些

    巴巴之初，中国黄页就已经赚到了钱。尽管当时的马云对互联网还只是

    创建完全是他被“逼上梁山”无可奈何的结果。事实上，马云在创办阿里

    有些人谈到马云时，会谈到他当初是多么没有钱，好像阿里巴巴的

    置规划。

    一个企业的发展，都离不开伟大的蓝图，离不开宏伟的目标与合理的布

    就是为梦想而奋斗。”毫无疑问，梦想是一个人最大的动力。现今任何

    列夫·托尔斯泰说过：“人类的幸福和欢乐在于奋斗，而最有价值的

    阿里巴巴，翻开了中国B2B互联网商业时代的新篇章。核心思想并无任何概念时，那么员工就将永远是一盘散沙，无法在恰当

    的时候释放出自身的潜能，企业的效益就难以获得更好的保障。

    “梦想”是公司管理者精神的凝聚，这种精神一旦被内心真实接受，便会沉淀成“执著”。因此，好的领导人不仅是造梦大师，更是目标激励

    师。毕竟，行动颠覆的动机正是梦想。

    带人智慧

    要想成为一名优秀的管理者，不仅要身怀梦想，更要学会去给员工

    造梦，当公司精神和员工精神一致时，成功才能水到渠成。

    企业最值钱的是价值观

    提起价值观，可能许多人会觉得抽象或认为这是形而上的、看不见

    摸不着的东西。其实，价值观是一个很简单的哲学概念，即你对周围的

    人或事物的看法或观点，或者说，你眼里认为的有价值的、值得努力追

    求的目标。

    影响一家企业发展的一个重要因素，不是技术，不是商业模式，而

    是价值观。从某种意义上来说，企业家是企业价值观的第一设计者，也

    是企业价值观的塑造者、组织者和传播者。企业家创业首先要想清楚价

    值观的问题，为钱，还是为了改变这个世界?只有弄清楚了企业价值

    观，企业才能为它的创业团队指明方向。价值观决定着企业的目标，而

    企业目标就是团队前进的灯塔。因此，任何一个团队的管理者，在领导

    团队前进之前，都必须为团队确定价值观。

    2002年，马云在宁波会员见面大会上发表讲话时说：

    我做过这样的调查，90%的企业家不认同我这个观点。我见过所有

    世界500强的企业，都讲这个，讲来讲去就是这两点：价值观和使命。

    宋朝梁山好汉一百零八将，如果他们没有价值观，在梁山上互相打

    起来还真麻烦。他们有一个共同的价值观就是江湖义气，无论发生什么

    事都是兄弟，这样的价值观让他们团结在一起。

    一百零八将的使命就是替天行道，但是他们没有一个共同的目标，导致后来宋江认为我应该受招安；李逵认为我们打打杀杀挺好的；还有

    些人认为，衙门不抓我们就很好了，到后来崩溃掉。所以一定要重视目

    标、使命和价值观，这就是阿里巴巴2001年做的“整风运动。”

    我们可以将梁山好汉看作一种典型的创业路径，首先是在利基市场

    占一块较大的地盘，然后去创建强大的团队。在这个过程中，他们并不

    惧怕大公司的进攻，但是，他们在战略的“下一步”上迷失了方向。

    从本质上讲，这仍然是梁山好汉“创业团队”价值观的缺乏，他们最

    初虽然拥有“大碗喝酒，大块吃肉”的“义字当先”的价值观，但这种价值

    观只适合该“团队”创业初期的开拓，并不适合它的壮大和发展。价值观

    驾驭不了团队，覆灭也就在所难免。马云发表这段讲话的目的就是在激

    愿意在一个没有发展目标的企业中工作。因为没有目标的工作，相当于

    到自己的前途，没有谁愿意跟随一个没有前进目标的管理者，也没有谁

    目标的行动也只能是一种苦役。”的确，相信每位团队成员都希望能看

    对于团队目标，有人说：“没有行动的目标只能是一种梦想，没有

    企业的经营方式和战略，其余的一切也才能在此基础上展开。

    西，那么团队的管理也就无从谈起。只有确定了企业价值观，才能确定

    由此可见企业价值观、目标和使命的重要性。倘若没有了这三样东

    向；80%以上的团队管理者最希望团队成员朝着目标前进。

    调查，结果显示，70%以上的团队成员最希望团队管理者指明目标和方

    什么呢?而团队管理者又最需要团队成员做什么呢?有人曾做过这样一个

    关于管理者带团队，常常会有人问，团队成员最需要团队管理者做

    人瞩目还是马马虎虎。”

    单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令

    定义为员工用于确定优先事项的标准，他们根据这些标准来判断一份订

    么、不能做什么的一个重要因素，是它的价值观。我们将组织的价值观

    哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯滕森说：“影响一家公司能做什

    尊重，这9条价值观是阿里巴巴最值钱的东西。”

    条，教学相长，然后是质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与

    4年，我们告诉所有的员工，要坚持这9条。第一条就是团队精神，第二

    公司(GE)工作了16年。我们总结了9条精神，是它让我们一起奋斗了

    裁，他今年53岁了，是老传统企业的经理人，非常出色，他在通用电气

    化背景，是价值观让我们可以团结在一起，奋斗到明天。我们请来的总

    有一个统一的价值观。我们的员工来自11个国家和地区，有着不同的文

    会上，马云还说道：“阿里巴巴最值钱的东西就是价值观，公司要

    价值观，如果没有这三样东西，你走不长、走不远，也长不大。

    去丰富它。”任何一家企业或者一个组织机构，一定要有使命、目标和

    来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，有经过学习，认同了阿里巴巴的价值观才能加入阿里巴巴。“不是文化

    阿里巴巴的第二年就制定了团队共同的价值观、目标和使命，新员工只

    马云认为，企业最值钱的就是价值观。这种理念，使得马云在创建

    这样才能持续赢下去。

    励自己的团队，要想成为一个强大的团队，就必须拥有强大的价值观，没有方向的征途。如果是这样，再完美的发展战略，也不过是个笑话。

    企业价值观如同一盏明灯，为企业的生存与发展指明了方向，也成

    为团队的精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标

    准，一经确立并成为全体成员的共识，就会对企业具有持久的精神支撑

    力，也会产生长期的稳定性，甚至成为一代又一代团队成员共同信奉的

    信念。

    领导者构建共同价值观的另一个原因是：当个体的价值观与企业价

    值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想而奋斗，这样

    他们才会全身心地投入到企业的建设中来，充分发挥自身价值。企业在

    发展过程中，会经历顺境，也无法避免逆境，而一个企业如果能使其价

    值观为全体员工接受，并让其以之为自豪，那么企业就具有了克服各种

    困难的强大精神支柱。

    带人智慧

    管理者须明白，企业最值钱的是价值观，如果没有价值观作为支撑

    和引导，即使再完美的战略，也只是梦幻。有了使命、目标和价值观，企业才能走得长远。

    在最艰难的困境中坚持梦想

    有人曾经将管理者历经困境的过程比喻成“梦想的重生”，这一点不

    无道理。毕竟，新的问题每天都层出不穷，而管理者这个时候要做的，除了挖掘问题根源，排解万难之外，最重要的是在挫折中仍然坚守梦

    想。大多数优秀管理者在经历一次次挫折之后，往往都会让自己的梦想

    变得更加贴近现实，因此他们往往更加靠近成功。

    对于企业管理者来说，任何时候都不要充当“失意人”这个角色，尤

    其是在员工的面前，即便公司经历着很大的挫折，也不要随意表现自己

    的悲观与失望。因为你的梦想与企业概念是一体，如若能表现出乐观从

    容的应对之态，时刻坚定自己，那么员工必然也会受其感染，同心协力

    与你一起破除眼前的障碍。

    2010年，马云受央视邀请参加了《开学第一课》的节目录制，在谈

    到自己的梦想奋斗史时，他说道：

    “11年前我和6个同事在这长城脚下，我们说要做一个让中国人感到

    骄傲的公司，我们要做互联网，但是所有人都觉得不太可能。我们回去

    以后非常困难，没有钱，也没有人理解我们。大家都认为如果你能把阿

    里巴巴做成，就好比说把一个万吨的人抬到喜马拉雅山上，基本上不太

    可能。2004年我们做淘宝网的时候，有投资者说，如果你们能够成功，我们名字倒过来写，但是我相信我们能够成功。

    “今天大家看到阿里巴巴，看到淘宝网有无数的成功，但是没有看

    到每一个成功的后面，至少有一千个错误。这十年之内，他们至少有一

    千次失败，他们永远是倒下再起来，倒下了再起来，假如你的成功没有

    眼泪，没有汗水，你是不可能成功的，这个梦想也不可能走得很久。”

    今日腾飞在万里高空之上的阿里巴巴，是许多人当年想都想不到

    的。为什么?因为阿里巴巴的成功之路并非人们所想象的那么顺利，其

    中的风险和曲折，或许只有当事人马云最清楚。但可以肯定的是，如果

    不是马云始终坚持梦想，那么就不会有如今“阿里巴巴”这块市值千亿的

    金字招牌诞生。

    互联网骨灰级营销专家赛斯·高汀曾经说过：“领导能力的一部分

    (很大一部分)是在很长一段时间内坚持梦想的能力。”当企业陷入危

    难之时，企业者如若首先自乱阵脚，甚至放弃自己当初的梦想，那么不

    仅会在逆境中做出更多错误的决策，而且还会将企业带入真正的深渊。

    阿里巴巴自创立以来，员工士气和管理者始终不受外界干扰的原

    因，正是因为马云心中那份一直屹立不倒的信念。不论遇到任何艰难曲

    折，他总是不忘告诉自己，就算结局再差，也不要让信念倒下去，不要

    让梦想受到逆境和不安的侵蚀。

    2008年8月，马云在众多媒体面前公开呼吁，面对逆境的企业家群

    体要敢于坚持自己的梦想和价值观，勇于担当，共同应对危机。

    马云认为，优秀企业家应该用长远和发展的眼光看待当前形势。他

    说：“实际上当前的经济形势已经不能简单称为灾难或者危机，而是重

    建体系的开始。优秀的企业家必须学会比别人提前适应这个环境，谁先

    适应谁就有机会。做企业至少是5年和10年的考虑，两三年的灾难不算

    什么灾难。”

    对于政府发出的一系列宏观举措，马云认为，面对这些举措，企业

    家们更应该鼓起信心。“这个世界缺的不是钱，商业社会缺失的是企业

    家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观。”他呼吁国内的企业家们

    坚持自己的梦想、理想、价值观，共同参与应对危机。

    马云说：“2002年互联网泡沫危机时，我的口号是成为最后一个倒

    下的人。即使跪着，我也得最后倒下。那时候我坚信一点，我困难，有

    人比我更困难，我难过，对手比我更难过，谁能熬得住谁就赢。放弃是

    最大的失败。永远不要放弃对自己的信心，永远不要放弃当第一的梦

    想。”

    当企业陷入困境的时候，存亡的关键多取决于企业的领导者。能够

    在逆境中不受环境干扰，沉稳应对，就需要领导者除具有高度的领导力

    与战略视野外，更需要有极高的抗逆境能力，能够在最艰难的环境中坚

    守梦想。

    如果每一位管理者都能够正向并积极地面对当前不良处境，多给自

    己一点整理思绪的时间，那么梦想终将是能实现的。毕竟，在阿里巴巴

    腾飞之前，马云的坚持之路走得不仅累，而且很心酸，但是即便是前路

    布满荆棘，他依然匍匐着将梦想紧抱于怀。

    马云没有什么成功宝典，只有“永不放弃”的信念。不论任何时候，他始终都在告诉自己，别让信念倒下去。即便是在“互联网的冬天”，很

    多网站都倒下了，唯有阿里巴巴能够渡过一个又一个关卡生存下来，靠

    的就是这份永不放弃的坚忍精神。

    带人智慧

    梦想是企业的信仰所在，有了梦想，企业才能继续行走下去。即便

    是在最困难的时候，管理者如果坚持住了梦想，那么机会一旦来临，成

    功自然会随之而来。

    使命感：让天下没有难做的生意

    企业的成长都是要付出代价的，尽管有些企业会因此承担巨大的压

    力，且转化体制的过程也十分辛苦，但如若能坚持创业之初的那份使

    命，对自己的员工和客户充满希望，这样也能确保企业的持续发展。

    众所周知，阿里巴巴的掌门人马云有一句话就叫作“让天下没有难

    做的生意”。马云和阿里巴巴将这句话看成是公司的经营目标和使命，他们下决心，让全世界所有的商人都用上阿里巴巴，让所有用上阿里巴

    巴的商人都有生意可做，都能做好生意。

    事实上，企业要想做大做强，除了拥有自己的价值观外，还必须加

    强使命感。使命感是由企业所肩负的使命产生的一种精神原动力。作为

    管理者，在围绕公司决策，制定战略目标时能够围绕着使命感而展开，那么企业就一定会很成功地走下去。

    2001年，马云受邀到纽约参加克林顿夫妇的早餐会。在那次早餐会

    上，克林顿表示，美国无论是经济还是政治、军事在全世界都是一流

    的，没有可以模仿和借鉴的对象。而对于美国是依靠什么力量前进，并

    居于世界第一，克林顿表示，是使命感引导美国向前走。

    这一番言谈给马云的感触很深，在他看来，中国的互联网公司可以

    模仿雅虎、美国在线、亚马逊，但阿里巴巴能去模仿谁?一流的公司不

    应该是他人的复制品，所以阿里巴巴也要跟着使命感走!

    紧接着，马云进一步确立了公司的使命感，那就是“让天下没有难

    做的生意”。在这一使命感的牵引下，阿里巴巴树立了自己独特的价值

    观，在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养

    人，如何考核人，为客户提供什么样的服务等，都要坚决彻底地贯彻这

    一原则。

    马云说：“在提出让天下没有难做的生意以后，我们就把它作为阿

    里巴巴推出任何服务和产品的唯一标准。我们的工程师和产品设计师把

    我们的产品设计得非常简单，以便让客户更容易操作，我们把麻烦留给

    自己，这就是使命感的驱动。”

    许多优秀的企业家在为自己的公司建筑未来之路时，往往并没有将

    追求利润放在第一位，而是将对社会、对人民的使命感放在了首位。例

    如在香港上市的内地企业建业集团董事长胡葆森，就曾在不同场合多次

    强调过自己企业的定位是：“做中原城市化进程与社会全面进步的推动

    者。”

    对于企业未来的发展，胡葆森看得很清楚，企业脱离不了社会这个

    圈子，因此主动、自觉地承担社会责任，才能将公司的未来之路铺平铺

    大。所以，除了胡葆森自己坚守17年的足球事业外，2010年，胡葆森所

    代表的建业集团还向郑州市捐献十辆公交车，并投入5000万元巨资助推

    河南省的文化事业向前发展。

    一个有使命感的人，一个有使命感的企业和组织，才会有长久的生

    命力，才能被人们所记得。这份使命感，不仅会为企业在社会上创造更

    多的优良空间，而且会打动身边的每一个人。

    当初很多人疑惑“为什么阿里巴巴当时选择了电子商务，而不是当

    时被众人所看好的赚钱方式?”马云的回答是：“只有电子商务才能改变

    中国未来的经济，我坚信人们进入信息时代以后中国完全有可能进入世

    界一流的国家。无论是政治、经济、军事还是文化。”

    在马云看来，中国的腾飞是以中小企业的发展为基础的，我们用IT

    武装他们，帮助他们腾飞，也帮助自己腾飞，公司也能赚钱。阿里巴巴

    的使命就是“让天下没有难做的生意，让客户挣钱，帮助他们省钱，帮

    助他们管理员工”。

    从1999年到2003年，短短的5年时间，阿里巴巴在B2B领域已经发

    展得很好了。然而，对于如何走下去，没有参照物的马云依旧有些迷

    茫。此时的马云只能凭着强烈的使命感做出一系列指引阿里巴巴发展方

    向的决定。

    2004年，阿里巴巴重新确定公司目标：“第一是做102年的公司；第

    二是做世界十大网站之一；第三是‘只要是商人，一定要用阿里巴巴'。”

    2007年，阿里巴巴在香港上市前夕，马云重申，希望通过上市，让

    客户，即网商富起来，这也是阿里巴巴的使命之一。招股说明书显示，阿里巴巴计划拿出筹集资金的60%用于收购和发展B2B业务，为那些从

    事“中国制造”、利润微薄、没有实力进行海外营销的中小企业提供更低

    成本和更高效率的对外贸易平台。

    2008年，在淘宝网成立五周年庆典上，马云又透露，如今阿里巴巴

    集团已经制订了未来十年的战略计划，并且将自身定位从“世界三大互

    联网公司之一”，修改成了“全世界最大的电子商务服务提供商”。

    正是马云这种“让天下没有难做的生意”的使命感，让阿里巴巴不但

    受到了众多客户的尊重，而且也让阿里未来的平台越来越大。

    一个公司的使命感和价值观，往往能提高公司整个团队的凝聚力，并且引领着这个整体向着一个既定的方向不断前进。但是企业管理者同

    时也要注意，只有让价值观和使命感变得更加真实，更加明确，更具有

    导向，才能给员工一个清晰的方向。

    使命感并不是一句虚无的口号，只有让员工、让社会感觉自己就是

    某个伟大事业中的一部分，这样才能真正体现出企业的核心价值。只有

    让周围的每一个人都参与进来，行动起来，这样企业的使命感才算真正

    运用到了实践中去。

    带人智慧

    使命感是企业做事情最深层次的目的。如果管理者能带着这种原动

    力去壮大自己，那么企业定然能够有一个充满希望的未来。

    将团队凝结在一个目标之下

    管理者鉴别团队的标准一般有三个：1.是否有共同的目标；2.是否

    相互信任；3.是否沟通顺畅。其中第一个标准一般是企业组建团队、考

    验团队的基础。只有在目标一致的基础上，信任和沟通才能相互发挥最

    大效应。

    在如今这个瞬息万变的市场环境中，机会的把握和抉择显得尤其重

    要。要想真正将企业做大，那么首先要做的便是学会抓住一个点，将这

    个点做深，做透，这样才能积累到真正的资源，为以后的发展打下基

    础，而这个“点”便是企业的“聚焦目标”所在。

    1998年7月，EDI成立了合资的国富通信息技术发展有限公司，由马

    云出任总经理。然而真正深入到团队中后，马云似乎并不快乐，因为很

    多涉及利益的重要决定，他并没有发言权，最重要的是马云的理念与代

    表外经贸的一方存在着很大的差异。最终，在经过诸多思考之后，马云

    决定忍痛离开北京，杀回杭州重新创业，这同时代表着马云第三次创业

    的失败。

    从海博翻译社、中国黄页建立以及这次创业的失败，到1999年马云

    创立阿里巴巴一共经历了七年，在这七年时间中，马云深刻反省领悟

    到：如果创业团队没有一个相同的理念和共同的目标，那么就很有可能

    导致分裂失败。

    马云后来总结道：“千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能

    的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而要让他

    们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个

    人周围容易得多。”

    作为企业各项工作的践行者，管理者必须要有一个清晰无误的目

    标，且现实而有效，这样在团队面前才能有强而有效的说服力，企业的

    发展才有动力。如果管理者本身对目标概念的设定就很模糊，那么你的

    团队对未来的设定也必然是一片茫然。

    巴菲特从11岁开始买第一只股票，现在70岁了，还没有改行的迹

    象。他只做投资，所以被称为股神。比尔·盖茨谈起他的成功之道时也

    曾平静地说：“我之所以取得了成功，是因为我一生只选定了一把椅

    子。”

    “一生选定一把椅子”就如同马云所设定的“一个目标”。在阿里巴巴

    的时候，马云曾经遇到过很多赚钱的机会。在他失利的时候，也有很多

    企业投来橄榄枝，但是他都放弃了。因为他很清楚自己想要的是什么，明白如何带领团队向这个终极目标行进，所以才取得了如今的成就。

    一个团队领导人或许并不是专家，但是他一定要懂得如何管理专

    家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格、不同思想、不同能力、不

    同岗位、不同背景的人组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋

    斗，这种力量必然无坚不摧。

    2002年，从国际互联网泡沫中恢复的中国互联网行业开始回暖，存

    活下来的阿里巴巴境况好转并开始盈利。一些公司高层认为，阿里巴巴

    已经拥有众多有价值的注册客户，资金也足够开拓一个新领域，是时候

    寻找新的机会和新的增长点了。

    当时，房地产市场已经开始升温，有部分投机商人掀起了炒房热，于是就有高管建议去做房地产，或者是投资进入网游和短信市场。这两

    个市场都有很好的发展空间，盈利前景十分诱人。还有人建议阿里巴巴

    在旗下设立一个新公司独立运作，既可以增加收入来源，还可以分散

    B2B不成熟的风险。

    但是马云却说：“如果我们投资短信很快会赚钱，2002年、2003年

    短信业务拯救了中国互联网很多站点，但是我后来发现它不可能从根本

    上拯救中国互联网经济，只能够在一段时间内缓解颓势。”至于不做网

    络游戏，马云这样解释道：“游戏不能改变中国现状，如果我们的孩子

    热衷于玩游戏，那是很可怕的事。所以阿里巴巴永远也不会做游戏。”

    马云始终专注于电子商务这一条道路上，最终阿里巴巴获得了空前

    的成功。

    马云曾打过这样一个比方：“看见10只兔子，你到底抓哪一只?有些

    人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。

    CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说‘NO’。机会太多，只能抓一

    个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。”

    市场上有些已经成熟的大公司，在追求利益的路上往往喜欢走多元

    化道路。事实上，这种多元化概念一旦形成，那么团队也必然会被分割

    成很多小组，这种消耗有限资源而去做无谓探索的举动，只会加速企业

    的死亡。

    当然，市场中的确有千千万万的机会，管理者可能会面临很多诱

    惑。然而管理者只有先学会取舍，才能让自己坚定在一个目标之下，并

    为之奋斗努力。因此，管理者一定要先坚定自己，学会持之以恒，才能

    让团队心往一处使，让企业走得更加顺利。

    带人智慧

    管理者只有将团队凝结在一个目标之下，其执行力才会有明确的方

    向，不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪，团队才能发挥出最大的效力。

    眼光长远决定目标高度

    许多团队在创建目标之初，对市场未来的发展往往定义得十分狭隘

    和单一。因为总是固守其本，遵从一些老旧的发展模式，因此失去了很

    多可以发挥的机会，最终导致团队规模和企业实力总是无法提升。

    事实上，管理者对市场的定义与对目标的设定将直接影响到整个团

    队工作的开展。一名优秀的管理者只有做到心中有大局，将眼光放得长

    远一些，才能从团队的创建之日起就打造出市场领先者的潜质，以此带

    领团队冲向更高的目标。

    2015年3月，全国人大十二届三次会议在京召开，对于政府工作报

    告将今年中国GDP增速定在7%左右，阿里巴巴董事局主席马云表示：

    我们必须适应在大规模基础上的健康增长，而不是一味追求高增长。如

    同人的个子到了一定程度就不可能再快速增长一样。长大了，就需要在

    思想智慧上追求增长。

    在2015年1月举办的沃斯世界经济论坛年会上，马云就曾对中国经

    济的发展状况发表自己的建议：如果中国到今天仍旧保持着9%的经济

    增长率，那么肯定是有什么不对劲儿的地方。你将永远看不到蓝天，也

    永远看不到质量。中国应该关注的是经济质量的问题。

    就目前中国经济最热的话题“新常态”，马云则认为，“新常态”是中

    国经济走向正常状态的新标志。新常态需要新思想，中国未来会有很多

    青年走上就业岗位，而这些青年就业者如果第一天就拥有高科技和互联

    网思维，懂得现代服务业新的创新模式和创业模式，中国未来的机会非

    常大。

    “如果能够用技术、用互联网，帮助农民富起来，帮助农村经济好

    起来，帮助农业好起来，这将是我们的荣耀。”马云说。

    马云曾经说过：“生意越来越难做，关键是你的眼光。你的眼光看

    的是全中国，就是做全中国的生意；你的眼光看到的是全世界，就是做

    全世界的生意。要有眼光，眼光多远、多大，决定未来。”

    从阿里巴巴创建一路磕磕绊绊到现在，马云对自己的目标看得十分

    清楚，不同的阶段，他会结合自己的需要和市场的变化不断地做出更多

    的策略。也正是因为这种长远的眼光及大胆的思维，才让他成功地将阿

    里巴巴搬上了让全世界华人都为之骄傲的舞台。

    有句话说得好：“走别人的老路，走着走着可能无路可走；走自己

    创出来的路，才能越走越宽阔。”企业要发展，那么就不能总是走老

    路，总是以狭窄的眼光去看待未来市场，否则就只能如同井底之蛙，永

    远只能看到一方之景。

    很多时候，一些优秀的管理者之所以能让公司取得成功，除了能够

    沿途拒绝一些诱惑外，还善于动用手中的资源，一心打造属于自己的未

    来。他们会努力想方设法地为自己的未来创造更多的有利条件，发现更

    多未知的市场，并赢得先机。

    从马云创建中国黄页的那一刻起，他就已经透过这个小小的舞台看

    到了更远的未来，可以说，一开始马云便将目标锁定在了国际市场上。

    马云认为，当时互联网的核心技术和核心企业都在西方，能向互联

    网投资的主流资金也都在西方，因此要利用一切可以找到的机会，首

    先“搞定”国外市场。在关于未来公司的名字设定上，马云更是思索良

    久，他认为既然自己的主战场在西方，那么就一定要取一个世人都知的

    国际化名字。后来，马云说：“我取名字叫阿里巴巴不是为了中国，而

    是为了全球，我做淘宝，有一天也要打向全球。我们从一开始就不仅仅

    是为了赚钱，而是为了创建一家全球化的、可以做102年的优秀公司。”

    有了适合国际路线的名字之后，阿里巴巴就避开国内市场，直接进

    军国际了。马云的策略是：办一个市场就像办一个舞会，先把女孩子请

    进来，再把优秀的男孩子请进来，这样做市场就会变得越来越大。

    在国内互联网已经展开激烈竞争的时候，马云已经站在了欧洲和美

    国的演讲台上宣传着阿里巴巴的未来。尽管当时国外群众对马云的阿里

    巴巴十分陌生，来听讲的人并不多，但是马云还是坚持演讲下去，直到

    后来真正成功的来临。

    当然，有一个长远的眼光固然不错，但是管理者还要学会权衡利

    弊。被誉为“私募教父”的赵丹阳在2008年曾以高达210多万美元竞标巴

    菲特的天价午餐成交，当时被很多人质疑这钱花得值不值。然而，后来

    的结果却是赵丹阳四天狂赚1600多万美元。或许在普通人眼里，花天价

    去吃一顿午餐简直是天方夜谭，但赵丹阳作为一个决策者通过权衡利弊

    英明地看到了其中的商机。

    管理者要学会从全局去考虑公司的将来，如果只是为了一己私利而

    不谋全局，那么即便暂时可能获得很高的效益，但是等到全局都溃败的

    时候，你所损失的就不仅仅是这一方小的利益了。毕竟，眼光的长远决

    定目标的高度。

    带人智慧

    管理者的眼光往往决定着企业未来发展的高度和广度，一个放眼世

    界的管理者，将来世界都会囊括在他的企业之下。

    第二章 激情——向上的氛围，给团队

    的干劲儿加一把火

    团队气氛需要激情点燃

    日常工作中，很多管理者常常喜欢用改革规章制度的做法对员工进

    行奖惩。然而，制度并不是全能的，当一个员工没有达到企业规格时，解雇很容易，但是对于团队整体的士气会不会是一种打击呢?

    可以说，任何一个企业的管理者对旗下员工投入的时间和经济成本

    并不会少。如果管理者能够在提高员工士气上面多花点工夫，而不是只

    单纯地用强硬规章制度来束缚员工，要求员工，那么定然能够调动起员

    工内心最深层次的激情。毕竟，团队的气氛需要激情点燃。

    1998年底，马云决定离开外经贸部转回浙江，开始自己另一梦想的

    创建。这个消息一出，对于曾经与马云相随一起来到北京外经贸的一帮

    兄弟来说，无疑是一次艰难的选择。毕竟，在工资相对稳定，条件都十

    分利好的情况下，因为马云一个想法就又要放下一切重新开始，谁都无

    法预测将来会如何，一时之间，团队气氛十分凝重。

    然而，就在大家心情都十分低落的时候，马云站了出来十分淡定地

    说道：“我打算回杭州了，你们可以留在部里，这有外经贸部这棵大

    树，也有宿舍，在北京的收入也非常不错。”接着马云说道：“你们要是

    跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我那150平方

    米的家里，做什么还不清楚，但是我只知道将来我要做的是一个全世界

    最大的商人网站。”

    在经过五分钟的讨论后，几乎所有人都表达了一个共同的意愿，跟

    着马云回杭州。就这样，在1999年初一个大雪的晚上，马云和18个手下

    齐聚在北京的一个小酒馆里互诉衷肠。马云向众人发誓要建立一个让所

    有中国人都为之骄傲的网站。

    那个晚上，团队成员原来低落的心情突然之间变得豁然开朗，对于

    未来，每个人心中都有了一片光明的蓝图。而这18个人，最终也成了阿

    里巴巴的奠基人，也就是后来被阿里巴巴人称为的“十八罗汉”。

    无论是做事业，还是谋发展，企业都需要激情。尤其是代表着企业

    核心原动力的员工，更需要激情来灌养。对于管理者而言，积极调动员

    工的情绪，让员工始终能够保持对工作的热情，这样才能让团队效率发

    挥到最佳。一旦员工丧失了激情，就像沸腾的水迅速冷却，工作效率不

    仅会大大降低，而且即使一个能力上完全胜任的员工，也很难保持应有

    的高效率。

    当然，管理者在挖掘员工潜能，强调和激励员工的过程中，可能会

    产生新的状况，即员工在鼓励之下完成了任务但是失去很多独立思考的

    空间，在机械的鼓励中，员工慢慢会产生倦怠感。因此，管理者在激励

    员工的同时，还要讲求一定的激励方法。

    Google公司在提高团队激情的方面就做得十分成功。Google的高层

    管理者允许工程师利用20%的工作制时间，从事自己喜欢的项目或技术

    工作。这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了

    20%可以自由支配的时间，员工更能提高对工作的兴趣，并以此提出更

    加出色的主观创意。另外，对于没有时间付诸实施的工程师可以花费自

    己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出

    色创意的产品原型。这样一来，不仅点燃了员工内心的激情，更让整个

    团队变得互帮互信。

    阿里巴巴成立至今，马云在内部发表了无数次讲话，而每一次的讲

    话，都是为了激励员工更好地发展。在一次员工大会上，马云就曾说

    过：“伟大的人和平常人之间的区别是什么?一个伟大的人，对每个人来

    讲最痛苦的时候，大家都要死的时候，他再往前挺一步，人家倒下去，他还站在那儿。这就是他跟平常人的区别。

    “你们比绝大多数的人厉害和伟大，是因为当时加入进来的那么多

    人都放弃了，你们没有放弃，既然不放弃，为什么让自己不再往前走?

    “红军当年过草地，有人就是草地不过了，娶一个老婆在旁边算

    了，会有这样的人。所以你们也一样，一旦drop out(退出)，那就没

    了。今天回头看看，当年离开的员工跟你们之间有很大的区别，这个区

    别不是钱的区别，而是对文化认同的区别和对团队认同的区别。有老人

    跟我讲其他员工比我们能力强多了，未必。

    “这是我今天想跟大家讲的，感谢大家前面几年的努力，后面的路

    更长，如果你们相信公司，相信自己，也相信我们这些人，我们在一起

    战斗五年，五年以后我们看看可不可以成就这么一家公司。”

    马云不但将自己的激情写进了阿里巴巴的价值观，更激发了全体人

    员内心的火焰。在马云的眼中，激情不仅能够使每一个阿里人每一天、每一刻都能斗志昂扬地奋斗在前线，而且还能让每一个阿里人时刻都能

    与梦想相伴。

    前微软CEO比尔·盖茨曾说过：“我们公司的核心文化就是激情文

    化，员工必须要有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以

    培养出来的……”微软公司的创办正是源自于比尔·盖茨的“不做就一辈

    子都不会甘心”的创业激情，为此他放弃了学业，全身心地投入到了软

    件创业的理想中，最终成就了大名鼎鼎的微软公司。

    对管理者而言，团队的发展将直接影响公司未来的拓展。试着多关

    注一下员工的心理，多鼓励一下员工，那么员工不仅会反过来对企业产

    生更多的希望，更重要的是他们还会以更加热切的实际行动来回报企业

    对他们的信任。

    带人智慧

    每一个管理者都应对自己的工作充满激情，这种激情不仅是梦想的

    传递，更会对自己的团队形成巨大的能量。因为当团队受到感染，并且

    每天都能保持新鲜的状态时，就绝不会沉浸在那些短暂的成功中无法自

    拔，而是形成超越一切的力量。

    唯有强烈的意愿才能成事

    一个人如果对目标没有一个坚定向上的心理，那么只会越来越消

    极，越来越颓废。同样，对于一个公司的管理者来说，只有坚定信念，让梦想的航标屹立不倒，才能引领团队一路过关斩将，收获成功。

    马云有句口头禅：“像坚持初恋一样坚持理想”，正是靠着这种无与

    伦比的激情与强烈意愿的支撑，马云才克服了一路的艰难险阻走到了今

    天。在马云看来，这个世界上，没有什么做不到，只要能坚定信念，就

    一定能“马到功成”。

    在中国黄页创建初期，由于当时互联网还鲜为人知，马云不得不承

    担起宣传和普及互联网的重任。为了宣传自己的互联网理念，马云不放

    过任何机会，挨家挨户地上门演示游说。

    有一次，马云联系到了一家杭州企业的老总，为了与这位老总签

    单，马云一连跑了五六趟。但是企业老总总是对马云的理念抱有怀疑。

    为了说服这位老总，马云为其收集了大量有关电子商务的资料，不厌其

    烦地向其讲解电子商务为什么是一种新型的商业模式，为什么网上做广

    告比在其他媒体上做更有广泛效应。但是，任凭马云如何演说，这位老

    总还是半信半疑。面对这块难啃的骨头，马云并没有放弃。离开的时

    候，他找这位老总要了一份企业宣传资料，几天以后马云带着一台电脑

    又杀了回来，当企业老总看到了电脑上显示的自己企业的网页时，才终

    于决定付款。

    尽管创业初期马云拿下的每一单都是如此艰难，但是他靠着内心的

    执念一步步走了下来。就这样，在经过8个月辛苦打拼后，年底公司盘

    算账目时收支已经接近平衡，营业额也突破了100万元。

    马云说过：“初恋是最美好的，每个人第一次恋爱最容易记住，每

    个人初次创业的时候的理想是最好的，但是走着走着就找不到这条路在

    哪里了，其实你的第一个梦想是最美好的东西……2001年网络泡沫破灭

    时，那三十几家公司，我记得现在全部关门了，只有我们一家还活着。

    我们是坚持初恋的人，我们是坚持梦想的人，所以能走到今天。”

    一个无法坚持信念的人，很难取得太大的成就。只有那些在达成目

    才能实现自己的理想、奋斗目标和人身价值。

    出发，积极乐观地面对现实，刻苦奋进、锐意进取，开拓创新。这样，远，更不等于随心所欲、目中无人、为所欲为，而是管理者从客观实际

    当然，对目标的强烈追逐并不等于头脑发热、盲目决策、好高骛

    望，必然会半途而废，这样一来对团队成员也会造成影响。

    愿望，才能将目标变成现实。如果在劳碌奔波的途中，无法坚守这个愿

    企业管理者首先只有明确目标，并怀抱不达目标、誓不罢休的强烈

    的愿望。”

    力，真可谓夜以继日，不分昼夜，要实现高目标就必须怀有强烈而持久

    够的资金和设备，又无经营的经验和实绩，唯一的资本只有无穷尽的努

    规模。稻盛和夫后来总结自己的成果时说道：“‘京瓷'创业之初，既无足

    进。“京瓷”当时的状况是一年一跨步，仅仅用了50年就发展到了现在的

    在稻盛和夫强烈愿望的支撑下，团队也开始向着统一的目标奋

    己不知从何时起竟也相信这样的梦想定能实现。”

    说服力。但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，反复倡导间，员工和我自

    者，即我自己也不免半信半疑，这果真行吗?我清楚我的话并无足够的

    的理想简直荒唐无稽，不过是经营者的戏言而已。其实诉说梦想的经营

    的场景，稻盛和夫说过：“如果以员工的立场冷静地直面现状的话，我

    夜，而这个时候，稻盛和夫总会边请员工吃夜宵边谈论未来。回想当时

    怀着这种坚定的信念，稻盛和夫和自己的团队每天都会加班到深

    日本第一的公司。”

    我们要创造一个卓越的公司，镇上第一的公司，不，京都第一的公司，人。面对这个小团队，稻盛和夫总是对他们说道：“让我们拼命干吧，日本著名实业家稻盛和夫27岁创建“京瓷”时，公司的员工仅有28

    越来越强烈时，那么距离成功就不远了。

    抱负就绝不会在不知不觉中褪色和萎缩。尤其是当心中保留的那份信念

    愿望，不论身处怎样的境况，只要始终能够保留这份初衷，那么理想与

    因此，不论是管理者还是企业员工，心中应当对未来有一个美好的

    带着心中那份热切奔赴目标。

    就会越浓烈，在这种精神意识的催促下，哪怕前路布满了荆棘，他也会

    是成功的奠基石，一个人的信念越强烈，那么促使他完成这件事的态度

    标过程中勇敢面对阻碍全力拼搏的人，才有可能走向事业的顶峰。信念就像马云一样，他不仅自身是一个激情四射的创业者，还是一个散

    播激情的布道者，他将自己的团队带入到自己的梦想方队中来，不仅点

    燃了阿里巴巴团队的激情，也让阿里巴巴人的精神得到统一。

    尽管每一个企业在前进的路上会有许多困难和挑战，但如果管理者

    学会正确面对，勇于克服，敢于拼搏，坚持信念，那么便会用这份源源

    不断的勃勃生机最终迎接企业光明的未来。

    带人智慧

    企业不怕没有远大的理想，就怕难以持之以恒。管理者要想成功，首先就应当摆脱精神上的冷漠和彷徨。只有随时保持高昂的斗志，怀抱

    强烈的意愿，这样理想的灯塔才能永亮。

    领导者要用激情感染团队

    看一看周围那些内部状态十分活跃的企业，员工的工作效率和工作

    态度如何?是不是每一个人的精神状态都十分好，对工作的投入态度十

    分高?究其原因，不过是企业管理者在管理员工的途中，给予了员工更

    多的鼓励，让员工更加富有激情。

    激情管理是每一个企业管理者都应重视的课题。一名优秀的管理者

    不仅要懂得对员工的行为态度进行研究，及时发现员工激情褪色的原

    因，更重要的是还要善于培养员工积极乐观的工作态度，并以此使之成

    为一种推动力，让员工变得更加出色。

    在每一次动员大会上，马云总会以自己高昂的情绪去抚慰每一名员

    工。不论当季的业绩如何，只要马云一站在发言台上，就会用无比狂热

    的激情去感染团队。曾经有记者采访一位淘宝的新雇员，当问及他为何

    对新公司如此充满热情时，这位刚刚在两个月前还无法理解公司无处不

    在的激情的新员工反而向记者抛出了疑问：“难道你不觉得，这是理所

    当然的吗?”

    事实上，马云不仅时刻用自己的激情感染着身边每一个人，而且会

    不定时地请团队员工的亲人到公司“视察”。曾有一位以前抱怨丈夫“工

    作过于拼命”的妻子，在看到丈夫工作中热情专注的样子之后，在阿里

    巴巴员工大会时冲上主席台激动地说道：“我想感谢你们，我很荣幸将

    丈夫交给了阿里。”还有一些更激动人心的画面。据一位淘宝雇员透

    露，当淘宝交易额冲过目标值时，雇员们将在部门经理带领下愉

    快“裸”奔，男生脱掉上衣。

    马云不仅用实际行动感染着周围的每一个人，而且用更加富有特色

    的演说为员工们打气加油，让团队中的每一名成员时时刻刻都充满干

    劲。

    一个团队保持生机和活力的关键是什么?——激情。那么这份“激

    情”来源于哪里?——领导者。当领导者充满激情时，才能集中精力去处

    理公司的大小事务，也才能最大限度地发挥个人潜力，给团队灌注更多

    活力。

    马云打造的职场“乌托邦”可谓给予了员工一个充满想象的未来，他

    从员工精神态度上入手，不仅打造出了属于自己的精神优秀团队，而且

    还让阿里巴巴时时刻刻都充满生机。同样，华人首富李嘉诚之所以多年

    来连续保持第一，也是因为他时刻对工作充满激情，而且还将这种激情

    传递给了自己的企业，自己的团队。

    领导者若想让自己的团队变得更加卓越，让自己的团队变得激情四

    射，那么就应当不断地给自己的团队补充精神能量。毕竟，任何一个领

    导者都不希望自己领导下的团队整天死气沉沉，缺乏工作热情，这样的

    团队不仅会给企业造成损失，更会成为领导者的梦魇。

    阿里巴巴创建初期，马云曾不断地侧面激励团队：“虽然你是

    Founder，是股东，但公司也可以不聘请你；如果你业绩不佳，也不一

    定能在管理岗位上做下去。当然你可以享受投资回报。”

    而到了艰难时刻，马云又正面鼓励大家：“就是往前冲，一直往前

    冲。我说团队精神非常非常重要。往前冲的时候，失败了还有这个团

    队，还有一拨人互相支撑着，你有什么可恐惧的?今天，要你一个人出

    去闯，你是有点慌。你这个年龄现在在杭州找份工作，一个月三四千块

    钱你拿得到，但你就不会有今天这种干劲儿，这种闯劲儿，三五年后，你还会再找新工作。我觉得黑暗中大家一起摸索一起喊叫着往前冲，就

    什么都不慌了。十几个人手里拿着大刀，啊!啊!啊!向前冲，有什么

    好慌的，对不对?”

    当成员们都调整好心态努力向前冲时，马云又开始了更加激情的演

    说：“在未来三五年内，阿里巴巴一旦成为上市公司，我们每一个人所

    付出的所有代价都会得到回报，那时候我们得到的不仅是这套房子，而

    是30套这样的房子。”正是凭借正反面的有效激励，马云俘获了每一个

    团队成员的心，也使阿里巴巴终成一体。

    阿里巴巴创建至今，这个正在迅速扩张的团队似乎永远都像一个无

    法停歇的马达，保持着超乎寻常的“亢奋”状态。用马云的话来讲就是，阿里巴巴人永远都充满着战斗欲，因为“强将手下无弱兵”。

    当然，要想将“激情”贯彻落实到行动上去，变得实用，领导者也要

    注意一定的方法：

    第一，领导者要能够看清企业的实际需要，有一定的远见，这样才

    能不断地为团队指出方向，随时解除员工的疑惑，不让员工陷入到焦虑

    的情绪中。

    第二，在安抚员工情绪的同时，领导还应当帮员工找到更多的“新

    鲜点”，毕竟企业是员工的另一个“家”。例如领导者可以放弃一些老旧

    的机械工作模式，偶尔抽空办一个下午茶或者多给予员工更多的自由空

    间，这样定然能够让团队的气氛重新活跃起来。

    实际上，团队激情的毁灭来自于领导者的漠视和自身的挫折感，没

    有领导关怀的员工，一定是毫无生机的。如果领导者能够随时对员工充

    满关怀，时刻对员工做出的业绩给予肯定，不断激励员工，那么员工在

    享受工作带来的乐趣的同时，更能发挥出无限动力。

    带人智慧

    激情很多时候就是成功和成就的源泉。领导者如若想让自己的团队

    更加富有活力，为企业带来更多成功，那么一定要给予团队更多的激

    情，这样团队成功的概率才会越大。

    赞美，能渲染团队气氛

    2015年，阿里巴巴在纽约上市，当无数人把赞美声献给了马云时，马云转头就将这些赞美送给了与自己一起辛苦打拼多年的部将和员工。

    在马云的眼中，这些为梦想而努力奋进的人是值得尊敬的，多给员工一

    些表扬和赞美，少一些批评和挑剔，才能让员工更加快乐。

    在马云对内部高管做出的20个要求里，其中有一个是要求阿里巴巴

    的所有高层都要学会做“家长”，不要做“小孩”。马云强调：“不是天天

    说公司不好，说别人不好，而是要努力地建设我们的家园，提高公司竞

    争力，不是看到不足就胡乱批评，好孩子都是表扬出来的。”

    下面是马云与公司“五年陈”员工交流时的一段讲话：

    我跟大家讲，八年以来或者说五年以来，我们这些人中，可能有些

    人想，反正也没有地方去，在阿里巴巴待着挺好的。我不敢说是80%，至少40%的人会觉得我也没有地方去，有一个工作做做就好，反正在这

    个公司总能够混下去的，于是稀里糊涂待下去。那些认为自己很能干、应该得到更高待遇的人都走了。那些认为肯定能够得到更高的工资，在

    别的公司得到更高职位、更多股权的人都走了。这些都是自认为很聪明

    的人，而我们这些自认为不是很聪明的人，留了下来。

    我们今天收到了一点点的好处，但我还是想跟所有的“五年陈”讲，我们只是比别人多了一点点运气。我们在这边的人，最最低的，有没有

    低于一万股、两万股的?凭什么我们可以变成百万富翁，就因为在阿里

    巴巴干了五年吗?而且这五年以内，公司没有亏待我马云，公司也没有

    亏待任何员工。你说你勤奋，我说比我们勤奋的人，别说中国，在杭州

    都不知道有多少。比我们聪明的人就更多了，凭什么?

    如果我们觉得，我们太能干了，这么有出息，那我觉得我们全错

    了。我要感谢的是这个时代，我们真的应该感谢这个时代，感谢中国、感谢互联网、感谢电子商务，当然也要感谢我们大家，我真的感谢你

    们。我们这些人在坚持，你们对我们的信任，你们对大家的信任，公司

    管理层对你们的信任，这些到现在终于收获了一些东西。

    我不知道五年以后，在座的有多少人还会留在这里，我也不知道十

    五年以后有多少人还会坚持留在这个公司。我希望有二十年的员工、三

    十年的员工、四十年的员工。我不知道会不会有。

    在阿里巴巴这个团队中，马云从来都不会吝啬自己的赞美，也从不

    忘鼓励员工能够做得更好。在马云看来，团队是整个企业发展背后的支

    撑力，而多给员工一些正面的赞美和鼓励，员工才能对自己更有信心，对企业的未来充满憧憬。

    事实上，赞美和信任、期待是相互辉映的。当员工获得管理者的赞

    美时，员工会深切感受到管理者对自己工作的认可，就能获得一种积极

    向上的动力，这种动力会帮助员工增强自我价值，变得更加自信。

    毕竟，没有任何一名员工会希望自己整天在一个处处受人怀疑、时

    时都会受到批评的地方。看看那些经常苛刻自己员工的老板，身边是不

    是很少有忠心耿耿的心腹呢?因为对于员工来说，除了在企业能够挣口

    饭吃之外，还希望得到身心的尊重，这便是员工们心理上的需求。

    当然，管理者在表达赞美的同时，也应多给予员工一些其他正面的

    鼓励，这样不仅能够改变团队整体的精神面貌和内心情感世界，得到团

    队的尊重，而且这些带有正能量的话语还能够改善团队与管理者之间的

    关系，给彼此间添加更多的信任。

    2007年，马云出席了互联网年会，会议上马云首次阐述了自己在网

    络交易平台上创办阿里巴巴的初衷，并且一再声称是为了感恩当年支持

    淘宝与阿里巴巴的中小网站。

    马云在会议上说，淘宝的成长与无数小网站的支持是绝对分不开

    的，淘宝网刚开始运作起来的时候和eBay竞争，eBay企图扼杀摇篮中的

    淘宝，通过排他性协议阻止淘宝在门户网站投放广告。为了生存下去，突破围剿，淘宝只能另想他法，其中一个方法就是在“互联网的农

    村”——中小网站上投放广告。“所以淘宝有今天，不能忘记当年在‘井

    冈山'和‘延安'帮助我们的老乡。”

    在会议上，马云还同时赞扬了中国雅虎的搜索团队为阿里巴巴成功

    所做出的巨大贡献。马云十分感谢当初雅虎为支持阿里巴巴专门派往杭

    州的那些精英团队，可以说阿里巴巴的后台系统和研发，他们是最早参

    与其中的。作为一个面向中小企业的开放透明式网络广告平台，其投放

    广告的精准匹配程度，是核心价值所在，也是广告主最关心的问题，而

    这个问题的最佳技术解决手段就是搜索。

    当我们向一个人传递心中积极的期许时，就会让对方进步得更快，发展得更好。反之，当我们向一个人传递消极的期许时，对方可能会受

    到打击而自暴自弃，放弃努力。因此，作为企业的领导，应当学会以正

    面的语言去引导员工，并且鼓励员工，才能让他们获得更多动力。

    马云的赞美是由衷的，是发自内心地对员工的一种赞赏与感谢。每

    一个管理者都应当像马云一样不吝啬自己的赞美，用富有正能量的语言

    去感染你的员工，你会发现，原来员工爆发出来的力量是无穷的。

    带人智慧

    赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。学会赞美自己的员

    工，多给员工一些言语上的正面鼓励，管理者就会得到员工更多的尊重

    与信赖。

    常说“我们”，少说“我”

    有些领导讲话时，总是喜欢“我”如何，“我”怎样，好像想要极力强

    调自己的主心位置。事实上，要想员工对工作变得更加积极主动，领导

    就不要总是将话语的主体位置摆放在自己身上，如若能够将员工也包含

    进去，多说“我们”，少说“我”，会让员工更感亲切，同时还能激发员工

    对工作的热情。

    在不同的场合中，马云说过很多豪言壮语，只要我们细心留意一下

    就会发现，不论他每次的演讲多么令人热情澎湃，他都没有将重点过多

    地放在自己身上，而是站在一个团队管理者的角度来向众人陈述自己成

    功的方法。正因为此，阿里巴巴的员工在遇到任何困境时，也总是热情

    高涨，因为他们明白自己也是阿里巴巴的一分子。

    马云发表过这样一段讲话：

    五年前说阿里巴巴的员工，你往地上吐口痰，你是这个样子；今天

    说你是阿里巴巴“五年陈”，人家看你的眼光是不一样的。你是阿里巴巴

    的员工，你拥有很多股票，身价上百万，人家看你的眼光彻底不一样

    了，但是你没变，你还是你。

    我们今天是两百多亿美金的公司，我们股票三十几块钱，但我们要

    很理性地知道我们值多少，我们还是昨天的我们。但我们责任更大了，我们以前干好就是对得起两三个股东，今天光香港本地就有十九万股民

    买我们的股票。

    在美国，整个的机构投资者有一千三百多家，其中六百多家以前从

    来没有买过中国和亚洲的股票，为了我们来到亚洲买我们的股票。这是

    老外对中国人的信心。如果我们失败了，这是责任。

    但是我们没有变化，千万不要觉得我们已经富裕了，也千万不要认

    为我们就是两百亿了。我们股票很高，很有钱，这跟当年万元户与李自

    成打进北京没有区别。

    试想一下，当马云站在高高的演讲台上，对阿里巴巴众多人不断重

    复着“我们”这个词时，有人会分心去想其他的事情吗?当马云说出“我

    们”这个词时，吸引的不仅是员工们的注意，更重要的是强调了这里在

    座的每一个人都是阿里巴巴不可缺少的一部分，所以怎么能不让在座的

    每一位感到自豪呢?

    很多时候，“我们”这两个字不仅能拉近彼此之间的距离，更能让人

    破除彼此之间的等级感和陌生感。尤其是对于一个企业的领导来说，只

    要改变一下说话的方式，多将员工带入到自己的谈话中去，那么听话的

    人不仅会感受到你的诚意，更重要的是他还会因此觉得你顾及了他的感

    受而对你更加敬重。

    正如汽车大王福特在接受记者访问时说过的那样：“假如有什么成

    功秘诀的话，那就是设身处地替别人着想，了解别人的态度和观点。因

    为这样不但能得到对方的沟通和理解，而且更为清楚地了解了对方的思

    想轨迹及其中的‘要害点’，从而做到有的放矢，击中‘要害’。否则，对

    方会认为你没把他放在心上，有可能会引起仇视和敌意，也会因此带来

    数不清的麻烦。”

    马云在某次员工大会上说过这样一段话：

    我们当年为了竞争做过一些动作，这些动作这么多年下来，后面的

    人不知道为什么要这么做。黑暗之中行军很有意思，前面的人跳一步，其实下面什么都没有，后面的人也跳一步，为什么跳一步，前面的人腿

    上被蚊子咬了一下。

    我们的流程有没有问题，我们的习惯思维有没有问题，我们敢不敢

    挑战我们一直认为对的东西，什么是要挑战下去的，什么是老鸭煲，什

    么是杀手锏，当然改来改去不能把我们的杀手锏改掉……

    我们问：为什么这么多年来我们没有进步，阿里巴巴网站这几年来

    没有重大突破?现在彭翼捷这边和卫哲这边的战略很清晰，也开始采取

    措施，但是重要的是每个人take action(行动)，挑战，因为我们太封

    闭了，这么多年的行为要改变是累的。我讲一个笑话，两夫妻生了一个

    孩子，一个星期想不出一个名字，然后爷爷一脚踢进门来，你们不要想

    了，一个根，一个宝都要有，其他随你们挑。那只能是根宝了，你已经

    限制了，姓徐也不能改，那就是徐根宝，要么就是徐宝根。我们今天也

    是这样，凡事都在局限这里，那改是没有希望的。

    亨利·福特二世在描述令人厌烦的行为时曾说过：“一个满嘴都

    是‘我’的人，一个独占‘我’字，随时随地地说‘我’的人，是一个不受欢迎

    的人。”员工与企业是共存亡的关系，不论员工在自身发展的道路上出

    现了何种错误，企业都是有一定责任的。马云对员工发表的这篇反思

    中，并没有将企业单独出来，而是与员工一起用“我们”两个字去担当，让新老员工都感受到了自己在企业中所占的分量和对企业的影响。

    在企业中，领导者“我”字讲得太多并过分强调，会给员工造成标榜

    自我的印象，而且还有宣告主导权的威严的意味，这样就会在自己与员

    工之间筑起防线，让员工产生“畏惧”，从而提不起工作上的干劲儿。

    领导者要想与员工同仇敌忾，一起在职场上共创佳绩，那么在与员

    工互动时，就一定要多说“我们”，这样员工才能觉得你亲切有加，更能

    在轻松中爆发自己的活力。

    带人智慧

    多说“我们”，少说“我”，不仅可以拉近领导者与员工之间的距离，而且还能破除与员工之间的“等级隔阂”，得到来自员工的更多认同，让

    员工在更加自由的环境中得到能力的展现。

    谨防时间“偷窃”

    为什么有的部门的会议一开就是两三个钟头?为什么只是一个文件

    办理就需要一个上午?为什么到了上班时间还有那么多人在办私事?为什

    么每周公司的业绩迟迟提不上去?这些问题，管理者们有好好想过么?

    任何企业，发展到一定程度时，必须兼顾效率与稳定，这样企业的

    整体效益才能提升上去。如果员工工作起来总是懒懒散散，对时间毫无

    概念，那么不仅个人工作行程会造成耽搁，而且还会拖整个团队的后

    腿，给公司整体利益带来损失。

    2002年，马云在接受《日经》杂志的采访时，提出了企业该如何打

    造高效工作团队这样一个观点。当时的阿里巴巴已历经了三年风雨，规

    模从最初的十几人发展到了500人的“大部队”，而应该如何对这个“大部

    队”进行管理，马云前思后想之后终于在公司内部推行了“效率文化”概

    念。

    当时，马云向外宣布：“有人说为什么阿里巴巴还要招员工?我们认

    为员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是公司最大

    的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这些钱投在员工身上，让

    他们得到培训，那么员工创造的财富将远远不止2个百分点。我们去年

    在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万元。我们觉得这会产生最大

    的回报。

    “从2001年开始，我们就一直努力实现无人加班。我们要求员工晚

    上7点之后全部离开公司。虽然公司这样规定，但是还有员工一直工作

    到晚上9点、10点才离开。为了能让大家尽早回家，我们还取消了晚

    餐，肚子饿了，就得自己去买。同时我们对作息时间做了相应的调整，早晨8点30分上班，如果迟到了，就麻烦了。公司调整有着很重要的意

    义，这说明公司由艰苦创业阶段开始转入强调工作效率的新阶段。”

    在企业的经营和发展过程中，效率的高低将对企业起着至关重要的

    影响。一个效率低的团队，不仅会阻碍企业发展，而且还无法给企业未

    来创造更多价值，这样的团队不仅白白占用着企业资源，而且还会给企

    业带来硬伤。

    自身职责概念模糊而造成工作错位，那么就会使团队整体效率降低，大

    一道生产流水线，每个人身上都肩负着不同的职责。一旦成员之间因为

    职责状况是直接相关联的。在任何一个团队里，每一名职员的职责就是

    管理者应当明白，效率的前提是分工，团队效率与团队成员之间的

    了改善。

    务流程更为清晰，处理财务业务数据的效率提高了，数据的准确性得到

    求，并逐步替代了老的系统。不仅如此，新系统的应用，使财务部的业

    经过半年专业人员脚踏实地地钻研，最终证明新系统完全符合要

    说：“我们吃了半年多的方便面。”

    经常加班加点，十分辛苦。想起当时的情景，王组长颇为感慨地

    一次实施，经验不足，数据经常出现问题，不得不重新来过。几名成员

    造。据王彦杰回忆，当时由于期初数据量很大，而且项目组成员都是第

    业电算化领导小组，当时由王彦杰任组长，开始对财务部实施电算化改

    很快，高层管理人员的想法便得到了有效实施。涪陵制药成立了专

    务流程迅速信息化起来，并且为财务部上电算化管理。

    面对如此情景，涪陵制药厂的管理人员做出了如此决定：不如让所有业

    处理越来越长、信息传递的速度越来越慢，数据的准确性也越来越差。

    号。而所有的业务都是通过手工方式处理的。这样一来，财务部的业务

    当时，财务部每月光是需要处理的业务凭据就达200多本6000多

    起却给内部管理带来了巨大的压力。

    重点扶持的30家扩张型企业集团之一。然而1993年，涪陵制药的迅速崛

    太极集团涪陵制药厂是“九五”全国重点发展的五大中药集团和重庆

    挥团队作用，无法成就高效的团队。

    调个别成员的重要性而忽视了另一个成员的作用，那么你也无法全面发

    都能环环相扣，这样员工的整体效率才能得到提升。当然，如果你只强

    名管理者对自己的员工一定要分工明确，并且保证每一名员工在工作中

    效率就像是企业的灵魂，没有效率，企业就会松散没有活力。每一

    起来。

    如若没有一个好的效率理念的传播，那么团队就会如同散沙，没法活跃

    军法的严格管制，才能有一套统一的阵法。而阿里巴巴的员工也一样，就一支“精锐部队”。正如行军打仗的勇士们一样，每一名战士都必须有

    在马云看来，阿里巴巴如若真要发展，从远景而言，首先就应当练把的时间被浪费。

    另外，作为公司的运筹重心，管理者还应当合理安排好自己的时

    间，善于区分工作的重要性，这样才能有效管理团队。真正的领导者，除了具有前瞻的想法之外，还会主动改善和创造团队的未来。

    员工的效率与管理者分不开，当管理者发现企业效率降低时，如果

    能积极想办法并且与员工进行沟通，那么一定能改善境况，因为企业的

    发展每一刻都是在争分夺秒，如果能提升工作效率，企业的未来之路才

    能走得更加稳健。

    带人智慧

    团队中每一名成员都是非常重要的，团队绩效是每一个员工相互作

    用的结果。如果管理者能够有效地安排和利用团队成员，那么就一定不

    会造成时间的浪费。

    鼓励队员保持永不放弃的执著精神

    在阿里巴巴最艰苦的日子里，马云咬牙坚持着没有放弃。他说

    过：“我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。今天很残酷，明

    天更残酷，后天很美好，但绝对大部分死在明天晚上，所以每个人不要

    放弃今天。”

    正因为马云有着自身坚强意志的支撑，因此在团队陷入到困境中

    时，他从来不显露自己内心的焦急，而是把团队精神放在首位，鼓励每

    一位成员重新拾起对梦想的执著，因此阿里巴巴才能扛着永不放弃

    的“大旗”一路走到今天。

    阿里巴巴刚建立的时候，公司没有盈利，工资都是马云与团队一起

    掏腰包凑钱发的。那个时候，员工在公司里似乎都显现得有些沮丧，马

    云却不断地鼓励大家：“电子商务是一个新的领域，我们最重要的是永

    远为你所激情的事情激情下去。”

    2001年，受世界经济衰退及IT泡沫破灭的影响，中国的互联网行业

    跌入低谷。这一时期，一些知名的“.com”公司大批地死掉了。然而，即

    使是在这样艰难的境况下，马云依旧相信，人总是需要有些狂热的梦想

    鼓舞自己，做阿里巴巴不是因为它有一眼可见的前景，而是因为它是一

    个不可知的巨大梦想。

    2002年是网络泡沫破灭最为彻底的时期，马云将阿里巴巴当年的发

    展主题定位为“活着”，他鼓励自己的员工一定要坚持下去，等待来年春

    天的到来。就在这个时候，阿里巴巴还收到了很多小企业客户的感谢

    信，上面写着：“阿里巴巴，因为你们，我们拿到了订单，招到了新的

    员工，扩大了公司规模。”

    或许，正是因为马云的鼓励和团队的坚持，就在同年底，阿里巴巴

    不仅奇迹般地活了下来，并且还实现了盈利。

    如果说公司代表一片汪洋，员工们是行驶的小船，那么管理者就是

    给员工们照明的灯塔。不论任何时候，公司遭遇多大的挫折，首先管理

    者自己应该坚定心态，保持初衷不动摇，这样才能有勇气带领着员工走

    下去。

    马云曾不时地在员工大会上告诫自己的员工：“永远告诉自己：从

    创业的第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。最困难

    的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不能躲避，不能让别人替你

    去扛。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者

    就是面对困难。”

    事实上，每一个管理者都希望自己的员工能拼命地工作，为企业创

    造更多的效益。然而，管理者除了对每一个员工不放弃外，还应对员工

    随时随地地进行一些正面的鼓励。尤其是当员工陷入到困境中时，只有

    不断地给予正能量，才能将员工从阴郁中拉出并帮助员工重新回到工作

    正轨上来。

    站在公司顶端的马云曾坦言自己也有压力，他的语录中就有着很著

    名的一条：“男人的胸怀是委屈撑大的”。然而，当阿里员工士气低沉的

    时候，马云却并没有让自己的压力转移到员工身上，而是站在对方的角

    度，不停地通过自己委婉的建议来给员工打气：“生活是公平的，哪怕

    吃了很多苦，只要你坚持下去，一定会有收获，即使最后失败了，你也

    获得了别人不具备的经历。”

    “压力是躲不掉的。一个企业家要耐得住寂寞，耐得住诱惑，还要

    耐得住压力，耐得住冤枉，外练一层皮，内练一口气，这很重要。”

    有的时候，因为工作繁多，马云基本上都需要在飞机上消耗掉很多

    的时间，有时候午餐也常常要推到下午才吃得上，但是他却坚持准时吃

    晚餐，并且保证充足的睡眠。同时他也给阿里巴巴人建议：“睡觉是很

    重要的休息，再忙再累，也要保证充足的睡眠，这样才不会耽误第二天

    更多的工作。”

    任何一个团队因为成员能力的不同都会出现良莠不齐的局面，对于

    一个成熟的管理者来说，如果能够尊重每一名成员，不断地给予成员们

    最好的鼓励，那么也能够调动成员内部的力量，让成员们自发地努力向

    上。

    当然，要想让员工不断地发挥最佳水平，管理者的鼓励方式也应多

    种多样，那么一名优秀的管理者如何做才能达到最佳效果呢?

    1.打造员工士气

    激励员工的方法有很多，但是如若从整体士气上着手，那么也会带

    给员工更多的正能量。例如，管理者可以打造一个积极的团队口号，每

    次例会完都让员工重复喊几遍，这样不仅能让员工们的工作气氛热情高

    涨，也能对新一天的工作信心百倍。

    2.学会给员工授权

    给予员工更多独立的责任和权利，这样能够极大地激发员工的潜

    力。毕竟，每一个员工都希望自己能够被领导所信任，并且希望自己是

    公司里有价值的人。当员工拥有了自己独立自主的权利后，他不仅会对

    自己的工作更加热情，而且还能积极发挥个人主动性，更好地完成工

    作。

    3.与员工保持良好的积极沟通

    在一个公司里，最可怕的是管理者与员工之间距离的疏远。在高效

    率的公司里，每个不同层次的员工都是牢牢聚合在一起的，上司与下属

    之间几乎没有距离，而且大多上司都能随时洞悉下属在工作中的情绪。

    这样一来，当下属员工在工作中出现什么问题时，都能第一时间得到上

    司的关心和支持，从而更快地解决问题。

    4.时刻征求员工的建议

    员工的不良情绪是因为问题得不到有效解决，如果管理者因为自身

    公务繁忙而无法时时关注员工，那么可以用征求意见的方式知晓员工不

    良情绪产生的原因。例如，在每周的例行会议上，管理者可以让员工陈

    述自己对现有工作制度和计划的意见，有哪些需要改变。这样一来，员

    工在工作上有什么难处，管理者都能从正面给予解决。

    马云有句名言：“什么是团队呢?团队就是自己成功了，不要让另一

    个人失败，不要让团队中任何一个人失败!”的确，不让团队中任何一

    个人失败，这才是真正的团队精神，不让每一个团队失败，这也才是管

    理者应当负起的责任。

    带人智慧

    团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的

    发挥有重要作用。在团队被不良情绪包围时，管理者应当给予更多的鼓

    励，这样才能让团队重新回到工作中，让团队凝聚力被正能量所包围。

    第三章 开放——找最合适的队友，而

    不是最强的队友

    最好的是唐僧团队

    《西游记》人人都看过，里面的唐僧师徒虽然看上去性格迥异，但

    是却经历了一波又一波的考验圆满完成了任务。尽管这些个性鲜明的人

    物都是虚拟的，但是这个组合是中国企业团队文化最好的参考物。

    企业如若想要打造未来职场，少不了团队的支持。一个好的管理者

    首先应当学会的是“看人”“挑人”。因为要想打造一个类似完美的“唐僧

    团队”，管理者不一定选择样样都懂的精英，如要选取价值观统一的队

    友，这样才能心往一处使，在团结互助的情况下取得成功。

    2001年，马云参加了阿里巴巴厦门的会员见面会，在见面会上马云

    作了一次重要演讲：

    “在1999年、2000年经过互联网的‘文化大革命'之后，我们请了一批

    人，100名员工来自17个国家，各个人的价值观都是不同的，都认为自

    己的方向是对的。如果一个企业没有共同的方向，就像在拔河过程中往

    不同的方向使力一样，就永不会赢，没有共同的目标企业就不会往前

    走。所以继‘延安整风运动'之后我们便统一思想，建立共同的价值观。

    每个员工进入我们之前都要认同我们的企业文化，做一家80年的企业，而不是做八个月。要成为全世界十大网站之一，而不是全国十大网站之

    一。

    “中国人认为最好的团队是‘刘、关、张'的团队，还有赵子龙、诸葛

    亮，这样的团队真是‘千年等一回'。我们认为世界上最好的团队是唐僧

    的团队。唐僧是领导，也是最无为的一个，唐僧迂腐得只知道‘获取真

    经'才是最后的目的，孙悟空脾气暴躁却有通天的本领，猪八戒好吃懒做

    但情趣多多，沙和尚中中庸庸但是任劳任怨挑着担子，这样的团队无疑

    比‘一个唐僧、三个孙悟空'的团队更能够精诚合作、同舟共济。

    “这就是团队的精神，有了猪八戒才有了乐趣，有了沙和尚就有人

    担担子，少了谁也不可以，互补，相互支撑，关键时也会吵架，但价值

    观不变。我们要把公司做大、做好。阿里巴巴就是这样的团队，在互联

    网低潮的时候，所有的人都往外跑，但我们是流失率最低的。”

    在创建阿里巴巴的最苦岁月里，马云知道，他的团队不能没有孙悟

    空，也就是团队里的精英骨干。马云明白，这样的人虽然有自己的脾

    气，但是敢作敢为，富有创造力。因此，在管理阿里巴巴时，马云总是

    会不时地给这类人员上个“紧箍咒”，让他们时刻记着团队的共同目标是

    什么。

    而对于团队里类似于猪八戒类比较懒散的人，马云将他们安排到了

    外联的位置。因为这样的人喜欢和外界打交道，阿里巴巴创建初期，马

    云正需要这样的人跟随自己一起开拓市场，所以这样的人马云也是安排

    有道。当然，马云也知道，团队里不能缺少脚踏实地的沙僧，虽然他本

    事不大，但对团队的价值观念强烈认同，能够勤勤恳恳、任劳任怨地一

    直跟着唐僧走下去。

    在马云看来，唐僧尽管被很多人理解为无能、迂腐，但是他却能够

    明确方向不动摇，无论外界发生多大的变动，他都能坚持初衷，这就是

    一个管理者应尽的职责；而孙悟空，尽管脾气暴躁，但是能力是整个团

    队的核心，少了他团队可能就会失去一员猛将；猪八戒虽然好吃懒做，但是情商却排在第一，这样的人对团队来说无异于一名优秀的外交高

    手；而沙和尚尽管中庸但是却非常忠诚，而且能任劳任怨地挑着担子，有的时候还能在团队中起到调解气氛的作用，这样的人无疑也不可缺。

    正所谓人无完人，任何一个企业都不可能有一个完美无缺的团队。

    团队的成功除了来自团队成员的能力和努力外，更重要的一点是团队之

    间的相互合作，互补互进。毕竟，最优秀的职员也可能只是一方领域的

    精英，一个人无法干完所有的工作，不可能涉足所有的工作领域，只有

    依靠其他成员的相互合作，才能共同完成任务。

    另外，要想真正为企业打造未来，除了依靠团队力量外，管理者还

    要懂得如何挑人，如何合理安排团队搭档。为了寻求更好的“领袖之

    道”，马云曾一直把看似无为却能掌控三位高徒的唐僧当作自己管理阿

    里巴巴的偶像。马云说过：“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管

    紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批

    评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就形成

    了。”

    企业的领导是团队的最高首领，在创建自己的团队之前，应该明确

    自己想要的究竟是一个什么样的团队。因为一个公司最值钱的东西不是

    职员能力的高低，而是是否有一个共同的目标和价值观。只有确定这些

    是支撑整个企业的支柱，才能让团队精神整体合一。毕竟，即使管理者

    招到了能力俱佳的上上者，但是在未来定向方面，团队成员因为各自的

    想法和意见不同而让团队陷入到僵局，这样更是会得不偿失。

    大多优秀的管理者都明白如何让员工各尽其才，而不是专注在员工

    的个人能力上。同样地，优秀的团队并不需要一个万能管理者，而应像

    故事中的唐僧一样，时时刻刻都能起到一个好的表率作用，能够坚持自

    己，那才真正起到了管理者应有的作用。当初，马云离开北京重新回杭

    州打拼时，其团队成员一个不少地都跟着他走了，为什么?因为作为这

    个团队的领导者，马云不仅是价值观的布道者，而且让每一个成员看到

    了希望。

    马云说过：“一个人在黑暗中走很恐怖，但是如果是十几个人、几

    百个人一起在黑暗中手拉手往前冲就什么都不怕。”即使管理者招到的

    是最平凡的职员，但是只要你能将他们安排在适合自己的岗位上，不断

    给他们灌输企业团队的价值观，那么这些平凡的职员也会成就一个不平

    凡的团队。

    带人智慧

    这个世界上没有什么职员是十全十美的，所有的万能团队都来自管

    理者自身的安排，帮助团队成员树立统一价值观，让他们各尽其职，那

    么即便是不专业的职员，也会组成一支专业的团队。

    的自大而受到阻碍，而且与团队间的关系也会因此变得尴尬。

    为自己站在高处就洋洋得意，目中无人，那么不仅未来的工作会因为你

    烦。尤其是本处高位的职场管理者，更要学会低调内敛，如果仅仅是因

    懂得“谦虚”二字。如果趾高气扬，不可一世，那么只能招来他人的厌

    不论是身在职场的管理者还是一般普通人，在功成名就之时一定要

    言。

    的新装》里的那个小孩子，那个小孩说：“他没穿衣服。”这个就是真

    有两个最欣赏的人：一个是《阿甘正传》里的阿甘，还有一个是《皇帝

    大家想法很多的时候，只有我这个傻瓜说：“嘿，事情是这么做的!”我

    明人在一起工作，就需要一个傻瓜去领导他们。所以我的信心就来了，人真的是奇才。所以去年我说，公司里这么多优秀的年轻人，这么多聪

    我和身边的朋友、同学、校友交流，有些人的算法非常聪明，有些

    这种人很吃亏，心理压力很大。

    人觉得我很聪明，我这个人是典型的大智若愚，其实是很蠢的，所以我

    晚上我上夜校，我自己觉得我还是很勤奋，资质不是很好，而看我这个

    把我提为本科生，这种经历到处都是。只不过我不放弃，白天我上班，专科生，专科因为我考的是外语专业，结果由于那一年男生招不满，才

    学从来没有考上重点小学，中学也考不进，大学考了三年，还只考了个

    时候，那可能你的失败就已经开始了。我以我自己走过的路为例，上小

    若一个公司、一个领导没人把你当英雄，你自己把自己真当英雄的

    在一次演讲会上，马云就“英雄”这个词展开了一番讨论：

    败也尾随而来了。

    和采纳，那么就会因此变得盲目自大，在工作中丢失掉自己的同时，失

    的权威摆放到人权之上，时刻标榜自己的成功，对团队的建议无法听取

    在一个公司里，领导的权威不可忽视，然而领导者如果总是将自己

    天是这样，他今天还是这样，他是一个普通的人。”

    个朴实的人，他是个自在的人。一个朴实的人，他没有装腔作势，他昨

    企业领导者，具有一个基本面，他应该有这些东西：他是他自己，他是

    马云说过：“很多领导者，从老农民到优秀的国家领导人、优秀的

    领导者不做公司的英雄很多时候，领导者自身素质的高低以及对待成员的态度将直接影响

    到团队的进展。哪怕管理者赢得了荣耀，也要将心放平，因为那只是一

    时的，并不代表公司的未来。况且领导荣耀的累积实质都是团队成员们

    共同的结果，如果总是一个人称英雄，将功劳全包揽到自己身上而忽视

    团队成员的感受，那么与团队的下一步沟通必然会发生障碍。

    一名优秀的领导者不论任何时候首先都会顾虑到团队成员的感受，正如马云不论任何时候受到了嘉奖，都会把代表荣耀的奖杯传递给团队

    成员一样。毕竟，团队也是需要鼓励的，尤其是当公司做出业绩时，成

    员们也会发自内心地高兴，从而工作起来也更加奋力。马云说过：“没

    有人能够伟大到独自建立一个像阿里巴巴这样的企业，是团队和制度使

    公司能够不断发展，而不是个人，文化是把伟大的人团结起来的红

    线。”

    有一次，马云参加地方与行业的网站峰会，在大会上，当有人问他

    对地方网站的站长有什么样的感觉时，马云说：“感谢这些站长，刚刚

    开始竞争的时候，没有小网站和站长们的支持，阿里巴巴就活不下来，今天淘宝做大了应该做一些思考。所有的活不是我干的，是淘宝客和阿

    里巴巴所有的工程师做的，而且今天阿里巴巴的发展也超越了我的能力

    范围，很多人在网上表扬我，马云你怎么那么厉害，我真的不厉害，我

    真的不懂互联网。我有时候听同事讲的时候，我前不久开支付宝的会议

    的时候，我两天之内都听不懂他们在说什么，我心里很慌，两年之前我

    知道会这么复杂的话，我可能就不会做支付宝了。”

    马云还告诫青年说：“希望以后大家永远觉得我们一样，事实上我

    们一样。我只是比你们早生了几年，我经历了一个好的时代，我有一些

    好朋友，有很好的一群人在帮我，我才会这样。十年以后你们也会，只

    要你说我也愿意这么去努力，肯定可以，没什么传奇的。”

    阿里巴巴人力资源部经理彭蕾曾说过：“当初我们18个人确实是被

    马云的个人魅力所吸引。创业时期的那种经历决定我们是患难环境中成

    长起来的，患难之中见真情嘛。而且我们从来也没有局限于上下级的关

    系之中，而是情同手足的感情，良师益友的关系。”

    尽管在公司里领导者对于有些规则享有制定权，但是正所谓“国有

    国法，家有家规”，领导者应将公司看成是一个家，而家庭的成员才是

    最重要的。如果总是依仗自己的权利而对他人不管不问，那么就会造成

    兄弟姐妹间感情分离，相处不融洽。例如在阿里巴巴，马云从来都是将

    自己的角色定位成master(导师)，而不是高高在上的领导者。

    中国有句古话叫“谦受益，满招损”，一个态度谦和的领导者，不仅

    会尊重他人，同样也会受到他人的喜欢和尊重。在如今这个大时代里，想当英雄的人有很多，但是真正能够成为英雄的人却非常少，因为真的

    英雄都是无名的隐居者。

    任何一个领导都可以成为企业成员的榜样，但是切勿随意就将自己

    标榜成“英雄”，所谓高处不胜寒，当你自己把自己当英雄的时候，你就

    离失败不远了。

    带人智慧

    领导者可以自信满满，但是切不可盲目自大。否则，不仅会让自己

    与团队之间形成交流障碍，而且还会因为目空一切的态度，让企业未来

    发展止步于此。

    善待团队成员性格上的差异

    组建公司不是管理者一个人的事，就算再叱咤风云的人物，在一些

    事情上也会有手脚无措的时候，这个时候团队的力量就显现得十分重

    要。然而，团队的力量又来自于不同成员之间的相互沟通与搭配，因

    此，对于不同成员的性格差异，管理者应当慎之又慎。

    直到今天，马云与他的“十八罗汉”一直被人津津乐道。然而鲜为人

    知的是，对于身上闪烁着如此不同特色的十八名元老，除了在工作中马

    云时常帮助他们扬长避短之外，更重要的是总能容纳不同成员的性格，帮团队打造一个共同的价值观，鼓励团队共同奋进。

    马云曾在很多场合对他人说过“十八罗汉”随他回杭州创办阿里巴巴

    的经过。

    那时，大家没有高额的工资，有的只是大额的工作量。做客服的女

    孩子们经常要讨论、交流工作，而工程师则需要安静的环境。为了能够

    静下心来思考，这些工程师把自己关在一间小屋里，与世隔绝，并尽量

    和客服部的女孩子们错开工作时间，选择每天晚上十点到凌晨四点工

    作。加班加得晚了，这群人索性在会议室里打地铺，第二天起来继续

    干。其他同事早上到公司时，常会看到一大堆男人倒在地板上鼾声如雷

    的景象。

    “虽然你是创办人、是股东，但公司也可以不聘请你。如果你业绩

    不佳，也不一定能在管理岗位上做下去。当然你可以享受投资回

    报。”虽然在阿里巴巴成立之初，马云对团队成员说过这样的话，但是

    没有一个人是因为想要被聘用才努力工作的。这些人奋斗的目标只有一

    个，就是和马云一样，要在一家中国人创办的全世界最好的公司做事。

    马云感叹：“阿里巴巴创业的时候，18个人，在杭州湖畔花园，尽

    量地吵，尽量地闹。有时候吵架也是一种缘分，闹更是一种缘分。我们

    是一个团队，大家互相交流、沟通，这是很大的缘分。”

    任何一个团队总会充斥着形形色色的人，而每个人又因为自身成长

    环境的不同，性格上的差异，导致对事物的认知点不同，在工作中产生

    各种磨合与争斗。这个时候管理者要做的，除了充当调停者的身份之

    配合之外，更多的是那些不同的新鲜注入的力量带给企业的巨大冲力。

    够迅速上位，被国际媒体称为第四种互联网模式，除了阿里团队的相互

    的确，从阿里巴巴行进的步伐来看，这样一个年轻的公司之所以能

    有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。”

    团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥

    从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集

    们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴

    多地需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我

    业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越

    阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企

    们理想中的未来。

    中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我

    命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场

    家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使

    马云说：“我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这

    者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东。

    新合伙人加入，为团队添加新的力量。而这个合伙人，既是公司的运营

    人”制度。也就是说，从2010年开始，以后的每一年阿里巴巴都会选拔

    2010年，马云宣布阿里巴巴集团开始在管理团队内部试运行“合伙

    不断进步。

    探讨，对于外界不断地变化成员们能够提出不同的认知，这样企业才能

    个变化需要的是不同性格成员之间相互的配合，有了不同意见大家相互

    司还有可能发展么?有句话说得好，企业是在变化之中寻求发展的，这

    个公司里每个人的性格都一样，做事方法、对工作的理解度一样，那公

    事实上，团队的建设需要有个性鲜明的人加入。试想一下，如果一

    的勇气、很多鼓励。”

    团队。多年来，各种各样的压力很多很多，但是每次团队都给了我很大

    起的时候，他总会十分感动：“阿里巴巴可以没有我，但不能没有这个

    才迎来了今天的曙光。然而，每次只要提到曾经创业初期和团员们在一

    马云与自己的团队一起经历了很多苦难，走过了很多艰辛的旅程，们彼此间更加协调，从而在自己喜欢的岗位上做得更有特色。

    外，还要学会包容和谅解成员们之间产生的磨合分歧，这样才能让成员这些新生力量一方面诠释着当今社会的发展变化，另一方面他们之间的

    竞争与磨合也给企业未来带来更多新的突破，成为企业未来行走的中坚

    力量。

    马云曾经说过：“没有成功却渴望成功的人不仅学习能力很强，工

    作激情也很大，而且容易接受别人给他的意见，所以是最合适的创业伙

    伴。”其实管理者不一定要用裁员的方式来对待一些能力居上，但性格

    桀骜难以拿捏的人。如果管理者能够利用好这些人，将他们的工作激情

    调动起来，并且规避他们性格的短处，那么企业的未来不正是一片光明

    吗?

    毕竟，每个人都有不同的性格，每个人的眼界都不一样。如若要想

    让一个人能够为企业做出更多贡献，管理者就一定要学会容纳和包容，这样团队才能更加协调，不会犯下让“明珠蒙尘”的错误。

    带人智慧

    学会了解和接纳团队成员性格上的差异，帮助成员寻找最合适的职

    位，热爱并平等对待每一位成员，这样管理者才能物尽其用，受到团队

    成员的尊敬，与团队一起为了企业的未来而共同努力。

    我衷心感谢他过去对本公司付出不懈的努力，”马云说，“这是我们成长

    开公司，我感到非常痛心。卫哲愿意承担责任是非常值得钦佩的行为，另外，对于卫哲的辞职，马云表示也很痛心：“对于有才干的人离

    为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任!”

    们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观!所有直接或间接参与的同事都将

    为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪!我

    个月来自己很愤怒，也很痛苦：“对于这样触犯公司价值观底线的行

    随后，马云给公司员工的公开信也在网上登了出来，马云表示这一

    经过公之于众，恳求大众原谅。

    偿，同时因为监管不严，卫哲难辞其咎，马云亲自发邮件将所有事情的

    查。当时，马云自己拿出170万美元对2249名利益受损的顾客进行赔

    后，阿里巴巴对这2326家供应商全部做关闭处理，并提交司法机关调

    证，2009年、2010年分别有1219家、1107家中国供应商涉嫌欺诈。随

    司内有直销团队默许、协助这类现象发生。经过整整一个月的调查取

    些中国供应商签约客户存在欺诈现象。更为严重的是，有迹象表明，公

    众声讨的假货问题发起了内部整顿计划，结果调查发现B2B公司里有一

    的出售提供平台，而且问题相当严重。为了挽回淘宝的声誉，马云就公

    2011年，马云通过知情人获知，央视“3·15”晚会将曝光淘宝为假货

    这位被马云游说了6年才加入阿里的员工，却在2011年提交了辞呈。

    阿里巴巴B2B公司的CEO卫哲与马云相遇是在2001年，然而，就是

    产品、一个项目，但不会输掉一支团队。”

    失败了，只要这帮人还在，想做什么就一定能成功!我们可以输掉一支

    没有我的话，还会有另一个阿里巴巴。我们一定能成功。就算阿里巴巴

    马云曾经说过：“我是个非常幸运的人，没有他们就没有阿里巴巴；而

    在阿里巴巴，马云对待自己的团队，就像对待自己的亲兄妹一样。

    算得上是公司真正的领头人。

    他会珍惜每一名团队成员，正确对待成员的不完美。这样的领导，才能

    最优的业绩；他不会创造出完美的个人，但是会缔造出最优秀的团队；

    什么是最厉害的领导者?他不会创造出完美的产品，但是会创造出

    允许队员犯错，但要正确面对中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛!但我们别无选择。”

    不论是职员还是管理者，难免犯这样那样的错误。但是有了错误，能够及时弥补和改正，就能让公司继续成长与提升。很多时候，企业的

    经验就是成长过程中累积下来的过错带来的教训，一个不犯错的团队和

    一个从来不走错路的公司，是不可能存在的。

    当职员犯了错时，领导首先要做的就是帮助他们认识到自己的错

    误，并且想办法与成员一起弥补。很多领导在发现自己的团队成员犯错

    误时，首先想到的并不是如何弥补，而是对成员的能力产生怀疑，并且

    恼羞成怒，大加指责。

    马云曾经说过：“阿里巴巴最大的财富不是我们取得了什么成绩，而是我们经历了这么多失败，犯了这么多错误，我说阿里巴巴一定要写

    一本书，这里是阿里巴巴曾经的错误。这些错误，你听了会笑着说，那

    时候我也犯过。所以有一天如果有重要项目就不要派常胜将军上去，要

    派失败过的人上去。失败过的人，会把握每一次机会。”

    的确，作为团队管理者，应该学会在项目允许的范围内，适度地给

    予团队成员一定的容纳错误的成长空间，这样才能让他们通过碰壁更快

    地成长起来。毕竟，一个人的成长，需要从错误中去领会，这样才能产

    生最刻骨铭心的印象。

    在一次员工全体会议上，马云当着许多高层的面说：“不要总说别

    人的不是，这样会得罪所有人。即便有的时候，员工做错了，那也不会

    是没有原因的，作为领导，你首先要做的不是骂他，说他给公司带来了

    多少损失，而是帮助他找到错误的原因。因为错误已经产生，损失是不

    能挽回的，但是员工还在你的公司，还会继续为你创造价值。你帮他把

    错误改正了，那么也等于是帮了公司。”

    马云认为，员工犯错误并不代表不珍惜工作，领导者首先要学会换

    位思考，设身处地为员工的难处着想，员工才会热爱企业并努力工作。

    企业文化只有以人性为本，员工的积极性与创造力才会被激发出来，从

    而与领导者形成良性互动，推动企业向前发展。

    没有一位员工会希望自己在工作中犯错，许多犯错的员工实际本身

    内心是十分焦虑的。如果领导再对员工怒目相待，那么员工内心只会更

    加手足无措。而且领导如果大发脾气，那么很容易将这种气氛传染到其

    他员工身上，引起其他团队成员的不满，最终导致事态愈演愈烈，一发

    不可收拾。

    很多时候，对于一些小错误，领导要有包容心，还要学会给员工留

    台阶下。毕竟有些小事情如果总是摆放到大台面上来讲，只会造成双方

    彼此尴尬，领导点评员工时可以“直接”但要“客气”，让员工有下台的余

    地，他们才会乐于听取你的意见。

    当然，“允许犯错”，仅仅是一种整体的团队心态，并不代表着领导

    就可以“纵容错误”。如果领导对员工犯下的错误三心二意，那么只会给

    员工留下第二次犯错误的机会，再好的团队最终也只会曲终人散。

    马云说过：“如果你想知道其他人是怎么成功的，这是非常难的。

    成功有很多幸运的因素。但是如果你想学习别人是怎么失败的，你就会

    受益很多。我总喜欢看那些探讨人如何失败的书。因为，当你仔细去分

    析的时候，任何失败的公司，他们失败的原因总是不尽相同。”

    失败了，才能找到正确的经验。作为领导者，一定要把握好员

    工“允许犯错”的尺度，对于一个犯错的团队而言，或许你丢掉的只是一

    时的严格要求，然而却可能换来团队成员更加努力的付出和更加积极的

    心态。

    带人智慧

    领导者要想让员工认为自己有“人情味”，那么就应当多站在团队的

    角度想问题。正所谓“人无完人，孰能无过?”多一点容纳心，多给员工

    一些机会，也许他们会做得更棒!

    果他能在这个位置上做得特别好，那么他就是人才。否则，即便他身上

    对于管理者来说，是不是人才，关键在于将他放在什么位置上。如

    的初中毕业生。

    经验和与人相处打交道的本事来说，可能还不如一个在社会上打拼已久

    业的人做得好。暂且不说这些名牌大学生能否放下面子推销，就拿实际

    小商品店做推销，会是一种什么样的情景。他可能不见得比一个初中毕

    管理者不妨想象一下，如果让一个顶着名牌大学学历的人才去一家

    出一个道理：适用即人才。

    的“人才”了。从阿里巴巴的整个发展过程和用人经验中，马云最后总结

    被马云开除了。经过这次教训，马云再也不盲目地吸收高学历、高职位

    然而，长期观察下来，这些高层管理因在阿里巴巴“水土不服”，逐渐都

    及国内知名大学毕业的MBA，使其逐步代替自己原来团队中的“土鳖”。

    个时候，准备大干一场的马云更是非常果断地请来诸如哈佛、斯坦福以

    自海外。紧接着，阿里巴巴又获得软银集团2000万美金的风险资金，这

    当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来

    部由MBA担任。”

    的话说就是：“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全

    务，马云立即着手从中国香港和美国引进大量的外部人才。用马云自己

    月，阿里巴巴获得了高盛提供的500万美元风险投资，为了扩展公司业

    立不久，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路者。同年10

    在人才的运用上，马云曾承认自己犯过错。1999年，阿里巴巴刚成

    仅会阻碍成员本身能力的发挥，还会给团队发展带来更大的伤害。

    何引进人才，否则即便成员能力再强，但是没有站在合适的位置上，不

    需要的是什么样的人才，这样才能人尽其才，物尽其用。不要总想着如

    作为团队管理者，首先应该给自己的团队下一个定义，明确团队所

    不断的动力。

    上，也起不了什么作用。只有将其装在适合它的位置上，才能发出源源

    起来。”飞机起飞离不开引擎，但是如果装错了位置，装在了拖拉机

    马云说过一句话：“把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不

    别把飞机引擎装在拖拉机上顶着很高的头衔和桂冠，他也不是公司未来发展所需要的人才。

    对于阿里巴巴内部的高学历人才裁员事件，马云曾回忆道：“我跟

    北大的张维迎教授辩论，首先我承认我水平比较差，95%的MBA都被我

    开除掉了，难道他们就没有错吗?怎么可能95%都被我开除掉?肯定有

    错。因为这些MBA一进来跟你讲年薪至少十万元，一讲都是战略。每

    次你听那些专家跟MBA讲得是热血沸腾，然后做的时候你都不知道从

    哪儿做起。”

    所谓“人才”，只要人尽其才便都能配得上这个称号。而怎么才能让

    自己的员工变成所谓的“人才”，关键是看管理者如何运用。对企业而

    言，真正的“人才”并不是那些表面上看上去光鲜亮丽，但是落到实际

    上，发挥不了任何效果的人。也许你招到的员工学历很低，但是只要他

    身上恰好有能胜任你给出的某个岗位的能力，这样的人就是你真正需要

    的“人才”。

    1981年底，微软已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软

    件领域。盖茨决定把微软公司变成不仅开发软件，而且具备零售营销能

    力的公司。但是，令盖茨感到头疼的是：在软件设计方面，微软的人才

    都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂得行情的人来。

    于是盖茨只好四处打听，八方网罗，最终从经营肥皂的尼多格拉公

    司挖来了罗兰德·汉森，这个在业界号称“肥皂大王”的人。他刚一上

    任，盖茨就任命他当公司的营销副总裁。虽然汉森在软件方面可以说是

    完全的“门外汉”，但是他在市场营销方面有极其丰富的知识和经验。

    汉森做事雷厉风行，上任第一天就给微软的员工上了一堂生动的营

    销课：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会

    更容易被接受。一旦你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它

    会更容易站住脚，更容易受欢迎。”汉森给这群只懂软件、不懂市场

    的“市盲”进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决

    定，从今以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。

    从那以后，微软公司的所有不同类型的产品，都打出“微软”品牌。

    不久以后，这一品牌在美国、欧洲乃至全球都成为家喻户晓的名牌。这

    样一来，市场销路问题才算是得以圆满解决。

    西方有句名言：“垃圾是放错位置的财富。”这句话充分说明，任何

    东西都有它存在的价值，如果能适时地运用好，那么就会变成“金子”。

    当然，每个人身上都有缺点，人才也不是天才，只有正视每个人身上的

    缺点，这样才能物尽其用。

    另外，每一名管理者都应当清醒地认识人才与文凭之间的关系，用

    非所学，只会给企业带来更大的负担，最适合自己的才具有最高性价

    比。正所谓“贤者在位，能者在职”，管理者还要学会促使人才能够互相

    补充，才能产生事半功倍的效果。

    一个企业最需要的往往只有两种人：要么优秀，要么最合适。优秀

    的不一定合适，所有的业绩伪装不来，管理者只有知人善用，首先拥有

    能够分辨一个人是否适合做事的能力，才不会浪费公司和个人的时

    间，“将引擎正确地装置在飞机上”。

    带人智慧

    每个人身上都有能够被利用的长处，管理者只有学会清醒地认

    识“人才”的定义，不要被一些表面的光线蒙蔽双眼，才能将每个成员都

    安排在合适的位置上。管理者一定要记住：“适用”即人才。

    不能让雷锋穿打补丁的衣服上街

    很多管理者手下都有一批优秀员工，然而让人感到遗憾的是，这些

    员工仿佛是空头部队，来得快，走得也快，于是管理者一边惋惜的同时

    一边感叹用人难。事实上，只要管理者多想想自己回馈给这些员工什

    么，就明白为什么总是留不住人了。

    著名心理学家马斯洛曾说道：“如果一个企业想要激发自己的员工

    在工作中达到忘我的境界，不仅需要在物质和精神上的激励，更重要的

    是必须先满足员工最基本的物质生活需要。”很多管理者在用人的时

    候，事先给员工承诺了一大堆美好愿景，但真正等到员工们都已经付出

    很多的时候，管理者又开始找各种借口搪塞。

    试想一下，一个公司，即便有再多的精神鼓励，没有实实在在的物

    质奖励，留得住人么?毕竟，员工们之所以努力付出，为的就是让自己

    将来能生活得更好，少了物质基础的保证，每天顶着一层管理者给予的

    虚拟美好光环，有谁又顶得住现实呢?

    在团队管理上，马云从不做亏待员工的事情。创业初期，阿里巴巴

    的情况比较艰难，员工的工资并不高，最艰难的时候连工资都发不出来

    了，为了不拖欠员工的工资，马云曾四处凑钱，为的就是能够让员工按

    时领到工资。

    那个时候，所有的阿里巴巴创始人都有股权，老员工有股权，空降

    的高管有股权，加入阿里巴巴满4年的员工也可以拥有股权。但是，在

    当时，虽然很多员工拿到了股权，但阿里巴巴上市似乎遥遥无期，以至

    于很多人并不珍惜那张纸，他们一度和马云提出：“我不要股权，工资

    多加一点儿行不行?”

    2007年11月，阿里巴巴在香港一经挂牌上市，马云就立刻在香港路

    演上公布了招股说明书初稿，显示目前阿里巴巴持股的4900名员工，包

    括董事在内，共持有合计4.435亿股股份，平均每名员工持9.05万股。以

    开盘第一天39.5元的收盘价来计算，阿里巴巴的员工们身家平均超过了

    300万港币，因此将产生近千个百万富翁。这就是马云所推行的全员持

    股制。

    行，而且还颇为感慨：“房子贷款，我们也许解决不了所有问题，但是

    对于阿里巴巴发放这些福利的计划，马云不仅坚决赞成并实施执

    员工发放了超过4000万元的一次性购物和子女教育补贴。

    解决了子女学前和小学教育问题。考虑到物价上涨等因素，集团给基层

    管理层不能享受。另外，集团还专门成立了5亿元的教育基金，为员工

    期限“最长为5年”，而这次福利主要是照顾普通员工，总监及以上级别

    运行时间为4年，到期后根据具体情况决定是否调整。这笔无息贷款的

    款。这项计划能够为阿里巴巴的员工提供无息住房贷款。无息贷款首期

    里巴巴正式启动最大规模的员工福利计划：30亿元的“iHome”置业贷

    2011年，支付宝CEO彭磊给阿里巴巴的员工发了一封邮件，宣布阿

    失。

    比起这些蝇头小利来说可谓不可估量，人才的损失才是企业真正的损

    骗员工的感情，那么最终留给企业的将是巨大的损失，因为人才的价值

    共同努力下共创佳绩。如果仅仅为了一点蝇头小利就苛刻员工，或者欺

    毕竟，企业需要优秀成员的加入，这样企业才能在这些优秀员工的

    此创造更多的财富，达到共赢的局面。

    一方面激励了员工更好的发展，另一方面也让员工的自尊得到满足，以

    拼搏的成员，要让团队中的“雷锋”分享自己辛勤劳动换来的报酬，这样

    当企业因为成员的努力而获得成就的时候，一定不要忘了这些努力

    行的就是说到做到，不会亏待身边的每一个人。

    最好的报酬。对待员工是如此，在他的客户和股东身上也一样，马云奉

    敷衍员工，而是尊重员工们付出的一切，用实实在在的行动来给予员工

    句蛊惑人心的口号去牵动团队成员，也不仅仅只是在纸上写几行文字来

    在阿里巴巴，马云奉行的就是这样一种感恩文化，他从来不会用几

    上。”

    我们也付出过代价。当然今天还不能说成功，我们只是在一个新的台阶

    是因为我们聪明。当然我们也勤奋，我们也很聪明。但我们还有运气，是一家运气很好的公司。我们的成功绝对不仅仅是因为我们勤奋，也不

    子商务都倒下去了。我们的时机很好，有时候运气也很重要。我们公司

    的贡献，坚持了8年。中国整个互联网的行业和产业中，很多B2B和电

    采访中，他说：“成功绝对不是马云一个人的。几千人为此做出了很大

    当时，马云持有不到5%的股份，但他并不在意这个。在一次媒体可以表达我们的心意。对于幼儿园、小学，我们进行投资发展。甚至有

    必要的话，我们跟人合建，希望集团在这上面有所作为。能解决什么问

    题?可能解决不了多少，但是我们要表达心意。”

    马云当初创建阿里巴巴时对团队最大的承诺是，不让每一个人委屈

    和无助。在阿里巴巴发展越来越好的今天，他也的确一步步地贯彻并实

    施了当初的承诺。在马云看来，只有当自己的员工没有后顾之忧的时

    候，才能把心放在阿里巴巴快乐地工作。尽管已经做得如此尽善尽美

    了，但马云还认为自己做得不够多，马云认为在接下来的时间里，阿里

    将会继续提升团队成员的归属感，让每个人都能分享到阿里巴巴的成

    功。

    企业的成功离不开团队成员的支持，团队成员与企业是互帮互助的

    关系，少了一方都不可能成功。既然如此，企业管理者就应当根据团队

    的业绩给予团队丰厚的奖赏，这样才能通过“分享”来收纳人心，让支撑

    企业的团队支柱能更加稳固。

    带人智慧

    一个良好的团队，不仅需要精神上的鼓励，更需要物质上的支持。

    当企业取得成绩时，千万不要忘了在后面辛苦劳作的团队成员，给予他

    们应得的奖励，这样双方才能实现共赢。

    杀掉“野狗”和“小白兔”

    真正成熟的企业，管理者做事从来都不是亲力亲为，但却能将事情

    处理得井然有序，完美无缺。为什么?因为他有得力的干将，懂得用人

    之道，能随时随地地清理团队中的“杂草”。试想一下，企业里没有

    了“杂草”，难道还不能兴旺吗?

    在阿里巴巴，马云尤为重视人才，而且对人才也有一套自己独特的

    评价定论。他将所有的员工分成了三种类型：有业绩、没有团队合作精

    神的，是“野狗”；和事佬没有业绩的是“小白兔”；有业绩也有团队精神

    的则是“猎犬”。

    在马云看来，成功企业必须为社会创造出有利的价值，但同时也要

    有一支成功的团队。这个团队不仅需要有一个好的价值观，更需要有良

    好的业绩支撑，否则其他一切都只是空话。而团队里，数“野狗”和“小

    白兔”最难两全，一个有业绩，价值观却偏颇；一个价值观正确，但是

    业绩却很难提升上来，这两类都会让企业的发展受到阻碍，所以该“除

    掉”时就不能心软。

    在某期《赢在中国》节目中，马云被邀请与现场听众互动：

    听众：“马云先生在演讲中提到了企业在发展中一定要学会以人为

    本，那么，请问，您在您自己的公司中又是如何贯彻这个以人为本的?”

    马云：“我们的要求就是：第一，要使公司成为市场上消费者最满

    意的公司；第二，要使公司成为企业内员工最满意的、愿意加入的公

    司。阿里巴巴有这样的一个用人准则：‘271法则'。

    “所谓‘271法则'就是：20%的员工成为企业明星，70%的员工是中坚

    力量，10%的员工坚决裁撤。那么确定这个划分的准则是什么呢?第一

    是员工对企业的价值观，第二是员工对身边同事之间的交流沟通力。有

    一种人是在价值观上特别满意的，但是在第二个方面却存在差距，我们

    把这种人才称为‘野狗'，他们只有战略性的高度却没有踏踏实实的作

    风；第二类是在第二个方面做得很好，能和同事搞得一家亲的，但是在

    高度上、执行上却一塌糊涂，这种人我们称为‘小白兔'，这两种人都要

    列在要裁撤的10%里边。”

    实，忠于企业。所以对于管理者来说，如果舍不得对“小白兔”赶尽杀

    当然，也有一些企业还是很看好“小白兔”的，毕竟他们工作认真老

    如果把整个公司的做事激情都拉下来就真的成了一种灾难。”

    兔的忠诚，但也要适当任用，否则，出现一个两个小白兔无所谓，但是

    司小白兔多了以后，那就是一种灾难。所以，即便是有些公司看好小白

    马云在《赢在中国》第二赛季商业实战篇第四场曾说过：“一个公

    和企业业绩可谓发挥着巨大的作用。

    变幻莫测的市场上不断地进步。可见，企业的绩效管理对提升个人业绩

    企业能够在市场上屹立不倒，最主要的是它能产生市值的同时，还能在

    在某种意义上，绩效管理与企业的生死存亡有着必然的联系。一个好的

    看看当今的世界500强企业，几乎没有一个企业不抓绩效管理的。

    里面出来的。”

    事成功都要这么做，而且中国最早的道家理论——阴阳、太极就是从这

    不行，不能极左不能极右，必须共同前进，这不是老板理论，所有人做

    展。你讲理想，同时也要有很好的收入，否则的话都是瞎掰，少一个都

    须要为社会创造价值，同时也有良好的业绩支持，你才可以获得更大发

    要的明星，所以我们所有人都要往这儿去靠。但是，一个杰出的企业必

    “那当然，业绩好、价值观也好的员工才是我们要的员工，是我们

    些人的质疑，马云是这样回答的：

    善良，但是业绩不好的“小白兔”，有些人认为不应当赶尽杀绝。对于这

    当然，也有人对马云的看法做出过质疑，因为对于那些人很好，很

    工必须是业绩、价值观都好的人。

    该坚决“除掉”。在马云看来，作为一个立足百年的企业，阿里巴巴的员

    的人，很难在团队中生存，而且还会影响整个团队的价值观，这类人应

    一个员工如果没有价值观，这样对公司来说更麻烦，因为初衷都不明确

    没有业绩，那么公司就不会进步，很可能被快速变更的市场淘汰掉。而

    马云认为，一个团队的业绩与价值观是同等重要的。一个员工如果

    值观的真正落实。

    一定的难度。为此，阿里巴巴还建立了相应的机制和系统，帮助实现价

    50%”。然而，对于“价值观”这种虚化的概念，要在考核中落到实处具有

    价值观的行为方式。在员工的考核标准中“业绩占50%，价值观占

    阿里巴巴内部有一本价值观手册，非常详细地诠释了符合阿里巴巴绝，那么也可以试着效仿一下阿里巴巴，给自己的员工分个类，准确定

    义一下，对那些工作态度端正，但是能力较低的员工，可以充分肯定他

    们的工作态度，并且让其他人学习这些人的工作态度，这样也同样能成

    为企业员工学习的一大亮点。

    在一个团队中，拥有一个共同目标来鼓励成员奋斗固然重要，但是

    如果没有业绩，企业可能最终只能走向衰落。毕竟，企业价值观是建筑

    在员工心理之上的一座庞大的“海市蜃楼”，但是企业的绩效则是“落地

    为安”。企业要发展，最为实在的还是现实的标准化的东西，这些才是

    决定企业在社会上的财富地位和社会地位的核心。

    企业管理者要明白，“业绩”和“价值观”都是企业考核员工两个必不

    可少的东西。只有均衡化，企业才能发展。正如马云在信中所说：“如

    果我们今天没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是

    阿里，坚持102年的梦想和使命就成了一句空话和笑话!这个世界不需

    要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司。”

    带人智慧

    在一个企业中，业绩与价值观同样重要。有业绩没价值观，企业应

    当除之；有价值观没业绩，企业也应当除之。企业要发展，就应当遵循

    守恒之道，这样企业才能在竞争激烈的市场上屹立不倒。

    第四章 信任——尊重队员，让每个人

    都有用武之地

    团队中要有一个能够让你推心置腹的人

    在为未来描绘美好蓝图的时候，管理者有没有好好想过，企业究竟

    需要什么样的人才?或许，最合理的答案应当是：“德才兼备”。“才”很

    容易理解，专业能力。那么“德”呢，是不是“忠诚”?

    事实上，对于大部分企业管理者来说，要想更好地管理团队，最有

    效的办法就是拥有自己的心腹。这个“心腹”不仅能够帮助自己顺利接触

    到企业底层员工，了解他们真正的想法，从而有效地解决问题，而且能

    帮助自己更好的管理团队，成为自己与其他员工之间的交流纽带，这样

    的人，才是管理者身边真正的绝佳助手。

    2014年9月，即将在美国上市的阿里巴巴受到了业界的广大关注，这个时候人们似乎普遍盯住到一个问题上，那就是马云是如何控制阿里

    巴巴?是如何在资本进入、公司扩张时保持控制力的?

    事实上，从阿里巴巴的招股书中我们就可以看出很多端倪：阿里巴

    巴董事会由9人构成，其中马云、蔡崇信、陆兆禧、张勇为阿里人，担

    任执行董事；孙正义为软银提名的代表，担任非执行董事；Jacqueline

    D.Reses为雅虎代表并将在阿里IPO之后退出；董建华、杨致远、郭德

    明、Michael Evans则为独立非执行董事。

    董事会无疑是彰显公司控制权的核心部分，然而只要我们看看那些

    占据董事会主导席位的“阿里人”就可以知道，这不都是马云的“左膀右

    臂”吗?而从这四个人的履历和现在的职务来看，四个人各占一方，对阿

    里的正常运转都至为关键。

    首先，作为阿里巴巴首席财务官的蔡忠信，无疑是马云最为坚实和

    长久的合伙人，同时也是阿里巴巴创业的“十八罗汉”之一。在阿里巴巴

    的合伙人名单当中，马云与蔡崇信为“永久合伙人”，这份默契在外人看

    来，就像Google的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林一样，性格和特

    长互补，互有助益。

    而现任支付宝CEO的陆兆禧，其行为和作风则有着和马云相似的部

    分，也几乎传承了整个阿里巴巴的精神内核，在阿里巴巴的运营方面起

    着至关重要的作用。在马云眼中，陆兆禧不仅仅热爱并熟悉集团各项业

    务，参与阿里的文化和组织建设，培养了众多人才，而且有自己独特的

    领导风格和魅力。更重要的是，陆兆禧在阿里待了整整13年，这无疑与

    马云形成了良好的默契。

    而作为阿里的“悍将”张勇，则是整个阿里收入和利润的核心，淘

    宝、天猫、聚划算等都是在张勇加入阿里之后亲自经手并获得迅速发展

    的，也是马云阿里中国零售市场上的得力助手。

    我们可以想一想，这些人加在一起，不是整个阿里巴巴运作的基本

    核心么?阿里很大，站在高位的马云不可能事事都身体力行，他需要的

    正是这些心腹。一方面可以帮助自己很好地处理问题，另一方面，也能

    及时地将一些信息反馈给自己，而这些问题和信息都是马云描绘阿里未

    来行军地图上不可缺少的思想累积。

    对于一个管理者来说，每天要处理的事情很多，不可能全部放在团

    队的管理上，如果能够有一个得力助手，那么很多问题将得到有效解

    决。因为“心腹”不仅可以充当耳目，更重要的是可以代替自己监管工

    作，在很多大的事情上，还能多替自己出主意，这样的人不仅可以推心

    置腹，而且更能分担管理者在工作中的压力。

    当然，也有领导者认为“骨干”最重要。的确，公司的发展少不

    了“骨干”的付出，这些人是企业发展的原动力。但是不知管理者们想过

    没有，一旦公司因为发展受阻遭遇滑铁卢，这些“骨干”会不会背着“行

    囊”逃命呢?或许，在你看来这些“骨干”是很重要，但是你有没有想

    过“骨干”可能只是在工作中单纯地付出，并没有与企业同风雨呢?

    事实上，对于企业领导者而言，“心腹”与“骨干”两者皆不可缺。

    让“心腹”去替自己做更好的监管工作，让“骨干”去负责具体的业务，两

    者相互搭配，共同应用，才可能让企业发展得更好。另外，如若企业管

    理者花点小心思，把“骨干”慢慢地转成自己的心腹，这样不就更有益于

    自己了吗?

    如今，信奉个人英雄主义的时代早已过去，团队精神和竭诚合作才

    是公认的成功因素。如果没有忠诚且强有力的助手们的付托，可能管理

    者一个人根本无法完成令人侧目的成绩。尤其是在一些分工细密的大公

    司，管理者更需要在各个部门安插属于自己的人手，这样在一些大事情

    上，才能全权委托给这些心腹，让他们把事情办得称心，办得安全。

    企业的发展需要有对企业死心塌地的人，而领导如若想要创造出更

    多的功绩，也需要有自己能够信任，并且对方也能死心跟随自己的人。

    如果你的助手是一个能力很强的人，但遇到事情总是左右摇摆，更可怕

    的还是一棵墙头草，那么也许最终带给你的并不是助力，而是近似毁灭

    的阻力。

    马云曾说过：“30%的人永远不可能相信你。因此不要让你的同事

    为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个

    共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先

    要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”

    马云的心腹大多是围绕一个共同目标而前进的，在前进的过程中马

    云不断寻找有相同价值观的人，然后给予积极的劝说和鼓励，经过时间

    的累积，最终将这些人收纳到自己的行囊中，成为企业中最坚不可摧的

    力量。

    企业在行进的过程中，管理者需要有自己的“心腹”，这个“心腹”不

    仅可以让自己如虎添翼，而且也是自己精神上的盟友和安慰者。而拥

    有“心腹”的管理者，往往在前进的路途中会走得更加稳健，因为不再是

    单打独斗，而是有了来自心底的力量。

    带人智慧

    管理者要想更好地经营企业，首先就得有属于自己的“心腹”。这

    个“心腹”不仅是自己精神上的盟友和安慰者，更重要的是他还能帮助你

    监管分担很多的事务，是你与基层员工之间最重要的纽带。

    信任是对队员最好的鼓励

    曾经有一家知名银行，一部分高层管理者特别放权给自己的雇员，让他们在一个月的时间内尽管花钱营销；而另一部分高层十分担心自己

    的雇员会利用私权而乱花钱，因此限制了他们的预用资金，将他们看管

    得很严。结果调查发现，那些不受限制的员工不仅没有“贪污公款”，反

    而带来了很多新客户，业绩相当好。而那些被看管很严的员工，却在暗

    中想尽方法牟一己私利。

    事实上，任何团队成员与管理者的关系是相辅相成的。如果管理者

    能够信任自己的团队，那么不仅可以增加团队对组织的情感认可，而且

    还能产生情感上的相互信任。管理者越是怀疑自己的团队，那么只会与

    团队的距离越走越远，产生非常大的疏离。

    2013年5月，阿里巴巴董事局马云在杭州举办的“淘宝十周年”大型

    晚会上发表演说，正式卸任阿里巴巴CEO一职。在演讲中，马云回忆了

    自己创办阿里巴巴之初的一些历程。

    马云说：“这十年无数的人付出巨大的代价，为了理想、为了坚

    持，走了十年，我一直在想，即使把现在阿里巴巴集团99%的东西拿

    掉，我们还是值得，今生无悔，更何况我们今天有了那么多朋友、那么

    多相信的人、那么多坚持的人。

    “是什么东西让我们有了今天，是什么让马云有了今天，我是没有

    理由成功的，阿里没有理由成功，淘宝更没有理由成功，但是我们今天

    居然走了这么多年，依然对未来充满理想，其实我在想是一种信任。

    “每天2400万笔淘宝的交易，意味着在中国有2400万个信任在流转

    着，在座所有的阿里人，淘宝、小微金服的人，我特别为大家骄傲。因

    为你们，让这个时代看到了希望，在座的你们就像中国所有80后、90后

    那样，你们在建立着新的信任，这种信任就让世界更开放、更透明、更

    懂得分享、更承担责任。”

    最后，马云给予了自己的员工充分的信任：“我不会再回到阿里做

    CEO。我回来也没有用，你们会做得更好。”对于自己的得力干将陆兆

    禧，马云则说：“陆兆禧经历了很多岗位，很多磨难。接马云的位置非

    有研究成果，他的薪金和股份也不会受到影响。在这种宽松的工作氛围

    可以了。大多数时间他都待在微软研究院里，即使几个月、一两年都没

    不需要从事烦琐的行政管理工作，只是安心从事自己喜爱的科学研究就

    在这种充分的信任下，巴特既不需要从事繁重的产品开发工作，也

    之后才能答复，因为我要整理一下材料和思路。”

    该是怎样的?像这一类的问题我一般都不能马上回答，而要在一两个月

    茨来问我一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应

    定研究的期限，我可以一门心思地钻研一些我感兴趣的问题。有时，盖

    几乎没有别人来打扰他。巴特说：“微软也不给我派什么任务，也不规

    得到相当宽松的工作环境。之后，除了盖茨有时向他请教一些问题外，技术官巴特回忆道，52岁时他才通过盖茨亲自面试进入微软公司，并且

    在微软，盖茨对自己的员工同样采取的是信任政策。据微软的首席

    都没有任何的信任度，那么员工自然只会产生利己行为。

    以之作为个人发展的舞台，努力创造出属于自己的价值。一旦双方彼此

    信任。只有管理者相信自己的员工，员工才能将公司当作是自己的，并

    毕竟，一个团队最为坚实的合作基础，是建立在双方情感上的共同

    能力的表现。

    慰。对于管理者而言，如何更好地施展对员工的信任，则也是一种领导

    任，对员工来讲，不仅是一种最好的激励，而且也是一种心理上的抚

    其实，每个在职场上打拼的人都渴望得到领导的重视和信任。信

    曲对公司的正确价值观。

    忘记了，如果仅仅只是物质的回报，可能只会增添员工的功利心，而扭

    员工的能力来做出业绩的对比，可以增添员工的动力。但是，领导者却

    物质激励。的确，物质激励对于员工来说是比较现实的一种回报，根据

    然而，现实中只要一提到如何激励员工，很多管理者总是首先想到

    励了他们对工作更加认真和努力。

    期许。正是马云的这份信任，一方面增加了员工的安全感，一方面又激

    工，并且放开手让他们去做，他更喜欢直接而真诚地对自己的员工提出

    以说构建阿里成功的脊梁就是“信任”。在公司，马云时常鼓励自己的员

    阿里巴巴能够稳健地走到今天，和马云对团员的信任不无关系，可

    信任我一样，信任新团队，信任陆兆禧。”

    常难。希望大家像支持我一样，支持新团队，支持陆兆禧；希望大家像的吸引下，谢利、巴尔默、西蒙伊、莱特温……一批英才聚集到微软的

    大旗下，围绕在盖茨的身边。

    管理者敢不敢放手用人，给员工一个施展才华的舞台和机会，是影

    响员工忠诚的一个重要方面。在一项对离职员工的调查中，不少的离职

    员工反映，自己的领导不信任自己，不肯放权，不给自己自由发挥的余

    地，是自己离职的主要原因，因为这样的企业没有完全付出的必要。

    在一个企业里，核心员工具有很强的自主性，他们不仅不愿受制于

    物，更无法忍受上级的指挥。因此解决问题的关键就是管理者充分给予

    这些优秀员工安全的信任度，让他们更加投入到喜欢的领域，充分发挥

    自己的才智。

    企业的发展需要信任与真诚，管理者与员工的沟通也离不开信任，在互相信任的环境，员工才会更加真心地对待每一个人。因此每一个管

    理者都要学会尊重员工、信任员工，与员工之间产生同等的信任沟通交

    流，这样才能消除和解决矛盾和误会，培养员工与企业共进的不灭信

    仰。

    带人智慧

    在一个企业里，每个员工都有受人尊重、信任和爱的需要，如果管

    理者能够充分信任自己的员工，那么反过来员工也会拼尽全力为企业付

    出，因为信任是员工和管理者合作的开始，也是企业管理的基石。

    疑人不用，用人不疑

    实际工作中，许多企业管理者会经常遇到一些难题：人难管，管人

    难。为什么难?原因就在于管理者总是无法给予员工充分信任，因此办

    起事情来总是效率不高。即便是刚开始还给予几分肯定的员工，但是随

    着时间的推移，一些管理者也会对其工作动机产生怀疑。

    马云曾经说过：“最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破

    在于信任人。”对于刚开始就不信任的人，那么企业一开始就要选

    择“pass”。既然选择对方加入自己的团队，就要竭诚合作，给予充分肯

    定，这样才能让对方更快地融入到企业这个大家庭中来。

    2000年，当马云在打造淘宝网领军团队的时候，曾经说过“团级以

    上干部都要空降”。但是，当孙彤宇立下了3年打败易趣的军令状时，马

    云大胆起用了这个地地道道的“土鳖”。

    孙彤宇1996年加盟中国黄页，作为马云团队的一员进入互联网行

    业。1996年到1999年期间，孙彤宇跟着马云，一路跌跌撞撞，从杭州到

    北京再到杭州，他们一起做中国黄页、一起做网站、一起做着任何能够

    实现他们共同的理想的事情。

    1999年决定回杭州组创阿里巴巴前，马云问：“愿意留在北京还是

    跟我回杭州创业?我给你们3天时间考虑。”5秒钟后，孙彤宇就决定了：

    回。和他做出同样决定的，还有另外17个创业伙伴——在今天的阿里巴

    巴公司内部，他们一起被称作“十八罗汉”。

    这样做的结果就是：他们创造了国内最知名的商业网站——阿里巴

    巴。

    正所谓“用人不疑，疑人不用”，说的就是管理者与员工建立良好的

    信任关系。企业是员工未来发展的主要平台，对于员工来说，自己最终

    能在企业站到什么样的高度也许并不重要，重要的是企业能给予他们多

    少信任。

    很多时候，企业与员工，如果能处于一种相互包容、相互帮助的氛

    围中，那么就很容易形成积极热情的团队精神。因为企业把员工当什

    么，员工就会把企业当什么。如果企业总是对员工不放心，那么也难以

    获得员工全心的支持。尤其是当企业对员工的信心不足时，那么员工定

    然也不可能在这样一个低压的环境中自由开展工作。

    据《尼克松回忆录》记载，基辛格原本是洛克菲勒的密友，在洛克

    菲勒与尼克松两次竞争共和党总统候选人提名的角逐中，基辛格都是全

    力支持洛克菲勒，公开反对尼克松的。可是尼克松当选总统后，他不计

    前嫌，仍然委以重任，聘用基辛格为权势炙手的国家安全顾问。基辛格

    成为尼克松外交决策的高级智囊。

    对于管理者来说，宁可选人时多费些工夫，也不能任用人而不信

    任。例如，管理者不妨多站在员工的位置上想想，如果能够在企业中建

    立起一个上下互相信任的平台，那么不但能够增加员工的责任感，还能

    为自己减少很多不必要的麻烦。这样该放权时可以完全放心，该委以重

    任时可以完全相信，企业的将来才会越走越好。

    在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命一位军官到第三

    集团军当师长，当时巴顿为第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息

    后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工

    作，但艾森豪威尔仍一意孤行。

    果然没过多长时间，巴顿最担忧的事情发生了。这位军官不仅把事

    情搞得一团糟，而且还打了败仗。当事情传到艾森豪威尔那里，他才意

    识到问题的严重性，于是立即命令将那个军官辞退。但是让人意想不到

    的是，这个时候的巴顿坚决表示不让这位军官离职。

    毕竟，最开始的时候最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此

    时，他又不愿意辞退这位无能的军官。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩

    钉截铁地给出这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时候他是你们多余

    的军官之一，而现在他是我的部下，我就要信任他的能力并承担他的一

    切，无论好坏，我会尽全力使他成为一名合格的将军。”

    此话一出，所有人都为之动容，而那位军官更是对巴顿非常感激，从此奋发努力，成为一名合格的将军。

    美国学者弗兰西斯曾经说过：“你可以买到一个人的时间，你可以

    雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不

    设法争取这些。”

    的确，企业可以毫不犹豫地选择一个人，但是想要让这个人为己所

    用，那么就得花时间去争取对方的信任。首先，企业应当相信员工的品

    质以及对企业的忠诚，这样才不会束缚员工的发展，让员工在自己的工

    作岗位上更能尽情施展。其次，要相信员工的能力以及工作态度和敬业

    精神，这样才能让员工对工作充满热情，并且忠于职守。再者，企业在

    信任员工的同时，还要学会包容他们的不足。在员工遇到阻碍和困难

    时，管理者们应该首先挺身而出，积极为员工解决困难，这些才是真正

    信任的基础。毕竟，管理者相信员工，员工才能更加信任管理者，才能

    从心底做出“我能够胜任，我可以做好”的承诺。

    当然，如果领导一开始就不相信自己的员工，或者对自己的员工心

    怀忐忑，那么就请不要聘用员工。否则抱着试一试的心态将员工引进公

    司，反而会让员工在后期的工作中大受打击，让公司蒙受更多的损失。

    马云曾经说过：“一个员工在某些地方有许多缺点，但是在某一方

    面却有着自己独特的优点，那把他安排在他内行的领域，他一定可以干

    好。疑人不用，用人不疑，对自己的员工委以重任，可以促使他们加倍

    努力，变压力为动力，从而使自己的思想得到高层次的升华。”

    既然企业选择了员工，便不应怀疑，不应处处不放心。给予员工一

    片信任的天地，时不时地给予员工一定的支持和鼓励，这样员工才能在

    工作中精神焕发，更加期待工作的每一天。当然，在充分给予员工信任

    的同时，管理者还要学会监督，这样才能实现真正的合作，取得更好的

    效果。

    带人智慧

    “疑人不用，用人不疑”，是企业管理者试图达到的理想用人状态，也是建立良好信任关系的前提。尽管有时候“疑人”是必要的，但不

    是“用人”的前提。管理者只有对自己的员工给予充分的信任，员工才能

    更好地服务于企业，效忠于企业。

    可谓是“胡萝卜加大棒”政策。不过这种策略却从侧面更好地激励了阿里

    马云给员工的红包是丰厚的，但同时也对此做了更加严格的要求，你不可以，除非你不愿意。”

    取生存权利的努力。这一次，我们每个人都可以帮助来往，别告诉我，为这是我们每个人可以做的事，这不是战略，这是阿里人在无线时代争

    马云对公司下的要求是：“谁不参与，谁就不该待在这家公司。因

    100个人肯定没有红包。”

    包。红包本来就不是应该给的，当然有100个人以上未必有红包，没有

    来往用户100个。11月底前不到100个公司外面的来往用户，视同放弃红

    而是同时又下了更加严格的规定：“每个阿里人在11月底前必须有外部

    不过，相对于如此丰厚的奖项来说，马云也并不想只走精英策略，多，谁就将获得10万奖金。

    金1万元。截至2013年12月31日，谁的“来往”上非同事活跃好友数量最

    奖一名奖金10万元；二等奖3名，每人奖金5万元；三等奖10名，每人奖

    为了鼓励员工推广新业务“来往”，阿里集团为此设置了大奖，一等

    友，分享心情。

    络发送语音、图片、文字等，并可以使用“来往”随时随地联系身边的朋

    布，其定位于让用户建立熟人圈子，支持单人、多人参与，通过手机网

    始了自己新业务的推进。9月，阿里巴巴的新业务“来往”正式上线发

    2013年，随着腾讯微信的日渐火热，身为电商大鳄的阿里巴巴也开

    象，只有威严与信任并存，管理体制才能更加完善。

    谊的桥梁，而威严则是为了更好地帮助自己在员工面前树立领导者的形

    任的同时，也要给自己树立威严的一面，信任是打造自己与员工之间友

    展。作为企业管理者，首先要学会恩威并施，权力下放。在给予员工信

    格，时间一长，员工在后期的工作中畏首畏尾，能力无法得到有效施

    一些管理者为了一开始给员工留下严于律己的一面，为此对员工事事严

    时间一长，员工以为管理者“胸怀宽大”，对待工作开始偷工减料。而另

    衡管理。一些管理者为了给员工留下和蔼的一面，总是恩德仁慈在先，对于新招聘的员工和新组成的团队，很多管理者都不知道如何去平

    权力下放，恩威并施

    说：“现在我让你把这封批评书读给他们听听。”待那个干部读完批评书

    正当松下要将批评书交给那个干部时，他的同事和领导来了。松下

    诚恳地说。

    问：“是真的明白了吗?是从心底里欢迎批评的吗?”“的确是这样。”部属

    听了松下先生的这番话，那个干部说：“我都明白了。”松下

    仍然是值得的。请你考虑一下。”

    拔萃的干部的。尽管你要为此付出一定的代价，相对于你的收获来讲，为我的批评确有道理，我相信你通过深刻的反省，会逐渐成为一名出类

    满，认为这样太过分了，你受不了，我可以作罢；如果你真心实意地认

    你对我的批评毫不在乎，那么我们的谈话就到此为止；如果你对此不

    评，但他看起来有点不服气的样子。于是松下幸之助说：“当然，如果

    有一次，松下把一个犯有过失的干部叫来，对他的做法提出书面批

    循以理服人的原则。

    属。当然松下幸之助在训导人时，尽管口吻严厉，直言不讳，但一定遵

    耻心，即使在人前，松下幸之助也会毫不客气地用严厉的话来斥责下

    责的方式激励员工做出更大的业绩。例如，为了唤起员工的责任心和羞

    心。因此在企业经营中，为了调动员工的积极性，也可以适当地运用斥

    松下幸之助曾经认为员工身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻

    分威严在里面，那么可能得到的回报会更多。

    工的工作能力一定不会受限。当然，施予信任的同时，如若能够加上几

    你才会有权威。”的确，如果管理者懂得给予员工们充分信任，那么员

    你懂得倾听，懂得尊重，这样在承担责任的时候，别人一定会听你的，马云曾经说过：“权威是你把权给别人时，你才能有真正的权力，工的言行也将变得随便，工作能力也将毫无长进。

    员工进行严格的管理，那么员工就很容易被惯坏，随着时间的推移，员

    于自己的为人处世。如果一个管理者只是一味随和，一味容忍，而不对

    须拥有自己的权威。权力来自于自己在企业中的地位，但是威信则来自

    一名成功的管理者，他除了能与自己的员工友好地相处之外，还必

    服务，一时之间，公司里到处弥漫着积极热情的气氛。

    人不惜为此在“来往”上免费提供法律资讯、营销资讯、淘宝店铺诊断等

    示，在马云发布这项活动不久，阿里的员工就已经开始四处拉友，不少

    的员工，让他们更加专心地去对待新业务的诞生。据阿里的官方信息显后，松下对他说：“你们是很幸运的。如果能够有人这样向我提出批

    评，我会感到由衷的高兴。但是我想，假如我做错了事，恐怕你们只敢

    在背地里议论，而绝对不会当面批评我的。那么，我势必会在不知不觉

    之中重犯错误。职位越高，接受批评的机会就越少。你们的幸运就在

    于，有我和其他领导监督你们、批评你们。而这对你的成长来说是很关

    键也很难得的。”

    没有威信的领导者是很难行使权力的，但是在员工面前过于展示自

    己的权威，也只会让自己的员工感到害怕。毕竟，在员工的眼里，领导

    就是自己饭碗的发放人，没有谁会去想触怒领导，或者尝试损毁领导的

    威严。作为公司领导，一定要设身处地地站在员工的角度多想想，即便

    员工可能真的犯下了过错，也不要轻易地就怒发冲冠，这样一来，员工

    只会更加畏惧，从而使得与领导之间的交流发生障碍。

    实际上，一名优秀的管理者在对待员工的一言一行时，都会以宽大

    的态度去包容，但是在遇到该严格的时候，也会让员工心服口服。身为

    一名管理者，不仅要明确员工的想法，对于人与人之间的相处之道，也

    应当有一个更深入的了解。宽严一定要得宜，这样才能让自己的部属对

    自己打心眼儿里佩服。

    总而言之，管理者在处理公司的状况时，一定要恩威并用，敢于下

    放权力，给予员工充分的信任，这样才能收到事半功倍的效果。否则，管理的天秤一旦失衡，公司内部的管理体系必然会出现紊乱，员工的士

    气也必然会因此受到剧烈打击。

    带人智慧

    一名成功的管理者在管理上不会紧抓权力不放，而是善于抓住每个

    员工的心理，恩威并施，让员工多思考，多独立自主地工作，这样才会

    使整个团队真正团结起来。

    相信年轻人，给他们一个机会

    我们常听到有人说“年轻人是祖国的未来”。实际上，对于企业来

    说，“年轻人”同样也代表着企业的新生和希望。尽管在有些管理者眼

    中，一部分年轻人工作经验不足，而且社会阅历也不丰富，但是如果管

    理者能够运用得好，那么这些“年轻人”不但可以为企业注入更多新的活

    力，更重要的是还能为企业的未来发展带来更多惊喜。

    在淘宝10周年的庆典晚会上，马云曾说过：“这10年之间，淘宝能

    成功、电子商务能成功，正是因为人与人之间建立起的信任关系。我不

    仅感谢10年来团队给他的信任，也相信新时代是年轻人的时代。”

    创业之初，阿里巴巴对应届的大学毕业生并不是特别感兴趣。最开

    始，马云本人从来没有考虑过让应届毕业生加入自己的团队。因为马云

    觉得：他们没有受过什么委屈，太浮 ......