高情商谈判

    [美]罗杰·费希尔 丹尼尔·夏皮罗 著

    熊浩 许占功 译

    目录

    推荐序 谈判的关键在于“情绪”

    前言 直面情绪

    01 情绪的力量：情绪可以左右谈判的进程

    什么是情绪

    情绪可成为谈判胜利的绊脚石

    情绪可成为巨大财富

    三种无法奏效的应对情绪方式

    02 谈判的根本：关注需求而非情绪

    五大核心需求引发多种情绪

    将核心需求作为棱镜和杠杆

    03 表达赏识：以积极视域打量他人

    每个人都希望获得赏识

    获得赏识的障碍表达赏识的三个要素

    表达赏识并不意味着屈服

    时刻准备着欣赏他人

    准备好“问题清单”，了解对方的观点

    如何让对方赏识自己

    自我赏识的重要性

    04 建立归属感：将敌对关系变为同伴关系

    归属感的力量

    太多时候，我们忽略了可以用来建立归属感

    的机会

    拉近人际距离

    如何更容易地建立个人联接

    保护自己，防止对方借助于归属感实现对你

    的操纵

    05 尊重自主权：实现共赢的尺度拿捏

    扩张你的自主权，但不要侵害他人的自主权

    为何无法正确使用自主权

    扩张你的自主权避免侵害对方的自主权

    重新回到芝加哥谈判

    06 承认对方地位：优秀谈判者的必备素质

    承认对方应得的地位

    地位将增强我们的自尊心和影响力

    完全没有必要为地位而争斗

    社会地位：尊重每一位谈判者

    对社会地位保有觉察

    对每个人都应谦恭有礼

    特殊权威：承认各方的过人之处

    认可对方权威，正确进行自我定位

    乐于接受自己的地位

    地位的局限性

    注意防范地位溢出

    地位是可以提升和下降的

    重新回顾医院案例

    07 重塑自身角色：选择让自己富有成就感的角色

    富有成就感的角色拥有三个核心特征

    让你的常规角色变得更有意义

    欣赏对方希望扮演的常规角色

    你有权选择自己的临时角色

    警告：角色并非仅是“别人的问题”

    重新回顾绩效考核案例

    08 情绪管理：负面情绪来袭时的实用建议

    一个恰如其分的案例

    强烈负面情绪可能会让谈判偏离主题

    检查当前情绪的温度

    在负面情绪出现之前制订应急预案

    诊断强烈情绪的可能诱因

    在对情绪做出回应之前，弄清楚自己的目标

    为汉堡兄弟以及超袜队提供的建议

    09 准备，准备，准备：谈判成功的终极法

    门每次谈判都要提前做好准备

    每次谈判结束之后，回顾整个谈判流程

    找出哪些措施起到显著效果，哪些做法仍有

    待改进

    10 现身说法：连总统都在用的超级谈判术

    完美风暴

    就任时的形势

    挑战：困难重重

    为和平做准备

    建立融洽关系的核心要素

    核心需求分类

    和平协议

    最后的反思

    11 结论

    附录

    致谢版权页推荐序 谈判的关键在于“情绪”

    黄执中

    谈判，是为了解决冲突；谈判理论，是一套

    理解冲突本质的理论。在拆解冲突本质的过程

    中，不同的学者在不同的取径下，各有不同的偏

    重。

    有些学者，如怀疑学派的理查德·谢尔，会强

    调“信息”。认为所谓谈判，就是一套在信息不对

    等的前提下，双方被迫进行信息交换的情境策

    略。

    有些学者，如中国台湾东吴大学的刘必荣教

    授，会强调“形势”。认为所谓谈判，关键在形势

    比人强，所以谈判之前，要懂得控制冲突，甚至

    创造冲突，好顺利造势，逼对方上谈判桌。

    有些学者，如沃顿商学院的斯图尔特·戴蒙德，会强调“人”。认为谈判之前，无论条件准备

    得多周全，策略设计得多严密，最后的关键，都

    还是个人的心理需求。

    凡此种种，各门各派，理论纷呈。

    这些不同的策略偏重，彼此间当然没有什么

    高下对错；相反，每一种不同的取径方式，往往

    都是想要揭露出，某个我们所曾经忽略的、对于

    冲突过程的理解。

    而这本《高情商谈判》最有意思的地方就在

    于作者罗杰·费希尔与丹尼尔·夏皮罗，从传统上

    已经被无数谈判学者翻检查验过无数遍的谈判环

    节中，再次切出了一条新路径——谈判的关键，在于“情绪”。

    情绪，我们并不陌生。

    生活中，当你我在判断事物的价值(这双鞋

    值100元吗)、犹豫眼前的选项(要事业还是家

    庭)，或思考相应对的态度时(我是否该更强硬一点)，情绪往往扮演着决定性的要素。

    但长久以来，却鲜少会有人在谈判中把情绪

    拿出来讨论，更遑论研究情绪在谈判中的影响。

    原因之一，或许是人们总觉得，谈判本应是理性

    的，本就“不应该”有情绪。

    他们会强调，在对谈过程中，你我应该去关

    注议题、关注筹码、关注需求、关注权力的转

    移……而情绪这玩意儿，则是幼稚的、冲动的、有害的、不成熟的，应该是要被过滤的、排除

    的、忽视的、阻隔的。

    所以，在传统的谈判理论中，情绪始终是一

    块独特的空白。直到，这本《高情商谈判》出

    版。

    事实上，如果愿意自我检视，我们会发现自

    己生活中，绝大多数的谈判，无论是否愿意，结

    局都是在情绪的影响下。就像在街边买东西，跟

    老板讲价，最后谈成时，十有八九不是因为你掌

    握了什么独特的筹码、形势或信息，也不是由于你成功抓住了对方的什么心理需求，而是因为双

    方心情好。

    “算了，80就80吧，我看你这小子还不错!”

    尤其是在日常中，我们很少会面对什么大谈

    判。多半都是亲友间、伴侣间、职场同事间，因

    为个别利益摩擦而产生的一些小规模冲突。

    谈判规模越小，谈判时情商的影响就越重

    要。

    长期在教“好好说话”的过程中，一直让我深

    刻了解到“小材大用”的重要。我不喜欢那种建立

    在大理论、大框架下所做出的什么大指导。因为

    人的沟通，不是毕其功于一役，而是通过每个小

    规模的谈判、小规模的说服、小规模的辩论……

    最后，一点一滴、逐步累积，才形成改变。

    所以，学谈判一定要“小材大用“。要学着去

    应用你最熟悉的元素，在最贴身的场景中，做出

    即使最微小，却也最具体的改变。一个好的谈判理论无非如此。

    我认为，“高情商谈判”会是一个好的开始。前言 直面情绪

    我们无法摆脱情绪的魔咒，正如我们无法停

    止思考。学习如何激发谈判对象以及自身的正面

    情绪才是最大挑战。

    我们的日常生活离不开各种谈判——去哪里

    吃晚饭、二手车到底值多少钱以及何时解聘某个

    员工。

    我们的内心充斥着各种情绪——开心、满足

    之类的正面情绪，以及愤怒、失意、悔恨等负面

    情绪。

    在与他人谈判的过程中，我们应当如何对待

    这些情绪(对方的以及自己的)？虽然我们竭力

    避免情绪的干扰，但它们总是挥之不去。它们可

    能会分散我们的注意力，给我们带来苦楚，甚至

    导致谈判失败。情绪可能使得我们无法集中精力对付亟待解决的重要问题。在正式或非正式谈判

    中，我们往往会思想负担过重，无法照顾自己与

    对方的各种感受，不能针对实际情况做出正确的

    决定。因为，情绪掌控并非易事。

    本书旨在告诉读者该如何应对上述问题。通

    过阅读本书，你将能掌握激发正面情绪以及应对

    负面情绪的策略。对于自己和他人的情绪，你将

    不再感到束手无策，谈判也会变得更加顺畅和高

    效。即使是最为艰难的谈判，只要利用书中的策

    略就能轻松搞定，不论谈判对象是难对付的同

    事、好砍价的买家，抑或你的另一半。

    鉴于本书的探讨对象是情绪，我们在撰写过

    程中加入了自己的见解，并从自己的生活经历以

    及所参与的长期研究中选取了大量实例。我们二

    人均从事谈判的理论研究工作，并对各行各业人

    员进行培训——从政府高管到普通夫妻，从业务

    主管到大学生。

    本书是我们个人学习和研究的成果。本书的研究是在与罗杰合著的《谈判力》(Getting to

    Y es: Negotiating Agreement Without Giving In)的

    基础上展开的。《谈判力》已经成为最广为人知

    的谈判指南。这个流程表明，谈判者能够通过相

    互了解各方核心需求，找出能够最大限度满足双

    方需求的方案，并实现最优结果。很多读者指

    出，虽然《谈判力》非常实用，但是它却很少涉

    及如何在艰难的谈判当中处理各种关系和问题。

    我们试图在本书中给出答案。

    如果没有已故教授杰罗姆·弗兰克的牵线搭

    桥，就没有这本书，因为我们是经由他介绍认识

    的。他的直觉认为，“对心理学感兴趣的谈判

    者”与“对谈判感兴趣的心理学家”之间必然存在协

    同效应。他的直觉非常准确，我们对他心怀感

    激。

    在过去的5年当中，我们一直在为本书的出

    版面世做准备。本书写作时间之长，远远超出我

    们的预期。其中部分原因是我们非常享受聚在一

    起讨论并从彼此身上汲取知识的欢乐时光。我们现在对谈判情绪的了解超过几年前两个人所掌握

    知识的总和。

    我们希望通过本书，与读者朋友们分享这些

    想法所带来的乐趣。01 情绪的力量：情绪可以左右谈判

    的进程

    在签署最终文件之前，潜在客户威胁你，他

    们将终止协议。

    曾向你出售过全新小轿车的商贩告知你，发

    动机问题不在质保范围之内。

    2月的某个寒冷清晨，家里11岁的女儿告诉

    你，她绝不穿着外套去学校。

    在这些情境当中，你的血压会升高，焦虑情

    绪也会油然而生。这时，有关如何谈判的合理建

    议通常很难听得进去。尽管你希望自己依然达观

    理智，但你脱口而出的可能是这样的句子：

    “别这样对我。如果你终止这份协议，我的

    饭碗就保不住啦!”“你们怎么这么龌龊啊!赶紧把发动机修

    好，不然我们就法庭见!”

    “我的大小姐!不管你喜不喜欢，你都得给

    我穿外套出门!穿上它!”

    或许，你没有当场发泄情绪，但是它必定会

    吞噬你的内心，影响这一天剩下时间的心绪。如

    果你的老板让你牺牲周末时光，完成她尚未着手

    去做的事情，你是不是会满口答应下来，但是整

    个周末都止不住恼火，满脑子想的都是是否就此

    辞职？无论你是否阐明上述这些想法，你都将被

    情绪所左右。你的举动很可能导致协商失败、损

    害双边关系或者让你蒙受重大损失。

    谈判不仅需要动用头脑，还需要运用直觉

    ——理智和情感，一样都不能少。在本书当中，我们提供了情绪管理的建议。人与计算机不同，谈判不仅限于理性论证。除了己方的实质利益之

    外，你也是谈判的组成部分。你的情绪一直都在

    左右谈判的进程，其他人的情绪亦是如此。什么是情绪

    心理学家费尔和罗素曾如是说：“每个人都

    知道什么是情绪，除非人们被要求给出确切定

    义。若是如是要求，似乎又没人知道什么才是情

    绪。”作为术语，情绪指的是一种情感体验。情

    绪是靠感知的，而不是简单地去想象。当他人说

    了或者做了某些对你个人而言非常重要的事情，你的情绪就会做出回应，同时伴随着相关思绪、生理变化，甚至做某些事情的冲动。如果资历较

    浅的同事提醒你应当做会议记录，你可能感到愤

    怒并暗自琢磨：“他算老几啊，居然对我指手画

    脚!”你的血压越来越高，你的生理起了变化，甚至想要辱骂对方。

    情绪可以是正面的，也可以是负面的。正面

    情绪是令人振奋的，无论是自豪、希望，还是宽

    慰，这些情绪给人以愉悦。在谈判中，正面情绪

    能够促使我们与对方建立和谐友好的关系。与此相反，愤怒、挫折感等负面情绪总是令人苦恼，而这些负面情绪则不利于在谈判中建立和谐友好

    的关系。[1]

    本书集中探讨了如何借助正面情绪，力争达

    成明智的协议。本章将为大家介绍应对情绪时可

    能遇到的主要难题——包括自己以及对方的情

    绪。后续章节则为读者们构建实操框架，以解决

    这些难题。这些实操框架并需要你袒露自己内心

    最深处的情感，也不需要你操纵其他人的情绪。

    与此相反，框架可以为读者们提供一些情绪管理

    的有益建议，读者朋友们只需现学现用即可。

    [1] 作为总的谈判策略，正面情绪比负面情绪更有可能培养出

    密切的合作关系。然而，即便是愤怒之类的负面情绪，如果能够

    稍加引导，也可以消除误会并澄清事实，让双方重归于好。诚

    然，有时候诸如悲伤等负面情绪可以将大家团结到一起，因为他

    们都能够感知某种悲伤情绪。情绪可成为谈判胜利的绊脚石

    情绪是许多人的不可承受之重：情绪可能将

    明智的协议毁于一旦；情绪可能将和睦友善的关

    系变成长期不和，使各方利益受损；情绪还会使

    得公平解决的可能性幻灭。

    是什么使得情绪如此恼人呢？

    情绪能够分散注意力。情绪会使你无法将

    注意力集中到实质问题上。如果你或者你的谈判

    对象开始焦躁不安，你们都得应付情绪所带来的

    种种问题。你是否会摔门而出？主动道歉？还是

    安静地坐着，生闷气？如果是这样，你们的目标

    不再是达成令人满意的协议，而变成了保护自己

    或者攻击对方。

    情绪会损害人际关系。对于刚刚坠入爱河

    的年轻人而言，情绪的跌宕起伏是无可指责的。

    但在谈判当中，情绪可能会让你的举动不再明智。强烈的情绪会让你的思维不再灵敏，使得关

    系受损的危险增加。在你怒不可遏的时候，你可

    能打断同事的絮絮叨叨。而他正打算提出对双方

    都有利的方案。陷于这种情绪的愤恨中，于是当

    你援助之时，对方可能会用沉默不语来回敬你。

    他人可能借助情绪来压榨你。如果你面对

    对方的提议却步不前，或者你在告诉对方你的想

    法之前有所犹豫，这些易被识别的反应都将暴露

    你的忧虑以及弱点。仔细观察你的情绪反应的人

    可能看出你多么在乎某些方案、问题以及你们之

    间的关系。他们可能通过上述信息，实现对你的

    压榨。

    如果这些都是情绪可能带来的后果，那么我

    们建议谈判者将这些情绪问题进行整体避控就显

    得自然而然了。情绪可成为巨大财富

    尽管情绪通常被视为获取谈判胜利果实的绊

    脚石——事实也的确如此——但情绪同样可以成

    为一笔巨大财富。我们可以借助于情绪管理实现

    谈判目标，不论是找寻创新手段以满足诉求，抑

    或是改善并不稳固的关系。

    卡特总统说得上是情绪管理的集大成者。他

    曾促成以色列和埃及两国之间历史性的和平会

    谈。他邀请以色列总理梅纳赫姆·贝京和埃及总

    统安瓦尔·萨达特赴戴维营，旨在促成以埃两国

    首脑就和平协定问题举行会谈。在会晤进行到足

    足第13天后，谈判一度停滞不前。以色列民众对

    谈判取得圆满成功几乎不抱希望。

    至此，卡特总统已经为和平谈判进程投入了

    大量时间和精力。卡特总统可以很轻易地威胁贝

    京，逼迫他接受自己的最新提议，否则后果自负。但是，敌对的处理方式可能导致贝京彻底放

    弃谈判进程。同时，还会将两国首脑的私交置于

    岌岌可危的境地。

    卡特总统并未这么做。相反的，他以动之以

    情的方式促进对话的进行。此前，贝京曾索要带

    有卡特总统、萨达特总统以及他自己亲笔签名的

    照片，打算送给孙辈们。按照贝京孙辈的名字，卡特总统对每张照片做了个性化设置。当会谈陷

    入僵局之时，卡特总统将照片递给了贝京总理。

    最上面那张照片上孙女的名字赫然映入贝京总理

    的眼帘，他大声念出了孙女的名字，嘴唇微微地

    颤动。贝京来回翻看几张照片，逐个念出孙辈的

    名字。他和卡特总统轻声谈论孙辈和战争问题，谈判由此出现转机。当天晚些时候，贝京总理、萨达特总统与卡特总统一道签署了《戴维营协

    定》。

    若非卡特总统和贝京总理的私交甚笃，他们

    就无法展开自由开放的讨论。贝京与卡特总统分

    享了他们所面对的复杂问题，即不排斥对方，也未曾中途退席。正面情绪使得亲和坦诚的对谈基

    调成为可能，即使存在重大分歧的话题也不在话

    下。

    这种基调的出现并非“偶得”，它的出现离

    不开努力，实打实的努力。自从首次会晤，卡特

    总统和贝京总理之间便开始建立默契关系。早在

    会谈之前的一年多，白宫见证了他们的首次见

    面。卡特总统私下邀请贝京总理推心置腹地畅聊

    中东冲突问题。数月之后，卡特总统偕夫人邀请

    贝京总理及其夫人出席私人晚宴。其间，他们谈

    论各自生活经历，包括贝京总理的双亲以及唯一

    的兄弟在犹太人大屠杀[1]当中惨遭杀害的不幸

    经历。在后来的戴维营谈判当中，卡特总统为实

    现各方共赢而殚精竭虑。例如，在贝京总理和萨

    达特总统的戴维营首次会面之前，卡特总统曾经

    善意提醒贝京总理，萨达特总统将提出一个颇具

    攻击性的提案，避免贝京总理出现过激反应。

    卡特总统不希望看到谈判无果而终，贝京总

    理和萨达特总统亦是如此，每个人都希望能够有所斩获。卡特总统和他们之间的正面情绪使得会

    谈能够得以顺利进行。

    无论是在国际会谈还是日常协商中，正面情

    绪扮演着至关重要的角色。它所能带来的益处主

    要可以归结为三个方面。

    正面情绪使得实质利益变得更容易满足。

    在正面情绪的影响下，对方不会恐惧和猜疑，而

    双方之间的关系也将从对手转变为伙伴。当你们

    并肩作战力争解决问题，你也不会再那么谨小慎

    微。你可以尝试全新的想法，不必担心是否会被

    对方所利用。

    在正面情绪的影响下，你将充满热情，全力

    以赴。更多的情感投入以及各方的共同努力会使

    得办事效率大幅提升，你会变得乐于倾听，也更

    乐于了解对方的想法，双方均满意的方案由此而

    触手可及。于是，你们之间所达成的协议通常也

    更为稳定。

    正面情绪可以巩固双边关系。正面情绪能够让你从人际交往当中感受到内心的愉悦。你将

    能够享受整个谈判过程以及友情给各方带来的益

    处。你可以敞开心扉交流，不必担心人身攻击可

    能对你造成的牵制。

    这种友情还能为你拉起安全网。在友情的庇

    护下，你们可以发表不同意见，即使知道形势变

    得紧张，隔天谈判各方依然能够坐下来继续解决

    问题。

    正面情绪不会增加你被利用的风险。虽然

    正面情绪可能促使你们达成双方都满意的协议，但是过于放松的你可能做出不明智的让步或者表

    现得过于自信。我们并不建议你们压制正面情

    绪，但是在做决定之前，必须诉诸你的理智认识

    和情感直觉。在签署协议之前，确认该协议能否

    满足己方的诉求。知悉各方谈判不成的替代方

    案[2]

    为何并巧妙地利用这些信息。

    表1–1对谈判当中的正面情绪和负面情绪对

    谈判者的影响做了对比。该表列举了情绪对谈判流程的7个关键要素的影响。

    表1–1 常见的情绪影响[1] 犹太人大屠杀指的是在第二次世界大战当中纳粹德国针对

    犹太民族的清洗行为。纳粹德国在此期间屠杀了近600万犹太人。

    ——译者注

    [2] 替代方案是指谈判没有形成共识时谈判者可以做的其他选

    择。——译者注三种无法奏效的应对情绪方式

    虽然我们都已经知道情绪可能危害或者推进

    谈判进程，我们依然缺乏有关如何应对情绪的指

    导。我们如何才能收获情绪所带来的益处？常见

    的建议包括：摆脱各种情绪、忽视情绪的存在以

    及直面各种情绪。不过，上述三种建议均不能奏

    效。

    摆脱各种情绪？你做不到

    我们无法摆脱情绪的魔咒，正如我们无法停

    止思考。任何时候，你都能感知到某种程度的幸

    福或者悲伤、热情或者失意、孤立或者参与、痛

    苦或者快乐。你无法像关闭电灯一样，简简单单

    地将情绪关掉。

    让我们来看下米歇尔的经历。米歇尔刚刚获得到某家大型医药公司的工作

    机会。刚开始时，她对自己的工资还是非常满意

    的——直到她发现另外两名同期受聘员工的起始

    工资均高于自己，她开始不安并感到困惑，在米

    歇尔看来，自己的资质明显优于另外两位。

    为了获得更高的薪水，米歇尔决定与公司谈

    判。当被问及她将采取何种谈判策略时，米歇尔

    表示：“我打算‘以理服人’。我不会将自己的

    情绪带入谈话当中，我只想讨论薪资问题。”米

    歇尔试图说服公司主管，如果相同资质的其他人

    可以拿到更高的工资，她理应享受类似的工资水

    平。很好，有原则的处理方式。不幸的是，谈判

    并不顺利。尽管米歇尔认为自己可以很好地控制

    情绪，事实上，她却未能摆脱情绪的魔咒。

    正如米歇尔所回忆的那样：“我的语气比平

    常生硬得多，我并不希望如此。但是，事实就是

    如此，与其他两个新聘用员工相比，公司居然试

    图支付较少工资来雇用我。对此，我感到焦虑不

    安。代表公司跟我谈判的人将我的陈述理解为要求，而不是请求。当对方说他不会因受胁迫而为

    任何人加薪，更别提是刚进公司的新人时，我感

    到非常吃惊。我并未试图强迫他为我加薪，但是

    我的情绪阀门并未像我所期待的那样及时关

    闭。”

    在绝大多数情况下，谈判者摆脱情绪的做法

    也是愚蠢的。当然，你们也做不到。摆脱情绪只

    会增加工作难度，而不是降低难度。情绪能够向

    你传递信息，告知你各项事务孰轻孰重，它们让

    你专注于你最在乎的东西，比如：尊重或者职业

    安全感。如果对方饶有兴致地向你分享某个事情

    的时候，你应该意识到这个事情非常重要。你不

    再需要花费很长时间了解对方的兴趣所在以及他

    们所优先考虑的事物。从他们的情绪当中，你就

    能够获得你所需要的信息，从而节省大量的时间

    和精力。

    忽视情绪的存在？没有效果你得承担忽视情绪的后果。情绪是持续存在

    着的，且通常会对个人体验产生影响。你可能会

    尝试忽视情绪的存在，但是情绪却不会因此将你

    忽视。在谈判过程当中，情绪可能会对你的身

    体、思维以及行为所带来的影响，而对此你也许

    少有察觉。

    情绪影响你的身体。情绪对你的生理影响

    可谓立竿见影，它会让你紧张冒汗、害羞脸红、开怀大笑或者忐忑不安。在你感受到情绪之后，你可能会尝试控制上述情绪的表达。你可能调整

    自己过于兴奋的大笑或者是失望哭泣，但是你的

    身体依然会经历生理变化。压抑情绪是需要支付

    代价的。被压制着的情绪会继续影响你的身体。

    无论情绪是负面的还是正面的，这种自持的压力

    都会分散你的注意力。压抑情绪的做法会让你难

    以集中精力应对实质性问题。

    情绪影响你的思维。当你感受到失望或愤

    怒时，你的头脑将被各种负面想法所充斥，你可

    能会批评自己或者责怪他人。你的头脑被负面思维所笼罩，使得你无法从容地学习、思考以及记

    忆。实际上，某些谈判者太过专注于他们的负面

    情绪以及想法，以至于对对方所做的重要让步也

    置若罔闻。

    与此相反，当你感知到正面情绪的时候，你

    的思维将集中于自己、对方或双方想法的正确思

    维中。你不再担心自己可能会被利用，思想由此

    而变得开放、具有创意与弹性。你不再排斥各种

    想法，更乐意于挖掘各种可行方案。

    情绪影响你的行为。事实上，你所感知到

    的每种情绪都可能触发你的行为。如果你感到精

    力充沛，你可能会有拥抱对方的生理冲动。如果

    你感到生气，你可能会想要揍对方一顿。

    你通常可以将那些会让你后悔的行为扼杀在

    摇篮当中。然而，当你感受到某种强烈情绪，根

    本来不及思前想后时，就只能被情绪所主宰。在

    这种情况下，省思自己的想法与行动的能力将严

    重受限。而事后你会为自己的语言及行动追悔莫及。

    直面各种情绪？这是一项复杂的任务

    有人建议，谈判者应当了解各种情绪——包

    括自己以及对方的情绪——并直面各种情绪。有

    些人天生就擅长应对各种情绪，而绝大多数人都

    可以通过学习和练习提升自己的情绪管理能力。

    举个例子，如果某位谈判者易怒，他她可以学习

    有益的技能，认识并管理上述愤怒情绪。

    即便对于训练有素的心理学家或者精神病学

    专家而言，直面各种情绪也并不容易，因为情绪

    不仅发生在自己身上，还发生在对方身上。在谈

    判当中，直面各种情绪则尤为不易，因为你需要

    时间来思考同时处置分歧观点、实质问题及互动

    程序。这种感觉就像是一边玩杂耍骑自行车，一

    边打着电话。

    直面所产生的每种情绪会让你异常繁忙。谈判期间，你不得不努力搜寻有关自己以及对方情

    绪的每一丝线索。自己是否在冒汗？对方是否双

    手交叉放在胸前？你得推断自己以及对方所表现

    出来的特定情绪所隐藏的信息。(浏览表1–2的

    情绪语汇列表，将它们逐个看完就需要不少时

    间，更别提判断自己和对方所表达情绪需要多长

    时间了。)你应当做出有根据的猜测，找出显而

    易见的原因所在。原因可能有很多，或者不易辨

    别——对方焦躁不安的原因在于你刚刚所说的内

    容，还是在于今天早上跟家人的那场较劲？

    你必须决定具体处理方式并付诸实施，并继

    续关注你的行为对你自己和对方情绪所造成的影

    响。如果情绪影响是负面且强烈的，谈判双方的

    情绪很可能会迅速恶化。

    表1–2 情绪语汇情绪通常具备一定的感染力。即便你的情绪

    已经从失落转换到积极热衷，对方的思维可能还

    停留在你数分钟之前义愤填膺的行为当中。负面

    情绪影响力的存续时间很长，情绪越浓烈越繁

    杂，谈判双方失控的可能性就越大。

    那么，本书所讨论的问题就出现了：谈判者

    应当如何应对谈判双方之间互动的、重要的且实

    时变化着的情绪？鉴于我们很难观察、理解并直

    面实时表达出来的情绪，我们是否必须尽己所能

    做出回应？

    另一种选择：专注于核心需求本书为谈判者们——这也就意味着所有人

    ——提供了应对情绪的强大框架支持。无论你是

    否承认情绪的存在，它们都将对你的谈判产生影

    响。正如本书后续章节所讲述的，你可以无视各

    种时刻变化着的情绪，关注五大核心需求。这五

    大核心需求是谈判当中很多情绪的来源。你将能

    够激发正面情绪并克服负面情绪，而不是在负面

    情绪面前束手无策。02 谈判的根本：关注需求而非情绪

    切勿过分关注于你和他人所感知到的每种情

    绪，集中注意力找出这些情绪的根源所在。

    在几乎所有的谈判当中，都关乎其自身需

    求，这一点对于绝大多数谈判者而言都适用。通

    常情况下，核心需求是未被言明的，但与有形权

    益一样，它们是真实存在的。即便是经验丰富的

    谈判者，也未必了解这些核心需求是如何激励他

    们做出各种决定的。

    核心需求为你提供了强有力的框架支持，让

    你可以游刃有余地应对各种情绪，而不至于被它

    们所打倒。本章是对如何利用核心需求的完整概

    述。五大核心需求引发多种情绪

    不论好坏，在谈判当中，五大核心需求都将

    引发多种多样的情绪。这些核心需求分别是赏

    识、归属感、自主权、地位以及角色。

    只要能够高效应对上述核心需求，你就能够

    激发双方的正面情绪。因为每个人都具备这些需

    求，所以你可以即刻借助于它们，激发正面情

    绪。即便第一次见面，也是如此。你们可以轻松

    获得正面情绪所带来的益处，不必劳神观察、标

    注并诊断发生在你以及对方身上的几十种情绪变

    化。

    很显然，饥饿、口渴、疲劳或者生理病痛都

    能引发强烈的情绪。然而，核心需求的焦点在于

    你与他人的关系。正如表2–1所展示的，每个核

    心需求都与(相对于他人)你如何看待自己或者

    (相对于自己)他们如何看待他们自己相关。表2–1 五大核心需求

    五大核心需求并非完全不同。它们交织在一

    起，相互融合。但是，在激发情绪方面，却各自

    有着独特的效用。五大核心需求协同作用所传达

    的谈判情绪信息远比单独某个核心需求所表达的

    情绪信息来得丰富。这种协同效果就像是长笛、双簧管、竖笛、低音管以及法国号共同演奏莫扎

    特的木管五重奏。五样乐器的演奏效果并无明显

    界限。但是，五样乐器同时演奏，使得音乐的音

    调和节奏都能得以准确把握，优于任何一种乐器

    独奏的效果。我们希望五大核心需求能够被适度满足，而

    非过度满足或者最低限度地满足。我们可以借助

    以下三个标准，衡量我们的需求是否得以妥善处

    理。

    (1)是否被公平对待？公平对待的前提是

    遵循风俗习惯，符合法律法规和组织实践原则，并满足社会期望。我们认为的公平是指在情况相

    似或者环境具有可比性之时自己与其他人受到相

    同的对待。

    (2)是否被以诚相待？以诚相待意味着对

    方向我们所传达的信息是真实可信的。我们可能

    无权了解所有的细节，但是我们并不希望自己被

    欺瞒。如果对方诚恳地为我们消除后顾之忧，那

    么他们主观上就不会误导或者欺骗我们，所传达

    的信息也是他们所亲身经历或者深入了解的。

    (3)是否与当前形势相匹配？我们似乎不

    能期望任何形势下所有的需求都得到满足。处理

    日常生活琐事和面对危机时的行为规范必然不同。所谓恰当的处理方式通常是随机应变。

    核心需求被忽视或者得以满足的区别就像是

    将你的鼻子置于水下和水上。举个例子，如果你

    不被他人所认可或者被人踢出他们的圈子，你可

    能觉得自己正在沉入水底，孤独感、无助感让你

    无法呼吸。你的情绪起了反应，而你很可能会实

    施敌对行为。相反，如果你觉得自己获得赏识并

    且被人接纳，你的感觉就像在仰泳，不仅呼吸顺

    畅，还能四处观望，自由决定该做些什么以及最

    终目标何在。于是，你的正面情绪扑面而来，你

    将变得乐于合作和值得信任，思维也变得更富有

    创造力。(具体请参见表2–2。)

    表2–2 忽视核心需求所面临的风险将核心需求作为棱镜和杠杆

    核心需求的强大作用来源于：一方面，它们

    能够作为棱镜，透视谈判双方的情绪体验；另一

    方面，它们能够作为杠杆，激活自身以及对方的

    正面情绪。

    作为棱镜，看清形势并做诊断

    核心需求能够发挥棱镜作用，帮助你准备、实施并检视谈判中问题的情绪两面。

    谈判的准备工作。你可以对照五大核心需

    求，核查自己以及对方的敏感领域。对方可能对

    你的哪些话题特别敏感？对方会不会敏感于你对

    他头衔地位的明示或缄默？如果你修改现有提案

    却未提前咨询对方，对方资历更深的谈判者是否

    会认为自主权受到了侵犯？如果你们团队的其他

    人都去吃饭却唯独没有叫上你，你是否会认为自己被冒犯了？

    谈判的具体实施。对核心需求的充分认识

    能够帮助你了解哪些做法可能激励某个人的行

    为。例如，你可能察觉到为了达成协议，对方团

    队的领头人花了好几个星期寻求内部支持，但他

    所付出的努力却未能获得其他人的欣赏。如果你

    意识到了这一点，你可以根据实际情况，决定如

    何行动以解除他的后顾之忧。

    对核心需求的充分认知可以消除情绪升级之

    后的不稳定性。如果对方说的话让你感到不舒

    服，你要避免自己的行为失控。不要对显而易见

    的攻击做任何回应。做个深呼吸，问问自己，到

    底哪个核心需求出现了问题？对方是否侵害了你

    的自由决定权？是否贬低了你的身份？

    谈判的回顾检视。回顾一下上次开会的情

    形，你可以利用核心需求来了解参会人员的情绪

    波动。如果讨论因为你的同僚摔门而出而戛然而

    止，你可以花点时间逐项核对核心需求，推断激怒对方的因素何在。对这些信息加以盘点可以使

    你理清问题状况并预防类似情况的再次发生。如

    果会议进展得相当顺利，你可以对照核心需求，找出背后的真正原因。你可以列出专属于自己的

    最佳实践清单。

    作为杠杆，协助改善形势

    无论你是否了解某人当时的情绪及其缘由，都可以利用各个核心需求作为杠杆，激发正面情

    绪的产生。与识别那些负面情绪已被激起并决定

    如何应对相比，这种做法通常更为简单。你可以

    说点什么或者做点什么，解决核心需求当中某个

    领域的问题，调整谈判者的地位、归属感、自主

    权、受赏识程度以及角色，正面情绪将应运而

    生。

    你可以借助核心需求，向着积极的方向调整

    自己的情绪。比如：当面对重大决策时，你可以

    提醒自己拥有接受或者拒绝对方所提出的某个协议的自主权，为自己释放压力。你还可以与大家

    分享某个相关领域的知识，以提升自己的地位。

    主动满足对方核心需求的做法，主要是为了

    避免核心需求未能得以满足可能引发的强烈负面

    情绪。(当人们呼吸顺畅的时候所感受到的愉悦

    情绪，根本无法与溺水时所感受到的痛苦相提并

    论。)

    表2–3 满足核心需求的作用本章小结

    在几乎所有谈判当中，人类需求才是最

    核心的内容。这一点对绝大多数谈判者均适

    用。你可以集中精力，把握五大核心需求

    ——赏识、归属感、自主权、地位以及角

    色，而不必劳神费力地直面发生在你及对方

    身上的几十种时刻变化着的情绪。你可以将它们视为杠杆，激发双方的正面情绪。如果

    时间充裕，你还可以将它们视为棱镜，对症

    下药，以满足那些尚未得以满足的需求。

    核心需求非常简单，可以现学现用、手

    到擒来，即便最复杂的形势也不在话下。对

    于涉及利益方较多且高风险的谈判而言，对

    五大核心需求的深入认识是至关重要的。

    后续章节将深入探讨如何发挥各个核心

    需求的力量，像棱镜一样透视情况，像杠杆

    一样改善谈判成果。03 表达赏识：以积极视域打量他人

    数年以前，罗杰曾在第比利斯待过，与南奥

    塞梯的官员合作，为格鲁吉亚(苏联)政府工

    作。临行之前，他决定去购物。当他沿着第比利

    斯的中央大道闲逛的时候，他看到一位木雕艺人

    在拱廊下认真地雕刻一个迷你餐盘。旁边陈列着

    好些代售的木制品。罗杰驻足观望。据他回忆，当时的交流如下：

    在所有陈列着的木制品当中，就数木雕艺人

    手里的迷你餐盘最吸引我的目光。因此，我问

    道：“这个餐盘怎么卖？”

    “餐盘还没完工呢。”他回答道。

    “什么时候能完工呢？”我追问道，带着一

    丝不耐烦的语气。

    “几天以后吧，到时候你就可以把它买走了。”

    “我现在就想买走它，即便是半成品。如果

    我现在买走这个还没雕刻完的餐盘，需要支付多

    少钱？”(我当然希望能够听到一个折扣价

    格。)

    “现在还不能卖。”木雕艺人说。

    他那简单粗暴的回答让我很生气。我已经表

    达了自己对他劳动产品的兴趣，愿意购买半成

    品，但他居然不加半点考虑就将我一口回绝。我

    突然很想辱骂他的劳动成果并羞辱他，或者干脆

    拍屁股走人。但我并没有这么做，我做了个深呼

    吸，意识到自己状态不太好，觉得对方没有表达

    对我的欣赏和尊重，甚至有些瞧不起我。

    我开始逐渐明白，木雕艺人可能也感受到了

    我对他的蔑视。我的行为举动未必比他高明，我

    也未曾表达自己对他或者对他的观点的欣赏。他

    可能也感受到了类似的情绪。“假如我现在卖掉这个餐盘，”木雕艺人

    说，“需要提价。”

    “为什么？”我惊讶地问道。

    他把脸转向我，笑了笑，说道：“如果今天

    就把它卖掉，我就无法享受完成整个雕刻过程的

    快乐啦。”

    听到他的解释，我也笑了。

    “我今天早上就要离开第比利斯了。我很惊

    叹于这个餐盘，也很仰慕你的劳动成果。现在的

    我比任何时候都更希望能够得到这个餐盘，因为

    它会让我想起那个以自己的手艺为豪的木雕艺

    人，以及完成手工艺品能够带给他的满足感。”

    木雕艺人又笑了笑，却什么都没有说。

    “鉴于我马上要离开这里，”我问道，“你

    能否帮陌生的旅行者一个忙，遂了他的愿，将这

    个尚未完工的餐盘以成品的正常价格卖给我？”在考虑了几分钟之后，他接受了我的建议。每个人都希望获得赏识

    正如罗杰和木雕艺人所学到的那样，感受到

    被欣赏是一个重要的需求，它的重要性体现在对

    被欣赏那方所造成的影响。从企业首席执行官到

    幼儿园老师，从外交官到建筑工人，每个人都希

    望获得欣赏。

    赏识的结果是简单且直接的。如果得不到，我们的感觉就会不太好；如果得到适当赞赏，我

    们就会感到非常舒服。我们的尊重获得增值，就

    像股票升值导致股市上涨。我们会变得更加乐于

    倾听，更有动力与他人合作。

    赏识并不仅仅是需求的名词标签而已：赏识

    同样也是一个动作。赏识是个动词，作为核心需

    求以及战略行为，总是承担着额外的价值，因为

    坦诚地表达对对方的赏识，通常是满足对方核心

    需求的最佳方式。因此，赏识对方可以被视为简单有效的多用途指南，以激发谈判对象的有益情

    绪。

    如果你和对方相互赏识，与双方均认为自己

    未能得到对方赏识的情形相比，你们更有可能达

    成明智的解决方案。实际上，让对方感受到被赏

    识，你将从中获益，无论他们是否对你所做的努

    力做出回应。他们也将感到自在，变得乐于合

    作。此外，你的赏识很可能会换来他们对你的赏

    识。获得赏识的障碍

    在绝大多数谈判当中，实现互相欣赏的目标

    需要克服三个主要障碍。

    首先，谈判双方均有可能误解对方的观点。

    我们奋力为自己的观点辩护，却不愿了解对方的

    想法。对方在表达想法的时候，我们的注意力却

    停留在自己想要传达的意见当中。没有认真倾听

    的结果，就是双方都觉得自己的想法未被对方欣

    赏。

    其次，如果我们不同意对方所说的内容，我

    们可能对他们所说的和所做的吹毛求疵。我们以

    为，谈判者应该互相压制。在对方发言的时候，我们经常寻找谈话内容当中的破绽，而不是尽力

    找出值得肯定之处。每个人都带着特殊的棱镜看

    待这个世界。当我们的世界观不被认可甚至遭到

    驳斥时，我们觉得自己未能获得尊重。如果我们花费了数周时间才勉强制订出某个议案，对方却

    一而再再而三地挑刺，我们很可能会感到沮丧甚

    至愤怒。

    最后，对对方思想感受及行动中的可取之

    处，我们并未有效表达。如果我们总是听到对方

    批评我们的观点，我们就会觉得自己试图传达的

    信息未被对方听到，自己的优点未被对方看到。

    于是，双方将在无休止的争论当中终结或者直接

    放弃谈判。表达赏识的三个要素

    表达赏识并不是简单地说个“谢谢”。既然我

    们在表达赏识方面做得不够好，则需要在以下三

    个方面加以改善：

    ·赏识双方的观点；

    ·找出双方思维、感觉以及行为当中的可取

    之处；

    ·通过语言或者动作表达我们的欣赏和认

    识。

    赏识对方的观点

    赏识对方的首要任务是从他们的角度出发，了解整个事态的表象及内因——这主要借助于我

    们倾听和提问的能力。很多人都认为，你无法真正欣赏他们的世界

    观，除非你曾与他们面对面交流。很多时候，确

    实如此，如果你能设身处地为他们着想，你就能

    猜个八九不离十。即便你真的了解对方的观点，他们可能依然希望你保持倾听，时刻做好倾听的

    准备。

    在谈判当中，你们可以借助于多种积极倾听

    的技巧，加深你对谈话内容的欣赏。这里有两点

    特别值得注意：

    在听取内容的同时，仔细聆听“旋律”。深

    入欣赏并不仅限于听清楚对方所说的每一个字。

    更重要的是，倾听者应当收集与他们谈话时的氛

    围信息，捕捉心情、性格、环境以及语气等细

    节，并将这些细节与谈话内容联系起来。

    正如欣赏某首歌曲，光将歌词听明白是不够

    的，你希望捕捉到那些歌词背后的背景旋律。正

    如隆隆鼓声能够将伤感情歌变成焦灼的战争怒

    吼，当谈判者大叫“我并没有生气”的时候，我们可以通过他的语气肯定或者推翻该说法。

    听取“元信息”。在倾听当中，你会注意到，有时候某条信息是隐藏在另一条里面的。类似不

    曾明喻的信息会时常出现。例如，在某个晚宴

    上，男主人可能看一眼手表，然后说：“今晚我

    实在是太高兴了，居然没发现已经这么晚

    了。”绝大多数客人都能迅速抓住“元信息”，主人

    的意思是宴会是时候散场了。

    “元信息”通常能够暗示某人对所谈论话题的

    态度，是支持的、模棱两可的，或者是持反对意

    见的。捕捉“元信息”的最便捷方法就是找出谈判

    者所强调的内容。虽然下面四个句子是由完全相

    同的词语组成的，每个句子所暗示的意思却不尽

    相同(括号里面是对“元信息”的解读)。

    我喜欢这个提议。(但是其他人不喜欢。)

    我喜欢这个提议。(我非常支持这个想

    法。)我喜欢这个提议。(比起其他提议，我更喜

    欢这个。)

    我喜欢这个提议。(这仅仅只是个提议，我

    并没有做出任何承诺。)

    模棱两可的以及持反对意见的，都值得重

    视。谈判者的身体语言所传达出来的信息可能与

    他们嘴里面说的内容并不一致。如果充分了解各

    种信息或者“元信息”，你们将能够更好地欣赏对

    方的观点。

    找出对方的可取之处

    欣赏的第二个要素是找出对方的可取之处。

    这就意味着我们要发现对方思维、感觉以及行动

    的价值。想象发生在房子里的常见场景：无论是

    清理厨房、收拾床铺、修剪草坪，或者纪念某个

    特殊的日子，如果我们所做的上述努力都未曾被

    他人察觉或者赞扬，我们的内心肯定是失落的。表3–1告诉我们如何才能找到对方的可取之处，并表达对他人想法、感觉或者行为的认可。

    表3–1 如何发掘对方的可取之处

    当意见产生冲突的时候，找出对方言论当

    中的可取之处。即便你无法苟同他人对某个问题

    的看法，你可以告知对方，你已经明白他们为何

    秉持该看法。他们可能会被强烈的情绪、坚定的

    信仰或者具有说服力的论点等所引导。

    我们一起来看下罗杰的某段经历。一次，他在美国联邦最高法院为联邦政府

    (被告)辩护。他往前挪了一小步，然后

    说：“原告拥有充足的理由。实际上，我认为对

    方律师刚才的陈述比今天早上所陈述的更加充

    分。但如果我是原告的辩护律师，我还会补充如

    下几点内容……”

    “罗杰先生!”法官法兰克福特忍不住打断

    他，“你是来为联邦政府辩护的!”

    “没错，法官大人。”罗杰回答道，“我也

    希望法院明白，我们不仅对原告所做辩论已有定

    论，我们还对另一个原告本可以提出的论证胸有

    成竹。不管怎样，他们的案件并不琐碎，也不牵

    强附会。我相信法院再次审理此案的做法是正确

    的，可以重新认识本案的可取之处，就像我们在

    联邦政府所做的。虽然原告拥有充足的理由，我

    们的结论是他们违背了法律。我接下来将会阐述

    具体的原因……”

    罗杰相信，比起摆出自卫或者攻击的架势并主张原告的辩论是荒谬的，如实表达自己对原告

    案件可取之处的认可，更能高效地为联邦政府辩

    护。罗杰展示了自己对原告案件的透彻认同——

    并直接给出答案——比起简简单单地避开对方的

    主张并一味地为自己的观点辩护，他的行为效率

    更高。(联邦政府打赢了那场官司。)

    这种表达赏识的方式还让原告律师相信罗杰

    感受到了他们的心声，让他们觉得自己的辩护并

    非一无是处。当天收工之前，原告的代理律师穿

    过整个法庭，走到罗杰跟前与他握手，感谢他如

    此认真对待他们的辩论。

    捕捉对方论述当中的闪光点要求谈判者真的

    能看到对方辩论当中的可取之处。真诚的态度是

    至关重要的，正是你对对方观点的诚实评价，让

    他们觉得受到了足够的重视。你希望能够表达对

    他们感知、思考或者行动产生认同的原因。当你

    努力挖掘对方的语言或者行为当中的价值的时

    候，凝神细思：他们当前情绪如何？是哪项需求

    激发了他们的情绪？当你持强烈反对意见的时候，尽量以调停

    者的姿态示人。当你在为自己所看重的问题争论

    的时候，要从对方的观点当中发掘可取之处着实

    不易，但在对方的观点当中捕捉可取之处却能改

    变你的倾听方式。

    为了实现上述目标，试着以中立的调停者姿

    态看待整个问题。调停者的任务是了解争论双方

    的观点并找出其意义所在。作为调停者，你要尽

    量避免判断哪方是对的或者错的。与此相反，你

    应当试着找出各方观点当中的可取之处。

    站在调停者的角度，你应当着手了解为何某

    个观点对对方而言那么重要：他们的观点背后隐

    藏着怎么样的主观认定？他们是如何论证出这个

    观点的？你可能并不赞同他们对待某个问题的态

    度，但依然可以在他们得出上述结论的论证过

    程，及其主观认定的事实当中找到可取之处。一

    旦找到可取之处，你就可以这么说：

    我认同(你的观点)，我认可(你的论证过程或者主观认定的事实)。

    例如，提倡堕胎合法的领导者希望在反堕胎

    领袖的观点当中找出可取之处。她不太可能从反

    堕胎领导者的“堕胎应当是非法的”态度当中找到

    切入点，但她可能从对方态度背后所隐藏的某些

    主观认定的事实以及论证过程当中找到可取之

    处。她可以这样说：

    我知道，你认为小生命始于怀孕。(这证明

    她确实欣赏对方的想法。)

    以此作为核心信念，我能够看到你希望保护

    你眼中的无辜孩童的意义所在。(这体现了她能

    从对方的论点当中发现可取之处。)

    “赏识”并不适用于讨价还价。实际上，如果

    一方表达对对方之赏识是以获得相同认同为条件

    的话，整个过程就没有多少意义了。如果反堕胎

    的领导者也以相同方式给出回应——从提倡堕胎

    合法的领袖论点当中找出可取之处并表达出来

    ——那么双方都将感到被赏识。当然，双方对堕胎的看法是不会发生改变的。实际上，两位领导

    者对堕胎所持的态度可能会变得更加明晰和坚

    定。因此，从对方论点当中找出可取之处，双方

    领导者可以同时不同意对方的观点，但这并不影

    响他们之间的合作——比如，他们可能决定联合

    发起减少意外怀孕的倡议。

    对于坚定地不愿发掘对方观点当中的可取之

    处的原因，我们总结出了两条：第一，这样做可

    能会违背自己的宗教信仰；第二，这样做可能会

    被自己的朋友、家人或者选民所误解——他们可

    能认为，你对对方可取之处的认可体现了你对某

    些观点的赞许(但事实上你并不赞成对方的观

    点)。

    就你对问题的认知与对方沟通

    表达赏识的第三个要素是将你对自己所找到

    的可取之处的理解传达给对方。一旦你理解了对

    方的观点并找到了可取之处，一定得让对方知道。你的表达应当是得体的、适宜的、中肯的、与具体情况相适合的，但最重要的是坦诚。无须

    华丽辞藻，平铺直叙即可。重要的是，让对方感

    觉到自己的想法、感受以及行动获得了认同和承

    认。

    正如你所说，如果出售所持股份，你担心自

    己与董事会其他成员的关系将不再友好，你为此

    感到焦虑。(你表达了你自己的理解。)

    我能理解你的担忧，特别是考虑到你希望继

    续从事本行业的意愿。(这说明你从对方的论点

    当中找到了赏识之处。)

    为了确保对方不会变得很有防备性，需要用

    肯定的语气传达你的信息。如果你已经从他们的

    观点当中找到了可取之处，那这就不是什么难事

    儿。

    不要以讽刺的口吻说：“是的，我知道你为

    何觉得给自己加薪合情合理。”你可以这样来肯定对方的观点：“我相信你

    有充分的理由让你觉得你应该获得加薪。你为公

    司贡献了大量的时间，而且工作非常勤奋。你成

    功完成了项目，受到了两位最重要的大客户的赞

    誉。”

    讽刺语气与肯定语气的话语都能体现出你对

    谈判者说话内容的理解。但是，只有第二种口吻

    才能让对方觉得你从他们的观点当中看到了可取

    之处。当然，确认对方观点的有效性并不意味着

    你将屈服。

    回顾并反思你所听到的内容。理解对方的

    意思或者简简单单地表示“是的，我明白你的意

    思”也是不够的。这可能会让对方觉得你并没有

    听到他们的心声，除非你能够通过言语向对方证

    明，你确实理解对于他们而言什么才是最重要

    的。这也正是两位曾经与丹尼尔共事的领导者学

    到的一课。根据丹尼尔的回忆，事情是这样的：

    那时，我正在马其顿的奥赫里德湖，主持某个为期一周的社会政治领袖谈判工作坊，与会

    者包括阿尔巴尼亚人和马其顿人。会议期间，两

    个群体之间爆发了武装冲突。科索沃战争使得成

    千上万的阿尔巴尼亚人涌入马其顿，因此有些马

    其顿人害怕失去其政治文化影响力。

    在工作小憩时间，我跟两位与会者坐在同一

    张圆桌上——伊凡，马其顿人；巴米尔，阿尔巴

    尼亚人。他们很快陷入了争论。

    “你难道没有注意到，成千上万的阿尔巴尼

    亚难民已经从科索沃来到了这里？”伊凡

    说，“我们怎么可能顾得了那么多人？”

    “还有其他办法吗？”巴米尔回答，“你根

    本无法了解，像我们这样的绝望处境，到底是何

    种滋味。”

    “嘿!”伊凡说，“如果我们不为那些难民

    提供援助，整个世界都会认为我们冷酷无情。但

    是，我们只是一个小国而已。我们还能怎么

    做？”“你根本不了解整个形势。”巴米尔抱怨

    道，“你根本不知道被自己的祖国抛弃的滋

    味!”

    两个人陷入了拉锯战，他们的嗓门越来越

    大，都争着说话。我原本只是打算静静地听他们

    聊天，试图理解双方的观点，但场面逐渐有些失

    控了。

    我忍不住打断他们：“暂停一分钟。你们这

    么吵下去，是吵不出结果的。”

    他们停了一会儿，看着我。我接着说：“你

    俩好像都很沮丧，让我们一起来解决问题。”

    “他不了解我的处境!”巴米尔忍不住插

    话。

    “他才是那个不理解情况的人!”伊凡厉声

    说。

    我停了下来，直到大家都慢慢冷静。“伊凡，你从巴米尔的话语当中得到了哪些

    信息？”我问道。

    伊凡回答说：“巴米尔觉得马其顿不欢迎阿

    尔巴尼亚人，但是我们并没有。”

    “我根本不是这个意思!”

    我问巴米尔：“伊凡都说了些什么？”

    “很显然，他只希望照顾本国人。”

    伊凡急切地插话：“我根本不是这个意

    思!”

    这两个男人茫然地盯着对方。他们确实听到

    了对方的发言，但他们并没有理解对方的意思。

    两个人都不知道对方到底想要表达什么，也没有

    做出任何回应。他们就像是在各谈各的，各自对

    自己的主观想法及情绪做出回应。

    双方都沉默了。随后，伊凡笑了，他意识到刚才所发生的一切，而这幡然醒悟着实吓了他一

    跳。他说：“如果我们继续堵住自己的耳朵，我

    们将无所进展。”

    他说得很对。很多时候，人们没能理解对方

    的意思，是因为他们表达内心诉求的意愿太过强

    烈。倾听并不是被动接受信息的过程，相反需要

    我们主动觉知，需要我们集中注意力。在剩下的

    工作坊期间，我观察到巴米尔和伊凡试着去倾听

    对方的心声——认真聆听对方真正的意思。他们

    的倾听不止一次被情绪左右，但他们确实在尝试

    着从对方的观点当中找到可取之处——并将上述

    信息传达给对方。

    如果你发现自己不再倾听对方的心声，问问

    你自己：“我是否已经听懂对方的意思？”“他们是

    否已经说完？”换句话说，你是否过早关闭了自

    己的耳朵——可能因为你已经听烦了或者他们所

    表达出来的情绪让你很不舒服？

    反省式倾听能够促使你仔细聆听，能让你换一种方式将对方所表达的真实信息或者感受表达

    出来。当丹尼尔对那两个男人说“你俩好像都很

    沮丧”的时候，他实践了印证式倾听。这让伊凡

    和巴米尔都感到自己被倾听了。

    暗示对方，如果自己遭遇类似情形会感到

    多么不安。我们时常不能准确把握对方对话当下

    的心情。如果试着去揣测，我们可能会误解对方

    的情绪并冒犯人家。

    某位希望与房东商量租金的租客就遭遇了上

    述情况。房东是一位律师，住在租客楼下的套房

    当中。租客希望从建立默契关系为切入点，开始

    整个谈判。她说：“听说你刚刚换了个新的律师

    事务所，处境一定很难吧。”

    房东的脸色泛白，厉声说：“不，情况并非

    如此。说吧，找我所为何事？”虽然嘴巴上这么

    说，但他心里却并不这么想。他有些担心：“她

    是不是在怀疑我的能力，觉得我无法处理换工作

    所引发的种种问题？在她眼里，我就这么没用吗？”尽管租客的提问是出于好意，但在房东看

    来，这更像是对他的批评和冒犯。

    非侵入性接近指的是假设自己处在相同情形

    之下会有何种感受。在询问对方感受之后，再将

    心比心地互动是一种最好的接近方法。租客可以

    这样说：“听说你最近换工作了，怎么样呀？如

    果换工作的人是我，我想我多少会觉得有些不

    易。”以类似方式作为开场白，能够为后续交流

    做好铺垫。这样的方式少了一些专横，也让对方

    感觉到她非常乐意了解实际情况。房东也不会觉

    得自己被强加了某种情感体验。表达赏识并不意味着屈服

    很多人担心，表达对谈判对象某些观点的赏

    识就等同于完全同意对方，这是不对的。无论你

    是否同意对方的观点，你都能够从对方的论点当

    中找到可取之处并让他们知道。你并没有放弃自

    己的决定权；对于每个提案，你依然可以表达同

    意或者反对；你们双方精诚合作的可能性也会随

    之增加。

    虽然你认为对方的想法或者意见是愚蠢的或

    者明显错误的，你依然可以理解对方的想法。你

    同样可以理解那些你觉得是严肃、重要且值得重

    视的论点，即便你刚好无法苟同上述观点或者觉

    得其他因素更为重要。将你的欣赏传达给对方并

    不简单地等同于“我同意你的观点”或者“我将遵从

    你的建议”。

    例如，律师可以会见当事人并表达对当事人情绪困扰的理解，但这并不意味着律师欣赏当事

    人的所有行为或者想法。律师可以表达对基本信

    念或者论点的认可。为了避免误会，律师可以这

    样开场：“我希望能够了解——深入了解——更

    多有关你个人经历的信息。只有这样，我才能更

    好地为你辩护。我并不欣赏你的所有言论以及行

    为，但我希望你相信，我确实能在你的观点当中

    发现可取之处。”

    在商务领域，理解对方的所作所为，但拒绝

    向对方屈服的做法同样是有益的。

    让我们一起来看下马克的案例。

    马克是一家汽车制造厂的经理，颇具天赋，但罹患帕金森病。随着病情的恶化，他说话不再

    清晰，身体也难再保持平衡。他已经不止一次在

    上班期间摔倒，所幸并没有伤到自己。

    马克与公司领导层的关系不错，特别是山

    姆，山姆是该公司的区域总裁。在过去的4年当

    中，两家人一直共享暑假时光。马克怀疑，领导考虑到他无法与其他雇员正常交流，希望他能够

    提早退休。马克则更希望选择半退休状态，他热

    爱自己的工作，但他也希望能够在海边的房子里

    陪伴妻子度过冬天，他不希望高层管理者单方面

    决定他的离职日期。马克没有直接向公司高层提

    出要求，因为那样可能会将现有形势转为敌对状

    态。相反，他巧妙利用了欣赏的力量，私下与区

    域总裁见面并说了这么一番话：

    山姆，非常感谢你能安排时间与我见面。我

    的疾病已经开始让沟通变得困难，所以我一直在

    思考如何才能处理好我的工作。长久以来，我们

    的私交都不错，我确信，你肯定不忍看到我被疾

    病折磨，但疾病确实对我产生了困扰。我知道，你希望找到对我最为有利的方案，且不希望看到

    我给自己施加过多的压力。作为区域总裁，我知

    道你希望公司利益最大化，希望雇员能够高效完

    成自己的分内工作。因此，我能想象，这是一个

    会让你非常为难的处境。我希望能够跟你坐下

    来，想想各种可能方案，而不做任何承诺。通过这段话语，马克展示了自己对山姆观点

    的理解，但却未做任何妥协。相反，他认识到了

    山姆对他的关心，理解山姆所需履行的工作职

    责。这些言语为他们的谈话奠定了积极的基调，同时增加了打开多赢(马克、山姆以及公司)局

    面的可能性。时刻准备着欣赏他人

    既然你已经明白如何欣赏他人，你就应该时

    刻准备着这么做。虽然你无法彻底读懂谈判对象

    的思想，你可以努力认知事物并从对方角度予以

    感知更深入理解事物的表象和内因。

    明确你所希望欣赏的对象

    你的第一步就是决定你所希望欣赏的对象。

    无论某人的年龄长幼、财富多寡或者职位高低，每个人都希望得到他人的肯定，这是所有人的核

    心需求。我们普遍认为那些比我们位高权重的人

    是不需要被他人所肯定的。在我们看来，“给予

    赏识”应当是单向的——从上到下的过程。然

    而，真相并非如此。下属们需要获得赏识，上司

    们也不例外。你可以欣赏你的老板、下属、同

    僚，甚至你的谈判对手。当你感到有心无力的时候，你对他人的欣赏可以有效平衡竞争环境。当

    对方感到有人听到自己心声的时候，你所认可的

    不仅仅是对方所传达的信息，更是传达信息的主

    体。

    罗杰的一段经历让他真正认识了欣赏他人的

    力量——无论对方所拥有的权力高于或者低于自

    己。

    1949年，罗杰在法国巴黎为“马歇尔计

    划”，也就是战后欧洲经济复兴计划贡献一己之

    力。驻巴黎的财务官巴里是罗杰的好朋友，他已

    经花了好几周时间，拟订应对可能发生在奥地利

    的金融危机的计划。

    某个星期一的早晨，巴黎《先驱论坛报》报

    道说，金融危机已然来临。奥地利所有银行纷纷

    关门，欧洲复兴计划大使阿福瑞尔·哈里曼飞赴

    奥地利处理经济危机。因为走得太急，哈里曼在

    临行前没来得及与巴里讨论当前形势。

    哈里曼在周末结束之前成功解除了危机(巴里汇报说，哈里曼表现非常出色)。

    但是，巴里觉得自己的努力没有得到认可，自己就像是可有可无的人。很显然，哈里曼凭一

    己之力化解了危机，将巴里的个人努力晾在了一

    旁。巴里花费了数周的时间，竭尽脑汁做了全面

    准备，却没有派上用场。他告诉罗杰，自己正在

    考虑辞职。

    第二个星期，罗杰跟哈里曼一起研究其他问

    题。哈里曼让罗杰坐下，跟他讨论年轻员工的精

    神面貌问题。

    罗杰说：“很多时候，员工们都觉得自己没

    有得到赏识。巴里告诉我，在不需要他帮助的情

    况下，你在奥地利就干得十分出色，他正考虑另

    谋出路呢。”

    “巴里？”哈里曼大使有些不解，“那家伙

    简直就是天才!周六下午，一接到来自维也纳的

    电话，我就给他打了电话，但是他并不在家。在

    保安的协助下，我们将他的办公室翻了个底朝天。我们在他的保险箱里面找到了一份厚达40页

    的有关奥地利爆发金融危机该如何应对的谅解备

    忘录。我复印了这份谅解备忘录并随身带着，整

    个礼拜，这本备忘录就像是我的‘圣经’。我遵

    从了他的建议，效果非常理想。”

    “你有告诉巴里这些事实吗？”

    “没有，这是他的分内事。我这样说并不是

    为了感谢他，因为他已经领取了报酬。如果你愿

    意，你可以告诉他。”

    罗杰将哈里曼的秘书叫到里间，当着哈里曼

    的面对他的秘书说：“请你从大使的日程安排当

    中，腾出10~15分钟时间，让财务官有机会听到

    大使刚刚跟我所说的一切。”

    “不行。”哈里曼大使说。

    “行!”罗杰跟他的大老板哈里曼大使

    说，“这非常重要。”哈里曼年纪与罗杰父母亲

    不相上下。“从来没人告诉我，我的工作做得多么到

    位。”哈里曼说。

    哈里曼的回答让罗杰目瞪口呆。

    “我一直以为，由我来赞扬你杰出的工作表

    现是不太妥当的。当然，你早上抵达办公室的时

    间确实比较晚，但是在你走进办公室之前，你已

    经将前夜来自华盛顿以及驻外机构的电报阅读完

    毕并想出了处理方法。你总是加班到很晚。我们

    经常晚上八点半还在加班，虽然你将这个时间段

    称为‘下午’。”

    小时候，哈里曼大使学会铺床以及完成其他

    家务活，而未期望得到来自他人的赞赏，但这并

    不意味着他不愿意被欣赏。长大成人之后，他可

    能也不会向他人表达自己的欣赏，因为他自己对

    获得欣赏之事并不抱希望。

    尝试角色转换练习尝试角色转换练习，为欣赏对方的观点做准

    备。与同事合作，让他们帮助你进入你希望欣赏

    的对象的角色，让你“变成”那个人。你的同事可

    以向你提问，帮助你了解谈判对象的情绪体验。

    “你(在谈判对象的角色当中)最关心的问

    题是什么？”

    “你对哪项需求特别敏感？”

    “钱当然很重要，但是请说明：除了钱，你

    还在意什么？尊重？获得认可？被聆听？”

    用第一人称回答每个问题，把自己当作缺席

    的谈判对象。例如，“每当他人忽视我的意见，我就会感到不安。”尽早尝试角色转换练习，你

    就能在同事的帮助下，站在你希望欣赏的对象的

    角度上看待问题。

    丹尼尔至今还记得，某位母亲在角色转换练

    习的帮助下，克服了难以对付的婚姻冲突。当已

    成年的儿子打电话告诉她，他马上就要搬回城里面住，安娜脱口而出：“在你找到新的住所之

    前，你为何不搬回来跟我们一起住？”当时，她

    并不知道这个邀约将会危及她的第二段已经存续

    了15年的婚姻。安娜有些喜不自禁，她将这个好

    消息告诉了丈夫乔。让她颇感意外的是，乔居然

    对她邀请儿子搬回家住的行为感到恼火。

    “为何你没有感到一丝兴奋？”安娜质问

    乔。

    “我永远都不希望他搬回来，”乔说，“他

    们已经离开了我们家，现在是享受我们二人世界

    的时候了。”

    “他不会一直住在我们这儿的。”安娜说。

    “我了解他，他会在这儿住得很自在

    的。”乔说，“他都已经奔三了，他已经成年

    了……”

    “但是，你不希望家人能团聚吗？”安娜

    说，“难道是因为他不是你亲生的儿子？”“我并不在意到底是谁的孩子!他们已经过

    了搬回来住的年纪。”

    安娜突然觉得好难受。眼前的这个男人似乎

    已经不再是当初她所嫁的那个人，不再是那个与

    她一起抚养孩子们(包括她的孩子和他的孩子)

    长大的慈爱父亲。安娜感到生气而又迷惘：她仿

    佛在做单选题，老公或者儿子只能选择其一。她

    再也坐不住了，摔门而去。

    紧张局势逐渐升级。他们甚至觉得无法再凑

    合过下去了，他们开始冲着对方大喊大叫，这种

    状况之前从未发生过。安娜向丹尼尔寻求建议，在向丹尼尔介绍具体情况之后，他们讨论后决定

    采用下述方案扭转时局。

    我说：“你和乔就像是夜间擦肩而过的两艘

    船。看起来，你们都没能从根本上了解对方的心

    思。于是，你们都觉得自己缺乏被赏识。”

    她点了点头，问：“那么，我可以做点什么

    呢？”我说：“你们都希望婚姻关系得以存续，你

    可以试着去了解乔的想法。我们做个练习，帮助

    你实现这个目标吧。”我让她从乔的角度回答3个

    问题。以下是我所提的问题以及她的回答。

    1.“从哪些方面，乔断定你不理解他的想

    法？”安娜意识到自己的行为方式不对，仿佛儿

    子只是她一个人的。她谴责乔不关心儿子，因为

    他们之间不存在血缘关系。“难道是因为他不是

    你的亲生儿子？”她一直在为自己的观点辩护，却没有试着了解对方的想法。

    2.“乔的观点当中存在哪些可取之处？”安

    娜设想从乔的角度来看情况会是如何。安娜意识

    到家里多个小孩可能会唤醒乔的记忆——全天候

    24小时为孩子们操心，手把手教会他们各种技

    能，从如何骑自行车到如何读书。人生走到这个

    阶段，乔极度希望不再承担“额外的”责任，他想

    要尽情享受与妻子独处的时光。

    3.“你是否曾向乔表达你对他的赏识？”安娜意识到自己未能将从乔观点中的可取之处传达

    给对方。她担心，如果她向他传达相关信息，她

    就是在向他的观点屈服。她从未对乔的担忧或者

    期许表达理解和赏识。

    后来，安娜试着赏识自己的观点。她逐渐认

    识到自己的两个角色把她拉向两个不同的方向。

    妻子的角色让她维护自己的婚姻，而母亲的角色

    则让她支持自己的儿子。她在自己的观点当中找

    到了可取之处，她做了很多尝试，希望丈夫和儿

    子的情绪需求都能得以满足。她要求乔说出对她

    所关心事物的理解并找出其中的可取之处。

    准备工作加深了安娜对冲突的理解。她不再

    批评丈夫的行为，变得乐于倾听和学习。为了改

    变谈判的基调，安娜准备了一个简单问题：“你

    能跟我说说，你这种态度的出发点么？”

    在提出上述问题之后，安娜仔细聆听乔的回

    答，不加任何判断。她了解到，丈夫的初衷在于

    保护他们的婚姻关系。他渴望，某天他们的房子只属于他们两个人，到时候他们就可以尽情享受

    二人世界。她还了解到，成年孩子生活在身边会

    让他妒忌她对孩子的陪伴。

    因为她学会了倾听丈夫的心声并将她的理解

    传达给对方，当她丈夫感知到她的良苦用心之

    后，他们之间的交流氛围发生了变化。乔知道，妻子非常爱自己，理解自己希望能有时间相互陪

    伴的想法。乔明白，妻子觉得作为长辈他们有责

    任帮助她那刚刚跟女朋友分手的儿子。乔还注意

    到，安娜是多么希望尽到母亲的责任，多么希望

    看到乔也能承担起照顾孩子的责任。

    他们的问题解决起来并不容易，但是他们正

    并肩作战，通过协商来解决他们之间的分歧。他

    们之间的讨论变成了相互学习。过了一段时间，他们商量并轻松地得到了解决办法——儿子可以

    在家里住上一个月，这让他能有充足的时间找到

    新住所。准备好“问题清单”，了解对方的观点

    作为谈判者，完善属于自己的通用问题清单

    的做法是明智的，这样可以更为深入地了解对方

    的观点。这些问题可以是你为其他谈判所准备的

    问题——无论是否被用过——也可以是其他谈判

    者用来向你提问的优质问题。安娜问乔：“你能

    跟我说说，你这种态度的出发点么？”这就是一

    个可以被用于绝大多数谈判的通用问题。其他类

    似问题还包括：

    “告诉我，你是怎么看待整件事的？”

    “在我们今天所谈论的所有事情当中，你觉

    得什么事最为重要？”

    “在本次谈判当中，你还比较在乎什么东

    西？”

    很多时候，谈判者会将对方严加盘问，试图证明对方的观点是错误的。每位谈判者都以一副

    自己正站在证人席上的姿态示人。他们的提问只

    需要以“是”或者“不是”作答：

    “你是否考虑过你的行为会给我的顾客造成

    的影响？”

    “你是不是又打算背着我在外面鬼混？”

    为了更好地实现对谈判对象观点的深入认

    识，你需要采用开放式提问。不要争论，只进行

    坦诚询问。开放性问题能够引导对方说出他们关

    注的焦点。开放性问题通常以“如何”或者“什

    么”开头。例如：

    “你告诉我说，我的客户看中的那套房屋索

    价至少可以达到50万美元。这价格是如何评估出

    来的？你能提供什么类似买卖案例或者信息

    吗？”

    “在你看来，这个方案的主要优势是什么？

    主要的风险有哪些？”“你觉得事情进展如何？”

    “对于此提案，你最关心什么问题？”如何让对方赏识自己

    如果对方并不赏识你，你该如何是好？如果

    你试图找出对方观点的可取之处，但他们却未能

    看到你方所持观点的价值，整个谈判就会变得不

    平衡和不平等。你可能心生怨艾，认为你们应当

    对此讨价还价：“除非他欣赏我，我才不会表达

    对他的欣赏。”但是，正如之前所说，这种态度

    无法奏效，因为欣赏必须是真诚的。对于那些迫

    于压力而发出的赏识，你很可能持心存疑虑。

    别气馁，你有很多方式可以帮助对方了解你

    的发言内容，从中找出可取之处并表达他们的理

    解。你可以通过以下几个步骤来实现别人对你的

    赏识。

    让对方了解你的观点

    如果你觉得对方未能理解你所传达的信息，下面的做法能让事态有所改观。

    约定具体时间，让对方听你讲。你可以让

    你的合作对象知道，你希望对方聆听你某个观

    点。罗杰记得一个三分钟改变整个局面的案例。

    约翰·莱林是柏灵律师事务所的合伙人，我

    曾经是该律师事务所的律师。约翰和我各自准备

    了文书草稿，我们的巴基斯坦客户可能会把该文

    书寄给一位印度官员。我们分别阅读并评论了对

    方的文稿，约翰想要我们在他的文稿的基础上做

    修改。我则认为，他并没有察觉我觉得他的文稿

    质量不行。我告诉他应该选用我的文稿，他拒绝

    了——我们将在他的文稿上修改。我能不能提一

    些可以让他改变看法的建议呢？

    我让他给我三分钟时间，阐述我的想法——

    他说他不能接受我所说的他的草稿所存在的问

    题。随后，他拿出怀表并将它放在正前方的书桌

    上，对我说：“好了，我给你三分钟。”我说了

    大概两分钟，他忍不住打断并反问我为何不早点跟他说清楚。他把自己的文稿扔进了垃圾桶，我

    们开始在我所准备的文稿基础上做修改。

    我的心声被听到了。我阐明了自己的观点，而且观点很有说服力。

    对你希望被对方所赏识的信息进行加工。

    美国很多救护车的正前方的字母标

    识“ambulance”都是反过来印刷的。这种安排使得

    驾驶员能够从后视镜当中轻松看明白该标识。提

    出这种做法的构思人曾经非常明智地考虑过这个

    问题：“我们如何调整这个信息才能保证其他驾

    驶员能够看明白？”

    在谈判当中，你要重新整理信息以让其他人

    能够正确理解。你可能告诉你的初级助理，他卖

    出去的所有东西都可以得到5个点的佣金。你觉

    得自己蛮大方，他们当中的很多人却认为你把

    95%的收益留给了自己。他们把你的行为定性为

    贪婪，你的信息以及初衷都未被传达到位。

    当你和对方的情绪都变得强烈的时候，将消息传达给对方并让他们感知到这些信息很难。举

    个例子，当你非常生气的时候，你可能想要抱怨

    对方给你带来了负面情绪。

    “我很生气，因为你在签合同之前都不曾问

    过我。”

    不要抱怨，抱怨会让人带有防御性。当他们

    盘算着如何抗辩(为何他们是正确的，而你是错

    误的)的时候，他们的倾听能力将急剧下降。双

    方携手解决问题的可能性也将变小。

    与此相反，你可以将你的愤怒作为前瞻性的

    信息传达给对方，让对方知道，你表达愤怒是为

    了改变将来的交流模式。

    “我很生气——但我把自己的情绪告诉你，是因为我希望你将来在签署合同之前能够先咨询

    我。”

    如果你的初衷并不仅仅是给自己加分，而是

    因为你需要借此传达可能会对将来造成的影响，从长期来看，你获得认可的可能性就会更大一

    些。

    让对方在你的想法、感觉以及行为当中找到

    可取之处

    你可以采取下列方式，帮助他人在你的观点

    和情绪当中找出可取之处。

    请求对方从你的观点当中找出可取之处。

    不要为自己观点当中的可取之处争辩，通过向对

    方提问的方式让他们思考你的观点当中的可取之

    处。你可以说：“我不确定是否已经将自己的观

    点表达清楚，为什么你觉得我自认为对这些问题

    的看法很重要、很有说服力？”

    利用能引起共鸣的暗喻。如果其他人不在

    意你的情绪好坏，你可能因此感到愤怒。他们可

    能假装没有看到你的不安或者他们可能试着用抱

    怨来盖过你的情绪。那你如何才能鼓励他们从你

    的情绪感触当中找有价值的东西呢？在谈话当中引入比喻不失为缓和紧张情绪的

    有效办法。比喻的使用可以让双方以间接或者柔

    和的方式，让双方体会到彼此的心情。不要

    说：“我对我们所处的形势感到担忧，对你感到

    失望，对我的同事感到生气，现在真的很无

    助。”你可以借助于比喻来抒发你的情绪：“我感

    觉我们像是在伴着不同的音乐节奏跳舞。”

    无论你是单打独斗还是团队作战，你都可以

    用比喻来描述你们所共同面临的情绪考验。

    以下例子供参考：

    “我们像是在走钢丝，我们必须要有一张安

    全网。”

    “我感觉咱们像是被浪头卷进危险水域，改

    变航向吧!”

    “我感觉我们正在走进暴风雨的旋涡，我们

    怎么能一直朝着这个方向行进呢？”“我感觉我们为自己挖了一个坑而且越挖越

    深，我们怎样才能从坑中爬出来？”

    “我感觉我们正在奋力逆流而上，我们如何

    才能不这么费力？”

    “房间突然袭来一阵寒意，你是否能够帮忙

    取取暖？”

    比喻就像是你们之间的共同语言，便于克服

    分歧。借助于比喻，你们双方都可以承认情绪难

    题的存在并将它们转化为你们能够应对的问题。

    如果你们双方“像是伴着不同的音乐节奏跳舞”，你可能会问：“我们如何才能保持步调一致？我

    们是否需要先做短暂休息，回来再检查步调能否

    变得较为一致？”当遇到障碍时，你可以发

    问：“我们如何才能绕开这个障碍？我们是否应

    该为我们的谈话做好准备并审视双方的诉求？”

    比喻是政治家、新闻记者以及谈判者惯用的

    表达方式，能引发听众直观的、心领神会的感

    受。例如，在以色列和巴勒斯坦的斗争当中，美国、欧盟、联合国以及俄罗斯联合提出了“和平

    路线图”概念。“和平路线图”引发了全世界很多民

    众的共鸣，他们见证了争论者们如何在争斗当

    中“迷失自我”。路线图规定了两方的行为边界，绝非泛泛而谈：“我们将宣布一个新的计划，供

    大家借鉴。”路线图的有形属性让公众和政治家

    们可以把握和讨论具体事宜。

    让对方听到你的声音

    你可以采取下列方式，激励他人听你发言。

    控制重点话题的数量。在准备所要表达的

    信息时，请尽量简化内容。你要对以下几个重要

    问题了然于胸：

    ·信息传达的对象是谁？

    ·他们可能会有怎样的反应？

    ·他们能理解相关信息吗？?在他们看来，上述选择的利弊何在？

    ·他们更可能出现何种反应，热烈欢迎还是

    有意忽视？

    简要回答上述问题，你就能掌握强大且清晰

    的思路。

    询问对方的理解。你无法知道对方是否理

    解了你所说的内容，除非他们说出来。了解他们

    所听到的内容的最直接方法就是询问对方。你可

    以这样说：“我不确定是否已经将自己的观点表

    达清楚。请告诉我，你听到我说了哪些内

    容？”如果他们的回答并不准确，你可以当面澄

    清。此外，无论他们的回答是否正确，你的提问

    能够促使他们接下来仔细倾听。自我赏识的重要性

    依赖于其他人赏识自己的做法存在风险，因

    为你并不能控制他们的行为。如果他们未能向你

    表达欣赏，你可能会感到失落。他们甚至还会将

    赏识当作控制手段，通过阿谀奉承达到让你不忍

    拒绝他们所提出要求的目的，否则他们就拒绝理

    解你的观点。如果你依赖其他人赏识自己，上述

    行为很可能会让你感到恼火。

    然而，你确实能够控制自己欣赏其他人的能

    力——以及欣赏自己的能力。你可以借助于自己

    的内生力量，实现自我欣赏、提升自信心并澄清

    对自己以及谈判对象的观点理解。

    你希望自己能够针对自身观点以及行为做出

    客观评价，不带有任何偏爱自己的倾向。每当己

    方观点值得赞扬，及时让自己知道。如果你觉得

    很难在自己的行为或者观点当中找出闪光点，设想一下你人生的重要心灵导师会如何赞赏你。心

    灵导师可以是你的父母、老师或者同事——只要

    他们是你在遭遇困难的时候为你提供支持并提升

    你自信心的人。在你的谈判过程当中，那个人可

    能会对你说些什么？把这些内容向自己诉说一

    遍。他们可能会如何表达他们对你的努力及观点

    的评价？

    经过预演，你应当明白自己值得自我赞赏了

    吧!(表扬自己吧!)坦诚面对你自己，这并不

    需要你付出任何成本。实际上，乐意完成这种坦

    诚的自我评估，你应当为自己引以为豪。无论评

    估的结果是对自己想法的热情支持，抑或对当前

    尚不成熟的观点进行严格反思，这种诚恳的自我

    认识，都值得你为自己骄傲。你对谈判对象的观

    点认识越坦诚(包括它们的优点及缺点——以与

    衡量己方观点相同的标准，对谈判对象的优点以

    及可能的劣势进行评估)，你和对方据此达成可

    行协议的可能性就越大。

    一开始你可能对与谈判对象建立长期合作关系兴趣不大或者完全没有兴趣。表达对谈判对象

    的赏识可能会让你改变初衷，无论如何，对自己

    以及谈判对象观点的更好理解能够让你们更好地

    合作，为达成协议铺平道路。

    本章小结

    获得赏识是一种核心需求。每个人都希

    望获得理解、欣赏和被倾听。如果人们感到

    自己被欣赏，他们表现出的合作意愿就会更

    强，敌对情绪也会更弱。

    你可以通过以下三个步骤表达赏识：

    ·理解某人的观点；

    ·找出某人思维、感觉以及行为当中的可

    取之处；

    ·通过语言或者行为表达你的理解。

    你可能并不同意对方的观点，没关系。

    但是，你可以理解并承认你从中发现的可取

    之处。本书将欣赏章节放在最前面主要是基于

    以下考虑：当我们因为“我们是谁”以

    及“我们做什么”而获得欣赏时，我们的情

    感得到了满足。对于我们而言，对方对我们

    的归属感、自主权、地位以及角色的情感诉

    求的认可也是非常重要的。在后续章节中，我们将与读者朋友们分享如何应对其他四大

    核心需求的建议。04 建立归属感：将敌对关系变为同

    伴关系

    我们对谈判者的培训通常始于掰腕子练习。

    某天，我们对30个有国际贸易谈判背景的参与者

    展开培训。我们将学员们两两配对，让他们面对

    面坐着，将右手肘放在桌面上。我让他们与同组

    队员掰腕子。每当同组队员的手背接触到桌面，得1分。练习的目标在于为自己获得尽可能多的

    分数。我们还告诉学员们，同组队员所得分数高

    低并不影响他们的分数高低。我让他们都闭上自

    己的眼睛。

    “准备好了吗？开始!”

    在两分钟当中，各组学员都奋力挣扎，每个

    人都竭尽全力，试图迫使同组队员的右手背碰到

    桌面。虽然学员们都使出了吃奶的力气，在同组

    队员的体能对抗下，几乎所有学员的得分都未能超过1分或者2分。

    只有一组学员例外。某位学员记得他的目标

    在于为自己争取尽可能多的分数——所以，几乎

    从一开始他就完全不关心他的同组队员所得分数

    高低。他将自己的手背压低直至接触桌面，使对

    方轻松得分，而未像其他人那样对同组队员的手

    腕使劲。他的举动让跟他同组的队员非常吃惊。

    他又为自己挣得1分，又一次为同组队员送去1

    分。那两位学员在沉默当中达成默契，将各自手

    肘放在桌面上，以尽可能高的频率来来回回地摆

    动他们紧握的拳头，为各自争取到了很高的分

    数。

    喊停之后，我们让学员们向整个团队汇报他

    们各自所得的分数。在整个团队当中，其他人的

    得分均未超过3分，唯独精诚协作的那组学员的

    得分均超过了20分。

    在对上述练习的分析当中，我们不难发现，尽管我们使用了“同组队员”的语汇并明确告知他们“同组队员所得分数高低并不影响他们的分数

    高低”，但是几乎所有学员都将分在同组的与自

    己搭档练习的队员视为自己的对手。这种敌对假

    设主宰了他们的思维，使得他们未能获得理想分

    数。

    将谈判对象视为敌手的假设将主导大量谈

    判。通常情况下，这种假设使得每个人都无法发

    挥应有水平。归属感的力量

    在谈判当中，我们需要应对与他人之间实际

    存在或者可能存在的差异。我们希望以最少的时

    间和精力妥善处理这些差异，得到让自己满意的

    结果。只有双方合作才能确保实现上述目标。汲

    取双方智力以及理解力之精华，我们就有机会打

    开共赢的局面。

    很多合作都涉及归属感。这个词来源于拉丁

    语动词“affiliate”，意思是“接收或接纳为一家

    人”。作为核心需求，归属感所描述的是我们与

    其他人或者团队之间的连通感。归属感是我们和

    对方之间的情感空间。如果我们与某个人或者某

    个团队之间存在归属感，那么我们就很难感知到

    双方之间的疏离，取而代之的是“亲密”。

    当我们感到彼此之间有着紧密联系，双边合

    作就变得相对简单。我们不再将对方视为陌生人，而将对方视为自己人。因此，我们都会体恤

    对方，保护对方的利益并从他们身上挖掘优点。

    对于新的想法，我们也不再那么抗拒。改变思维

    可能帮我们打开利好局面，我们期待这种关系。

    彼此忠诚确保我们能够坦诚面对彼此，提升了签

    署符合双方利益的协议并提升履约的可能性。

    归属感与开诚布公的关系相关。只有当对方

    真正关心的是我们的福祉而不仅仅是我们的钱财

    时，归属感才有可能建立。行骗高手以及电话销

    售员们都可能试图与我们建立联系，进而将我们

    的钱装进他们的口袋。但是，一旦我们感到他们

    并不关心我们的利益，我们很可能会果断挂掉电

    话。太多时候，我们忽略了可以用来建立归属

    感的机会

    虽然归属感力量无穷，我们却经常未能及时

    建立归属感。有时候，我们没有找到将彼此联系

    在一起的契机。我们和谈判对手可能都是硬币收

    藏爱好者，这就打开了建立了联系的窗户。但

    是，如果我们未能发现彼此之间的共同点，就无

    法获得情感上的收益。我们可能忽视了自身能以

    新角色同相关人员——同事、谈判伙伴或问题解

    决者——联系起来的能力。

    不论与对方是何种关系，我们经常疏于强化

    人际联系，这使我们错失了与他人变得更为亲密

    的机会。住在不同地方的兄弟姐妹可能很少联

    系，逐渐疏远。但是，在长途飞行当中，恰巧坐

    到一起的两个陌生人可能向对方讲述某些连好朋

    友都未曾分享过的个人经历。在谈判当中，人际

    联系的力量在于能够搭起横跨己方和对方之间鸿沟的桥梁。

    加强自身的归属感是每个人都力所能及的。

    本章将告诉你该如何实现上述目标。首先，我们

    将告诉你如何才能改善你与他人的关系结构。其

    次，我们将分享如何建立人际联系的有益建议。

    最后，我们将告诉你如何保护自己，防止对方借

    助于归属感实现对你的利用。

    改善你的结构性连接

    如果你和他人共享某个结构性连接，那么你

    们将同属于某个阵营。你们可能是同胞、同企业

    员工或者同类音乐的粉丝。同属于某个阵营通常

    能够自动赋予双方一定程度的归属感。

    我们有一些切实可行的强化与谈判对象之间

    关系结构的方法。你可以找出现成的关系或者建

    立新关系，促成伙伴关系的形成。找出与其他人的联系

    如果你能找出与他人之间的结构性连接，那

    么维系你们的就不会再是分歧了。其他联系能够

    将你们捆绑在一起，鼓励对方联合行动，并在讨

    论变得紧张之时发挥安全网的作用。

    在谈判之前，找出你和对方之间可能存在的

    各种联系。你可以通过以下方式建立结构性连

    接：从对方同事那里获取信息，因为同事比较了

    解他(她)；索要对方的简历；在网上检索对方

    的相关信息。

    与对方见面时，你可以借助于你们之间的某

    些联系，发起真诚探讨，比如：

    ·年龄。(“像今天这么好的天气，退休生

    活很吸引人呀!”)

    ·职位。(“你的老板是否也像我的老板一

    样，让我们周末也加班？”)?家庭。(“你有孩子吗？你是如何平衡工

    作和家庭生活的？”)

    ·背景。(“你和我的父母亲都生于柏林，这是多么巧合啊!”)

    ·宗教信仰。(“你是否有复活节的好食

    谱？”)

    ·共同爱好。例如：远足、音乐或者国际象

    棋。(“我也非常喜欢滑雪。在寒假期间，我们

    两家人一起出去滑雪肯定很有意思。”)

    你们还能够以商业伙伴、盟友、同事、同班

    同学、朋友、点头之交或者大学校友等角色相互

    关联。有关关系结构的简短讨论能够拉近你们之

    间的距离。(“你也在那所大学上过学呀？我也

    在那上过。你住在哪个寝室？”)

    建立新的伙伴关系在20世纪90年代的南斯拉夫内战之后，塞尔

    维亚国会议员开始对其他政治党派采取敌对态

    度。当时的执政联盟是由17个党派组成的，需要

    这些党派协商才能推进工作。鉴于此，敌对态度

    的危害尤其明显，丹尼尔受邀为国会议员开展基

    于兴趣的谈判培训。他发现，几乎所有党派成员

    的脸上都充满了负面情绪。

    他向塞尔维亚国会议员提问：“你们觉得如

    何才能更好地谈判？”

    某位国会议员用简简单单的一句话归纳出了

    症结所在：“我们应该在对方欺骗我们之前，主

    动出击。”

    两个处在谈判当中的人，无论他们从事何种

    工作和有过什么经历，他们可能都会将注意力集

    中于所存在分歧的内容上——可能是政治，也可

    能是其他问题，但是他们之间确实存在分歧。每

    个人，几乎是自发的，都认为谈判对象是自己的

    敌人。人们普遍认为谈判就是彼此敌对的形态，这种偏见解释了为何很多谈判都终结于失败。

    不管你们之间先前所存在的联系是否紧密，以下方法可以帮你们建立伙伴关系。

    从最开始就将对方视为伙伴。别让你对谈

    判先入为主的理解左右你的判断，让自己无法提

    出建设性意见。

    建立联系的几个简单步骤如下：

    将见面地址安排在非正式社交场合。在南

    非政府和非洲人全国委员会(ANC)之间的重要

    谈判开始前，作为南非政府谈判官的鲁尔夫·迈

    耶特意安排，“碰巧”前往朋友位于郊外的家中

    享用午餐，因为他知道他的谈判对手西里尔·拉

    马福萨将在那儿垂钓度过周末。

    以较为随意的方式介绍自己，建议其他人

    直接叫你的名字。“你好。我叫山姆·约翰

    逊，请叫我山姆。我可以直接叫你的名字

    吗？”[1]指出对方利益诉求的重要性。“在我看

    来，我们所得出的每一个方案都必须满足双方的

    重要利益。我对己方的利益诉求有着准确的把

    握。但是，我怀疑自己是否充分了解你方的利益

    所在。如果你愿意的话，我非常欢迎你能够花几

    分钟时间，将你所看重的利益诉求罗列清楚。然

    后，我就可以迅速回顾我们所重视的几个主要问

    题。这样我们双方都能够更了解协议达成过程当

    中需要特别注意的重要问题。”

    强调你们所面临任务的共同属性。“要提

    出让双方老板都满意的方案，我们两个人都面临

    着巨大挑战!让我们简单记下你和我所关心的主

    要问题并展开讨论。”

    避免主导整个谈话过程。“在做更深入分

    析之前，我觉得我应该停下来问问你的想法，并

    谈谈你对我们如何才能更好地推进谈判进程所提

    的建议。”

    让自己欠别人点东西。本杰明·富兰克林曾经说过，举手之劳能够帮助你和其他人建立联

    系。但是，他并未要求你向他人提供帮助，而是

    建议你让对方为你提供帮助。让对方帮你一个简

    单易行的小忙——比如，向别人借本书——你欠

    别人一点东西而对方则会认为自己很慷慨且联系

    紧密。

    策划联合活动。邀请谈判对象参加某些建设

    性任务，你们之间将会形成盟友或者朋友之间的

    关系结构。问问自己：“我可以组织哪些活动，进行双方之间的联系？”举个例子，两国之间的

    政治局势紧张之时，如果有人发起联合经济开发

    活动或者交换生项目，关系可能会得以缓和。

    在绝大多数谈判中，你可以邀请相关各方与

    你一起进行头脑风暴，提出有关如何解决你们之

    间所存在的各种分歧的想法和建议。你可以将会

    议地点转移到不太正式的场所，打破按顺序就座

    的传统，让大家围着圆桌坐下；或者让每个与会

    者分享童年趣事，缓和拘谨气氛，并帮助大家放

    松心情；你还可以邀请对方团队成员以及自己的组员一起吃饭、喝酒，或者参加体育活动。

    排除某人之时，照顾对方感受。如果对方

    感到自己被忽视，你所苦心建立起来的关系结构

    则将毁于一旦。感觉被排斥在团队活动之外——

    无论是正式会议，还是午间闲聊，抑或意见征询

    ——都将带来比很多人所意识到的还要强烈的情

    绪影响力。某天，在丹尼尔的辅导课上，某位政

    府高官描述了自己同事因为没有接到某个重要的

    跨部门会议的邀请而心怀怨恨的事情。那个人原

    本以为自己在受邀之列，所以他觉得自己被整个

    团队以及组织者所孤立。为了泄愤，他找了个冠

    冕堂皇的正当理由，扣押了组织此次会议的部门

    好几百万美元的经费。6个月后，这笔资金才落

    实到位。

    被剥夺参加某个会议的权利可能并非大事，但对于当事人而言，则并非如此。以后在安排会

    谈之时，无论是在当地咖啡店的同事午间聚餐，还是各方核心要员的谈判会议，切记问问自己是

    否遗漏了某些对被排除在外特别敏感的人物。花点时间考虑并决定是否邀请他们列席。邀请他们

    参加的益处何在？如果不邀请他们参加，可能需

    要付出何种代价？数分钟的思考可以让你免于长

    时间的难受。即便你决定不邀请对方，想一想你

    是否可以跟他们取得联系并解释原因，让他们有

    足够的心理准备，不至于因为从别人那儿听说此

    事时感到震惊。

    [1] 核心需求可能是所有自然人的诉求。然而，满足各项需求

    所需策略则存在文化差异。例如，在集体主义文化当中，资历较

    浅员工建议较自己年长或者资深员工互相直接称呼名字的做法将

    被视为对对方的不尊重。本书不会一味强调文化差异性，但我们

    希望读者在策略使用过程当中注意文化差异。拉近人际距离

    在上节，我们讨论了如何建立结构性联接。

    接下来，我们将着重讨论归属感的另一要素——

    人际距离。人际距离让我们感觉双方之间亲密或

    者疏离，否则我们当中的一方或者双方都会质疑

    对方的忠诚程度，不再认真聆听对方的意见，甚

    至像罗杰那样，导致会议的取消。

    20世纪90年代初，我和一些同事受邀前往南

    非，分别在首都比勒陀利亚(现更名为茨瓦内)

    和约翰内斯堡为德克·勒克(DeK lerk)总统

    [1]的内阁和非洲人全国委员会举办谈判研讨

    会。内阁是由清一色白人组成的，当内阁谈判研

    讨会接近尾声的时候，我们团队得到消息称非洲

    人全国委员会已经取消了我们原本定在第二周的

    研讨会。

    我的同事和我奔赴约翰内斯堡，与非洲人全国委员会秘书长西里尔·拉马福萨(Cyril

    Ramaphosa)以及其他同事约谈。在几轮讨论之

    后，非洲人全国委员会研讨会被重新提上日程并

    得以展开。

    研讨会之后的第二天，拉马福萨邀请我们共

    进午餐。那会儿，我已经跟他混得很熟，就问

    他：“你究竟为何取消了我们先前定好的研讨会

    日程安排？”

    “因为没人了解你啊!”拉马福萨回答。

    我说：“但是，你应该了解我的一切呀!实

    际上，如果我没记错的话，我在哈佛时你曾经给

    我写过信，问我能不能为你提供国际事务中心的

    研究员职位。”

    拉马福萨回答：“我确实了解你的相关信

    息，但是我未曾听过你的声音，未曾看到你的眼

    神，也未曾跟你握过手。”他停了下来，微笑着

    摇了摇头：“那时候，我并不知道你是谁。”对世界上的绝大多数人而言，一个自然人绝

    非一份简历能表达完全。了解某个人并与之建立

    联接，这对良好工作关系的建立通常至关重要。

    即便是在最简单的谈判当中，两位谈判者之间的

    人际距离也是相当重要的。

    在个人层面建立联接

    我们所感知到的与对手之间的归属感的强弱

    同样处在不断变化当中，有时候变化很快，有时

    候则较为缓慢。如果不投入时间来充分了解我们

    之间的人际距离，我们很可能无法意识到关系正

    在变化——我们正逐渐亲密或者越离越远。

    举个例子，兄妹二人可能会对是否将母亲送

    入养老院持有不同意见，此番争论必将拉开他们

    之间的距离。如果各退一步，反问自己该如何促

    进彼此的相互联系，他们可能会错失相互支持的

    机会，当眼看着母亲的身体状况每况愈下的时

    候。谈判者之间的最佳人际距离就像是冬天靠身

    体取暖的豪猪之间的距离，它们挤在一起，但又

    不会靠得太近，因为它们很可能被对方的刺刺

    伤。行为的亲密程度通常可以体现情感的亲密程

    度。拥抱和亲吻所体现的是亲密情感，而应付性

    的点头或者握手所体现的则是较为疏远的人际距

    离。对人际距离身体信号的理解能够帮助你衡量

    你和其他人之间的归属感可靠程度，还能够对你

    的关系越界以及走得太近让人感到不舒服的情况

    提出警告。

    以下是与他人建立个人层面联接的四个策

    略。

    1.尽可能亲自会见对方，而不是通过电

    话、电脑或者邮件保持联系。与电子邮件、书

    信或者电话相比，面对面的交流能够更有效地缩

    短人际距离。一旦亲眼见到对方，你可以轻松避

    免给对方乱扣帽子。无论谈判两方是以色列和巴

    勒斯坦，还是普通劳动者和管理人员，抑或房东

    和租户，面对面谈判能够让双方都变得更加直观，进而提升谈话深度。当你在办公室与别人会

    面时，你可能不希望你的办公桌变成你们之间的

    障碍。美国前国务卿迪安·艾奇逊经常会从自己的

    座位上站起来，走过去并坐在客人身边的椅子

    上。罗杰的椅子面朝背靠墙壁的书柜，当有访客

    受邀落座的时候，他便能够很轻松地将他的椅子

    转过来，能够正面对着客人。没有书桌的阻隔，你们之间就能更为轻松地建立人际联系。

    在你与对方展开面对面交流之后，归属感则

    可以用非面谈的方式进一步巩固。你们已经对谈

    判对象的为人处世风格有了一定了解。这就使得

    你们能够更好地体会电话当中对方语气所包含的

    深意以及他们来信所为何事。

    然而，如果双方之间产生分歧，面对面方式

    比一连串邮件更为有效，能够降低信息错误传达

    的风险。你们双方都可以借助于身体语言、语音

    语调以及消息内容，传达己方感受。在面对面的

    交流过程中，某人可以抬高或者降低说话音量，传达情绪强弱程度，但邮件却没有“音量控制”按钮。

    2.谈论你所关切的问题。建立个人联接的第

    二个方式在于谈论你认为重要的事情。我们都知

    道一些话题很安全，如交通或者天气状况等。谈

    论这些话题，我们不容易冒犯对方，也不会透露

    过多个人信息。然而，风险越低的话题所能带来

    的缩短人际距离的效果则越不明显。

    谈论个人关心的问题可能更立竿见影——虽

    然有让人觉得被侵扰之感，但与此同时，最有可

    能建立亲密关系。能够增强归属感的话题通常包

    括家庭问题、经济问题、当前话题的情绪反应、对个人职业生涯的不自信以及伦理困境。

    对于所有上述问题而言，打开话题的最佳方

    式是征求建议。

    “我最近一直为如何才能让同事准时参加会

    议感到心烦，你有什么好的建议吗？你通常如何

    处理这类问题？”与对方分享你的错误、弱点以及坏习惯都能

    够拉近你和对方之间的人际距离。

    让对方保密的做法既能增强归属感，又能降

    低相关话题所潜藏的风险。在征求谈判对象如何

    解决工作或者生活当中的问题建议之前，你可以

    这样说：“我希望能够得到你对我私人问题的宝

    贵建议，你是否可以为我保密？”或者，在私下

    讨论结束之时说：“我希望此次谈话内容是你我

    之间的共同秘密。”

    表4–1列举了能够被用于建立更为亲密的归

    属感的话题。它还列举了某些“较为安全的”问

    题，可以在话题变得尴尬或者你觉得自己即将越

    过(令人感到)舒适边界时，用于拉近人际距

    离。

    表4–1 影响归属感的话题如果有些感受过于刺痛而无法表达，就坦言

    无法表达。例如，宗教领袖可以向战乱团体传达

    信息：由于受伤过深，现在某些问题不愿意交

    谈，这是自然的、可以被理解的。类似的，在

    2001年世贸中心遇袭后，有些心理学家鼓励那些

    被震慑到无法言语的民众将他们的情绪表达出

    来，即便内容仅限于：“我感到无所适从，不知

    道该说些什么。”类似的坦诚表达能够增强归属

    感，因为人们袒露了自己脆弱的一面。他们不再

    沉默不语，而是敞开心扉说出了自己的感觉，即

    使他们无法用特定的情绪词汇来表达。3.为对方提供空间，拉近人际距离。建立

    个人联接的第三个策略在于为对方以及自己提供

    充分空间。你无须为了不破坏归属感而牺牲自

    由。你可以要求对方给你空间并确保你们之间友

    好关系的存续。一对苏格兰夫妇曾经很热情地对

    某些周末去他们家里玩的客人说：“欢迎光临寒

    舍。现在是我们的阅读时间，你们想要做些什

    么？”

    建立归属感并未要求你与他人分享内心最深

    处的秘密。与其他谈判者建立归属感的目的在于

    让你们每个人都变得更直观立体，而并非结交新

    朋友或者解决你的所有家庭问题。建立足够的人

    际联系是为了让你们能够越来越信任对方，确保

    双方能够合作并高效解决问题。

    如果为建立归属感而让你和对方都觉得“靠

    得太近，让人感觉不舒服”，可以考虑退几步，因为你可能做得有些过了，每个人都希望保持一

    定的人际距离。我们希望拥有自己的时间以放

    松、思考甚至独处，如果谈论内容沉重、深入或者私密到使人感觉不舒服，我们可以转移至“安

    全话题”或者停下来休息片刻，做点其他事情。

    如果你希望与那些你并不能完全信任的人建

    立归属感，你可以限制分享的信息种类。假设你

    某位关系亲密的同事拥有各种优秀品质但是却对

    办公室政治津津乐道，在这种情况下，你应该尽

    量抑制内心冲动，避免与他谈论那些不希望被其

    他同事听到的办公室话题。然而，你可以选择与

    他分享自己的婚姻生活，只要你能确信他会守口

    如瓶，就对建立归属感有益。

    4.保持联系。间歇性保持与他人的联系是强

    化个人联接的最后手段，无论对方和你在不在同

    一个组织。归属感并不是静态的，它处于时刻变

    化当中。正如绝大多数人际联系需要被滋养，归

    属感离不开定期维护。如果你全然不顾配偶的感

    受，你们夫妻之间将无法保持以前的深切爱恋。

    为了保持归属感坚不可摧，个人注意力是至关重

    要的。你可以邀请你的某位同事共进午餐，询问

    他们的生活状况或者了解他们孩子的近况。[1] 德克·勒克是南非种族隔离时期的最后一位总统，是该国

    迄今为止最后一任白人总统，也是废除种族隔离制度的推手。

    1993年，他与曼德拉一同获得诺贝尔和平奖。——译者注如何更容易地建立个人联接

    我们可以看到建立个人联接的意义所在，但

    仍可能不会迈出第一步。没有信任基础，我们可

    能担心对方会误导我们。即便我们选择去相信对

    方，我们的同事以及委托人都可能因此对我们提

    出批评。

    让个人联接的建立变得简单的三种方式包

    括：召开私人会议、重塑争议中的公众形象、组

    织附属委员会将注意力集中到特定问题当中。

    罗杰曾经借助于其中几种方式，解决颇具争

    议的劳工管理谈判。他曾协助某家大型美国公司

    的劳工关系副总，改善与工会领导的工作关系。

    工会乃至公司所有员工都认为这两人是完全敌对

    的，有关工资、福利、职业安全感以及其他各种

    问题的谈判持续了一周又一周。双方都感到愤

    怒、失望以及焦虑不安，大家都坚持自己的诉求不放松，拒绝向对方做出任何让步。事实上，这

    种敌对关系根深蒂固。该公司还专门设立了员工

    与管理人员的谈判室，长条形的木头桌子顺着房

    间的纵深横亘在房间中央，桌子两侧各放着大约

    25张椅子。后方另设50张椅子，作为助手的座

    位。双方谈判者相视而坐，排列整齐，仿佛即将

    投入战斗的军队。

    罗杰努力回忆，当时是如何改善双方之间的

    归属感的：

    我的最初想法是改变会议召开的场所。从谈

    判室沿着门厅往前就是一个会议室，会议室当中

    摆放着一张巨型圆桌，大家可以紧挨着坐在一

    起。我将双方代表的名片交替着放在座位前面的

    圆桌上。在走进会议室之后，工会代表发现自己

    的名片被放在管理人员的名片旁边，表现得极为

    关切。他们走到我身边询问道：“到底什么情

    况？这是在玩什么把戏吗？我们希望坐在自己团

    队成员身边。如果我们不能回到一个重新安排的

    房间，这会我们就不开了。”两个团队之前实在太缺乏信任了，以至于每个人都愿意回去坐在那

    个桌边却毫无斩获。

    然而，鉴于双方之间的紧张关系，工会和管

    理层都希望接受进一步的咨询。我意识到，面对

    面的人际交流能够缩短敌对双方之间的人际距

    离。我同时邀请了副总以及工会领导，并将见面

    地点定在了我在哈佛大学法学院的办公室，以非

    正式且非官方的形式，共同讨论他们如何架起管

    理人员和工会之间的桥梁。

    从落座的那个瞬间开始，两个男人就打开了

    话匣子。热情的交谈以及亲切的语气都是我们所

    喜闻乐见的。

    我试图在抽屉里找出相机，将他们的笑容定

    格，并在未来的日子里用这张相片提醒这两个男

    人之间所存在的融洽和热忱。

    看我掏出了相机，两个男人均立即表示了对

    我拍照行为的强烈抗议。他们两个人的共同担忧

    在于，这样一张照片对他们的委托人而言意味着什么。在公司高层和工会成员看来，他们两个人

    是死对头，无论什么问题都会针锋相对。两个人

    都担心，一张私下友好交往的照片将会让他们在

    委托人眼中的形象形成不可逆的负面影响。如果

    看到这样一张照片，公司高层可能觉得他们的劳

    工关系代表与工会串通一气，不再相信他能一如

    既往代表公司利益，积极与“敌方”抗争。工会

    主席担心这张照片可能严重损害他在工会成员眼

    中的形象——工会成员可能觉得他们的领导正秘

    密联合公司管理层，将他们的劳动力廉价出售。

    会议当中的其他人也颇具能量，但重要性却

    不如两位领导人。我主持了联合头脑风暴会议，指导这两个团体解决他们之间的最大分歧。双方

    领导者竭尽脑汁，希望找出能够满足各方潜在需

    求的方案。那一年，罢工没有发生。

    召开私人且非正式的会议。从罗杰的干预

    行为可以清楚地看到，他意识到建立谈判者之间

    的个人联接的重要性。他努力营造一种有益于合

    作的氛围。他的首个尝试——将谈判地点安排在圆桌上——并未取得成功，但他并没有放弃。罗

    杰的办公室在两位领导者眼中看来是中性地带。

    在那里，两位领导者举行非正式会晤。这种氛围

    使得两位领导人能够意气相投，积极讨论如何推

    进整个事态。

    重塑争议中的公众形象。强烈的个人联接

    并不足以确保谈判者之间的协作关系。虽然工会

    主席和管理人员代表在罗杰办公室时所表现出来

    的默契相当出人意料，但是他们在公众眼中的敌

    对形象却从未被颠覆。两位领导者都认为不能冒

    着被委托人看穿他们之间的相处是如何亲密舒

    服，甚至不被委托人所看好的风险。但是，罗杰

    和两位领导人都意识到两个团队之间的友好关系

    能够增强各自解决眼前以及未来问题的能力。

    某些时候，领导者向公众展示他们正在共同

    努力解决彼此之间分歧的做法是可取的，他们可

    以要求别人给他们合影。照片当中，两位领导人

    并肩而坐，正协商解决共同问题。或者他们还可

    以联名在报纸上发表文章或者共同拟定并发送电子邮件信息，表达他们联手解决问题的意愿。

    组织附属委员会将注意力集中于特定问题

    当中。对于工会领导和管理人员而言，重塑其公

    众形象的做法未必具备吸引力，因为他们都唯恐

    将彼此的个人联接被公之于众，因为这可能疏远

    委托人与自己之间的紧密关系。可以建立附属委

    员会，专门负责解决福利、工资、职业安全性以

    及其他存在分歧的问题。每个附属委员会可由数

    个来自工会和管理层的代表共同组成，集思广益

    并找出解决各自焦点问题的方法。会议可在私下

    召开，且不要做任何实质性的承诺。没有了约束

    力承诺的压力，参与者更像是意欲解决共同问题

    的联合头脑风暴者。长此以往，这些附属委员会

    所做的工作能够有效降低结构性分歧，提出建议

    协助并做共同决定。

    此外，领导们可以重新为他们的谈判流程命

    名。员工和管理层人员常将“集体谈判”用作解决

    分歧方式的称谓。我们可以从“谈判”这个字眼当

    中看出对双方讨价还价的设定。这也就意味着双方的会谈是一个博弈过程，必将一方有所得另一

    方有所失——“除非你们减少休假时长，否则我

    们无法提供更好的福利。”将“集体谈判”换成“基

    于利益的协商”或者“解决问题联合行动”，这种做

    法虽然简单，但能强调谈判者双方并不一定是敌

    对性质的。保护自己，防止对方借助于归属感实现对

    你的操纵

    截至目前，我们一直提倡建立明确的归属

    感。但是，你与对方的归属感越可靠，你的直觉

    情绪越不可能让你拒绝他们所提出的要求，这很

    可能会将你置于容易受伤的位置。

    明智的决定离不开清晰思维和直觉情绪。思

    维和情绪会带来令人耳目一新的想法，也可以发

    挥优秀扫描设备的功效，筛除糟糕的想法并找出

    最佳方案。在付诸实践之前，再次用自己的思维

    和直觉情绪衡量事态。

    动动脑子，检查议案细节

    坚不可摧的归属感可能导致我们做糟糕的决

    定：同事可能利用同僚压力迫使我们做某些事

    情；青少年则可能借此向朋友施加压力，使他们学会喝酒或者抽烟。

    “这里的每一个人都在抽烟，抽一根吧!”

    类似的，你的谈判对象也可能利用他们和你

    方之间的归属感向你施压，引导你答应签署某个

    合同。

    “作为你的老朋友以及同事，我没有跟你提

    过任何要求。但是，今天算我求你了，一定得答

    应我。”

    你能感受到其中的情感压力。当然，对方所

    建议的事情可能并不坏。事实上，该提议对你而

    言可能非常不错。但是，在完全依赖你的人际联

    系以及情绪归属感做决定之前，请稍做停顿。用

    你的头脑冷静分析利害关系。实际上，为了应对

    被施压的情况，你要记住(或者准备)这么一两

    句话以备不时之需：

    “我不会认真履行那些被迫答应下来的承

    诺。但是，既然你问我，那我将以客观的态度重新审视这个问题，明天早上再来回答你的问

    题。”

    做糟糕的决定不仅对你而言毫无益处，而且

    对方也很难从中受益。如果你在卖家的误导下买

    了一辆并不能满足你们家庭用车需求的小轿车，作为买家的你很可能感到后悔。小轿车并没有像

    你所期望的那般实用。你可能对自己被诱骗购入

    那辆车而恼火不已。对卖家而言，情况并不见得

    有多美好。卖家可能丢掉了未来生意，因为你将

    会与他人分享你的后悔之情，卖家的名声也会因

    此而变得更不好。

    在做任何决定之前，用你的理智思维考虑全

    盘。如果打算买一辆新车，你应当先找出并查看

    你所喜欢型号的基本信息：《消费者报告》是如

    何评价它们的安全性、油耗、耐用性以及质保条

    款的？网上对不同型号的报价是多少？什么才是

    你的BATNA(达成谈判协议的最佳替代方案)？

    如果未能与该卖家达成一致，你将怎么办？你将

    以何种价位购买何种小轿车？等待数周，完成小轿车购买需要多少成本？

    用直觉情绪，做明智判断

    没必要过分怀疑你的交流对象。事实上，对

    他人的高度怀疑极有可能降低归属感所能带来的

    谈判力。然而，你的确希望能够保护自己。在做

    重要决定之前，不应该仅仅依赖于你的理智，还

    需要将情感因素考虑在内。

    无论决定来自何处——朋友、广告或者电视

    商业文案——你的直觉感受能够为你的决定提供

    大量有益信息。无论你正在考虑购买新车、换新

    工作、炒某人鱿鱼，或者接手新工作，这种说法

    都很有可能是正确的。在做重要决定的时候，了

    解自身的感受，你可以受益颇丰。咨询他人可能

    很有裨益，但是你也可以通过反问自己的内心感

    受进一步了解情况。放轻松一些，慢慢来，逐个

    考虑如下所列的各种问题：?做这个决定的时候，我感觉如何？[害

    怕？高兴？充满信心？(长时间的停顿)感觉你

    的情绪。]

    ·如果我表示无法接受，我明天早上会有何

    种感受？[如释重负？大失所望？失落？(长时

    间的停顿)闭上眼睛，检视直觉。]

    ·如果我马上表示答应，我明天早上会感觉

    如何？(这样的决定感受是否正确？为什么？)

    将头脑当中的想法与直觉所感受到信息相区

    别非常重要，但是这种区别并非我们的语言所体

    现的那样清晰。例如，如果你推判如果这样做你

    的感觉并不好，这仅仅是在照顾自己的个人情绪

    反应，还是在照顾朋友或者同事的重要意见？你

    与对方的归属感越紧密，你会更有可能遭遇风

    险，即你自己所将采取行动的感受(如你可能穿

    哪件衣服)并非自己内部情绪的反应、本能或者

    直觉，而很可能是你对自己的结盟对象感受的主

    观反映。在你检视自己的直觉或者本能、了解某个决定可能对你造成的影响大小的时候，你得特

    别小心，不要误将其他人的感受视为自己的感

    受。头脑与直觉并用，你可以有效保护自己，不

    会因为归属感而被对方所利用。与此同时，也能

    提高所做决定的质量。

    本章小结

    强化归属感可以使得双方的合作变得容

    易和高产。归属感有两个主要特征：

    结构性联接。指的是均处于某个相同组

    织团体所带来的相互联系。你可以通过找出

    你们之间的共同之处或者建立信任联系，强

    化结构性联接。

    个人联接。指的是将你和其他人联系在

    一起的人际距离。通过对个人问题的讨论，可以缩短你们之间的人际距离。但是，也必

    须确保给予对方充足的自由空间。05 尊重自主权：实现共赢的尺度拿

    捏

    扩张你的自主权，但不要侵害他人的自主

    权

    停止阅读本书。(马上!)

    虽然你可能也想放下这本书，但是你并不欢

    迎别人对你发号施令。我们正在通过命令来侵犯

    你的自主权——即你做出并实施某项决定的自

    由。

    我们都希望享受一定程度的自主权。如果警

    察径直走向你并将你的双手铐住，手铐就限制了

    双手自由行动的能力。手铐侵犯了你的自主权，即便你现在并不想用自己的双手做些什么。

    我们的自主权越大，在他人看来，我们侵犯他们的自主权的可能性也就越大。接下来，将为

    大家讲述伊丽莎白的经历，因为这个案例能够恰

    如其分地说明这一观点。

    伊丽莎白是一位经验丰富的企业律师，她跟

    我们分享了她曾参与的某个谈判。她原以为这个

    谈判只是“简简单单的、两相情愿的收购行为”。

    在两位法律助理的陪同下，我终于抵达芝加

    哥奥黑尔机场，去见对方律师约翰。约翰单独赴

    约，他发现我带了两名年轻律师随行，看起来略

    显吃惊，表现得有些不安。

    “根据我的理解，”他说，“这只是我们两

    人的初次见面。我们将逐渐熟悉彼此，并根据我

    发送给您的日程制订计划。很显然，我们之间的

    谈判将持续很长时间。”

    “但是，”我说，“我的两位法律助理才是

    最终合同初稿的整理人，我非常希望他们能够参

    与我们之间的讨论。”“最终合同的初稿!”他大声说，“那也太

    一意孤行了吧!你带着你的团队，他们带着合同

    初稿？在我们初次见面之前，你就这么做了？算

    了，今晚我家夫人将为我们两个人设宴，我们到

    时候再谈吧。”

    “晚餐？抱歉，我之前并不知道今晚有饭

    局，已经做了其他安排。”

    “那我可以打电话给我夫人，告诉她晚宴已

    经取消。”他说，“我现在邀请你举行一对一的

    会面，地点就定在我预约过的机场B会议室，会

    议室就在楼上。我们可以讨论决定，是否将你的

    两位同事纳入我们的会议当中。”

    “听起来不错。”我回答。

    “当然，”他说，“我都不知道现在是否可

    以订到更大的房间。”

    很显然，本次谈判有些出师不利。谈判双方

    都未能想到依靠一己之力是无法做出让双方都感到满意的决定的，即便是极其细微的事情——比

    如，后勤问题——也能够迅速点燃情绪。很多时

    候，并不是因为某人所做的决定是错误的，而是

    因为做决定之前未征求对方的意见。作为谈判

    者，如果你的决定涉及其他人，你应当时刻准备

    着接受刁难：

    “我不同意这样做!”

    “没人征求我的意见!”

    “我甚至都没听说过这件事情!”

    当其他人过分限制我们自主权的时候，我们

    很可能会感到生气。

    他们可能会对我们施压，让我们勉强同意他

    们的要求：“这就是我们的最终报价——要不要

    随便你!”

    他们可能试图限制我们的思维：“别妄想退

    出这个交易，想都别想!”或者，他们可能劝我们打消某些情绪：“生

    意没做成也别生气，过去了就好了。”为何无法正确使用自主权

    如果我们对自主权的管理不够到位，它将激

    发我们以及其他人的负面情绪。最终，这些负面

    情绪将损害谈判成果。这里主要存在着两种障

    碍。

    过度限制自身的自主权。在日常生活当

    中，我们拥有各种自主权：按照自己的意愿装饰

    自己的办公室；决定午餐吃点什么；选择就寝时

    间。然而，在谈判当中，存在着很多我们可以行

    使自主权的盲区。我们可能因为觉得无力改变局

    面或者无力影响他人而限制自己的自主权。例

    如，如果我们不是最终决策者，我们可以对谈判

    造成怎么样的影响？正如你将看到的那样，我们

    可以在授权有限的情况下依然能拿控权力。

    侵害了别人的自主权。当与其他人的自主

    权相碰撞时，我们就像是离开了地图的庇护在雷区行走。自主权的行使不到位很可能导致谈判的

    功亏一篑。如果对方觉得自主权受到了侵害，他

    们很可能不再信任我们，无论我们所提供的信息

    是否存在价值，他们都会一概拒绝。

    为了激发正面情绪，你需要：(1)扩张你

    的自主权；(2)避免侵害对方的自主权。扩张你的自主权

    自主权的作用主要体现在我们对决策的影响

    力当中。很多人都错误地认为，没有最终决定

    权，我们什么都做不了。如果其他人不具备这样

    的权威，我们也将他们视为没有影响力的，不值

    得打交道。为什么要与出现在会议当中的，没有

    决定权的法律助理谈判？如果我们是当事人的代

    理人，倘若没有权力做出决定，我们为何要参加

    与对方的会面？我们可能担心对方会认为我们或

    者我们的观点“没有效力”。

    不要过分限制你的自主权。即便你并不拥有

    最终决策权，你依然可以通过几种方式影响决定

    的最终形成。你可以向某人提出建议，在决定之

    前提出方案或者实施头脑风暴。

    提出建议只有你能够限制自己向其他人提出建议的能

    力。如果你对公司解决问题的方式感到失望，想

    出一些有益建议。不要限制自己的创造性思维，找出所有能够解决问题的办法。思考如下问题：

    ·我希望解决什么问题？

    ·我希望对谁造成影响？

    ·我能够提出何种建议？

    ·我如何能将自己的建议传达给决策者？

    在决定之前提出方案

    对谈判的影响能力多寡并不取决于你是否拥

    有做具有法律约束力决定的权力。实施头脑风

    暴，你可以设想后续可能出现的种种决定。如果

    你能够无所顾虑地畅所欲言，效果才能达到极

    致。你和其他人都可以走出传统思维的“牢笼”。

    你无权做出具备法律约束力决定的事实将会给予你充分自主性，激发你的奇思妙想，找出各种可

    能性。无须在意你所说的可能影响自己的权威，也完全不用担心这会使得自己或者当事人做糟糕

    的决定。

    罗杰回忆了伊朗人质事件发生之时，他是如

    何扩张自己的自主权的：

    1979年秋，位于德黑兰的美国大使馆遭到查

    封。绝大多数外交官以及美国员工都被劫持为人

    质。好几个月过去了，直到1980年春天，卡特总

    统才试图用直升机营救他们，但是营救行动并未

    取得成功。

    随后，白宫法律顾问劳埃德·卡特勒打电话

    给我，让我看看能够为人质事件做点什么。卡特

    勒明确告诉我，我没有权利做任何形式的具有约

    束力的决定。我可以全天候通过白宫电话总机联

    系到卡特勒本人。很显然，卡特勒已经意识到，那个与伊朗谈判人员展开头脑风暴的美国政府官

    员所说的每一句话都将被视为美国政府的真正意图。无论美国政府官员说些什么，都将被解说为

    双方之间的讨价还价，伊朗谈判人员很可能会因

    此而提出更多要求。

    作为一位随心所欲的教授，我为一家小型非

    营利的非政府机构工作。我认为我的工作目标在

    于为双方提供一个能够解决问题的一揽子计划。

    通过一位伊朗学生的引荐，我电话联系上了

    伊斯兰共和党的领头人阿亚图拉·贝赫什提。贝

    赫什提的英文非常流利。很显然，他已经对我有

    所了解。他的温和态度让我颇感意外。我们之间

    的对话内容基本如下：

    我：“伊朗的利益何在？你们希望得到什

    么？”

    贝赫什提：“我告诉你，我们不希望看到的

    局面——我们不希望纽约法院对我们的金融债权

    做任何动作。”

    我：“那你希望谁来解决金融争端，伊朗法院吗？”

    贝赫什提：“那倒不是。海牙国际仲裁法庭

    如何？”

    我：“你觉得伊朗会接受仲裁结果吗？”

    贝赫什提：“我会立即让伊朗接受来自海牙

    的仲裁。你是否能让美国做出这样的决定？”

    我：“正如我之前跟你提过的，我无权做任

    何形式的有关美国将何去何从的承诺。如果我们

    的谈话有进展，我时刻准备着将它呈报给白宫。

    伊朗还希望得到什么？”

    贝赫什提简要说明了一连串问题。对于美国

    外交家而言，讨论这些问题难免会涉及花言巧

    语。然而，在与我的讨论当中，观点下面所隐藏

    的真正意思显现了出来。

    贝赫什提：“制裁必须终止。”

    我：“哎，给我一些让我说服美国政府终止制裁行动的好理由。”

    贝赫什提：“首先，我们已经接受了足够多

    的惩罚。”

    我：“哦，卡特总统可能会说，‘足够’并

    不存在标准化的界定标准。我需要更多的论据支

    持。”

    贝赫什提：“噢，继续制裁将破坏整个区域

    的稳定。”

    我：“请解释这个说法。为什么会这样？”

    贝赫什提：“难道你不明白吗？难道你的政

    府不明白吗？”我：“我不知道美国政府是否明

    白，但是我并不了解情况。为什么制裁会破坏整

    个区域的稳定？”

    贝赫什提：“为完成违反制裁产品的进出

    口，需要对一国或者两国的边检人员行贿。行贿

    时间越长，我们和邻国政府越有可能丧失对边境地带的控制。”

    我：“这是一个有效论点，再给我一个。”

    贝赫什提：“让我想一想。哦，如果人质得

    以释放，美国仍然未能终止制裁行动，那么美国

    将再也无法找到更好的借口。”

    我：“我喜欢这个说法，我会将这个理由告

    知白宫。”

    罗杰明确告知贝赫什提，虽然可以接触到白

    宫高层，但是他却无权做有关美国将何去何从的

    任何承诺。罗杰发掘兴趣并制订出可行的政治方

    案，这使得他的自主权得以扩大。罗杰可以畅所

    欲言，不必担心他的话语被视为承诺或者被理解

    为对美国政府希望选择的隐秘立场的体现。罗杰

    所扮演的非正式角色使之能够推进协议内容的达

    成，其效果远远优于做出具有法律约束力的承

    诺。与此同时，他的非官方身份使得贝赫什提能

    够卸下政府高级官员的包袱，尽情发表观点。将

    提供方案与做出决定分开，这种做法在几乎任何谈判中都会有用。如果凯特和史蒂夫打算买一辆

    新车，他们可能会决定让史蒂夫先自己看看各种

    不同的车型，试驾一两辆他最喜欢的。

    然而，史蒂夫意识到经销商可能向他施加压

    力迫使自己买车。经销商可能会审查买家的信用

    情况、向他兜揽生意或者了解他打算投入多少资

    金买车。史蒂夫非常精明地告诉销售人员，没有

    妻子在场，他不希望达成最终协议。他必须和妻

    子共同决定这个事情。史蒂夫将了解汽车性能的

    自主权得以扩大，确保支出不会超出自己所能承

    受的范围。由此，买车变成一件乐事，不再令人

    感到压力无穷。

    在成功挖掘各种可能之后，史蒂夫和凯特开

    始付诸实施。史蒂夫告诉凯特自己所喜欢的几种

    车型。史蒂夫在网上与代理商核对这些新车的成

    本，而凯特则打电话给其他代理商了解他们的售

    价。他们权衡每款车的利弊以及经销商对待史蒂

    夫的态度。毕竟，如果车子遇到麻烦，与经销商

    的友好关系非常重要。最后，他们选择了离寓所最近的经销商，以

    相对较低的价格，买到了符合心意的车。凯特和

    史蒂夫实现了一个一揽子交易，包括增值服务、价格以及交付日期。如果能够与经销商就某个合

    理方案达成一致，他们就能行使做出坚定承诺的

    权利——将小轿车买回家。

    共同进行头脑风暴

    实施头脑风暴是扩大自主权的第三种方式。

    在该流程中，你和对方一起挖掘各种可能方案但

    不做任何决定，完善这些方案，最后从中选择最

    为合适的。无论你是在为商务交易还是政府政策

    开展谈判，如果你希望尝试头脑风暴，请根据表

    5–1所提示的五步法。

    即便是情绪激烈的争斗，比如：协议离婚，实施联合头脑风暴同样有效。对于有孩子的夫

    妇，离婚很可能涉及很多难题以及激烈情绪。其

    中，有孩子的夫妇决定和平分手时，有关孩子监护权的谈判是最为明显的例子。每个配偶的自主

    权很可能与对方的自主权相冲突。未决问题清单

    包括探视时间、家庭规则、医疗与牙科需求、宗

    教教育以及选择上哪所学校。

    表5–1 联合头脑风暴的五步法在离异家庭当中，哪一方享有为孩子做决定

    的权力——这个问题很可能会激发双方强烈情

    绪。在很大程度上，协议离婚对夫妻双方以及孩

    子所造成的困扰大小取决于夫妻双方是否投入足够时间或者是否邀请调解人员、协助者参与头脑

    风暴行动。

    当然，妻子或者丈夫也可以跳过这个复杂的

    头脑风暴过程，直接上法院，请求离婚条款。忙

    碌的法官可能行使其自主权，分分钟就能同意妻

    子或者丈夫的请求，但这通常会对所有人的财务

    以及情感造成伤害。离异夫妻、他们的孩子以及

    各自的律师都将为某些事项常年争论不休。事实

    上，这些事情都可以通过头脑风暴很快得以顺利

    解决，代价也不用太大。

    在其他场合中，某些组织或者团队对内可能

    并没有权威或者已经将这种权力关在了门外。在

    头脑风暴中，他们可以想办法将自己所看好的方

    案呈现给特定决策者。参与者可以将群策群力或

    是独立完成的建议写入备忘录。

    警告：大量自主权都是无法抗拒的有时候问题并不在于我们缺乏自主权，而是

    我们被太多选择和决定弄得不知所措。前苏联谈

    判专家克雷门约克，曾与罗杰在剑桥的一家饭馆

    共进午餐。服务员递过来一份很长且复杂的菜单

    并问克雷门约克：

    “你要点些什么？”

    “有特价套餐吗？好，我就点特价套餐。”

    “肉要几分熟？五分熟、全熟还是要生一

    些？”

    “五分熟就可以，谢谢!”

    克雷门约克自以为已经交代完毕。他继续与

    罗杰中断了对话，没想到服务员又追问：

    “对于土豆，你希望怎么做？烤土豆、土豆

    泥还是炸薯条？”

    “烤土豆，谢谢!”他再次试图与罗杰继续谈话。

    “要不要点一份沙拉？”

    “好的，谢谢!”

    “你要点哪种沙拉？恺撒沙拉、科布沙拉还

    是特选沙拉？”

    “特选沙拉，谢谢!”

    “沙拉配点什么调味料？”

    “你们有什么就加点什么吧，谢谢!”

    “需要油和醋吗？俄式色拉酱，还是蓝纹奶

    酪？”

    “你推荐什么就上什么吧，谢谢!”

    “你还是选一个吧!”

    “好吧，蓝纹奶酪。我们谈到哪里了，罗

    杰？”服务员离开的时候，克雷门约克大声

    说：“点这顿午餐竟然要花这么久时间!即便是

    我的朋友们也不会让我费这么大劲吃顿饭。在莫

    斯科，我点特价套餐，就会拿到特价套餐。”

    享有自主权就像享有其他核心需求，我们希

    望从中能够感受到一定程度的满足感。自主权并

    不是越大越好，做太多决策会让我们感觉负载过

    重。避免侵害对方的自主权

    很多时候，我们确实拥有决定权，但是我们

    却未将所做决定可能影响到的那些人纳入决策流

    程当中。我们冒着侵害对方自主权的风险将某些

    人排除在外——还得应对他们后续所表现出来的

    气愤和怨恨。

    谈判者经常未能意识到自己单方面所做决定

    带来的情绪影响力。如果对方直接宣布：“下次

    会议安排在周四上午10点，地点就定在我的办公

    室。”我们一定会感到惊讶。他们的侧重点在于

    这个决定的益处，而忽略了整个决策过程。事实

    上，对方的办公室可能才是开会的最佳场所。在

    他们的办公室，他们可能表现得更为自信和放

    松。此外，对于我们而言，我们可以自由选择何

    时离开开会地点。令人苦恼的不是决定的内容，而是该决定是如何达成的。我们是否参与了决策

    流程？这个问题的答案不仅会影响我们对这个决定的感受，还会影响我们对协作伙伴的感受。

    想象罗杰和妻子凯莉驾车北上前往佛蒙特州

    参加朋友的生日庆典所遭遇的情况。出发后，他

    们找了一家花店，他们买了两盆价格不菲的绿植

    作为送给主人的礼物。收银员告诉他们，当天花

    店有优惠活动，只要购物金额达到25美元，便可

    免费获赠12枝玫瑰花。罗杰建议凯莉，将两棵植

    物分成两次购买，那么他就可以免费获赠24枝玫

    瑰花。凯莉认为，罗杰的分析蛮有道理。于是，她让收银员将绿植分成两票录入收银系统，而罗

    杰也因此免费获赠两打玫瑰花。

    罗杰待在店里，向花店老板付款，而凯莉则

    抱着花走到街对面。凯莉半路偶遇几个关系不错

    的朋友，他们帮助凯莉将花放到车上。罗杰一追

    上来就准备接过朋友手里的花束，让朋友腾出双

    手。可惜，罗杰得知妻子已经将“他的”两打花

    当中的一打送给了那位朋友。罗杰笑了笑，说了

    句“很好”，但心里却好生窝火。重新回到高速公路上，罗杰想要弄明白为何

    自己会因为妻子的决定感到如此恼火。将花束赠

    送给他们的好友，其实合情合理。如果妻子事先

    征求自己的意见，他肯定认为这是一个很好的想

    法，问题就在于妻子未曾征求他的意见。在罗杰

    看来，这24枝玫瑰花是自己积极主动与店员协商

    的成果。凯莉却单方面决定将其中的12送给朋

    友，却不曾想过他可能有其他安排。

    罗杰得出的结论是：他感到不安，是因为妻

    子的行为侵犯了他的自主权。在他看来，如何处

    置这些玫瑰应当由他全权决定——至少，须事先

    征求他的意见。找出愤怒的根源之后，他的怒气

    随即烟消云散。

    如果人们会因为小事而感到焦躁不安，那么

    我们就能理解，为何谈判者会因为对方做单方面

    决定而变得焦虑不堪。这里所说的决定可以是见

    面地点、开始时间、午餐订何种三明治或者某天

    什么时候休息。负面情绪的出现，不是因为决定

    内容本身，而更可能是因为谈判者选择单方面做决定。

    在做决定之前尽量征求对方意见

    我们建议，注意你的行为可能从哪些方面侵

    害对方的自主权。最简单的办法就是在决定之前

    尽量征求对方意见——简称“征求意见”。凯莉不

    会仓促地将玫瑰花送给他们的朋友，罗杰抵达之

    后，她可以将他叫到一边并征求他的意见：“你

    觉得送一打花给莉兹如何？”

    在做决定之前，征求对方的意见的做法主要

    有三大好处：对方会觉得自己参与了决策过程；

    你可以从意见征求过程当中学到一些东西；你依

    然保留了否决权。征求对方意见并非授予对方选

    择决策结果的权利，而是为了得到对方的反馈信

    息。

    征求对方意见的做法也存在弊端。罗杰与妻

    子讨论了征求意见的含义，并建议他们之间尽量在决定之前征求对方意见。几天之后，凯莉

    说：“你难道不知道征求意见有多么麻烦吗？它

    意味着‘永远干不成任何事’!”

    她并没有说错。我们需要达成两者间的平衡

    ——即过多单方面做决定以及过多征求意见之间

    的平衡。有些曾经向我讨教经验的学生则采取了

    优化过的格言：“在决定之前，考虑是否征求对

    方意见。”这可以被用于绝大多数情况，但不适

    用于最紧迫的危机。

    邀请“隐形”利益相关者提出建议

    并非所有的利益相关者都会出现在谈判桌

    上。经由两个政党协商达成的经济协议可能对数

    以百万计的委托人的权益造成影响。成千上万的

    工会成员以及行政管理人员可能受到来自工会和

    公司管理层的十来个谈判者所做决定的影响。父

    母两个人决定了一家八口的旅行地。如果我们未能尊重这些隐形的利益相关者，麻烦可能由此产生。如果委托人并不买账，那么

    他们可能对企业评价很差，不愿为合同的履行投

    入精力，甚至试着搞破坏。美国消费者如果通过

    谈判获得了第三世界国家极其廉价的劳动力，可

    能就不会再从某些公司购买商品。如果工资增幅

    未能无法达到预期水平，工会成员也可能消极怠

    工。如果父母没有事先了解孩子们想去哪里游

    玩，他们可能讨厌此次旅行。

    虽然单个决定并不能立即对当事人的处境造

    成影响，但是它很可能对当事人的生活造成重大

    影响。员工可能会饱含心酸地写道：“我刚刚办

    理了房屋的第二次按揭贷款，如果这个公司倒

    闭，我也将随之失业。公司领导为什么不早点告

    诉我实情呢？我今天还能跟我的下属们说些什

    么？大家都在为自己的工作前景担忧。”如果忧

    虑且愤恨的员工累积到一定数量，就会造成大量

    人员的工作懈怠，进而可能导致公司倒闭。

    因此，尊重隐形的利益相关者的自主权的做法是不无裨益的。与成千上万的委托人或者员工

    举行谈判，这会让人感到难以招架。与一屋子的

    孩子讨论旅行细节，也会让人抓狂。但是，你可

    以征求他们的意见，无论具体情况如何，你至少

    可以让他们知道他们的利益也有被纳入考量。

    征求利益相关者的意见。询问利益相关者

    对将要达成决定的意见。你可以建立一个系统，利益相关者可以将他们的建议以电子邮件方式发

    送到某个接收邮箱，将想法放进意见箱，或者将

    各自观点传达给指定人员，你还可以组织成立利

    益相关者咨询委员会。例如，假设某全国连锁药

    店的首席执行官正在与部门主管为新店政策而举

    行谈判。在做任何决定之前，该首席执行官可以

    设立由数位收银员、药剂师、市场推广人员以及

    门店经理组成咨询委员会。首席执行官可以让咨

    询委员会成员广泛听取各方意见，从同事口中收

    集与核心议题相关的信息，并将他们所收集到的

    信息呈送至咨询委员会。可以在全国范围内多成

    立几个类似的咨询委员会，然后将各种意见的汇

    总信息提交首席执行官。无论采用哪种系统，并非每个人都会提出建

    议。但是，你可以借此营造出全员参与决策制定

    的氛围。人们会觉得他们拥有对某个问题的发言

    权，即便他们并不享有做出最终决定的权利。

    通知利益相关者。尽可能将所做决定通知

    利益相关者，这是对他们自主权的尊重。如果可

    行的话，告诉他们你正在制定的决策。如果不可

    行，则在决策制定之后的第一时间通知利益相关

    者。

    例如，全国连锁药店可能需要修改现行政

    策，以适应修改过的政府规章制度之要求。虽然

    首席执行官非常明智地咨询了律师以及公司高层

    的意见，他可能并没有足够时间建立咨询委员会

    或者将每位员工的意见考虑在内。在这种情况

    下，首席执行官可能希望立刻对现有政策进行修

    正，并将所做修正及其必要性告知所有员工。

    在征求意见过程中，我们能够根据对方的利

    益调整我们的最终决策。及时通知对方(政府、家庭或企业)，避免在做决策时侵害利益相关者

    的自主权。

    很多时候，高层管理人员在进行公司并购时

    都极少关注到员工自主权将遭遇怎样的侵害。

    见面之后，两家公司的董事长达成共识，兼

    并行为能够为彼此带来极大的经济效益。于是，兼并得以顺利推进。他们共同决定由谁担任新公

    司的董事长及首席执行官，董事长和首席执行官

    的薪资水平如何，某家公司以什么股价买下另一

    家公司以及兼并形成的公司如何命名。随后，两

    家公司将兼并行为公之于众。

    正如绝大多数并购行为以失败告终，这次也

    劫数难逃。

    虽然董事长正确估计了两家公司联合的潜在

    经济效益，但是他们未能将兼并行为可能导致的

    抵触情绪考虑在内。他们的确拥有了解这些问

    题、实施头脑风暴等各种方案，并先发制人采取

    行动，但是他们未能将自主权使用得当。如果两位董事长听取各方意见，他们理应得

    到许多有建设性意见。不论哪家公司，不论处于

    公司哪个层次，每个人都看重自身应当享受的自

    主权。两家公司的级别和工资等级并不匹配，两

    家公司的文化差异巨大，公司章程、着装规范、让办公室门敞开或者紧闭以及是否直呼其他员工

    的名字等都不一样，所有这些均引发了员工极大

    的不安。两家公司的董事长原本可以询问本公司

    员工这些以及其他问题，很多人也都可以参与解

    决类似问题。但事实上，两位董事长完全未顾及

    员工的自主权以及情绪，以至于大量员工产生的

    愤恨之情导致并购未能取得成功。

    借助通知–咨询–协商系统制定指导方针

    对于各方应享受的参与并做出自主决定

    的“合理权限”，我们通常各执一词。如果我们将

    所有决策进行筛选，将它们放入三个不同

    的“桶”内，无论是老板、配偶、合伙人还是谈判对象，各自的自主权都将得到有效保护。三个桶

    分别是通知、咨询和协商，也就是我们这里所说

    的通知–咨询–协商系统。

    几年前，一家坐落于剑桥的小型谈判咨询公

    司的合伙人接到邀请，担任管理合伙人。该公司

    有十几名合伙人，另外还有十几名员工。鉴于合

    伙人数量多，管理合伙人决策自主权的问题很快

    就出现了。该公司应当制定怎样的方针政策，约

    束管理合伙人的决策自主权？

    数周以来，管理合伙人将他所面临的诸多决

    策逐个记录下来，并安排召开了合伙人会议。管

    理合伙人将他以及公司所面临的决策过了一遍，让合伙人们以翘起手指的方式决定决策归类。一

    根手指代表通知，两根手指代表咨询，三根手指

    则代表协商。让合伙人们倍感吃惊的是，大家对

    哪些决策应当归到哪个组别的看法尤为一致。

    桶1：通知。归在本类别当中的决策即视为

    管理合伙人有权自主决定的小问题，只要稍后通知公司其他人即可。购买新的办公用品以及招聘

    办公人员等均属于此类。

    桶2：咨询后再决定。归在本类别当中的决

    策即视为管理合伙人享有决定权的重大问题，但

    必须是在咨询其他合伙人之后才能做出相关决

    定。具体的咨询对象是由管理合伙人决定的，但

    是咨询对象应当是对相关领域具有发言权的合伙

    人。比如：有关公司是否接纳类似于烟草公司之

    类的可能令人讨厌的客户的决定。在决定之后，任事股东应当在第一时间通知其他股东。

    桶3：协商联合协定。归在本类别当中的决

    策即视为管理合伙人需要与其他合伙人协商并获

    得绝大多数人同意的重大决定。所有股东都希望

    参与重大决策的制定，比如：接纳新的股东或者

    将公司办公地址迁移到新办公大楼。

    对于人力资源谈判人员以及其他长时间合作

    并重复面对类似决策的人而言，通知–咨询–协商

    系统迟早能够派上用场。本流程还能帮助合作伙伴在不危害对方利益的前提下，不断达成共识。

    即便在只有两个人的小团体当中，比如：人

    际关系等，通知–咨询–协商系统同样有着用武之

    地。它能够帮助我们做出各种决定，从处理金钱

    到社交计划，不一而足。正如丹尼尔所回忆的：

    我打算给妻子一个惊喜，带她到法国餐厅用

    餐，庆祝我们即将到来的结婚周年纪念日。周

    六，我向妻子米娅透露了我的安排，但她的反应

    让我大吃一惊。当晚，她已经安排了闺蜜聚会，只是没有通知我罢了。眼看着两人共度浪漫夜晚

    的计划泡汤，我们都感到非常失望。

    我们讨论了未来如何才能避免出现类似遗

    憾，决定使用桶分类系统，回答一些关键问题：

    ·每周哪几天，我们可以自主安排活动？

    (桶1)

    ·每周哪几天，我们应当先咨询对方意见再

    制订计划？(桶2)?每周哪几天，我们应当通过协商共同制订

    计划？(桶3)

    最终，我们决定工作日白天自由安排各自活

    动，周末休息日以外的每个夜晚的活动则先咨询

    对方意见再制订计划，周末活动则由双方协商而

    定。

    桶分类系统在财务方面同样奏效。夫妻当中

    的某一方单方面决定花费一笔钱，如果在对方看

    来属于较大数额，必将导致情绪出现大幅波动

    ——通常是负面情绪。将类似财务问题归类，不

    无裨益。(我们拒绝任何100美元以上的消费，除非这是我们的共同决定。)购买大物件之前聚

    在一起进行头脑风暴，能够有效消除许多令人烦

    恼的财务问题。然而，保护自主权不受侵犯的最

    简单、最基本的方法是在决定之前考虑是否咨询

    对方(简称CCBD)。重新回到芝加哥谈判

    当自主权受到侵犯时，应该如何行动

    你们是否还记得，我之前提到过的飞抵芝加

    哥的企业律师伊丽莎白？她前往芝加哥，希望能

    够完成一桩常规商业交易。本章开始的时候，介

    绍了她所处的窘境。伊丽莎白发现自己与约翰的

    冲突不断，从一开始就营造出了紧张氛围。我们

    能够给予伊丽莎白何种建议，帮助她更为高效地

    处理自主权问题？

    弥补措施

    伊丽莎白没有想到与约翰的交流会遭遇如此

    大的阻力，但是她正竭尽全力维护两人之间的工

    作关系。她没有阴沉着脸沉默不语，也没有自顾

    自离开，更没有指责约翰的百般刁难。实际上，她努力听取约翰的意见。伊丽莎白告诉约翰，她

    希望让两位副手参与讨论。另外，当晚她已经另

    有安排。尽管如此，伊丽莎白和约翰之间的交流

    似乎超出了她的掌控范围。对于对方所发表的意

    见，他俩都反应激烈，并变得越来越无法理解对

    方，彼此之间越来越不信任。

    首先，伊丽莎白可以发挥自主权，让自己的

    情绪稳定下来。先休息几分钟，做个深呼吸，再

    决定下一步该怎么说怎么做。她可能想要离开一

    小会，在洗手间花几分钟时间，思考如何才能将

    谈判拉回正轨。

    逐个梳理了核心需求清单，伊丽莎白很快意

    识到自己侵犯了约翰的自主权。她的两位副手、晚餐安排以及最终协议的草稿都让约翰吃惊不

    小。这些决定并没有“错”，但是伊丽莎白似乎侵

    犯了约翰的决策权。在约翰看来，对于这些问

    题，他至少应该拥有部分的自主决策权。

    伊丽莎白可以考虑为自己所导致的混乱局面向约翰道歉，让对方知道自己的初衷是好的，告

    诉对方她已经意识到侵犯对方自主权的行为所带

    来的情绪影响：“很抱歉，我的行为造成了双方

    的诸多误解。我本意是加快谈判进程，然而我理

    应提前告知你我的两位副手将会随行，而且我们

    将带来初步协议草案。”为了谈判能够顺利进

    行，伊丽莎白可以这样问：“对于如何共度余下

    时间，你有什么建议吗？”

    仔细聆听对方的想法，表达对其观点的认

    可，将她从中发现的可取之处告诉对方。如果他

    保持沉默，她可以在尊重双方自主权的前提下，提出可行的日程安排：

    我并不计划今天就能签署合约。我更希望能

    挖掘出满足我们双方需求的可 ......