内容简介

    本书从任正非如何管理组织团队的角度出发，通过阐述团队

    人才的选、用、育、留，以及加强团队凝聚力、提高团队竞争

    力、激发团队活力等方面，围绕团队及企业的关系进行了全面分

    析和解读，是团队管理和组织培训的综合教程和知识读本，是企

    业管理者的必读之作。

    未经许可，不得以任何方式复制或抄袭本书之部分或全部内

    容。

    版权所有，侵权必究。

    图书在版编目(CIP)数据

    以奋斗者为本：任正非引领华为的方法和故事成正心著.—

    北京：电子工业出版社，2018.2

    ISBN 978-7-121-32911-1

    Ⅰ.①以… Ⅱ.①成… Ⅲ.①通信-邮电企业-企业管理-组织管理

    学-经验-深圳 Ⅳ.①F632.765.3

    中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第258319号

    责任编辑：王陶然

    印刷：三河市鑫金马印装有限公司

    装订：三河市鑫金马印装有限公司

    出版发行：电子工业出版社北京市海淀区万寿路173信箱 邮

    编：100036

    开本：720×1000 116 印张：15.5 字数：238千字

    版次：2018年2月第1版

    印次：2018年2月第1次印刷

    定价：42.00元

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    本书咨询联系方式：(010)57565890，meidipub@phei.com.cn。前言

    20世纪90年代，华为公司还是一个中等企业的时候，曾邀请

    中国人民大学商学院的一些教授组成一个小组，为公司制定发展

    框架，这就是后来著名的《华为基本法》。这种眼光在当时是很

    超前的。从今日之视角看，更重要的不是它的具体内容，而是华

    为公司未雨绸缪的态度和发展壮大的雄心，这在今天仍然是很多

    企业所稀缺的。

    《华为基本法》有一些重要的论断成为后来广为人知的“以

    奋斗者为本”的文化源头，如全文第二条“认真负责和管理有效的

    员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁

    就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”、第五条“我

    们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，这些论断从

    90年代那个懵懂的时期发声出来，不得不让人震惊。不过，更重

    要的是，华为在后来数十年里一直坚持这样的原则，并不断地完

    善这种思想，发展出了一套“以奋斗者为本”的实践方式，这种实

    践方式正是我们要在此探讨的。

    我们可以秉持这样一种观点来看待华为以奋斗者为本的文化

    实路：一个企业如同一个人，可以有很多想法、口号、理念、梦

    想，这些东西都可以冠之以文化之名，冠之以使命之称；但确切

    地说，唯有企业通过实践创造出一套方法，并使之形成一种氛

    围、一种精神状态，我们才可以称这个企业有文化，或者说这个

    企业的文化是真实有效的。华为就是处于这种有效的状态，这是

    很不简单的。

    我们现在有很多管理上的难题、疑点，甚至包括许多未知的

    领地，华为可能都已经走过了一遍。正所谓：“他山之石，可以

    攻玉。”华为的成功，有人总结是“管理+技术”的力量，但这至少

    可以让我们看到，华为的经验是值得我们学习和借鉴的。正是在

    这个意义上，我们将华为最突出的管理特点——“以奋斗者为

    本”的管理体系，呈现在各位读者面前，就尤有意义和价值了。

    客观来看，目前已经有一本叫《以奋斗者为本》的书，那是一本语录版的管理论断摘要，它整合了华为历年来的一些管理论

    述。与其不同的是，本书将管理的基本问题、管理的案例、管理

    思路在整体上做了一个梳理和总结。

    虽然在写作本书时我们耗费了大量的时间和精力，却仍不能

    涵盖全部内容。但是，通过华为的管理故事的管理逻辑，我们还

    是可以看出华为以奋斗者为本的管理体系的运作方式和发展轨

    迹。我们的观点是：重要的不是华为做了什么，而是我们能够从

    华为的经历和经验中学到什么。

    本书在写作和资料收集、整理过程中，得到了丁菲女士的热

    情参与，在此致以谢意。感谢读者们，愿你们在管理的功力上更

    进一步。目录

    前言

    01 真正的专家源于一线

    02 发展潜力更重要

    03 不轻易放过任何一名员工

    04 任人唯贤和任人唯亲相结合

    05 敢于选用比自己高明的人

    06 重视对基层员工的培训

    07 创建学习型团队

    08 学习佼佼者

    09 不经磨难，何以成才

    10 在自我批判中进步

    11 每天进步一点点

    12 事后回顾，获得改善

    13 易职、易岗，不断清零

    14 管理的“灰度”理论

    15 让制度管企业，让制度管人

    16 绝不允许“堡垒从内部攻破”

    17 以身作则，从我做起

    18 打造精、准、狠的基层

    19 先瞄准目标，再开枪

    20 用过程控制保证效能

    21 战略和执行力缺一不可

    22 聚焦主业务，务实为本

    23 打破部门墙，优化团队

    24 强化与员工之间的沟通

    25 与员工交往要放低姿态

    26 坚持向管理要效益27 持续提高人均效益

    28 激活“沉淀”员工

    29 给员工传递压力

    30 不打粮食的干部要下台

    31 要让下属看到“希望”

    32 对下属一定要“公平公正”

    33 多样化的团队建设

    34 与奋斗者分享利益

    35 营造归属感

    参考书目01 真正的专家源于一线

    真正的专家是不能缺少一线经验的，他们必须要从一线中

    来，然后回到一线中去，这样才不会成为伪专家。

    ◇实践出真知

    中国企业管理者在选拔人才的时候，通常会把重心放在一个

    人的学历，而不是一个人的从业经验上。事实上，很多有着高学

    历、高资历的应聘者正式走上工作岗位之后，工作表现往往不尽

    如人意。因为这些人脑子里只有理论知识，连基本的操作能力都

    没有。

    管理者为什么忽视一个人的经验而看重学历？管理者为什么

    会选择重点大学的应届毕业生，而放弃那些已有几年工作经验的

    应聘者呢？事实上，这是因为管理者被心理学中的名人效应影响

    了。

    美国心理学家们曾经做过一个实验，在一个大学课堂上，他

    们向学生介绍一位从外校请来的德语教师，然后告诉学生

    们：“这位德语教师是从德国来的著名化学家。”

    上课期间有一个环节，就是让大学生们参观这位化学家

    的“实验”。在“实验”中，这位化学家煞有介事地拿出一个瓶子，然后对大学生们说，这是他新发现的一种化学物质，有些特殊的

    气味，然后让同学们一一过来闻。实际上，这瓶液体就是无色无

    味的蒸馏水，而绝大多数学生都称自己闻到了特殊的气味，并断

    定那确实是化学物质。

    本来没有气味的蒸馏水在这位“化学家”的暗示下，让多数学

    生都信以为真。这是因为学生们在看到某一领域的权威时，心理

    很容易接受名人的暗示而产生信服甚至盲从的现象，这就是心理

    学中的名人效应。

    这种心理效应同样存在于管理者身上：应聘者拥有越高的学

    历，管理者会觉得他们的能力也越高，因而也更倾向于选择这些

    高学历的应聘者。

    然而，人类的认识总是要在实践中才能得到深化，理论的正确与否也必须经过实践检验才能得以证明。孟子曰，“尽信书则

    不如无书”，就是为了告诫我们不能盲目地迷信书本上的知识。

    任正非是一位智者，他自然知道“实践出真知”的道理。因

    而，当华为对人才的需求越来越紧迫时，任正非坚持在选拔优秀

    的人才，特别是选拔干部时，会优先考虑那些有经验的人。

    在《追求专业造诣，走好专家路》一文中，任正非就有过这

    样的论述：

    对于专家的培养，我们过去有一些成见和误解，往往认为总

    部才是专家的摇篮。理由很简单，且看似合理：总部资源丰富、视野开阔，且距离研发最近；而从事一线工作时间过长也成为很

    多人解释自己技术退化、知识沉淀不足自然而然的借口。这些认

    识固然有一定的道理，但是仔细推敲却不见得有其内在的必然

    性，并且容易让人忽视一线实践对于专家培养的重要性。

    正如有位客户这样评价我们的技术人员：你们有些专家能讲

    清楚光纤的种类，而讲不清楚光纤的熔接；能讲清楚设备功耗的

    指标，却无法为我推荐一款可靠的电池；能讲清楚业务发放的流

    程，却从来没有去过运营商的营业厅。

    事实上，不仅仅是管理者认同“实践出真知”的观点，哲学家

    的理解也是这样的。俄国哲学家车尔尼雪夫斯基说：“实践是个

    伟大的揭发者，它暴露一切欺人和自欺。”可见，在哲学家眼

    里，实践也是必不可少的。

    ◇干部要从实践中来

    在华为，任正非曾有过这种烦恼：公司的快速扩张导致了成

    熟型管理干部的短缺，创业时期涌现的一批既能精通机器组装和

    销售，又能够很好完成检测和维修工作的英雄已经不能满足华为

    规模快速扩张的需要。

    《华为人》报就曾刊登过这样一个故事：一个汽车的QCC圈

    长，由于总是发现零件有毛刺的问题，就自己买了一把锉刀，把

    问题零件的毛刺锉掉，这样，零件就能够100%合格了。可是，等

    到他退休以后，同样的一批零件却有超过大部分不合格了。

    这件事在华为引起了很大的反响，也让任正非为华为缺少管

    理干部的问题担忧起来。在2009年的一次讲话中，任正非无奈地感叹：“带兵的班长不会打枪，怎么可能把这个班带好呢？”

    任正非的担心不无道理，毕竟企业的战略目标能否实现，主

    要还是取决于公司是否有一批具备能打硬仗、善打硬仗的各级团

    队带头人。带头人能够在别人工作陷入困境或者看不到希望时，充分利用自己掌握的知识和技能为其指明一条道路。

    然而，任正非并没有被这种烦恼冲昏头脑，在干部选拔的问

    题上，他有一个非常清醒的意识，那就是始终坚持“实践出真

    知”这一重要理论。

    在华为，新入职的员工，无论是本科生，还是博士生，都要

    先到一些比较偏远的地方去锻炼，而且一去就是数月甚至数年。

    就拿华为公司媒体技术研发部部长张爱东来说，他在浙江大

    学完成学业后，虽然顺利地成为华为又一批博士后员工，但是公

    司知道当时的他还没有独当一面的能力。当华为在宁夏开通了第

    一个省网，而单板老是出现问题时，总部集中华为公司所有的软

    件精英，声势浩荡地前往故障现场，上演一段“银川鏖战”的佳

    话，张爱东也是其中一员。在这段时间里，张爱东工作毫不马

    虎，实践能力也得到了提升。

    回到深圳以后，张爱东又成功地说服领导，与10多个软件人

    员切断了NOTES系统、电话线，在“4号楼”的一个与外界断绝联

    系的房间里，开始了一个月的“集中营”生活：学习建立软件版本

    库，进行版本控制，首创提出“虚拟MCU”“虚拟终端”等大网组建

    思想，解决了云南、福建等地的组网问题。

    一段又一段激烈的一线作战经历，让张爱东的个人素质和领

    导能力得到了提升，也让他有机会获得干部提升的机会。

    任正非要求新员工先在基层的工作岗位上做好才能获得提拔

    的机会，这不是一种形式，而是一种工作积累。华为的现任副总

    裁徐直军、郑树生等就是博士毕业后进入华为，然后被直接分配

    到基层，在一线开发岗位上做出了杰出贡献，并积累了足够的管

    理能力以后才得到提拔的。

    无独有偶，联想总裁柳传志也认为选人不仅要看学历，更应

    该看重实践经验。柳传志曾经提出了一个“在赛马中相马”的选人

    策略。柳传志认为，选拔人才不能“相面”，也不能光看简历，而要在实践的过程中寻找。提出“在赛马中相马”的策略后，柳传志

    就开始大量提拔、任用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到

    提拔。就连联想接班人，也是从基层一步一步走上重要管理岗位

    的。

    联想的“在赛马中相马”策略执行起来是这样的。刚开始的时

    候，年轻员工会被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人充

    当师傅的角色。比如，在联想的10个部门中，年轻员工担任其中

    3个部门的主任、经理，另外7个部门皆由资格较老的联想人担任

    主任、经理的职务。不过，在这些老资格的联想人身边，你总是

    能看到年轻员工的影子。这些年轻员工承担着副主任、经理的角

    色。

    通过这种方式，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，让

    他们参与更多的实践，并且在实践中发现“千里马”。为此，联想

    造就了一大批精英人才。其中，杨元庆是最让柳传志感到满意的

    人才之一。柳传志为培养杨元庆，可谓煞费苦心，为他提供了多

    次参与“赛马”的机会。

    1988年，联想面向全国进行公开招聘，最终从500个应聘者

    中选择了58名员工，杨元庆就是其中之一。杨元庆的第一个职位

    是销售代表，负责推销INTEL386芯片的SUN工作站。在这期

    间，杨元庆对客户的出色服务及客户良好的回应引起了柳传志的

    关注。1992年，杨元庆被任命为计算机辅助设备部(CAD)的总

    经理，开始奔波于以中关村为中心的北京电脑世界，负责推销惠

    普公司的绘图仪。同时，杨元庆还将“代理”这个对当时的中国人

    来说还比较陌生的概念推销出去。杨元庆成功了，他所在部门的

    销售业绩在两年后增长了九倍以上。

    看到杨元庆的潜质，柳传志让不到30岁的杨元庆担任联想微

    机事业部的总经理。杨元庆自然没有让柳传志失望，当国产PC销

    售持续下滑，联想遭遇前所未有的挑战时，杨元庆使用“低成本

    战略”，使联想PC跻身中国市场三强。这不仅保证了联想PC销售

    持续增长，也确立了联想PC在全国PC市场的稳固地位。

    后来，有人询问柳传志为何在关键时刻起用如此年轻的杨元

    庆担当重任时，柳传志的答案是：“我研究他已经很久了。”俗话说，“是骡子是马拉出来遛遛”。真正的人才要通过实践

    才能被辨识，而辨识人才是一个从实践到认识，到再实践到再认

    识的过程。

    无论是任正非还是柳传志都能够意识到，没有实践能力的人

    才算不上真正的人才。因而，任正非才要求在华为没有基层管理

    经验，没有做过工人，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不

    能提拔为干部，哪怕拥有再高的学历也不能。

    ◇从群众中来，到群众中去

    为了让华为员工有更多的实践经验，更好地将理论知识与实

    践结合在一起，任正非鼓励华为人去一线实践，到基层去体验。

    对于那些在基层摸爬滚打的员工，任正非也更愿意给他们提拔为

    干部的机会。

    2000年9月，李一凡(化名)正式成为华为的员工，就被分

    配到无线技术支持部的一线，从事GMSC35新产品的技术支持工

    作。他每天负责现场开局、现场割接支持、远程支持问题处理工

    作等。

    一年以后，华为开始实施中国移动GSM目标网全网升级项

    目，李一凡则负责组织全网项目实施及远程支持工作。工作任务

    很重，李一凡几乎每个月有20天都在公司过夜。在两年时间内，他现场支持了40多个重大工程项目的割接，个人积累了扎实的专

    业知识及一线工作经验。第三年，李一凡成为无线产品二线技术

    支持工程师、国内GSMNSS产品责任人。第四年，李一凡就被调

    入北京分部，作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责人。

    就这样，不到四年的时间里，李一凡从一名普通的一线技术员，成长为华为的技术骨干。

    任正非让华为员工到基层去体验，然后再给他们赋予重任，这和聪明的裁缝师傅教徒弟的道理是相通的。聪明的裁缝师傅并

    不会一开始就把缝西装这种重要的任务交给徒弟，而是让他们从

    最基本的缝鞋垫学起。这样徒弟才能一点一点地提高自己的手

    艺，接替师傅帮别人缝西装。

    正是在这种理论的支持下，任正非坚持要求华为员工不仅仅

    要“从群众中来”，还要“到群众中去”，这样也让华为员工比较快速地成长起来。

    智慧小语

    1.选拔人才，一定要透过现象看本质，着重关注应聘者的实

    践经验、能力特长和取得的成果等，而非应聘者漂亮的履历表。

    2.对于重要工作岗位的人才选拔，特别是干部的挑选，企业

    应该注重从基层选拔，这样选拔上来的员工能够更快地适应工作

    岗位。

    3.企业不仅要从基层提拔员工，还要将干部下放到基层去锻

    炼，到基层去提高自己的能力。02 发展潜力更重要

    邀请一名员工加盟我们的团队首先要看他的发展潜力，我们

    认为一个可发展的人才更有可能为公司创造价值。

    ◇高学历不等于高能力

    无法否认，学历和资历往往是大众衡量人才的首要标准。一

    些人认为，学历越高、资历越深的人越能干。故而，他们会在招

    聘时，强调学历、资历等，且不愿意花时间和金钱去培养人才。

    实际上，那些自以为聪明、有经验、学历高的员工更容易产

    生骄傲自满的情绪，不愿意从基层做起、从身边的小事做起，更

    容易丧失前进的动力；相反，有些人也许学历不高、资历不深，但他无论在哪个工作岗位上都能保持学习的心态，这样的员工往

    往能够为企业创造更多的财富。

    阿里巴巴公司成功收购雅虎中国后，马云向外界发布了招聘

    中国雅虎CEO的消息。消息一出，就有很多“精英人才”投了简

    历，其中就包括谢文。

    谢文在简历上这样介绍自己：1981年中国人民大学毕业后赴

    美留学；随后在国外从事投资咨询工作，回国后就任于中公网公

    司，并担任CEO一职，在中公网公司任职期间，曾独立收购了联

    众游戏，并将其打造成为国内首屈一指的在线游戏网站；后来出

    任和讯网公司的CEO，并被业界人士称为“互联网的活地图”。

    看到谢文的简历，马云当即决定把雅虎中国的帅印交到他手

    上。

    可是，让马云感到意外的是，仅42天，谢文就递交了辞呈；

    而且，让马云更加想不到的是，公司的很多员工竟然为谢文的离

    开，鼓掌庆祝。

    此时，马云才意识到谢文身上的一大缺陷：人际关系太差

    了。

    事后，马云自己感慨道：“在选拔人才时，领导者万万不可

    被表象迷惑了。那些表面看起来光鲜的人，不见得就能胜任高

    位。”由此可见，领导者在选用人才的时候，如果过分关注学历和

    资历，而忽视应聘者的实际能力，那么人岗不匹配的问题就在所

    难免了。

    我们不否认，高学历、高资历人才在知识和经验方面具有很

    大的优势，但这并不意味着他们的能力一定很强。因而，学历不

    应该成为领导者选拔人才的唯一指标。

    任正非曾说：“人才的发展潜力是最重要的。”他认为，有高

    学历的人并不一定有能力带动企业的发展，有的人反而还会拖企

    业的后腿。

    ◇更看重人的潜力，而非经验

    任正非不仅认识到人才发展潜力的重要性，他还将这种认识

    付诸实践。在华为，任正非要求华为公司在招聘、录用的过程

    中，首先注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。

    华为副总裁胡红卫从一名“外行”人成长为华为副总裁的经历，就

    是任正非看发展潜力选拔人才的典型案例。

    1991年，胡红卫从中国科技大学毕业，通过华为的招聘考试

    后，幸运地成为华为的正式员工，也是华为的第31名员工。之所

    以说他“幸运”，是因为胡红卫在中国科技大学学的是精密仪器专

    业，而华为主要做通信行业。显然，他的专业不太对口。作为一

    个“门外汉”，胡红卫心里难免有点忐忑不安。

    可是，专业问题并没有成为胡红卫晋升的阻碍，任正非看重

    的是他的潜力。进入华为以后，胡红卫从基层工作干起，以技术

    员和助理工程师的身份，参与了华为C08数字程控交换机的开

    发，又先后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。不到4年的时间，胡红卫就因出众的个人能

    力，被提拔为制造部总经理、计划部总经理。1995年，胡红卫荣

    升华为副总裁，完成了令人惊叹的职位“大跃进”。

    事实证明，任正非的这一举措是正确的。华为靠着跟胡红卫

    一样没有经验、初出茅庐的应届毕业生，充分发挥他们敢想敢

    干、愿意从基层做起的优秀品质，实现了企业的长远发展。因

    此，任正非坚持认为，一个有潜力的人才更甚于一个客户或一项

    技术，宁愿牺牲一个客户或一项技术也要换来一个人才的成长。任正非说：“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”

    如今，任正非更加强调华为的HR要具备“伯乐”的独到眼光和

    识别能力，慧眼识珠且要看准“千里马”，不要让德才兼备、有发

    展潜力的人才被埋没。

    华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，没有

    打不进去的市场。”华为派到市场的员工不是那些有着高学历却

    不愿意吃苦的人，而是一些工作积极性十足的新员工。任正非并

    没有派那些经验丰富的员工到市场上去，而是派那些刚从学校毕

    业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工

    去做市场。

    华为之所以招收这些刚刚迈出校门的大学生，看重的就是他

    们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、甘愿牺牲的精神。这些人往

    往能够比那些仗着自己有高学历、对工作挑三拣四的人创造出更

    多的价值。

    哲学家培根说过：“炫耀于外表的才干徒然令人赞羡，而深

    藏不露的才干则能带来幸运。”意思是说，越是表面上看起来有

    能力的人，越是没有能力；越是看起来没有经验的人，越是深藏

    不露。

    在人才选拔的问题上，索尼的创始人盛田昭夫的观点和任正

    非是一致的。在索尼，盛田昭夫是一个不把学历当回事的人。

    索尼的创始人盛田昭夫是一个不把学历当回事的人。索尼公

    司的一万多名雇员一进公司，学历(人事档案)就被封存起来，公司让他们公平地竞争。在工作中，大家不论学历高低，只比能

    力大小。盛田昭夫甚至写了一本《学历无用论》，来驳斥过分重

    视人才学历和资历的观点。

    1982年，盛田昭夫私下认定，学音乐出身的大贺典雄作为他

    的接班人，但遭到朋友的反对。盛田说道：“实话讲，我从来没

    有把18岁到22岁的4年里学了什么这件事儿看得很重，难道大学

    的学习就能说明一个人一生能干什么吗？这不是很荒唐吗？再说

    了，所谓的学历到底有多大的作用？我的用人策略一向是人品第

    一、能力第二、性格第三……”

    最终，大贺典雄当选为索尼的董事长兼首席执行官。在大贺典雄的带领下，索尼一次次地掀起了20世纪娱乐业的风潮：随身

    听的流行、CD的普及、CBS并购哥伦比亚电影公司、MD的问世

    及PS游戏机的诞生……

    这也最终证明了一个观点：学历、经验并不是最重要的，发

    展潜力更重要。因此，管理者在选人的时候，必须要重视长远战

    略性建设，考虑录用那些有发展潜力的人，因为他们才是企业未

    来发展的希望。

    ◇名牌大学的前几名华为也不要

    这些年来，华为对人才十分渴求，每年都要启动大规模的人

    才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体商做广告，在

    著名的高校设立招聘专场，甚至召开万人招聘会。尽管如此，华

    为一直坚持“发展潜力重于学历、经验”的原则，而且对著名高校

    学生还有个特殊要求，那就是“名牌学校前几名学生华为不要”。

    华为的这个原则似乎伤害了国内众多知名高校“尖子生”的自

    尊心，但任正非却有自己的理由。在任正非看来，有学问的傻

    瓜，要远比没有学问的傻瓜愚蠢。

    这句话听起来比较离谱，却也不无道理。这是因为“有学问

    的傻瓜”往往自视甚高，眼高手低，也不肯以人为师，这样就很

    难满足华为的需要。也因为这些人有学问，他们在工作中更喜欢

    摆理由、找借口，而不是从自己身上找到错误和不足，这样就不

    容易进步。

    任正非觉得，名牌高校的前几名学生知识储备很好，能力自

    然也很强，他们都是有学问的人。但是，这种学生对自身的期望

    值也很高，甚至有着严重的自恋、自大的倾向。以自我为中心的

    学生，到华为后，很难适应华为的艰苦生活，很难做到以客户为

    中心，很难遵守华为的要求，更不可能从基层做起、从小事做

    起。显然，这些人并不会给华为创造多大的价值，反而会成为公

    司的累赘。

    因此，相比那些有学问的人，任正非更愿意选拔有潜力的

    人，培养他们成为华为的骨干力量。任正非的做法是明智的，他

    放弃了“有学问的傻瓜”，培养了一大批愿意从基层做起、从小事

    做起的华为人，他们心甘情愿地在华为扮演着“泥瓦匠”的角色。华为的重庆C网替换工程在2009年6月完成交付。工程交付以

    后，华为要在不到2个月的时间里对网络质量进行提升。此时，华为人面临着复杂的山城地理环境、紧张的网络优化攻关期限，以及保证质量与工程进度之间的矛盾等诸多问题。

    麻烦总是不期而至，在攻关最紧张的8月初，出现了工作难

    题：必须排查处理网上几个VIP的话音质量问题。要想处理好这

    类问题，工作人员必须完成扛扫频仪、爬铁塔、调天线等高风险

    和高难度的工作。项目组找来找去都没有找到合适的人选。即使

    有这样的人选，也不一定有人愿意干这种苦差事。最后，原本负

    责网络优化工作的张金果断承担起这项任务，即使当时他的身体

    出现了严重的不适。

    张金白天要正常处理问题，下班以后只能随便吃点东西，马

    上就去参加关于工作进展的分析例会。多日的摸爬滚打，让他的

    头发看起来非常蓬乱，身上还有些许污泥，同事们都笑称他是项

    目组的“泥瓦匠”。

    在华为，像张金一样的“泥瓦匠”还有很多，他们并没有很高

    的学历，却愿意为公司奉献自己的力量，时刻发挥实干肯干的奋

    斗精神，他们是华为发展的原动力。为了获得中东某电信运营商

    的认可，他们甘愿冒着室外60摄氏度的高温进行现场作业，长达

    数月；他们在高原缺氧地带，像红军长征一样爬雪山，无怨无

    悔。

    哲学家罗蒙诺索夫说：“不会做小事的人，也做不出大事

    来。”这句话不无道理。

    试想，一个来自名牌大学并有着超强工作能力的人，如果没

    有“实干肯干”的精神，就不会热爱自己的工作；反之，那些愿意

    从基层做起、从小事做起，并甘愿成为公司“泥瓦匠”的员工，虽

    然学历不高，却能够为公司做出贡献。所以，后者才是公司真正

    需要的人才。

    ◇留下德才兼备者

    有发展潜力的员工经过一段时间的塑造以后，很快就会成为

    德才兼备者，他们自然也会成为领导手中的“宝”。在这个时候，领导者的任务就是要留住他们，并且要不惜成本。就像马云说的：“有才有德之人，是企业组建团队时最需要

    的人才，我们一定要不惜重金将其留下来。”

    2001年，马云在市场推广方面的投入几乎为零，但对于内部

    员工的培养却投入了几十万美元。马云到底都做了些什么呢？

    原来，为了保证新入职员工的工作素质，马云创建了阿里学

    院。他规定：每一位新入职的员工都必须到学院里面学习，而且

    只有通过考核测试的员工，才能进入工作岗位。马云会定期选择

    一些技术优秀的人才，派他们到美国硅谷进行深造学习。

    马云如此大手笔地培养员工，让很多人惊诧不已。他开玩笑

    地说道：“21世纪什么最贵？人才。培养人才，自然就要舍得花

    真金白银了。”不仅马云重视德才兼备者的留用，九牧王公司同

    样也在留用人才上投入了不少。

    据悉，认股当日，九牧王公司分散出去1300万股股份，占公

    司总股本的2.2 7%。覆盖董事、高管、中层管理人员、核心业务

    (技术)人员，共计150人。在认股结束后，多数人当场都表

    示：“未来将与九牧王共同进退，至死不渝。”

    针对那些与企业同甘共苦的人才，我们自然要尽可能地将其

    挽留下来；但是在挽留的时候，领导者还应做好辨别工作，防止

    那些有才无德的人混入公司。

    智慧小语

    1.高学历不等于高能力，那些看起来很聪明的人，往往不愿

    意从最基本的工作做起，因而也不是企业需要的人才。

    2.人才的发展潜力是最重要的，有发展潜力的员工才是实现

    企业未来战略的一部分。

    3.如果一个人以拿高学历为资本，不愿意从基层做起，那么

    即使他是名牌大学的前几名，公司也不能要。

    4.21世纪什么最贵？人才。想要留住人才，就要舍得花真金

    白银。03 不轻易放过任何一名员工

    在华为，人人都有可能成为优秀者，包括曾经下岗的华为

    人；在华为，落后和优秀是相对的，是时刻转换的。

    ◇人人是人才

    很多管理者在选拔人才的时候，习惯于根据员工的不足将其

    从低到高进行分类，不同类别的人所得到的重视程度往往也是不

    同的。自然，能够被选拔出来，并且在工作中被委以重任的只是

    一小部分人。

    聪明的管理者既会关注一个人的短处，也会关注一个人的长

    处。在这些管理者眼里，人才没有等级之分，只要为他们创造条

    件，他们就能够充分发挥自己的优势，成为企业的资本。企业有

    了资本，就能够在竞争中占据优势。

    20世纪70年代，美国加利福尼亚州的库比蒂诺有一位年轻的

    老板成立了一家规模较小的计算机公司。新公司急需大量人才，当时就有3个被解雇的员工被他招聘了进来，这3个人的情况大致

    如下。

    一位是营销人员，他被一家公司解雇了，原因是他连续3个

    月没有推销出去一件产品；一位是副工长，其被解雇的原因是他

    的脾气非常火暴，竟然先后3次动手打过自己的同事；一位是软

    件工程师，其被解雇的原因是他在3年时间里没有任何研发成

    果。

    “那些家伙会把你的公司拖垮的!”一开始，圈里的朋友们都

    这样好意地提醒这位年轻的老板，也有不少竞争对手做好看好戏

    的准备。不过，这位年轻的老板并没有把他们的话当回事，而是

    继续聘请一些被其他公司解雇的员工，甚至还有一些高管。那时

    候，他的这家计算机公司被人们讥笑成“垃圾站”，因为他热衷

    于“收集”别人的“垃圾”。

    你一定会好奇结果是怎么样的，这家公司是不是像别人预想

    的那样，被这些“垃圾”破坏了呢？答案当然是没有。那些被原先

    的公司或企业认为是“垃圾”的员工，来到这家小公司以后，每个人都为它的发展做出了巨大的贡献。几年后，这家公司的业务从

    加利福尼亚发展到大半个美国(本书分享更多索搜@雅书) 。

    这个故事告诉我们，世界上没有绝对的庸才，人人都是人

    才。俗话说：“垃圾是放错了地方的财富，庸才是放错了位置的

    人才。”因而，通用电气公司原总裁韦尔奇才说：“管理很简单，就是将正确的人放在正确的地方。”可见，只要把人放在恰当的

    位置上，每个人都有可能变成人才。喜欢本书吗？更多免费书下

    载请加V信：YabookA，或搜索“雅书” 。

    从华为创立伊始，任正非就强调“人人是人才”的观念。任正

    非说过：“兵随将转，无不可用之才。”因此，在任正非的眼里，所有人都是可造就的人才，企业要设法把每一个人的潜能都发挥

    出来，使之对企业达到“投入地爱一次，忘了自己”的境界。

    听说“人人是人才”，不少管理者肯定是不赞同的。这些人认

    为：“有些人是受过高等教育的，他们是人才不假；而有些人并

    没有受过高等教育，当个小工人也算人才吗？”

    任正非反对这种用有色眼镜来判断人才的观点，他深知单凭

    领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往会出错，而且最容易挫

    伤大多数人的积极性。因而，任正非想要在华为创造一个完全公

    平竞争的空间，给予每一个愿意干事的人才发挥才干的舞台。

    无独有偶，海尔总裁张瑞敏也是“人人是人才”这一观念的拥

    护者。张瑞敏认为，每个人都可以成为人才，只要为人创造条

    件，人就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资

    源。

    海尔制定了许多有关制度，如实行公开招聘上岗制度、没有

    合同工和正式工的分界线等，目的就是要让不同类型的人进入海

    尔，并且让他们在公平的环境中充分、自由地发挥自己的才能。

    在对待人才的问题上，张瑞敏的理念是：你能翻多大的跟

    头，我就给你搭多大的舞台。海尔有很多现实的例子。1986年，李和兴仅仅是一名农民合同工，但没过几年的时间，他就有了多

    项发明创造，并成为第一个由农民合同工提升为高级技师的工

    人。同是农民合同工的任全晓在海尔解决了冰箱溢料的问题，因

    此也受到了表扬，并被提拔为车间主任。后来，任全晓还激动地说：“在海尔，你就是有一点点小小的成绩，都会被及时地发

    现，并获得领导的肯定，这极大地增强了我的自信心。”也正因

    为如此，和他分在一起的23位农民合同工，有5位当上了车间主

    任，12位当上了班长。

    张瑞敏不仅仅崇尚人才，更懂得“人人是人才”的管理哲学。

    海尔员工没有等级之分，并且能得到真正的尊重和信任。在这样

    的氛围中，员工更容易感受到自己的价值，感受到自己被企业所

    需要，因此也更容易开发出无尽的潜能，让海尔具有源源不断的

    生机。

    ◇帮助员工划分跑道

    不过，并不是每个人才进入公司以后都能够发挥价值，总有

    一部分员工找不到自己的发展方向，从而逐渐地埋没于企业。

    那么，管理者要如何避免人才在进入公司以后毫无表现，不

    能发挥自己的能力，从而为企业创造价值呢？这就要求管理者为

    人才划分跑道，让他们有机会施展自己的能力。

    某集团总裁曾经说过：“从人本管理的角度看，人人都是人

    才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。例如，我

    们在选卫生工的时候，绝不会选那些文化程度高的，或者是家庭

    条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫

    生工。因此，我会让那些老实敦厚的农村妇女来胜任这些岗位。

    因为，这份工作对基本上没有经济收入的农村妇女来说弥足珍

    贵，她们自然会非常重视这份工作，继而用心干好它。”

    管理者用人，要将员工放到合适的岗位上，他们才能愉快、高效地工作。故而，任正非坚持要把合适的人用到合适的岗位，充分发挥每一个人的内在潜力是实现“人岗匹配”核心，要让员工

    去做适合他们的事情。

    聪明的管理者不仅要善于发现人才，还要给员工适合其发展

    的舞台。在这一点上，柳传志和任正非一样，都做得非常成功。

    联想集团柳传志对于高层人员的选用，一般都是先招人，然

    后因人设事。就拿杨元庆和郭为来说，杨元庆是一个善始善终的

    人，他能够在漫长的时间内专注干好一件事；郭为则是可以在同

    一时间内同时启动多件事，或者善始或者善终。柳传志根据他们二人的行事特点，分别将其安排做计算机集

    团和联想神州数码公司的总裁。杨元庆凭着自己的专注，让联想

    计算机集团在短短几年内就成为亚洲最大的PC生产商之一；郭为

    则喜欢挑战新事物，他同样在电子商务领域做出了喜人的成绩。

    合适的人放对了位置，自然会有事半功倍的效果；反之，如

    果放错了位置，那结果就不尽如人意了。

    ◇合适的人才要重用

    显而易见，企业要留住人才，想要人才发挥价值，舞台是必

    备的；没有舞台，人才就会成为放错位置的垃圾。华为之所以能

    够在市场上不断地突破，跟华为对人才的重用是分不开的。

    华为作为一家高科技公司有近90%以上的员工都是大学以上

    的学历。这样一群高素质、高学历的员工都有着高度的成就感和

    强烈的事业心、独立性。无论是新进入华为的员工，还是有了几

    年工作经验，还没有机会实现自己价值的“老员工”，都渴望能够

    担当重任，得到别人的尊重和认可。

    对于这一部分人，任正非足够地信任他们，并愿意委以重

    任。因此，我们见证了任正非让一个还没有毕业的实习生主持数

    额巨大的项目；让一些年轻人挑起大梁，放心地将大客户交给那

    些刚走出校门的小伙子；让那些年纪不到30岁，几乎没有一点海

    外市场经验的技术和市场人员到陌生的国度去开拓市场。

    回顾华为的发展历程，如果任正非没有重用这些“稚气外

    露”的华为人，又何来今天的成功呢？正是因为任正非有着“合适

    的人才要重用”的意识，才会让更多的华为人敢于冒险，失败了

    也愿意从头再来，从而用了不到10年的时间，就奠定了其在国内

    技术领先的地位。

    ◇不合适的员工下岗再培训

    任正非对人才的重视是毋庸置疑的，因为在华为的文化里，任正非绝不会轻易放过一个员工。任正非要求华为的管理者要反

    复地观察员工的表现，直到发现这个员工的确不适合在华为发

    展，才会将其辞退。

    比如，华为每年都会对员工进行考核，对于考核不合格的员

    工，华为不是立即遗弃，而是采取下岗再培训的方式，积极地帮助员工进步。

    所谓下岗再培训，是华为用来提高员工整体素质的重要手

    段。很多华为人在下岗以后，不仅没有离开华为，反而在经受一

    番洗礼以后表现得更加优秀。

    1998 年，葛建(化名)加入华为辽宁办事处，负责开拓一个

    难度很大的区域市场，没过多久，他就收到了公司要求其下岗培

    训的通知。葛建很郁闷，他从来没遇到过这样的情况，感觉很没

    面子。当时，他完全可以凭借自己建立的客户关系再找到一份好

    工作，不用参加下岗培训。在短暂的彷徨后，葛建最终决定留下

    来。

    葛建和那些留下来的华为员工在华为深圳总部接受培训。整

    整一个星期的时间，这些参加下岗培训的华为员工在一些老专

    家、老教授等众多专职老师的辅导下，进行批评和自我批评的企

    业文化培训，又到工厂参加为期5周的生产劳动。在从事了一段

    生产线的工作以后，葛建和那些一起接受培训的员工才真正了解

    如何把以前所学的理论知识应用到实践中来。下岗培训结束后，葛建又回到市场一线，并且明显提高了自己的工作效率。

    因此，从华为管理方式上的启发，管理者应意识到公司的每

    个人都是有发展潜力的。管理者要给员工合适的舞台，然后再施

    加一点压力，员工就会快速地成长起来。如果企业随意地辞退员

    工，而重新聘请到的员工的能力又未必更强，这样反倒不利于企

    业的发展。

    智慧小语

    1.世界上没有庸才，人人是人才。只要把员工放在合适的岗

    位上，他们就有能力为企业创造财富。

    2.管理者要帮助员工划分跑道，为员工提供最适合的工作岗

    位。

    3.对于那些有发展潜力的员工，管理者要重用他们，给他们

    提供表现的机会，这样能够帮助他们快速地成长。

    4.对于少数不适应工作岗位的员工，管理者也不能轻易地辞

    退他们。管理者可以通过下岗再培训的办法，让员工快速成长。04 任人唯贤和任人唯亲相结合

    企业要任人唯贤，但也不应拒绝有能力的亲属进入公司，而

    是要在任人唯贤和任人唯亲相结合的制度下，造就一支融合的管

    理队伍。

    ◇杜绝任人唯亲

    众所周知，中国是个人情大国，有很多思想顽固的管理者会

    有“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”的想法。于是在用人方

    面，这些管理者会破格提拔一些跟自己有关系的人，然后逐渐地

    形成一个利益共荣圈，结果弄得公司上下怨声载道。

    这其实是一种错误的观点。招聘选人应该在公平、公正的基

    础上进行，如果管理者任人唯亲，那么对于其他应聘者而言，无

    疑是一种不尊重。而且，现在企业间的竞争，主要是人才的竞

    争。如果公司有太多的关系户，必然会出现不公平的竞争，从而

    导致真正的人才离开公司。这样下去，企业必将在未来的市场中

    失去竞争优势。喜欢本书吗？更多免费书下载请加V信：

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    有一位老板就曾遇到过类似的麻烦。

    有一位老板用做成衣生意赚来的十几万元，投资开了一间不

    算小的餐厅。开业之初，生意很是兴旺，谁知过了半年，营业额

    越来越少。经过一番考虑，老板做出了一个决定：精简半数人

    员，辞退了10名服务员。

    原来，这10名服务员全是老板娘家的亲戚或邻居。本来店里

    不需要这么多人，但是仗着这层特殊关系，他们被安排进来。这

    些人在接待顾客的时候，总是互相推诿、拖拖拉拉，对顾客也是

    爱答不理，服务一点都不周到。最后，这位老板果断地辞退了这

    些“七姑八姨”，对剩下的员工进行了岗位职责划分，并且明确了

    每个员工的工作范围。最终，员工人数少了一半，工作却一点都

    没落下，店里的生意很快也有了起色。

    显然，这位老板的老婆为做人情，将亲朋好友安排到店里工

    作，造成了人浮于事的情况，影响了饭店的营业额。直到老板把这些人裁掉以后，餐馆才渐渐地扭亏为盈。如果这位老板继续放

    任这种任人唯亲的现象，没准还会有更多“七姑八姨”到餐馆工

    作，那餐馆离“关门大吉”也就不远了。可见，任人唯亲的确是企

    业发展的大毒瘤。

    在华为，任正非杜绝任人唯亲。记得在2010年的时候，华为

    内部流传着一个令人震惊的消息：董事长孙亚芳正在办理离职手

    续。这无论对于华为还是中国的IT界来说，都是一次不小的“地

    震”。而此次“地震”的根本原因，是华为总裁任正非准备将公司传

    给儿子，此举也是为其铺路。至此，“孙亚芳被逼离职”的消息开

    始在网上流传开来。

    消息传出不久，任正非就对此事进行了澄清，并在上海研究

    所与员工的交流中这样说道：

    11万员工啊，绝大多数都是高端知识分子，相当多都是世界

    级的知识分子，这样的人能那么团结，说明了我们有一种文化，这种文化的基础就是任人唯贤，而不是任人唯亲……我们设计这

    种结构就确立了任人唯贤的路线，现在我们越走越清晰，怎么还

    会倒回去搞任人唯亲？这是不可能的事情。外界的所有说法都不

    符合实际，是集体开了个大玩笑。

    就像任正非描述的那样：“媒体现在很沉闷，如果不‘哈哈’，大家很压抑，没到愚人节，就开了个大玩笑。这是‘成人哈哈’，反正你就哈哈一笑这事情就过去了。你在华为生活了那么长时

    间，你应该清楚华为公司是什么样子，华为又不是朝鲜，这是第

    一点。”

    就这样，任正非用“集体开了个大玩笑”推翻了外界对华为“任

    人唯亲”的质疑，这也是华为一贯坚持的干部选拔原则。

    ◇选拔贤能的人当干部

    事实上，任人唯亲的现象在中国社会自古以来就很普遍，但

    任人唯贤的人也绝对不少。

    早在奴隶制时代的商朝，就出现过一位奴隶宰相—伊尹。伊

    尹本是商汤王岳父家里的一个奴隶，后来作为陪嫁的奴隶到了商

    汤的家里。伊尹的任务就是当一个厨工，专门负责给主人烧菜。

    当时，商汤还没有称王，为了战胜当时的暴君夏桀，心里很急，又不知道怎样使用人才。他觉得伊尹这个奴隶烧的菜很好吃，便

    问他是如何做到的。于是，伊尹给他讲了烧菜时如何掌握选料、咸淡、火候的道理；继而又把意思引申到治理国家和如何战胜强

    敌，告诉商汤要做到不急不慢。

    商汤受到了非常大的启发，觉得伊尹虽然是奴隶，却是难得

    的人才，便任用伊尹为“右相”。后来，伊尹不仅帮助商汤推翻了

    夏朝，建立了商朝，还帮助商汤制定了一系列的典章制度和选用

    官员的规则。

    伊尹身为地位卑贱、人人瞧不起的奴隶，却能够成为一朝宰

    相的故事，教会了我们一个十分简单的道理：任人唯贤，要将那

    些有能力、有贡献的人放在重要的位置上。

    到了现代社会，我们也能够看到像韩国三星这样的大公司，坚持通过健全的竞争制度，挑选真正有贤能的人进入公司，并彻

    底杜绝任人唯亲的现象。三星公司的核心管理层中，有差不多

    70%都是通过严格招聘来的。该公司对人才招聘有明确的规定：

    杜绝企业内部任人唯亲及裙带关系的不良行为，并在企业内部形

    成通过竞争、凭借能力和业绩才能获得晋升的良好风气。虽然公

    司老板李秉喆的很多亲戚在三星公司工作，但只有少数人靠实力

    进入管理层，大多数人只是普通员工罢了。

    在国内，也有像联想这样的企业做出了表率。柳传志就一直

    坚称关系户是公平竞岗的破坏者，绝不能随便录用。他甚至在联

    想集团制定了一个“天条”制度：关系户子女一律不允许进入联

    想。

    之所以做出这样不近人情的规定，柳传志解释道：“如今身

    居联想集团高位的领导者，他们的子女中有80%以上学的都是跟

    计算机有关的东西。如果把这些人放到公司里来，家与企业就真

    的无法有效区分了。毕竟，没有哪位父亲或者母亲忍心斥责自己

    的子女。”

    为了服众，柳传志首先做出了表率，没有让自己的子女到联

    想集团上班。在柳传志的影响下，联想的管理层都断了引荐子女

    入职的念头。

    不单单这些直系亲属不能进入联想集团，就连外亲，柳传志都坚决不允许其进入。例如，有一些联想的高管会推荐朋友或者

    朋友的亲戚来联想上班，针对这样的情况，柳传志做了明文规

    定：被引荐者必须由三位及以上副总裁职位的人证明跟引荐者没

    有任何关系，而且必须按照联想集团的招聘流程一步步来，自己

    争取面试机会。

    任正非意识到，华为要想生存并取得发展，就应该像三星公

    司、联想公司一样，让有能力的人做干部，这样华为才有希望。

    1996年，包括市场部总裁在内的各个办事处的所有正职干部

    集体辞职，通过竞聘的方式进行答辩。公司根据每个人的具体表

    现、发展潜力和企业发展的需要，重新任命干部，用有能力、能

    做出贡献的人取代那些已经丧失创业时期的激情、跟不上形势需

    要或者已经松懈的干部。这样，包括市场部代总裁毛生江在内的

    大约30%的干部被替换下来。

    市场部门的集体大辞职事件，使得华为任人唯贤的企业文化

    深入人心。任正非甚至在2008年华为内刊的一期《华为人》中发

    布自律誓言：“承诺在任期间，绝不允许亲属与公司发生任何形

    式的关联交易，绝不在公司的重大决策中掺杂自私的动机。”

    ◇举贤不避亲

    虽然国内大多数一流企业的领导者都认可应该杜绝任人唯

    亲，但一直以来，管理者也有一个分歧：到底是举才要避亲，还

    是举才不避亲？

    就拿万科这家企业来说，公司一直都有一个不成文的规

    定：“亲属不共事，举贤不避亲。”作为创始人，王石首先就不让

    自己的亲戚、朋友、同学进入公司工作。即使这些人当中有可用

    的人才，万科还是做出了有利于平等竞争的选择。

    蒙牛也是一样，牛根生规定蒙牛管理层成员的直系亲属一律

    不能进入公司，一律不能往企业塞人，管理层成员完成阶段性的

    历史使命以后必须退出管理岗位。

    虽然任正非杜绝任人唯亲，但与王石、牛根生不同的是，他

    并不反对真正有能力的亲属到华为上班，而是主张举贤不避亲。

    在任正非看来，只要华为人的亲属有真材实料，就可以到华为应

    聘，也有资格成为华为的一员。因而，华为一直坚持任人唯亲和任人唯贤相结合的制度。

    任正非所指的任人唯亲和传统意义上的任人唯亲是不一样

    的，任正非所说的亲，是指认同华为企业文化的所有人，甚至包

    括可以被塑造成认同华为企业文化的人。任正非的三姐妹都在华

    为上班，但她们都是普通的员工，月收入也很低，并没有因为任

    正非的关系就被另眼相看。

    任正非倡导的举贤不避亲也是有条件限制的，就是不能任人

    唯亲或任人唯情，要避免只用亲近的人或凭感情用人的现象；也

    不能持有偏见，不能戴着有色眼镜看人，而要公正、民主、透

    明。

    为了避免让“举贤不避亲”演变成“任人唯亲”，华为不主张中

    层以上干部向公司推荐大学本科以下学历的人员。如果中层以上

    干部坚持要推荐低学历人员，就必须承担连带责任。而且，凡是

    被推荐进入公司的员工，报酬都按照最低标准，3个月试用期过

    后，他们还要经过经营团队讨论通过才可以留用，并且每年都要

    经受一次考核。在这种严格制度要求下，华为没有错过真正有能

    力的人才，也没有让管理者的亲属“混”进公司。

    总之，我们要意识到组织最核心的需求就是绩效和发展，而

    企业的绩效来源于每一位员工的努力。从选对人、用好人的角度

    来看，任用能够创造良好绩效的人员是保证企业绩效的根本，而

    这里的“人员”自然也包括管理者身边的一些有能力、适合企业发

    展的人才。

    所以，举贤不避亲是一种可行的办法，它可以为企业带来更

    多的人才，从而推动企业更好、更快地发展。

    智慧小语

    1.关系户是企业公平竞岗的破坏者，企业绝不能随便录用。

    2.越是关系近的人，管理起来越困难。管得严格容易伤感

    情，管得太松就没有效果。进退两难中，很容易影响到管理工作

    的质量，这对带队伍是非常不利的。

    3.关系户通常会仗着自己特殊的身份，在企业中为所欲为，这会让其他员工对管理者心生不满，也会对企业大失所望。

    4.对于那些认同企业文化、符合企业需要的人才，虽然他们是管理者的亲属，但管理者可以考虑录用他们。05 敢于选用比自己高明的人

    没有用比自己高明的人，将是用人的最大失误。管理者应该

    有承认下属比自己强的心胸，引进那些能力出众的人才来壮大自

    己的队伍。

    ◇要有承认下属比自己强的心胸

    很多管理者都能够虚心地对待上级，却不甘心承认下属比自

    己强，虚心接受下属意见的人更是少之又少。由于这些管理者习

    惯了下属在自己面前“拍马屁”，不愿意将精力放到对下属的训练

    和培养上。

    其实，这样就大错特错了。管理者这样做既不能提高自己的

    管理能力，又会遏制有能力的下属的成长；更严重的是，还可能

    会导致团队气氛的恶化。特别是企业在高速发展的过程中，对人

    才的需求更加紧迫。这个时候，企业应该选拔有能力、有贡献的

    人作为公司的领导，并把工作交给他们。在这个过程中，管理者

    要扮演好自己的角色，敢于选用比自己高明的人。

    广告大师大卫·奥格威曾说：“没有选用比自己高明的人，将

    是用人最大的失误。”这就是在告诉管理者，应该有承认下属比

    自己强的心胸，意识到团队取得的成绩是下属努力的成果，而自

    己只是这个团队的服务人员。

    同样，出色的管理大师奥多·维尔在著名的美国贝尔电话公司

    担任总经理期间，经常与下属有“过节”。下属们会公开反对他，并提出他们的意见，而奥多·维尔在合理地权衡考虑之后，会欣然

    接受正确的建议。后来，有人问奥多·维尔，为什么能够“容忍”那

    些反对他的人，不是把他们打入冷宫，而是对他们坦诚相待，对

    以往的过节从不介意。奥多·维尔回答道：“我只想用有能力的人

    和正确的建议，只要对公司有帮助，冒犯了自己、跟自己的那

    些‘过节’又算什么呢？”

    管理者就应该像大卫·奥格威和奥多·维尔一样，规避与员工

    的“个人恩怨”，以公司的发展进步和利益最大化的目标作为用人

    准则，而不是因为个人的成见而影响对员工的正确配置。任正非是一个敢于虚心承认下属能力的人。在华为，哪怕是

    非常重要的研发项目立项会议，只要工兵型领袖郑宝用一

    句：“任总，这个会你不用参加了，我会把结果告诉你的。”任正

    非就会安静地离开会场，将会议全权交给郑宝用负责。

    如果我们分析华为成功的原因，或许确实是因为它有像郑宝

    用等诸多不可多得的人才。但是，如果没有任正非的宽怀大度，虚心承认下属能力的心胸，华为又怎么会吸引这么多优秀的人

    才，创造出今天的成绩呢？

    孟子曰：“尊贤使能，俊杰在位，则天下之士皆悦，而愿立

    于其朝矣。”孟子认为，应该尊重贤良，使用能人。英俊豪杰要

    安排在适当位置上，这样天下的人都会高兴，并且愿意在这样的

    国家里做事。同样，管理者要敢于起用人才、提拔人才，这样人

    才才会愿意为公司奉献全部的智慧，公司也才会发展得越来越

    好。

    ◇虚心承认下属的能力

    大卫·奥格威曾在每个董事会成员的椅子上放一个俄罗斯套

    娃，上面写着：“如果公司总是聘用远不如己的人，终会成为侏

    儒公司；反之，则会让公司强大。”大卫·奥格威用这样的细节向

    所有的董事会成员传达一个理念：虚心承认下属的能力，企业才

    能健康地发展。

    大卫·奥格威能做到的，任正非自然也不甘落后。任正非始终

    以公司的发展进步和利益最大化目标作为用人的准则，从来不会

    因为个人的成见而影响人员的正确配置。

    1998年，华为市场部的高层们正在讨论市场策略和人力资源

    的相关事宜，市场部“老大”孙亚芳也在场。各个副总正在讨论的

    时候，任正非很突然地走了进来。还没等大家回过神来，就开始

    发表自己的意见。任正非当着众人的面说：“你们市场部选拔干

    部应该选那些有狼性的干部，比如说某某(某办事处的主任)，我认为这样的干部就不能晋升。”任正非话才说完，孙亚芳就站

    了起来，对任正非说：“老板，某某不是你说的这样子，你对他

    不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非听后，一时哑口无

    言，转身就走了，说：“你们接着讨论吧。”后来，某某还被任正非提拔为华为副总裁一职。

    任正非承认孙亚芳的能力，允许像孙亚芳一样的下属说出真

    实的想法，弥补了任正非在管理中不能面面俱到的事实，也让更

    多有能力的人“浮出水面”，避免华为人才缺失的瓶颈。

    实际上，不仅仅是在华为，同是本土一流企业的海尔公司也

    非常尊重下属员工的能力。在海尔的车间有一个十分醒目的“小

    改革小发明的命名”板，上面展示的都是企业基层员工在工作岗

    位中的各种小发明、小创造。公司会以员工的名字给它们命名，从而激发员工的工作积极性。

    海尔的车间曾经从日本引进了一套工作台设备，可是每次工

    作后，都会产生很多废料，既不便于打扫也影响车间的整体环

    境。卫晓(化名)作为一名普通员工，心想“这样下去也不是办

    法”，于是就动了动脑子，想到一个绝妙的办法：在工作台下面

    设计一个废料收集箱，只要废料一离开工作台，就会掉进设计好

    的收集箱里面。最后，这个小发明得到了领导的嘉奖，而且将这

    位员工的名字贴到了命名板上。这个细节也激励了其他员工在工

    作中创新的积极性。

    东晋道家学者葛洪说：“用得其长，则才无或弃；偏诘其

    短，则触物无可。”实际上，企业中的每个人都具备创造性的头

    脑或者高超的技能，只是他们没有向上级提出建议的机会，抑或

    是在他们有机会提出建议的时候，直接被管理者否定了。久而久

    之，员工就没有了工作激情，企业的发展也变得缓慢了。

    因此，任正非才要求华为的干部要有虚心接受下属意见的心

    胸，大胆肯定员工的能力和成绩，培养员工的自豪感和自信心。

    如此，华为也得以聚拢了众多人才，他们帮助华为公司在短短的

    20多年里步入世界500强企业的行列。

    ◇尊重员工，肯定员工的价值

    当然，管理者不仅要有承认下属比自己能力强的心胸，在工

    作中承认员工的能力，更应该尊重员工，无时无刻不让员工感受

    到自己在公司的价值。管理者尊重员工，肯定员工的价值，员工

    才能有努力工作的激情；否则，员工就会不求进步，甚至最终离

    开公司。柳传志就曾经说过：“我之所以会获得成功，很大程度上是

    因为我尊重员工。每次看到员工，我都会主动打招呼，而且针对

    一些特殊岗位的员工，我还会经常鼓励他们，帮助他们。如果员

    工犯错误了，我通常是先问清楚原因，继而发表意见。我绝不会

    一上来就骂他们。”

    在联想，柳传志经常会不经意地走到某个员工面前与之聊

    天。让员工惊讶并感动的是，柳传志不仅能叫出这位员工的名

    字，还能记得上次聊天的内容。柳传志总是会很亲切地问

    道：“上次你提到的那件事情解决了吗？”这个时候，员工就会

    想：“想不到身居高位的董事长，‘贵人事忙’的堂堂总裁，居然能

    叫出我的名字，看来他真的一直都在关注我。”

    记住员工的名字，会让他强烈地感受到自己受到了公司的重

    视。尤其是当着对方家人或朋友的面，还能准确叫出员工的名

    字，并为员工说点好话，更让员工感到有面子。尽管柳传志的这

    些做法很简单，但是确实鼓励了不少员工，他也因此获得了员工

    的尊重。

    企业的管理者应尽可能地创造机会，以体现自己对员工的尊

    重。更多时候，管理者应该对员工的工作给予高度的认可，这可

    能是员工最能够感到满足的地方。

    军人出身的任正非是一个管理员工非常严格的人，但也是一

    位懂得尊重员工的合格管理者。

    有一次，华为总部几个年轻的财务部员工在电梯里发牢骚，说公司为什么不在研发基地建立一个财务系统，那样就可以避免

    为了出差报销的事情在基地和总部之间跑来跑去了。不知不觉，电梯已经到了7楼，那正是总裁任正非办公室所在的楼层，等他

    们反应过来时，任正非正一言不发地站在电梯口。这几个人顿时

    吓坏了，心想总裁肯定听到自己说的话了，马上就要遭殃了。

    让这几位员工感到意外的是，任正非独自走开了。十几天过

    后，华为在研发基地建立了财务系统。没过多久，华为还专门设

    立了意见收集中心，用来征求员工们的意见。

    实际上，牢骚本身带有员工对团队或企业的期望，并没有什

    么恶意。作为管理者，如果能够做个淘金者，重视员工的抱怨和牢骚，就能淘出员工积极进取的期望，也能让员工感觉到被尊

    重，从而创造出积极的团队气氛。

    智慧小语

    1.管理者要有承认下属比自己强的心胸，愿意为有能力的人

    才提供机会。

    2.管理者的主要目标之一是成为善于采纳他人意见的管理

    者。

    3.管理者要虚心承认下属的能力，愿意听取并采纳其他人的

    意见。

    4.在工作中，管理者要学会尊重下属，创造积极的团队气

    氛。

    5.当管理者对决策没有把握时，可以向员工进行咨询。这样

    不但能够避免决策错误，而且会让员工感觉到自己在公司是有价

    值的。06 重视对基层员工的培训

    华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家，但我们整个

    培养工作要实施“低重心”战略，要注重对普通员工和普通岗位的

    培训。

    ◇基层员工是企业的基石

    华为总裁任正非曾访问过很多国家，目的就是学习当地企业

    先进的管理经验。任正非发现，国外企业都十分重视对基层员工

    的培训，这让他很受启发。他认为，华为要赶超发达资本主义国

    家的优秀企业，也应该从最基本的技能培训做起。特别是当任正

    非联想到中国和韩国的两起空难事件，让他更加意识到对基层员

    工培训的重要性。

    1994年，中国和韩国很不幸地发生了两起空难事件。在韩

    国，飞机在准备降落时发生了故障，机长告诉空姐和乘客飞机在

    几分钟后就会爆炸。不过，韩国的空姐们训练有素，在她们有序

    的疏导下，不到两分钟的时间就将所有乘客撤离飞机。最后一名

    空姐确认机上人员都已经安全撤离之后也跳出了机舱，紧接着就

    是一连串的爆炸。

    而在中国，一架飞机在西安机场检修时，由于检修人员的失

    误，将自动驾驶仪的偏航回路导线与倾斜回路导线混淆。结果，飞机起飞后不久就发生爆炸，机上的160名乘客当场丧命。

    基本素质的差异造成了两个迥然不同的结局。对于中国航空

    公司的工作人员来说，如果在飞机起飞前能够对其进行严格的检

    查，发现存在的问题，或者飞机上的工作人员接受过专业的培

    训，处变不惊，都可以避免这场惨剧；韩国航空公司的工作人员

    之所以能够避免惨剧的发生，很大程度上是因为他们都经过严格

    的培训。

    任正非注意到这两起空难，并马上联想到华为的员工培训。

    任正非认为，华为员工必须像韩国空姐那样，在经过严格的培训

    以后再投入到工作中，这样才不会出乱子。如果对基层员工的培

    训工作不到位，就会将华为带上一条不归路(本书分享更多索搜@雅书) 。

    任正非在《从二则空难事故看员工培训的重要性》的讲话中

    说道：

    公司近些年发展迅猛，除了万门机达到世界一流水平，大量

    投产开局外，还在进行处理能力极强、中继容量数万门智能网

    SSCP点的研究。一旦成功，公司将担负起中心城市各种新业务的

    汇接。如果我们的员工素质不高、培训不严，因经验不足、处理

    不当而造成全网瘫痪，将是多么可怕的局面。因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期而艰巨的任

    务。

    任正非认为，培训是员工走向工作岗位的重要阶段，它决定

    了员工未来的工作质量，而华为生存下去的唯一出路就是提高质

    量、改善服务。

    无独有偶，柳传志也认为培养人才要从基层抓起。柳传志曾

    把联想集团培养人才的方法比喻为“缝鞋垫”和“做西服”。柳传志

    说：“我们不能一开始就给员工一块上等毛料去做西服，而要让

    他们从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤

    子、衬衣，最后才让他们做西装。培养人才不能拔苗助长、操之

    过急，而是要一个台阶一个台阶地爬上去。” 这就是柳传志提出

    的关于培养人才的“缝鞋垫”理论。

    联想有过许多成功用人的例子，郭为和杨元庆就是从基层员

    工一步一步提拔上去的。

    刚进联想的时候，郭为只是负责给老板开车门、拎皮箱

    等“缝鞋垫”的工作，后来做了柳传志的秘书，开始做起了“短

    裤”。离开秘书岗位之后，郭为又到了一个只有5个人的公关部任

    经理一职。由于工作出色，郭为在进入联想还不到一年，就开

    始“做衬衣”：他当上了集团办公室主任，然后在5年时间里，先

    后当过业务部的总经理、企划部的总经理等职务，还负责了财务

    部门的相关工作；1994年，柳传志把郭为派到广东惠州联想集团

    新建的生产基地学习盖厂房；没过多久，柳传志又让他去香港联

    想负责投资事务。

    在联想集团工作的最初8年时间里，郭为的岗位变动近十次，每一次做的都是不同类型的业务内容。这个过程中，郭为一

    步一步地成长为联想最年轻的副总裁，并开始了“做西装”的工作

    生涯。

    杨元庆是联想集团另外一位年轻的副总裁，1988年年初进入

    联想集团做推销员，两年后才坐上了一个不太重要的业务部经理

    的位子。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业

    务关系，潜心学习惠普公司的管理方法，不仅使自己任职部门的

    营业额有很好的增长，而且带出了一支十分优秀的队伍。由于工

    作出色，杨元庆很快就被调到联想最重要的微机事业部做总经

    理，开始了自己“做衬衫”的生涯。

    在微机事业部，杨元庆带领自己的团队拼搏进取，让联想电

    脑市场份额在两年内获得了很大的飞跃。1996年，联想在中国电

    脑市场一马当先，令许多业内人士刮目相看。后来，杨元庆逐渐

    被委以重任，并成为联想集团的副总裁，正式出师“做西服”。

    试想，如果郭为和杨元庆最初不是从“缝鞋垫”做起，而是在

    进入联想以后从事管理工作，他们很可能做不出今天的成绩。

    所以说，人才的培养是一个循序渐进的过程，一定要有滴水

    穿石、十年磨一剑的恒心和勇气，一点一滴地从小事中磨炼年轻

    人的意志品质。一旦管理者操之过急，就等于是在拔苗助长。

    ◇全方位的培训

    培训是员工走向工作岗位的重要阶段，它决定着员工未来的

    工作质量，而华为生存下去的唯一出路就是提高质量、改善服

    务。在这样的思想的引导下，华为的员工刚入职就要参加华为特

    有的培训。

    华为的培训体系由三个方面构成，上岗培训、岗中培训和下

    岗培训。

    (1)上岗培训

    上岗培训主要针对新员工而言，新员工一入职就要接受半年

    的封闭式培训，培训的强度、力度非常大，被员工称为“魔鬼培

    训”。培训内容主要包括：军事训练、企业文化、车间实习与技

    术培训和营销理论与市场演习三个部分。

    这也许与任正非的军人出身有关。从1997年开始，华为要求新招聘的员工接受军事训练。教官都是军队退役军人，训练标准

    严格按照军队要求进行，员工每天都要6点半起床一起跑操，迟

    到的会被扣分。

    华为在员工进入公司之初，都会开展军训活动，以这种方式

    来培养员工的纪律性。华为的管理者希望能够从小事上着手规范

    管理，从而培养员工遵守纪律的习惯。

    新员工一进华为，首先须进行半个月军训，学习华为的企业

    文化。华为新员工培训纪律中有一条：皮鞋、西裤、衬衫、领

    带，一个都不能少!从进入华为第一天起，每位员工都要接受严

    格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能被开

    除。只要是规定，员工必须遵守执行。通过军训，让纪律性渗透

    到华为员工的内心深处。

    华为通过将军队文化渗透到员工的血液中，逐渐培养员工军

    人一样的纪律性和集体主义精神。也是通过这种手段，华为让员

    工在今后的工作中尊重制度，职业化处事，养成严谨的工作作

    风。

    华为的企业文化培训主要是让员工认同、接受并融入华为的

    价值观。培训的课程内容很多，文化课程占了一半，如自我批

    判、艰苦奋斗、诚信、创新、团结合作、互助、责任心与敬业精

    神、服从、以客户为中心，等等。

    对于新员工的培训而言，快速掌握工作技能是做好工作的基

    础。在华为，经过短暂的学习后，大量的新员工被推至一线，很

    多情况下都要独当一面。伴随着激烈的市场竞争，华为需要大量

    的优秀人才，更需要每个新员工都能迅速胜任岗位。

    因此，华为十分重视员工的技能培训。培训师全部来自一线

    骨干人员，培训内容十分丰富，几乎涵盖了所有领域(与电信相

    关)。培训期间不间断地进行考核，以增加员工压力，鼓励其努

    力学习新知识。

    (2)岗中培训

    岗中培训是专门针对在岗人员进行的。为了保证华为技术与

    时俱进、整个队伍时刻充满激情与活力，华为有一套完整的个人

    成长方案，有计划地、持续地为员工充电。岗中培训的形式只要有以下三种：在职培训与脱产培训相结

    合、自我学习与教授学习相结合、传统培训和网络培训相结合。

    通过培训提升在职人员的业务能力，保证了员工持久和高超

    的战斗力。

    (3)下岗培训

    下岗培训，一方面是华为公司坚持能下能上的机制，保证队

    伍的最佳战斗力；另一方面是给“下岗”员工提供新职位的技能与

    知识培训，帮助他们继续成长。

    对于华为员工下岗再培训，任正非向这些接受培训的华为人

    说：“人生走得顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公

    司拖进陷阱。人的一生太顺利也许是灾难，处于逆境中的员工注

    意看，就会发现受挫折是福而不是灾。”

    所以，对于华为人而言，下岗培训是常有的事。今年的部门

    总裁，明年就可能成为某个地区的办事处代表，后年还可能被派

    往非洲工作，帮助公司开拓新的市场。经受了几起几落、无数次

    锤炼后，他们才又回到重要的岗位。◇完善员工培训体系

    培训是员工走向工作岗位的重要阶段，它决定着员工未来的

    工作质量，而华为生存下去的唯一出路就是提高质量、改善服

    务。在这样的思想的引导下，华为在深圳建立了致力于将华为打

    造成学习型组织的华为大学。

    华为大学占地面积达27.5万平方米，拥有9000多平方米的机

    房、100多间教室、500多个办公座位，能同时容纳2000多名客户

    和员工进行培训。华为大学还为华为员工及客户提供众多培训课

    程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。作为

    一个旨在以融贯国内外先进的管理智慧及华为自身实践经验的学

    校，任正非希望华为大学依据华为总体发展战略和人力资源战

    略，推动员工培训体系的建设，以满足华为不断膨胀的人才需

    求。

    如今，华为人更是将华为大学称作“将军的摇篮”，就是希望

    它能够培养出更多出众的职业经理人，发展国际化领导力，成为

    华为发展的助推器。对此，任正非曾这样说道：

    华为大学能不能把“将军的摇篮”这句口号公开喊出来，当然，这将给教学极大压力，给学生极大压力。华为公司要发展，最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的拥有成功实践经验的干

    部。这些人在学习与实践中，会逐步成长为各级管理骨干，我们

    称之为“将军”。华为大学在这个历史时期应负有很大的使命。要

    研究一下，黄埔军校、抗日军政大学、西点军校为什么出了这么

    多将军，为什么我们担负不起这个历史使命来呢？黄埔军校培养

    了林彪、徐向前、陈赓等一大批高级将领，你们分析一下，黄埔

    军校为什么能够培养出这样的学生？抗大为什么能培养出一大批

    走上抗日前线的将领？抗大毕业的20万学生对中国革命和建设起

    了多大作用……现在我们也要北伐了，为什么我们担不起这个历

    史使命呢？担不起这个责任呢？我们要研究我们的教学方法。

    在这种思想的引导下，华为建立了完善的员工培训体系，包

    括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系

    统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队

    伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职

    培训教师千余名。

    华为大学很重视新员工的培训，培训涵盖了企业文化、产品

    知识、营销技巧及产品开发标准等多个方面。针对不同的工作岗

    位和工作性质，培训时间从1个月到6个月不等。此外，针对员工

    的职业资格、级别及员工类别，华为大学也会制订不同培训计

    划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助。

    如今，华为大学已成为华为发展战略的重要组成部分。它不

    仅是企业内部人才培养体系的重要一环，帮助企业挖掘更多的管

    理人才，成为“将军”的摇篮；而且，华为大学已经将自己的培训

    对象进一步扩大，包括顾客、供应商、合作伙伴等都参与到其

    中，以满足华为的发展需要。

    ◇在导师的帮助下成长

    为了更好地帮助基层员工成长，华为推行了“全员导师制”，让导师帮助员工成长。这与“师徒制”有相同之处，又有不同之

    处。

    华为的导师制是全员性、全方位的，不仅新员工有导师，所

    有老员工也都有导师。导师制不仅在生产系统实行，研发、营销、客服、行政、后勤等系统也全部实行了导师制。

    任正非认为，所有的员工都需要导师的指导，通过“导师

    制”实现“一帮一，一对一”。

    为了确保“全员导师制”落实到位，华为采取了以下几项措

    施：

    第一，广泛宣传，提高认知。华为为了从思想上让员工认识

    导师制的重要性，利用自身的宣传平台积极宣讲。

    第二，做好新员工指导。新员工到岗之前，公司会提前做好

    导师安排，以确保入岗第一天，员工就能接受导师全方位的指

    导。华为在新员工培训中，一营培训设立思想导师；二营实习设

    立技能导师。在此期间，如果没有特殊情况，华为公司不会轻易

    变动“师徒”关系。

    第三，保证老员工接受指导。对因工作需要或下岗的老员

    工，公司也会给他们安排导师，并且会征求导师的意见作为晋升

    考核条件之一。华为以此来打破“权力”壁垒，保证导师制在全企

    业得以推广。

    第四，关注思想和生活的引导。华为的导师职责不仅仅在于

    业务、技术上的“传、帮、带”，而且还有思想上和生活上的指

    引，帮助员工解决思想和情感上的问题，使其与工作保持平衡。

    “全员导师制”的可执行性与可持续性，必须用制度来保证。

    华为在此方面推出了：导师激励机制、对“徒弟”的要求、师徒的

    保证协议、考核标准等，有力地保证了导师制的推行。

    (1)导师激励制

    为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，给

    导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评

    为“优秀导师”的人可得到500元的奖励。

    (2)能上能下的导师制

    华为选择导师不论资排辈，一切凭真才实学，对于换岗

    的“老员工”，在就职新岗位后，同样会被安排导师。导师也许比

    老员工工龄短、资历低，但在某个岗位能力很强，那么他就是导

    师。在华为，刚毕业进入华为一两年的员工，同样可以成为导

    师，这对新员工有很好的激励作用。(3)责任连带制

    华为“全员导师制”规定，只要徒弟出现问题，责任全归导

    师，导师也因此不能得到提拔，甚至会降职。因而导师必须承担

    起培训、培养徒弟的责任，若徒弟出了问题，导师必须承担相应

    的责任。

    (4)晋升激励制

    华为把“导师制”提升到培养接班人的高度来对待，并以制度

    的形式做出规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干

    部；不能继续担任导师的员工，不能晋升。

    华为推行“全员导师制”，不仅可以缩短员工与新环境的“磨

    合”期，也磨炼了员工的意志，提高了他们的执行力。同时，“全

    员导师制”还促进了员工之间、上下级之间的关系，从而保证团

    队凝聚力。

    智慧小语

    1.基层员工是企业的基石，企业的培训要从基层员工抓起。

    基层员工的工作技能提升了，才能带动企业的发展。

    2.企业不能只注重对员工的工作技能进行培训，还要做好企

    业文化、营销理念等全方位的训练。

    3.企业要完善培训体系，让培训工作成为企业管理的一部

    分。

    4.管理者可以为员工指派导师，让员工在导师的帮助下成

    长。07 创建学习型团队

    如果企业不与时俱进，跟不上信息时代的快速发展，就会像

    恐龙一样在地球气候变迁中走向灭亡；那些具有前瞻性眼光的学

    习型企业，则能够在风浪中站稳脚跟。

    ◇知识是最大的财富

    21世纪，人类已经从“资本主导”进入“知本主管”的全新知识

    经济时代。在知识经济时代里，人类创造财富和致富的方式发生

    了根本性的改变。随着时代的进步，特别是信息网络给人带来的

    观念上的变化，使人的创造力得到了极大的解放。在这种情况

    下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的。

    任正非意识到生产方式的变化，他也没有忘记华为是典型的

    知识型企业，持续的、能满足用户需求的创新能力是华为的成长

    动力，而知识财富是华为最大的财富。因此，华为十分重视对员

    工的培训工作，每年都为此付出很多心血和努力。

    新员工在正式进入华为前就开始进行系统培训，培训后还要

    参加严格的任职资格考核，考核的结果直接关系到其录用、薪

    资，最后公司还要将考核结果纳入组织考评体系。华为为每一批

    新员工都成立专门的培训大队，由包括公司副总裁在内的高级管

    理人员担任队长。通过培训，新员工能够更加深入地理解公司的

    价值观和经营理念，继而认同公司文化。同时，经过培训之后，员工能够掌握基本的工作常识和专业技能，成为具有可持续发展

    能力的新一代华为人。

    2004年元旦前，广州大学在大学选修课程中设置了关于华为

    产品的相关课程，由华为免费提供价值200万～300万元的产品设

    备。学生通过学习，可以直观地了解华为的通信产品。作为回

    报，华为可以从学校挑选中意的毕业生，这也是华为培养后备军

    的一个有效途径。

    哲学家培根说：“人的知识和人的力量这两件东西是结合为

    一体的；工作的失败都源于对因果关系的无知。”故而，如果我

    们不能对变化的世界有所了解，又如何确保自己的优势，长久立于不败之地呢？

    所以，任正非告诫华为人，要在资本运作的过程中，时刻谨

    记“以知为本”这一本质特征，要不断地学习；否则，必将使企业

    陷入困境。

    ◇让学习成为习惯

    如何让员工学习到新知识，并且把知识应用到工作中呢？这

    似乎是很多企业管理者面临的问题，任正非也曾经迷茫过。后

    来，任正非认真研究了国外成功企业的管理经验，发现一个很重

    要的经验：创建学习型组织。

    1992年，任正非在访问美国后感慨道：“我们的国土面积与

    美国的大致相等，但西藏、新疆就占去大部分，云贵高原的大山

    又占去一部分，余下不到一半的国土却生活着近10亿人民。教育

    经费的缺乏、文化素质的低下，是中国欠发达的一个重要原因。

    作为一个企业，尤其是电信企业，想要依靠高科技的手段来实现

    企业利益最大化，就必须建立学习型组织，让每一个人都能在学

    习的环境、学习的氛围中不断严格要求自己，提升自己。只有每

    一个华为人都成为学习型的工作者，华为才会具备无比强大的竞

    争力。”

    基于以上考虑，任正非将构建学习型组织视为其最重要的一

    项工作。他认为，中国企业想要在高新技术领域成为国际化企

    业，没有任何经验可以借鉴。华为也是一样，完全要靠摸索，在

    市场中摸爬滚打，在残酷的竞争中学习。因此，只有不断地学习

    才是唯一能管好华为的途径。

    在华为，不学习就没有被提拔的机会；对于干部，无论职位

    多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉。不学习、不追求

    进步对任何人来说，都意味着下岗。

    在《谈学习》一文中，任正非直言不讳地说：“员工有不学

    习的权利，公司也有在选拔干部时不录用的权利。”《华为基本

    法》也指出：“我们强调人力资本不断增强的目标优于财富资本

    增值的目标。”

    一提到学习，人们就会想到讲课、读书，认为学习型组织就

    是扩充大家的知识容量。事实上，这些只是建设和发展学习型组织的辅助工作，真正的学习型组织必须以创新为目的，一边自我

    学习一边工作，将学习所得就地转化为“生产力”。

    通用电气公司第八任总裁杰克·韦尔奇提出“无边界”行为。他

    提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛地相互学习，汲取新思

    想，他说：“你从越多的人那里获取智慧，那么你得到的智慧就

    越多，水准就被提升得越高。”

    这种“无边界”学习方式的推广，使得通用公司团队将注意力

    集中在发现更好的方法和产生更新的想法上，促使公司不断发

    展。正如张瑞敏所言：“我希望做到的是整个企业成为一个学习

    型的组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价

    值。”

    然而，很多团队在学习型组织的建设上取得了一点效果之后

    便不再继续，认为已经达到了目的。这是错误的想法，初步的成

    功只是形成了学习型组织的机制。外部的竞争一刻也不会停止，要想保证团队持续地拥有竞争力，管理者还要向海尔学习，将学

    习型组织建设工作持久地延续下去。

    故而，创建学习型组织是一个漫长的过程，管理者还应结合

    团队发展现状，不断探索、总结，建立符合自身的学习型组织，促进团队长远发展。

    ◇提倡自觉地学习

    一个企业要想处于领先地位，仅仅通过建立学习型组织是远

    远不够的，它要求员工不断地学习，特别是自觉地学习。未来社

    会的“文盲”将不是不识字的人，而是那些不主动学习的人。

    德鲁克说：“真正持久的优势就是怎样去学习，就是怎样使

    自己的企业能够学习得比别人更快。”显然，任正非已经认识到

    要通过不断学习来促进个人和公司的进步。因此，任正非一直提

    倡员工自觉地学习，并成为公司的资本。

    1998年，为了寻求新的挑战，苏红(化名)毅然放弃了舒适

    的某外企白领的工作，加入了华为驻南方办事处，成为一名行政

    秘书，并从此踏上了在华为的成长之路。

    刚开始，苏红并不习惯秘书的忙碌生活，让以往清闲惯了的

    她，忙得焦头烂额。为了快速适应工作，苏红只能趁着别人有空的时候，主动去找有经验的老同事，向他们“取经”。经过一段艰

    苦的摸索期后，苏红找到了工作方法：把简单的工作做得规范

    化、条理化。很快，苏红就得到了办事处领导的认可，客户投诉

    率大大降低，而她自己的能力也得到了提高。半年后，苏红就接

    到了总部调令，成为第一个从办事处调到总部工作的秘书。

    1999年，华为海外市场刚起步，因为没有海外市场拓展经

    验，华为一些领导的工作简直就是千头万绪，加上这些领导的思

    维都很活跃，苏红在把他们的谈话内容整理成文字的时候，感觉

    非常吃力。有时候，领导一开完会就交代说：“今天晚上就必须

    拿出来。”苏红并没有抱怨，反而“怪罪”自己能力不足，决定要自

    我优化，提升自己处理多元化事务的能力。在之后的一段时间

    里，苏红开始利用周末时间到公司写纪要，实在晚了就睡在办公

    室。有时候半夜醒来，苏红的脑子里冒出来一些灵感，她便立刻

    爬起来写一段。如果有空闲的时间，苏红就会看书，找一些与工

    作相关的案例来学习。每次领导要求审核纪要的时候，苏红都会

    逐字逐句地检查一遍，确保万无一失。最终，仅在国际营销部工

    作了一年多时间，苏红就凭借优秀的工作能力成为公司的骨干。

    古希腊哲学家赫拉克利特曾说：“人不能两次踏入同一条河

    流，因为无论是这条河还是这个人都已经不同。”这句话用到做

    企业中同样适用。因为社会形势总在变化，如果你的知识总是停

    留在原地，不能与时俱进，那你肯定会被市场淘汰。

    所以，在这个竞争激烈的时代，任何人要想与时俱进，就不

    能放过任何一个学习、提升技能和挑战的机会。我们要主动地学

    习，才能对未来有充足的准备，也更容易在竞争中占据主动。这

    也印证了那句名言，“成功属于那些时刻准备着的人”。

    事实上，不仅仅是任正非，很多企业管理者都提倡让员工自

    觉地学习，并且努力地为员工创造学习的条件。张瑞敏说：“无

    论做什么事，假如一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管理他

    也没用，我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不

    是严格地执行哪种制度。员工不自觉的行为往往会导致企业的失

    败，所以要着重培养员工的自觉性、积极性。”

    张瑞敏说得没错，自主管理的确能够更好地激励员工自觉地学习新知识。因为相对于权力型管理而言，后者是一级管一级，一级上报一级，其弊端就是基层员工的意见难以被听到或采纳，这样不仅不能调动员工参与决策的积极性，还极大地影响到团队

    成员学习的积极性。

    不同的是，自主管理是由组织成员自己发现工作中的问题，自己进行改善，边学习、边工作。员工的学习主动性和积极性被

    充分调动起来。更重要的是，团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，不断学习新知识，不断创新，从而增加了组织

    快速应变和创造未来的能力。

    因而，我们要重视让员工自我管理，为员工创造自觉学习的

    条件。当管理者充分激发员工的学习积极性以后，就能够大幅度

    提高工作效率，改善工作质量。这对企业和员工来说，是绝对的

    双赢。

    智慧小语

    1.管理者要意识到人类已经从“资本主导”进入“知本主管”的

    知识经济时代，知识才能改变企业的命运。

    2.企业要构建学习型组织，让学习成为员工的习惯，而不是

    负担。

    3.管理者要为员工提供自觉学习的机会，充分调动员工的学

    习积极性。08 学习佼佼者

    自我提高的最好办法就是要向一个领域的佼佼者学习，与优

    秀的人物交流，寻求自我提升和进步。

    ◇竞争对手是最好的老师

    现代社会，知识和技术总是在快速地更新中，只要你稍有停

    顿，就有可能跟不上时代的发展，从而被对手击败。世界500强

    企业流传着这样一条知识折旧定律：“一年不学习，你所拥有的

    全部知识就会折旧80%。你今天不懂的东西，到明天早晨就过时

    了。现在有关这个世界的绝大多数观念，也许在不到两年的时间

    里，将成为永远的过去。”

    因此，这些企业的员工一直都有一个共识：要想让自己处于

    领先地位，就要跟上时代的脚步，让自己不断地进步。

    如何才能跟上时代的脚步？不少人的想法是，通过不断地学

    习来达到自我优化的目的，只要主动学习，努力学习，就不会落

    后。

    这种努力学习的态度的确值得尊敬，但并不能保证让你掌握

    最先进的知识和技术，而且很有可能会走弯路。

    任正非意识到这一点，他曾自我反思道：“过去我们对如何

    提高企业核心竞争力有误解，太强调自主知识产权的重要性，什

    么事情都要自己做才好。这是一种错误的观念，因为它没有从业

    务的角度去考虑提高我们的核心竞争力。知识产权倒是自主了，但是自己做出来的东西总赶不上市场的时间，质量和竞争力也很

    差，这种自主知识产权有什么用呢？”

    那么，有什么办法可以让华为走“捷径”呢？任正非想到了一

    点：向竞争对手学习。在这种思路的指导下，任正非经常到竞争

    对手那里“取经”。任正非相信，竞争对手是华为最好的老师。

    任正非曾多次访问美国、日本和欧洲国家，学习一些知名企

    业的先进管理方法，不断提升华为的管理能力。其中，不乏像阿

    尔卡特、西门子这些强大的竞争对手。

    从1992年开始，任正非开始频繁地出国访问，多次到美国、日本、俄罗斯、德国、法国等国家。他去过美国的波士顿、纽

    约、费城、达拉斯、拉斯维加斯、洛杉矶等大城市，访问了美国

    休斯公司、IBM公司、贝尔实验室及惠普公司等知名企业。

    在任正非访问了阿尔卡特设在法国北部的工厂及德国西门子

    公司之后，他被这些企业先进的生产技术和员工的敬业精神所震

    撼了，这也让任正非有了非常强烈的感触：华为与世界一流企业

    相比，还有很大的差距。

    随着任正非接触的企业越来越多，他感受到华为与竞争对手

    之间的巨大差距。这种差距让任正非产生了很大的压力和危机

    感，他认为华为不得不向竞争对手学习。

    1997年圣诞节的前一周，当西方国家都已经放假，准备欢度

    圣诞节的时候，任正非却带领一班华为的骨干来到了美国。任正

    非美国之行先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室及

    惠普公司等知名企业。这次访问的重点就是要学习管理，学习这

    些公司是如何把一个小公司向规模化转变，如何走出混沌的。

    结束访问后，任正非等人并没有向别人那样欢快地过节，而

    是把自己关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，无视圣诞节的万

    家灯火，认真总结经验，消化访问笔记，几乎3天都没有出门。

    最终，他们整理了厚厚的一叠简报准备带回国内认真研究。

    后来，在《我们向美国人民学习什么》一文中，任正非还特

    意说了这样一番话：“五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁

    是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落。随着网络技术与处理技术的

    进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此，很难再有盖棺定论的

    英雄，任何过路的豪杰都会对信息产业的发展给予推动。我们应

    该尊重他们，学习他们，批判地继承他们。”

    孔子说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善

    者而改之。” 这句话，表现出孔子对自觉修养、虚心好学精神的

    赞美。

    这句话也提醒着任正非，无论是国内的竞争对手，还是国外

    的竞争对手，都有值得学习的优点，华为还须百倍的努力去学

    习，才能超越他们。

    ◇选派骨干员工进修20世纪90年代末，华为进入新的高速发展期，很多没有管理

    经验的人被推上管理岗位，这给公司的业务带来一定影响。任正

    非在1998年这样描述：

    经历了10年的创业，高中级干部总的来说是好的，具有高度

    的责任心与事业心，也勇于自我批评，自我约束。由于历史的原

    因，把你们推到了领导岗位，并不意味着你们具备了必需的才

    能。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后

    继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你们必须努力学

    习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努

    力学习赶上来。

    任正非认为，有很多不合适的人在华为发展过程中，被推上

    了干部的岗位，这些人缺乏时间的检验，出现难以胜任工作的局

    面。

    为了弥补重要管理岗位的空缺，避免被竞争对手拉开差距，任正非决定选派骨干进修，学习先进企业的管理经验，形成企业

    的核心力量。因此，选派骨干进修成为华为公司人力资源管理变

    革的一项重要内容。

    1996年，华为派出一批骨干参观在美国拉斯维加斯举办的IT

    界最大的展览会——Comdex展览会。在这一批骨干中，有队长

    陈会荣，成员姜明武、郑树生、周代琪等。其中，陈会荣和姜明

    武都是华为CC08的硬件开发骨干，郑树生是浙江大学的博士，来华为时和杨汉超一起开发7号信令。

    拉斯维加斯的这次展览会规模相当大，这群人花掉整整两天

    的时间才逛完所有的展位。这次展览会拓宽了华为人的视野，他

    们第一次看到以太网交换机的产品，这个划时代的产品彻底改变

    了以前总线结构的以太网——所有电脑都挂在一根总线上的局

    面，大大推动了以太网的应用。他们更是有幸参加了微软的

    Window 95发布会，而演示操作系统的人正是比尔·盖茨。

    海外进修给了华为人很好的学习机会，让他们回到华为以后

    可以大展身手。后来，参加这次展览会的骨干都成了华为的核心

    人物。陈会荣和姜明武成了华为的常务副总裁，郑树生现在是华

    为的CEO，周代琪成为华为西安研究所的所长。1998年2月，任正非在《华为人》报上专门写了一篇文章回

    顾这段海外进修的经历，其中一段话是这样的：

    圣诞节的美国是万家灯火，我们却把自己关在硅谷的一家小

    旅馆里，点燃壁炉，3天没有出门。我们开了一个工作会议，消

    化访问的笔记，整理出厚厚一叠简报准备带回国内传达。我们只

    有认真向这些大公司学习，才能使自己少走弯路，少交学费。

    任正非认为，华为与西方企业相比，从来就没有优势，过去

    没有，现在也没有，西方企业已经走在中国企业前面几十年了。

    因此，他号召华为人向西方国家学习，同时选派骨干人员到各地

    进修。

    哲学家埃德蒙·伯克说：“同我们角斗的对手强健了我们的筋

    骨，磨炼了我们的技巧，我们的对手就是我们的帮手。”

    因此，要想成为佼佼者，要先学习佼佼者。通过与优秀者比

    较之后，我们才会发现自己的不足，才能看到别人的长处，做

    到“知不足，而后改”。

    ◇买一双“美国鞋”

    无论是选派干部进修，还是公司内部员工自主地学习，都不

    可能在短时间内形成竞争力。如果不借用外脑，不直接引进别人

    的技术，企业就要花很长的时间去摸索。

    任正非就意识到，华为想走进国际市场，与国际上一流的企

    业接轨，还有很长的路要走。要想加快步伐，就要直接引进成功

    企业的管理经验，以免让自己走上弯路或者歪路。

    任正非想到了一个办法：买一双“美国鞋”，向西方大公司学

    习管理经验。在《活下去是企业的硬道理》中，任正非这样阐述

    自己的观点：“华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展

    起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏

    理性、科学性和规律性。因此，要借助美国的经验和方法，借用

    外脑。”

    1997年年底，任正非一行人来到美国，这一次并不是旅游散

    心，而是访问了包括思科、IBM、惠普和贝尔实验室等几家享誉

    全球的美国公司，希望引进这些公司国际级的管理体系。这次美

    国之行，任正非特意了解了IBM的产品开发模式、供应链管理模型等。最后，华为还特意与IBM合作，高薪聘请数十位IBM的专

    家帮助华为进行一次大规模、全方位的管理改革。

    美国之行奠定了华为引进国际级管理体系的基础，任正非解

    释道：“我们只有认真地向这些大公司学习，才能使自己少走弯

    路，少交学费。IBM 的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出

    来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

    1998年8月，华为与 IBM 公司正式启动了“IT 策略与规划”项

    目，开始规划华为在未来3年到5年内需要开展的业务变革和IT项

    目，包括 IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重

    整、财务四统一等8个项目。除此之外，华为还从著名的人力资

    源公司H AY集团引进了“职位与薪酬体系”，并将英国国家职业资

    格管理体系(NVQ)引入企业职业资格管理体系等。华为的整个

    企业管理运作层大规模、全方位的变革运动开始了。

    对于华为的这种技术“拿来主义”，任正非肯定了它对华为的

    意义。对此，任正非说过这样一番话：

    至今为止(2005年)，华为没有一项原创性的产品发明，主

    要是在西方公司成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力

    的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年，甚至上百年的积累相比还存在很大的差

    距；对于我们所缺少的核心技术，华为都会通过购买的方式和支

    付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，并在竞争的市

    场上逐步求得生存，这比绕开这些专利采取其他方法实现的成本

    要低得多，由于我们支付了费用，也实现了与西方公司的和平相

    处。

    事实上，华为在产品的工程实现技术方面经常遇到瓶颈，包

    括算法、散热技术、工艺技术、能源、节能等方面出现的问题都

    是公司发展的障碍。为了解决这些问题，华为不能全靠自主研

    发，否则市场机会早就没有了，只能采用直接购买技术的方式来

    缩短差距并构筑领先的地位。

    总之，无论企业还是个人，想要发展不能仅仅依靠自己的头

    脑，要有理性的思考和科学的眼光，学会借用外脑，这才是成功

    的捷径。智慧小语

    1.管理者要用发展的眼光看待竞争对手，学习它们在管理上

    的优点来弥补自身的不足。

    2.管理者可以选派骨干员工到一流企业进修，这是培养干部

    队伍最好的办法之一。

    3.为了让企业管理更加规范，管理者可以直接引进成功企业

    的先进管理方法和理念。09 不经磨难，何以成才

    华为人都有深厚的理论功底，但是并没有经历过“战火”的洗

    礼，因此不能得到突破，也不能被称为真正的人才。

    ◇人才是折腾出来的

    很多管理者在培养人才时会犯一个毛病——“拔苗助长”，将

    一些工作能力不足的下属提拔到关键的工作岗位。这种用人的方

    式不仅不能够帮助员工快速地成长，反而会让他们失去很多磨炼

    的机会。毕竟，好钢要在烈火和急剧冷却的过程中，才能变得无

    比坚硬。同样，人也要经历一次又一次的磨炼，才能成为真正的

    人才。

    任正非曾经说过，“不经磨难，何以成才”。任正非认为，磨

    难是一笔财富，经历过磨难的人才能经受住大风大浪的考验，而

    华为人最大的弱点就是没有经过磨难，还没有做好适应变化的心

    理准备与技能准备。

    因此，任正非觉得人才是“折腾”出来的，唯有经历“战火”的

    洗礼，才能得到突破，也才能被称为真正的人才。

    在华为，几乎所有的高层干部都不是直接提拔上去的，都会

    有一段被“折腾”的历史。今年还是某个部门的总裁，明年就有可

    能成为区域办事处主任，后年又要到海外开拓市场。因此，华为

    有一句名言，“烧不死的鸟是凤凰”，说的就是那些真正经得起“折

    腾”的人，才能成长为优秀的人才。

    无独有偶，柳传志也喜欢折腾人才，杨元庆就是被折腾的典

    型代表。柳传志为了培养这位接班人，前后“折腾”他多年，最终

    成就了这位“全才”。

    杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。作为

    一名年轻气盛的高级将领，杨元庆面对天大的压力也不肯妥协，这让联想的老一代创业者不太舒服。

    为了磨磨杨元庆不肯妥协的脾气，1996年的一个晚上，柳传

    志在会议室里当着众人的面，劈头盖脸地狠批了杨元庆。柳传志

    毫不客气地对杨元庆说：“你不要以为你得到的这一切都是理所当然的。你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的。在各

    种力量的矛盾中，你本应和大家和衷共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台、更大的天地。你不能一股劲地只顾往前冲，什

    么事都来跟我柳传志讲公平不公平，你毫不妥协，要我如何

    做？”

    这样的一番话，让身为微机部总经理的杨元庆很受打击，他

    当着众人的面失声痛哭起来。

    不过，柳传志这种做法对杨元庆的影响很大，甚至可以说成

    就了杨元庆。2004年，杨元庆回忆当时的情景时就说道：“如果

    当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可

    能就没有今天了。”

    “折腾”人已经成了联想的一种习惯，联想的员工都习以为常

    了。从1994年开始，每年的3月到4月期间联想都会进行组织机

    构、业务结构的调整。在调整的过程中，管理模式、人员变动都

    极大。经过这些“折腾”，联想既能够给那些优秀的员工成长的机

    会，又可以发现那些跟不上时代变化的员工并淘汰他们。

    常言道：逆境中出人才。人只有在逆境中才能将自己的潜力

    全力地释放出来；反之，顺境是历练不出良才的。就像现在的家

    族企业，父辈在前方浴血奋战，后辈却在办公室里吹着冷风，例

    行公事地签些文件，他们从未参与过外面市场中的残酷竞争。等

    到这些后辈接掌大权以后，才发现原来自己什么都不会，但已经

    来不及了。

    ◇实践改造人，也成就人

    任正非之所以坚持用“折腾”人才的方式来培养人才，实际上

    是因为他相信实践改造人，也成就人。

    事实也证明，任正非的想法是正确的。因为在华为，那些在

    残酷的竞争环境中忍辱负重、失败后再爬起来的人，最后都练就

    了一身的本领。

    1994年，华为第一次参加在北京举行的国际通信展。那时

    候，业界知道华为的人很少，了解华为产品的人就更少了。当时

    正值冬季，北京的夜晚很冷，华为的销售人员等候了8小时才等

    到第一个客户。然而，还没等销售人员介绍完自己，就眼睁睁地看着其他同行的销售人员将客户接走了，留下的只有那个知名公

    司销售人员轻蔑的一笑。看着客户远去，华为的销售人员只能在

    瑟瑟的寒风中默默咀嚼着屡战屡败的苦涩。

    华为人并没有放弃，为了提升华为产品的知名度，华为销售

    和服务人员背着华为的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻的路途

    上不断地跋涉。正是这种忍辱负重、默默耕耘的精神，让华为人

    在残酷的竞争中练就了一身“下海游泳”的本领。

    孟子曰：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所

    不能。

    所以，人要有“先吃苦，后吃甜”的精神，大胆地实践，要敢

    于面对挫折，个人能力才能有所提高。在我们身边，就有不

    少“先吃苦，后吃甜”的例子。

    1937年，身为台湾5大家族之一的鹿港辜家成员辜显荣去

    世，给他的儿子们留下了数额巨大的财产。其中，小儿子辜振甫

    继承了父亲留下的大批土地，因而拥有了“地主”身份。3年以

    后，辜振甫又先后继承了台洋渔业、中部渔业、大和兴业、大和

    拓殖、大裕茶行、大查殖产等产业。在那个时候，这位“小地

    主”拥有了同龄人难以企及的财富。

    对平常人来说，拥有了这么多财富，只要老老实实地经营，就可以坐享其成。辜振甫却没有那样做，他毅然放下了自己

    的“事业”，只身前往日本，在一家“大日本制糖厂”过起半工半读

    的生活。很多人疑惑不解，认为辜振甫放着荣华富贵不享，偏偏

    当起了工读生，肯定是疯了。甚至有人指责辜振甫：“如今偌大

    的产业眼看就要破产了，辜家就败坏在你手上了。”

    母亲开始也很疑惑，直到辜振甫告诉她：“阿妈，我不是不

    想老老实实经营实业。可是现在我知识尚浅，根本就没有管理经

    验，去了日本不仅可以充实自己的知识，而且能够增加自己的阅

    历。我肯定会回来，一心经营家业的。”母亲感到欣慰，而且成

    为辜振甫最大的支持者。多年以后，辜振甫不仅没有让辜家败在

    自己的手上，而且还越做越大，并高居台湾百大富豪榜。

    如果辜振甫像平常人一样，只是老老实实经营实业，而没有在日本半工半读的经历，也不会有他之后的成就。任正非希望更

    多的华为人能够像辜振甫一样，勇于实践，从实践中获取经验，这样才能帮助华为彻底从小作坊、小生产中解脱出来，成为国际

    化的企业。

    ◇通过岗位轮换的方式锻炼人才

    虽然实践是一种锻炼人才的好办法，但是一个人在同一个职

    位上工作时间过长，很容易产生一种惯性，循规蹈矩，不思进

    取。长此下去，不仅会对企业的发展不利，也会让员工进入一

    种“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的状态，得不到成长。

    聪明的管理者会意识到这个问题，然后采取积极的办法促进

    员工不断地进步。华为总裁任正非就是其中之一，他曾经给华为

    增加了一条规则：中、高级主管要进行岗位轮换。

    为什么要进行岗位轮换呢？这实际上是体现学习能力的一个

    很好的方式。因为员工在同一岗位时间长了，难免会产生一些惯

    性思维。经过适当的岗位轮换，让员工到一个陌生的环境中，给

    他们一种良性的竞争压力，这样不仅可以促使他们不断汲取新知

    识，还可以帮助其拓宽视野、解放思想。因此，岗位轮换既调动

    了员工的积极性，又能挖掘其发展潜力。

    对于岗位轮换，任正非有自己的看法，他说：“华为人要做

    奋斗者，不能太舒服，太舒服了就没有了追求。”任正非希望通

    过这种易职、易岗、易地的措施，激励每一位华为人时刻努力工

    作，不断学习，在工作中积累经验和能力。

    华为的每一位主管几乎都有岗位轮换的经历，调换工作职位

    或者部门，甚至工作地点，对他们来说是最平常不过的了。毛生

    江就是华为通过岗位轮换来培养人才的典型例子。

    从1992年正式进入华为，到2000年成为华为集团的执行副总

    裁，在这8年时间里，就连毛生江自己都不确定下一个小时会被

    派去哪个部门、哪个城市。据统计，毛生江在8年的时间里，横

    跨了8个部门的工作岗位，职位也随之变动了8次：1992年12月任

    项目组经理；1993年5月任开发部副经理、副总工程师；1993年

    11月任生产部总经理；1995年11月调任市场部代总裁；1996年5

    月任终端事业部总经理；1997年1月任“华为通信”副总裁；1998年7月任山东代表处代表、山东华为总经理；2000年1月，被任命

    为华为执行副总裁。

    对于如此频繁的职位变动，毛生江并没有觉得反感，反而很

    赞同。他说：“岗位轮换培养了我适应新环境的能力，也加强了

    我对其他业务工作的了解，从而提高了我对全局性问题的分析能

    力。这种办法不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。”

    随着华为在国际平台上有了起色，华为的岗位轮换制也日益

    成熟起来，促使包括基层员工和干部在内的所有华为人，掌握了

    更多的技能，以适应多变的市场竞争环境。

    无独有偶，联想在培养人才方面也采用了轮岗方式。联想的

    管理人员到了一定位置以后，要进行岗位轮换。在联想的历史

    上，郭为在12年间先后换了11个岗位，而且每个岗位都做得很成

    功。

    多年来，柳传志通过岗位轮换方式，为自己培养了五六个高

    层次的年轻管理者。这些年轻人不仅有实践经验，而且能把实践

    经验上升到一定的理论层面，即使让他们进入一个新的行业，他

    们照样能开拓出新的局面。对于这些刻意培养又能经受住考验的

    人才，柳传志自然不舍得放弃。

    “流水不腐，户枢不蠹，动也”，轮岗可以激发员工不断地适

    应企业的变化，最大程度上挖掘积极性，从而锻炼其各方面的能

    力，这是值得管理者借鉴的人才培养策略。

    智慧小语

    1.“天将降大任于斯人也，必先苦其心志。”可见，人才都是

    折腾出来的，也只有那些经受得住考验的人，才有资格担当大

    任。

    2.管理者要给员工实践的机会，让他们在实践中成长起来。

    同时，管理者也要鼓励那些正处于煎熬中的员工，给予他们足够

    的信心。

    3.管理者要引导员工在实践的基础上不断地总结经验，这样

    才能看到自身的不足。10 在自我批判中进步

    超越自我的必要条件，是及时地去除一切错误；而要想去除

    一切错误，首先就要敢于自我批判。

    ◇自我批判是成功的利器

    有一张图片，是一个男孩照镜子的场景。当男孩看到镜子里

    面高大成熟的幻象后，便开始陶醉于自己的“脸面”，不接受外面

    的世界。

    任正非对这张图片有着独特的理解，他说：“面子是无能者

    维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只

    有‘不要脸’的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。”

    任正非认为，人很容易高估自己，特别是在泡沫时代，只要

    获得一点成功，就会开始产生浮躁的心理。就像照镜子的小男孩

    一样，自以为很强大，这样就得不到进步。

    任正非的担忧是有道理的。华为与国际巨头相比还是一个年

    轻的公司，这也是国内大多数企业的现实状况。虽然年轻人占大

    多数使公司充满了活力和激情，但其在管理和认识上充满着幼稚

    和自满，如决策轻率、意气用事、管理随意化，等等。

    华为由于在程控交换机上的成功，2001年自信满满地选择

    iNET作为软交换的潮流。但中国电信却选择了爱立信、西门子、朗讯、阿尔卡特、中兴在内的五家公司做实验，唯独华为被排除

    在外，公司遭受了重大打击。同时，GSM项目上的MSC从G3到

    G6市场没有大的突破；UMTS V8项目也遭遇失败；3G电路域核

    心网、PS分组域长期投入没有回报……华为的严冬似乎已经到

    来。

    此时，华为人亮出了自我批判的法宝，反思造成种种失误的

    原因：故步自封、以自我为中心的观念，让华为下一代产品的规

    划偏离了客户需求。当华为认识到错误后，在NGN上重新站起

    来，最终得到中国电信的认可，被纳入实验对象。

    华为为自己的自满、幼稚付出了代价。好在华为通过自我批

    判让公司及时调头，避免了更严重的损失。自我批判是克服幼稚病的良方，对此，任正非在《为什么要自我批判》一文中说

    道：“我们处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不

    变的就是变化。我们稍有迟疑，就失之千里。故步自封、拒绝批

    评、忸忸怩怩，就不只千里了。我们是为面子而走向失败、走向

    死亡，还是丢掉面子、丢掉错误，迎头赶上呢？” 任正非认为不

    断地进行自我批判才能让人抛开面子，直达问题本质。

    因而，任正非在华为提倡自我批判，通过不断地自我批判，让自己尽快成熟起来。在《为什么要自我批判》的文章中，任正

    非这样写道：

    真正的科学家，他的一生就是自我批判的一生，他从不满足

    于现阶段的水平，不断地深究、探索。当一个科学家要退休时，你问他，他的成果怎样？他滔滔不绝地说的是存在的问题，改进

    的方向，以后要达成的目标，这就是自我批判。没有自我批判，我们的“08机”早就死亡了。正因为我们不断地否定，不断地肯

    定，又不断地否定，才有今天暂存的CC08iNET平台。如果有一

    天停止自我批判，iNET就会退出历史舞台。

    因此，管理者要有自我批判的能力，敢于正视自己的不足并

    改之。同时，管理者也要引导员工进行正确的自我批判，只有员

    工进步了，企业才能更好地发展下去。

    ◇用鸡毛掸子掸掉思想灰尘

    自我批判说起来容易，做起来很难。因为中国人一直都是爱

    面子的，谁都不愿意从自己身上找缺点。在这种背景下，任正非

    提倡华为人要用鸡毛掸子掸掉思想灰尘，使大家摆脱“面子”的包

    袱，从而有所进步。

    2008年，某地一线人员偶然听到客户不经意地说了一

    句：“我们的机房空间有限，却要安装你们三套网管系统，或要

    摆几台电脑。我不明白，都是华为的设备，为什么不能统一网

    管，搞得这么麻烦？”

    当时，传送、接入、城域、IP等产品领域各自为营，网管自

    然没有统一的解决方案，因此出现了客户口中的有几类设备，就

    要摆几台网络管理终端的情况。

    听到客户的抱怨，产品线决定开发统一网管解决方案，来协助客户优化管理。不过，在开发过程中出现了专家互相“打架”的

    局面：传送网管的技术专家坚持按“设备”管理方案；接入网管的

    专家坚持按“特性”管理方案……几方人员互不相让，讨论了十几

    轮，依然悬而未决。

    这时，一位主管说：“我们每个领域的专家不能只看到自己

    方案的优点，每个人都自我批判一下，想想别人的方案究竟有没

    有真正出色地方？”大家听完愧疚不已，开始心平气和地交流。

    最终融合原有设计，解决了架构难题。

    在2009年的网络技术专家反思会议中，专家们提及这次经历

    时，不少人感慨道：“之前的确是因为自己的心态不够开放，习

    惯于从自己的角度考虑问题。其实我们更需要如海绵一样开放的

    心态，去接纳和欣赏别人。”

    所以说，懂得自我批判的人才能进步。华为的网络技术专家

    由最初的互不相让，到后来的相互接纳，是因为他们认识到了自

    己在思想上的狭隘性。正因为他们敢于自我批判并认识到自己的

    不足，最终才能开放心态，通力合作，解决了架构难题。

    另外，为了让华为人丢掉“面子”的包袱，公司会定期召开民

    主生活会。会议主要围绕两个主题：批判与自我批判。其中，自

    我批判的成分要多一些。

    2000年9月1日，华为召开了一场特殊的“颁奖大会”，参会者

    是研发系统的几千名员工，几百名研发骨干被一一点名到主席

    台“领奖”，奖品是几年来华为在研发、生产过程中，因工作不认

    真、测试不严格、盲目创新等人为因素导致的报废品，以及因不

    必要的失误导致维修的各种费用单据等。当时每一个获奖者都面

    红耳赤，台下一片嘘声，任正非要求获奖者要把“奖品”带回家，放到客厅最显眼的地方，每天都看一看。

    这场隆重的“颁奖大会”绝对是华为人宣扬自我批判精神的最

    好体现。任正非希望华为人撕破遮挡“面子”的面纱，让员工在批

    判与自我批判中进步，把危机的苗头扼杀于萌芽状态。

    狄德罗说：“真理喜欢批判，因为经过批判，真理就会取

    胜；谬误害怕批判，因为经过批判，谬误就要失败。”因此，我们要勇于自我批判，敢于向自己开炮。只有这样，我们才能认识到自己的不足并找到真理。

    ◇自我批判，也要批判别人

    任正非除了要求华为人自我批判，还要发扬“不要

    脸”的“骂”文化，要敢于批判别人。

    开始，很多华为人都质疑这种“批斗文化”是否真的有效，他

    们甚至担心会发展为“不成兄弟，反成仇人”。毕竟批评自己容

    易，但当面批评别人则比较难以把握，有时候往往会得罪人。不

    过，任正非显得非常有信心。

    曾在华为工作的汤圣平先生就亲身经历了华为的一次“批斗

    会”。在整个过程中，汤圣平不仅没有觉得担心，反而为这种“批

    斗文化”的精彩叫好。

    背景：刘某(以下简称刘)刚调至杭州办事处任代表，上任

    不久就听到很多关于办事处存在的问题，他也亲自感受到了一些

    员工之间的矛盾。在一次季度例会上，他安排了一个民主生活

    会。

    刘：“今天我们大家要好好地谈谈心，把你心中最想说的话

    给说出来，有问题不能藏着，暴露出来，我们反而容易解决。哪

    一个先讲？”王利第一个站出来，并开始“发炮”：“我觉得我们客

    户经理到前线拼命，却得不到行政资源的支持。比如，我跑好几

    个本地网，却要不到车……”刘：“你还没把最重要的东西说出

    来，哪一个再上来？”何龙军第二个站了起来，可是，他依然没

    有说出刘想听到的要害问题。然后，刘说：“还是没讲到点子

    上，你下去，汤圣平你上来讲。你不是前段时间想离开公司吗？

    有什么想法谈谈!”

    汤圣平站了起来，并一口气说了很多，他说：“我有两点要

    谈。第一点，在分组的讨论会上我也说过，华为公司的激励机制

    出了问题。公司把老员工的内部股份全部1∶1置换成期权，这样

    新员工无论如何努力也赶不上老员工，股权是华为的命脉，如果

    新员工不能获得激励，公司的动力也就不存在了。第二点，我觉

    得现在的考核和淘汰制度是面对基层员工的，中层干部却能安然

    无恙，我觉得无论责任在谁，中层干部都要站出来承担责任……我觉得这就是导向。我就说这么多。”

    很多人看来，汤圣平的话似乎已经说到了重点，而且关系到

    很多资深老员工和中层干部的利益，没有胆量的人是不敢说出来

    的。不过，刘觉得汤圣平并没有说到重点。他补充说：“汤圣

    平，你说的还是官话，还是没有把内心的话说出来，我帮你说，你和张××的矛盾我是知道的，我前两天和张××谈话，我说你这个

    人的缺点就是不能包容人。张××辞职时也和我谈到这个问题，我

    觉得在这一方面张××是有问题的。”

    刘的话就像刺刀一样插进别人的心窝，让人听着就难受，不

    过这就是“批斗会”想要达到的效果。这种结果正是任正非所期望

    的，在任正非看来，只有“不要脸”才会进步。

    “遇到承认自己错误的机会，我是最愿意抓住的，我认为这

    样一种回到真理和理性的精神，比具有正确无误的判断还要光

    荣。”在休谟看来，人要勇于探索，不要怕犯错误，人往往在错

    误中才能发现自己的不足之处；而承认自己的不足之处则是下一

    次进步的开始。

    因此，我们要有自我批判的能力，并能够发挥出“不要脸”精

    神，敢于指出别人的不足。只有大家都进步了，团队才能更好地

    前进。

    智慧小语

    1.管理者要有自我批判的意识，认识到自己的不足，然后改

    掉它。

    2.管理者要在公司内部塑造“不要脸”文化，带动全体员工开

    展自我批判活动，这样能够让员工不断地进步。

    3.管理者和员工不仅要批判自己，也要敢于批判别人。看到

    别人的不足就要指出来，这样有助于提升整个团队的素质。11 每天进步一点点

    一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨

    头，这是严酷的事实。

    ◇越学习，越发现自己无知

    很多企业发展到一定规模以后就止步不前，原因并不是企业

    真的没有上升空间了，而是管理者已经满足于现状，认为自己非

    常成功，不必学习新知识了。

    实际上，这种现象是非常危险的，拥有这种管理者的企业很

    快就会被淘汰。拿破仑说：“天下真不知有多少人一无所成，原

    因就是他太容易满足了。要求自己上进的第一步，就是绝对不能

    停留在现有的地位。不满足于现状可以帮助你不断获取新的成

    功。”

    每个人掌握的知识都是有限的，我们越学习，越能够发现自

    己的无知。真正的成功者都是那些不安于现状的人，他们迫使自

    己不断地学习，不断地进步，一步步走向成功。

    李嘉诚之所以能够成功，就是因为他随时都保持学习的状

    态。李嘉诚认为，我们身处瞬息万变的社会中，只要自己稍微停

    下来打一个盹儿，就有可能被竞争对手赶超，因而其一生从未放

    弃对知识的努力追求。李嘉诚曾这样形容自己：“人家求学，我

    是在抢学问。”他认为，善于“抢学问”，就是在抢财富，抢未来。

    李嘉诚在没有创业之前，起初在茶楼里打工。虽然每天都要

    工作15个小时以上，但他每天回到家以后，还要伴着油灯苦读到

    深夜。那时候，李嘉诚的同事们每到闲暇之余都会聚在一起打麻

    将，唯独李嘉诚捧着一本《辞海》。时间长了，厚厚的一本《辞

    海》被翻得发黑。

    后来，李嘉诚来到中南公司做学徒，白天的时间用来做工，而晚上的时间可以完全由自己掌握。那个时候，李嘉诚就给自己

    定下一个目标——利用工作之余自学完成中学的所有课程。李嘉

    诚先是买来旧书，然后把读完的旧书卖掉，再买旧书来读，循环

    往复。当李嘉诚回首这段往事时这样说：“先父去世时，我不到15

    岁，面对严酷的现实，我不得不去工作，忍痛中止学业。那时我

    太想读书了，可家里是那样的穷，我只能买旧书自学。我的小智

    慧是环境逼出来的。我花一点点钱，就可以买来旧教材，学完了

    又卖给旧书店，再买新的旧教材。就这样，我既学到了知识，又

    省了钱，一举两得。”

    为了更加融入香港这个国际化大都市，李嘉诚一直都在学习

    英语，甚至到了走火入魔的地步。走路的时候，李嘉诚会边走边

    背单词；到了晚上，等大家都睡着了，李嘉诚就独自跑到屋外的

    路灯下读英语；第二天天刚亮，他又第一个爬起来，开始背诵英

    文；即便在茶楼打工、中南公司当学徒，李嘉诚也没有丢掉坚持

    业余时间学习英语的习惯。凭着刻苦学习和坚持不懈的努力，李

    嘉诚在几年后就熟练地掌握了英语。

    即便已经成为亚洲首富，李嘉诚也没有丢掉学习英语的习

    惯。李嘉诚说：“我从不看小说，娱乐新闻也不看，这是因为从

    小要争分夺秒地抢学问。直到现在，我仍然继续学习，尽量看新

    兴科技、财经、政治等有关报道，每天晚上还坚持看英文电视，温习英文。”

    笛卡儿说：“愈学习，愈发现自己的无知。”这是因为他意识

    到世界发展日新月异，只要自己停下来休息片刻，也许明天就是

    个一无所知的人。

    因此，我们要想在激烈的竞争中胜出，就必须像李嘉诚一

    样，不断地学习，不断地吸取经验，时刻让自己保持学习的状

    态。我们要以谦虚的心态面对生活，认识到学海无涯，永无止

    境。就像牛顿说的一样，“把自己当作在大海边拾到贝壳的孩

    子，而真正的大海远远未曾探究”。

    ◇成功了也不要停下来“歇一歇”

    华为发展至今，经过20多年的艰苦奋斗以后，已经成为销售

    额过百亿美元的国际型大企业。按照一般人的思维，任正非和华

    为员工都该“歇一歇”了，然后慢慢地享受成功。

    曾经有一段时间，一些刚进华为的年轻人总爱掏出华为的特

    色胸卡，跟别人炫耀：“我是华为的人。”看到华为内部小部分人出现了懈怠心理，任正非开始有所警

    惕。任正非针对部分员工的不良心理，在1999年的管理要点分组

    讨论情况的评述中就提到这样一段话：

    我们不要认为自己有多么了不起。昨天与一家咨询公司谈论

    时，我说我们未来10年的天空是灰色的，而且还可能要下雨，千

    万别认为未来10年的天空是蓝色的。

    任正非希望通过这段话告诉华为人：失败的一天早晚会到

    来，大家不能被眼前的成功所迷惑，而是要时刻保持警惕心理，做好迎接失败的准备。任正非说：“现在是春天吧，但冬天已经

    不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。”

    因此，在竞争激烈的社会，我们绝不允许自己满足于现有的

    成就，而是要意识到只要自己停下来，别人就会超越我们。我们

    要像任正非一样，哪怕是华为有所成就了，也没有自我满足，更

    没有停下奋斗的脚步让自己“歇一歇”。也正因为如此，华为才保

    持着持续的增长。

    ◇不要给自己设限

    不过，还有一些人之所以得不到进步，并不是他们不愿意学

    习，而是他们觉得自己没有上升空间了。这些人会给自己贴上标

    签，觉得自己已经不可能有更高层次的进步。于是，我们经常能

    够看到一些看似有才华、有经验、有能力的人，总是在原地踏

    步，不能创造生命成就。实际上，就是因为他们给自己的思想限

    定了一个框架，让自己受限其中。

    科学家将一只跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤立刻跳起，跳

    起高度是其身高的100倍以上。然后，科学家在跳蚤身上罩一个

    玻璃罩，再让它跳，这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳

    蚤改变了起跳高度，每次跳跃总保持在罩顶以下的高度。最后，科学家把玻璃罩打开，而跳蚤仍然总保持在罩顶以下的高度跳

    跃。

    拿开玻璃罩，跳蚤却仍然保持同样的跳跃高度。这并非因为

    跳蚤的跳跃能力降低了，而是它给自己设定了限制。结果无论怎

    么跳，跳蚤都不会跳出这个限制。

    这种“自我设限”的现象在职场中也极为常见。很多人不能获得成功，并不是因为他们不够聪明，而是因为他们在内心里将自

    己捆绑在一个较低的“高度”。这个时候，人们会暗示自己：成功

    是不可能的，是没有办法做到的，我只能做到这一步，只能做到

    这样，没有什么可以提升的了。

    当一个人抱持着这类想法时，他在行为上便会停滞不前，不

    会再去考虑如何努力提高、改善的问题；相反，当一个人敢想敢

    做、具有拼搏精神时，他离成功就近了一步。

    任正非希望华为员工敢于打破常规，敢于挑战心中设定

    的“高度”，敢于做自己没有想到或没有做到的事情。华为员工的

    确也是这么做的。

    1994年，李德(化名)成为华为公司的一员，被安排在交换

    机装配中粘贴板名条。工作了几天，李德发现自己每天都在机械

    式地重复工作，无论自己怎样努力，工作效率都不能提高。

    李德决心要改变这种低效的工作状况，他买了一些关于交换

    机、排队机相关知识的书籍，然后利用业余时间认真研究学习。

    同时，李德还主动找到一些熟悉产品的老员工，了解一些产品的

    知识。最后，他对交换机的每一种配置都十分清楚，粘贴板名条

    的工作效率有了很大的提高。

    没过多久，华为无线接入系统(ETS)正式进入试生产阶

    段，李德就被安排到ETS车间，负责ETS基站装配工作。由于自

    己此前对装配工艺不是很了解，李德便主动开始学习总装车间装

    配工艺文件的设计，每天都坚持看一点，直到掌握了一整套工艺

    体系的基础知识。

    记得在装配车间工作的时候，需要一些工作指导图。因为那

    时候公司装配区还没有配备电脑，只能用手绘制，所以速度很慢

    而且效果也不好。这一次，李德便充当了“先锋官”，自己花“血

    本”买了一台电脑，开始自学Auto CAD。后来，他从一个对Auto

    CAD一窍不通的人，成长为车间里仅有的Auto CAD软件应用专

    家，设计工作的效率和质量都得到了提升，装配区的指导图也得

    以“改头换面”。

    所以，我们既不能因为失败而降低自己的目标，也不能因为

    完成了一个目标就满足于现状，从而放弃去追求更大的目标。我们要不断地给自己施加压力，让自己每天都能进步一点点。这

    样，我们才能够适应社会的发展，成为公司的资本。

    智慧小语

    1.管理者不能因为小成就就感到满足，而是要不断地学习，不断地提升自己。越是愿意学习的人，越能够发现自己的无知。

    2.即使企业成功了，管理者也不能放低对自己和员工的要

    求，要一如既往地严格要求，追求卓越。

    3.一个人要想有所成就，不能给自己设定限制，而是要开放

    进取，打破常规，冲出已有的固定模式。12 事后回顾，获得改善

    事后回顾也是一种自我批判。如果华为人都能够发扬这种批

    判精神，就等于倒着成长，就更有利于个人和华为公司成就伟大

    的事业。

    ◇不善于总结，就不能进步

    一等聪明的人能看见别人的错误，然后不犯错误；二等聪明

    的人在自己犯错以后懂得认真反省，避免再次犯错；愚蠢的人即

    使犯了错也不知道总结和反省，更不会从错误中吸取教训，从而

    在同一个错误上不断地栽跟头。

    这种愚蠢与聪明不是天生的，关键在于总结和反省。任正非

    曾经谈过：

    如果一个人倒着长，从80岁开始长，1岁死掉的话，我想这

    个世界不知有多少伟人。我们的父母教育我们要认真读书，我们

    却不认真读书；等我们长大了，我们又告诉我们的孩子要认真读

    书，他们不认真读书，还要批判我们；他们长大了，又教他们的

    孩子要认真读书……如此重复的人生认识论，因而人就没有很大

    的长进。如果从80岁倒着长，人们将非常珍惜光阴，珍惜他们的

    工作方法和经验。

    任正非认为，虽然一个人要从80岁倒着长是不可能的，但在

    学习方法上是有可能的，这就要求我们充分利用好每一次总结归

    纳的机会，自我反省和改善。

    作为华为的总裁，任正非极力推崇要在事后回顾与总结。他

    曾当着华为人的面尖锐地指出：一个不善于总结的公司会有什么

    前途？为此，他曾用这样一段话鼓励华为人要通过事后回顾，获

    得改善。

    现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这

    把丝线结成网。这种网有一个个网点。人生就是通过不断地总

    结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网的。如果你不善于

    归纳总结，就会像猴子掰包谷一样，掰一个，丢一个，最终将没

    有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结。不想进步的人肯定就不会这么做。他们不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人

    我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。人类的历

    史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归

    纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不

    归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。人是一步步前进

    的，你只要一小步、一小步地前进。过几年当你回首总结时，就

    会发现你前进了一大步。

    在任正非的要求下，华为人凡事都会做到有始有终，无论项

    目大小，都不会忘记“收官”这个过程，目的是为了总结经验教

    训，巩固成果。

    例如，华为会针对每个项目制定相关的指标，根据指标进行

    评估和验收；华为还非常重视关于项目的文件整理，包括各个阶

    段的文档都整理归档，以实现可追溯性、总结经验教训、养成严

    谨的工作习惯等。正是靠着这种良好的工作习惯，华为才能在如

    此短的时间内，一跃发展成为世界级的大企业。

    实际上，就连苏格拉底这种“最有学问的人”，也经常归纳并

    总结自己的不足。苏格拉底说：“我平生只知道一件事，就是我

    为什么是那么的无知。”这正是他对自己智慧的反思和自我批

    判。

    在过去的20多年时间里，华为人就是凭着这种事后回顾和总

    结的自我批判精神，时刻反省，发现自己的不足，并及时纠正错

    误和弥补过失，从而不断成长的。

    ◇总结经验、教训，及时地修正

    面对失败，有很多人会选择两条路：一条是指责别人，用诸

    如“这是你的错，不是我的错”等理由为自己开脱，这样的人不会

    有所进步；另一条是半途而废，用“这件事太难了”等理由安慰自

    己，然后选择退缩。而聪明的人会接受失败，并科学地总结工作

    中的经验教训，不断提高总结反思的能力，避免自己走弯路或走

    错路。

    我国著名的篮球运动员、NBA巨星姚明就是这样看待失败

    的。当自己发挥不好或球队失利时，姚明会自我检讨，把每一次

    失败都当成学习的机会，从中吸取经验教训；当球队赢球，媒体对他说出很多溢美之词时，姚明会谦虚地回答：“我想，从失败

    的教训中获取的经验更为宝贵。”

    对此，任正非非常认同。1997年，任正非在一次内部讲话中

    就强调：要不断地检讨昨天，规划明天。任正非说：

    毛泽东同志说过：“人类历史就是一个不断从必然王国走向

    自由王国的历史，人类必须不断地总结经验，才能有所发明、有

    所创造、有所前进。各级干部、各个部门都必须不断地检讨昨

    天，规划明天。紧紧地围绕目标导向，不断优化自己的工作。”

    任正非认为，坚持“吾日三省吾身”，认真总结自己的成功经

    验和失败教训，对以往的实践进行回顾和反思，才能分清真伪和

    是非。

    “没有经验，任何新的东西都不能深知。”培根作为经验论的

    始祖，认为经验是最好的论证方法。求知可以改进人性，而经验

    又可以改进知识本身。因此知识与经验是相互促进的，人要善于

    求知，乐于总结，不断积累经验教训。

    因此，我们要重视从反思中汲取经验，通过及时而认真地总

    结自己工作、学习、生活中的各种经验与教训，不断成长。

    ◇抓反复，反复抓

    张瑞敏曾说过：“在中国企业里面，我自己有个体会，就是

    遇到基础工作有一个很大的问题，往往是你今年把它做好了，到

    明年可能又回潮了，只有长久地坚持下来才不会出现同样的问

    题。”

    张瑞敏认为，人们很容易忘记以往的经验，重复地犯错。这

    就好比一个斜坡上的圆球，向下滑落是它的本性使然。只要把圆

    球放在这个斜坡上，然后把手放开，圆球立马就会滚下来。

    张瑞敏提到国外企业培训和国内企业培训的区别时说：“一

    般在国外，企业员工培训好了就会认真地去做。中国企业员工学

    会了，做着做着可能就给你走样了，只有再来培训，不断地反复

    做，员工的素质才能逐渐达到标准。”

    因此，张瑞敏总结了六个字：抓反复，反复抓，这也成为海

    尔人才培养的一大特色。

    关于为什么要“抓反复，反复抓”，张瑞敏给出了非常合理的解释。他说：“很多问题，现在抓到了，这个水平达到了10，放

    心好了，用不了多长时间，这个水平肯定会下落到8，或者下落

    到6；再一次回落的时候，幅度不会那么大，达到要求的水平需

    要一个过程。”

    这些年来，海尔之所以能够平稳地前进，“抓反复，反复

    抓”这种人才培养战略起到了非常关键的作用。用张瑞敏的话

    说：“企业管理没有什么诀窍，主要还是‘抓反复，反复抓’。海尔

    在管理上就是用了这种办法”。

    直到现在，张瑞敏还一直要求海尔管理者要有一抓到底的韧

    劲儿，不要因为一些事情做到位了就觉得可以了，而是要反复地

    去巩固，并把这种行为培养成一种习惯。因此，即使海尔的规模

    日益增大，也不曾出现过人才匮乏的现象。其中的原因就在于，海尔建立了科学的人才培养机制，在企业内部培养了许多人才，并为自己所用。

    总之，对于人才，管理者要反复地培训，要让员工真正掌握

    学到的知识。只有每一步都踏实了，站稳了，才不会从斜坡上掉

    下来。

    ◇不断地检讨昨天，规划明天

    我们应该认识到，总结经验和教训的目的并不仅仅是找到自

    己的不足，更重要的是避免执行下一次任务的时候犯同样的错

    误。因此，我们“检讨昨天”的真正目的是为了“规划明天”。

    联想董事长柳传志在这个观点上与任正非不谋而合，他还专

    门用“复盘”这个词语来形容。“复盘”是围棋的术语，意思是把原

    来的情况重新演练一遍。

    说到为何引用这个术语，柳传志是这样解释的：“做企业要

    想提高‘谋定而后动’的能力，复盘很重要，这个事做成了好好想

    想，这里面有哪些是偶然的基因、偶然的原因，不然的话我们会

    以为都是自己的本事，下次照样再做就有可能做不成。所以，通

    过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情要认真地、不给自己留

    任何情面地把这个事想清楚，能够血淋淋地解剖自己的不足，把

    这个事反反复复去复盘就是能力的提高，到后来就会有能力把事

    情想明白，然后就可以谋定而后动了。”柳传志说过一件真实的事情，这件事情发生在20世纪80年

    代，他刚当上联想总经理的时候。在一间小屋子里，柳传志早上

    刚上班，一个同事就找他谈事情，而且是一本正经地跟他谈。可

    是，正好谈到一半的时候，第二个人就把第一个人支开，开始跟

    柳传志说他的事情。接着第三个人也过来说。整个上午，先后有

    五个人来找柳传志，但是谁都没有把话说完。

    晚上回家以后，柳传志把这件事情重新想了一遍，最后得出

    了两个结论：第一，每个人都没把话说完，柳传志最后都不知道

    他们要干吗；第二，也更关键的是，这些事情跟赚钱活命毫无关

    系。

    由此，柳传志思考：我到底想要干吗？绝不是让下边的同事

    们拽着我走。我心里得明白，这些事情究竟跟我有关还是无关，我要按照轻重缓急给这些事排出顺序。

    柳传志这个“想”的过程，实际就是一个“复盘”的过程。由

    此，“复盘”便成为联想方法论中的一条。在联想，柳传志要求管

    理者将“复盘”应用到实践中，即要重新审视工作，具体包括工作

    目的是什么、采取了哪些方式方法、当时的内外部环境是什么、边界条件是什么、其中的必然因素和偶然因素是什么，等等。

    孙子曰：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”意

    思是上等的军事行动是用谋略挫败敌方的战略意图或战争行为，其次就是用外交战胜敌人，再次是用武力击败敌军，最下之策是

    攻打敌人的城池。那么，谋略从何而来呢？当然要有总结经验教

    训的习惯。

    因此，要想成为一名成功的管理者，我们既要有总结经验、教训的工作习惯，又要能够将自己总结的经验，很好地应用于下

    一次工作任务中。这样我们才能够减少未来工作中可能出现的风

    险。

    智慧小语

    1.管理者要同员工一起，养成事后总结的习惯，这样有助于

    提高自己的能力。

    2.对于总结出来的经验和知识，管理者和员工都要周而复始

    地学习。“温故而知新”，就是这个道理。3.事后总结的真正目的不是发现自己的错误，而是要确保以

    后不再犯同样的错误。所以，“复盘”很重要。13 易职、易岗，不断清零

    岗位轮换加强了我对工作的全面了解，也提高了我对全局性

    问题的分析能力；不仅开阔了我的眼界，也扩大了我的知识面。

    ◇站得越高，摔得越重

    许多企业的规模大了、市场有业绩了，这些企业的管理者就

    会满足。2008年，丰田超越美国通用汽车，成功地爬上汽车“老

    大”宝座，却令人意外地在两年后出现了全球召回事件，这一

    次，“老大”摔得不轻。分析出事原因，管理层的自我满足心理是

    罪魁祸首。

    2009年7月份，日本发生普锐斯追尾事件，在这之前，已经

    有来自世界各地的普锐斯车主对该车的刹车失灵进行投诉，仅仅

    在美国就超过100件，日本也有13件。直到4个月过后，丰田公司

    才采取措施，对其ABS防抱死制动系统进行修理。更加令人不解

    的是，时任丰田执行副总裁的佐佐木直到2010年2月在接受国土

    交通厅召见时才得知此事。

    柏林工业大学汽车技术研究所工程师秦玉学给出了这次丰田

    汽车“刹车门”事件的原因，他说：“一辆汽车从原型车到上市销售

    要经历一个漫长的测试过程。可以说，一辆好车是测试出来的。

    测试环节耗时、耗资巨大，但它是消费者最不易察觉和检验的环

    节。企业往往在创立品牌时愿意踏踏实实地在测试环节倾注极大

    的心血，但在盛名之下，有些企业就不肯继续在这个不为人所察

    觉的环节倾注心血了。”从根本上来讲，正是由于在成功之后的

    自满，让做了老大的丰田在盛名之下，对消费者的态度发生了变

    化。

    任正非早有远见，并在很多年前就提出了“成功是讨厌的教

    员”的观点。任正非说：“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人

    认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向

    导。华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为8年的艰苦

    奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较

    大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。”

    因此，当我们小有成就的时候，不应该产生自满心理，而是

    更应该有危机感。因为企业的规模越大，我们需要承受的压力就

    越大，一旦失败了，损失也就越大。站得越高，摔得越重，就是

    这个道理。

    ◇有危机，才有动力

    挪威人偏好食用沙丁鱼，活着的沙丁鱼很受欢迎，比死鱼的

    价位高出许多，因而渔民想尽各种方法，试图将活着的沙丁鱼运

    送到岸。沙丁鱼喜好安静，追求安稳，到岸之后的死亡率非常

    高，渔民也无可奈何。

    在众多的渔船之中，有一艘渔船总能运送出大批活着的沙丁

    鱼，这位渔民获得了丰厚的收益，却拒绝泄露秘方。渔民去世

    后，秘密才被揭开。原来，渔民在盛放沙丁鱼的鱼池里放了一条

    鲶鱼。鲶鱼属肉食性鱼类，生性好动，当它进入陌生的水域中，会不停地游动。看到敌人，沙丁鱼异常紧张，四处逃窜。最终，大多数沙丁鱼活蹦乱跳地抵达岸边。

    任正非深受“鲶鱼效应”启发，他认为在安逸的环境下，人们

    会变得越来越松散，竞争意识和战斗力越来越弱。打破平衡、引

    入竞争机制，才能重新激发起员工的活力，增强他们的竞争意

    识。

    在“鲶鱼效应”的启发之下，任正非决定引入内部竞争机制。

    任正非希望华为人在危机的驱使下保持高昂的工作热情，从而为

    华为的发展提供源源不断的动力。

    为了彻底消除华为人一劳永逸的思想，任正非坚决要求实施

    末位淘汰制，其中包括那些“老资格”的高层管理人员。

    任正非说：“我们非常多的高级干部都在说空话，话说不到

    实处，‘上有好者，下必其焉’，因此产生了更大一批说大话、空

    话的干部。现在我们就开始考核这些说大话、空话的干部，实践

    这把尺子，一定能让他们扎扎实实干下去，我相信我们的淘汰制

    度一定能建立起来。”就是这样的淘汰制度，杜绝“南郭先生”充

    当“艰苦奋斗”的华为人。

    任正非一直执行的末位淘汰制度是一种良性的新陈代谢机制，通过这种负激励的办法，把竞争的观念输入到每一个华为人

    的脑海里，增加了华为人的危机意识，从而调动了他们的积极

    性。这样，华为公司就有力地避免了员工出现人浮于事、效率低

    下的不良状态，并将华为人打造成一支能够长期冲锋陷阵的职业

    化“铁军”。

    魏源说：“逆则生，顺则夭矣；逆则圣，顺则狂矣；草木不

    霜雪，则生意不固；人不忧患，则智慧不成。”魏源认为只有逆

    境才能成才。这是因为只有在逆境下，人才会产生危机意识，从

    而激发自己不懈努力的执着精神。

    如果我们熟悉任正非的经历，就能够明显地发现：正因为任

    正非深处逆境才会保持着强烈的危机意识，才没有在小有成就后

    便开始享受成功，而是更加努力地前进。也正因为这样，华为才

    有了今天的成就。

    不过，还是有人质疑华为的举措，认为其对员工太过残酷。

    但仔细想想，如果团队人浮于事，裹足不前，那就是给竞争对手

    超越自己的机会，这样无异于慢性自杀。引进竞争机制不仅可以

    协调好内部关系，用良性竞争取代内耗，而且能调动起员工的积

    极性，提高办事效率，树立良好的精神面貌，从而为企业带来更

    多的价值。

    松下电器多年来一直执行以设计员工个人人生为依据、注重

    员工培养的“年功序列”薪酬体制。随着越来越激烈的市场竞争局

    面的出现，这种做法已越来越不能适应企业发展的需要。松下电

    器在中国成立的松下电器(中国)有限公司，面对中国人才市场

    激烈竞争的局面，更是在企业内部引进竞争机制，以促进员工竞

    争意识和危机感的形成，从而更好地调动员工的主观能动性。

    在松下电器(中国)有限公司引进竞争机制后，员工薪酬水

    平的调整仍然是以对员工的考核评估为依据，但根据评估结果能

    够提高工资的员工范围却发生了极大的变化。评估结果为一般的

    员工既不提高工资也不降低工资，评估结果低于一般水平的职工

    要降低工资，评估结果差的员工要提前解除劳动合同；只有评估

    结果高于一般水平的员工才可以提升工资，其中优秀的员工提升

    工资的幅度还可以更大。薪酬制度的改变是以公司制度的形式将竞争机制引入公司管

    理工作中，这必然会使员工产生危机感，促进员工自觉地努力工

    作。同时，这种竞争机制不但适用于一般员工，同样也适用于管

    理者。

    不难看出，竞争机制的引入，有利于企业人才的发展，同时

    也有利于企业的发展。因此，管理者一定要引入适当的竞争机

    制，不断增强员工的竞争意识，让安逸靠边站。

    ◇走出舒服区

    任正非一直存在这样的担忧：成功了以后就会懒惰，它像传

    染病一样，不控制就会扩散繁殖。如果企业懒惰的人太多，组织

    的积极性就会大大挫伤，那么，华为就会跟不上市场的步伐，迟

    早会被淘汰。

    任正非的担忧是有道理的。当员工在同一个岗位时间长了，难免会产生惰性，不再珍惜来之不易的工作和成果。

    IBM在与华为的咨询合作过程中，发现许多由技术岗位晋升

    的管理人员仍然沉溺于自己的技术世界中，而对团队管理、资源

    协调等管理工作不是很热情，甚至对国外的先进管理技术存在着

    抵触情绪。IBM建议华为经营层下狠心进行改善。

    对此，任正非提出了“易岗易薪”的口号，将不能胜任工作、不服从调动、不能吃苦耐劳的干部员工全部调离，或脱产学习，或调岗，同时报酬也要发生变化。通过易岗易薪，让员工加倍珍

    惜工作机会，树立积极的价值观，并不断提升自身业务水平。

    任正非希望通过适当的易岗，让员工到一个陌生的环境中，给员工营造一种良性的竞争压力。这样，员工不仅更加看重当前

    岗位，也能够汲取新的知识并拓宽自己的视野。更重要的是，员

    工在思考和分析问题时，会更加注重全局、整体的考虑，从而有

    利于公司的长期发展。

    在华为，许多主管、项目经理经常换岗，去年还是PL、PM，今年可能就是某个项目经理手下的研发人员。这使得干部

    为了避免被下属领导的尴尬，不得不走出舒服区，努力钻研业

    务；而骨干、普通员工为了保住或获得更高的职级、绩效，也在

    努力地奋斗。华为的易岗易薪并不是单纯地为了惩罚，而是希望员工在易

    岗易薪之后，能够唤醒自己的耻辱心，进而激发上进心。因此，华为从两个方面执行易岗政策，一是下岗学习，二是转岗学习。

    需要指出的是，华为对易岗易薪的员工也会指派导师进行思

    想和业务辅导。同时，易岗后的员工，人事关系也同时随岗位改

    变，并按照现任岗位进行管理。

    此外，由于组织中的晋升岗位十分有限，难以满足员工晋升

    要求，对于在工作岗位上长期没有得到晋升的员工来说，易岗减

    少了他们的不满情绪，也在一定程度上减轻了组织晋升管理的压

    力。

    “君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”这是《周易·

    系辞下》中的一句警世名言。意思是，君子在安定的时候却不能

    忘记潜伏的危机，在生存的时候却不能忘记灭亡的教训，在太平

    的时候却不能忘记祸乱的危险。

    因此，管理者可以通过不断地更换员工的工作岗位，让他们

    走出舒服区，对员工产生一定的刺激作用，从而激励他们不断学

    习。这也是华为能够保持竞争力的主要原因。

    ◇倡导归零政策

    曾经有一段时间，华为内部的一些管理者出现了骄奢风气，开始乐道于享受生活的作风。对此，任正非感到担忧，也促使他

    提出了“全部清零”，也就是归零政策。

    归零政策，即所有职位层级、薪酬等级全部初始化，晋升、加薪全部从头，或从零开始。将所有人放在同一起跑线后，重新

    竞聘上岗，有能力的继续上，没能力的、跟不上形势需要的，转

    换岗位或下岗。任正非希望通过这种负激励的方式，唤起华为人

    的工作激情。

    任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整顿工作会议的序幕。他指出：“为了明天，我们

    必须修正今天。你们的集体辞职，体现了大无畏的、毫无自私自

    利之心的精神，你们将光照华为的历史!”

    随后，由分管市场部的华为副总裁孙亚芳带领26个办事处主

    任同时向公司递交了两份报告——一份是1995年的工作述职报告，另一份是辞职报告。孙亚芳还做了集体辞职的激情演说。当

    市场部代表宣读完辞职书的时候，许多人眼含泪水走向主席台，台下则有人带头喊起了口号：“前进，华为!前进，华为!”

    华为整顿工作会议历时整整一个月，接着就是竞聘上岗答

    辩，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选

    拔。

    华为以极大的决心和毅力，将干部、员工的固有资格全部清

    零，让他们走出舒服区，重新处于竞争的状态。华为市场部“集

    体辞职”打消了内部怀疑，为公司推行易岗易薪树立了良好的榜

    样。

    “逆则生，顺则夭矣；逆则圣，顺则狂矣；草木不霜雪，则

    生意不固；人不忧患，则智慧不成。”任正非同意这样的观点。

    他认为，当一个人没有了身上所具有的名誉和称赞后，就会产生

    忧患意识，从而重新激发他的智慧。

    因此，任正非要求华为人通过易职、易岗，不断 ......