总目录

    大五人格心理学

    人际交往心理学

    弗洛伊德，性学与爱情心理学

    销售离不开心理学

    商用心理学

    书名：大五人格心理学

    作者：倍智人才研究院

    出版社：北京联合出版公司

    出版时间：2018年1月

    ISBN:9787559611178

    版权所有 侵权必究目录

    序言一

    序言二

    第一章 人格五维度面面观

    第一节 大五人格的源起

    第二节 透析大五人格模型

    第三节 宜人性——你能狠得下心肠吗

    第四节 尽责性——旅行，你会说走就走吗

    第五节 外向性——你更趋向还是远离社交

    第六节 进取性——你能否掌控住全场

    第二章 神奇的情绪性

    第一节 情绪性——给你的画像化个妆

    第二节 情绪性的魔力——与其他维度的化学作用

    第三章 人格维度的交互与融合

    第一节 两维度的交互——你所不知道的另一面第二节 四维度的融合——你属于哪个性格画像

    第四章 性格画像大揭秘

    第一节 全能的通才

    第二节 适应力强的变色龙

    第三节 低调内敛的专家

    第四节 浪漫主义的理想者

    第五节 漂浮的演示者

    第六节 善于推销的推广者

    第七节 务实的实效者

    第八节 自我奉献的辅导教练

    第九节 乐于助人的引导者

    第十节 开放创新的倡导者

    第十一节 传奇的创业家

    第十二节 谨小慎微的传统者

    第十三节 良师益友的开发者

    第十四节 专注的建筑师第十五节 好奇的探索者

    第十六节 充满爱心的支持者

    第十七节 沉稳的控制者

    第五章 盘点领导干部助力战略转型

    第一节 转型战略

    第二节 中层管理者在转型中面临的挑战

    第三节 开展中层管理者盘点

    第六章 识别高潜人才拓展新兴市场

    第一节 认识高潜：高绩效不等于高潜

    第二节 识别高潜：系统化甄选流程提高准确性和公平性

    第三节 结果应用：评估决策，择优选择

    第七章 应用大五人格靶向发展人才

    第一节 测训一体化，找准人才发展关键

    第二节 开展自我觉察工作坊，加深自我认识

    第三节 对标杆企业，找准发力点

    第四节 一对一反馈，个性化辅导返回总目录序言一

    大五人格——人格测评的集大成者

    第一次接触大五人格测评产品，是2006年在翰威特的时候，对一家全球公司Puratos(焙乐道)在中国的30位高管进行全面的

    发展式测评，给这些高管提供发展建议，提高自我认知。

    在后来的几年中，我陆续把这个工具介绍给了许多企业，比

    如中航集团、深能源、招商地产、天普生物、中信银行、中国银

    行、中国移动、佳兆业地产、腾讯等企业。应该说，所有使用过

    这些测评产品的企业和个人都深深认同这个产品所带来的震撼，并从中获益。

    市面上的人格测评种类很多，但大五人格是集大成者。如果

    大家去心理学专业相关的文献中检索，可以看到90%以上的人格

    测评的理论都是基于大五人格理论演绎和发展起来的产品。换句

    话说，大五人格测评才是真正有科学依据的测评产品。

    今天，倍智研究院基于过去15年对测评产品在中国的研究和

    实践，基于中国的常模数据，系统地介绍了大五人格在中国的应

    用。

    我们只有正确地认知自我，才能改善自我，从而超越自我。

    大五人格提供了一个非常好的镜子来认知自我。我们的数据显

    示，65%左右的人的自我认知和实际情况的出入非常大。这也可

    以解释为什么大多数人无法完成自己设定的目标，无法过自己认为理想的生活。

    我们深知，人格是很难改变的，可以调整的是行为和动作。

    大五人格测评在让测试者“照镜子”的同时，也提供了很多可实操

    的改善建议。本书尝试从中国的具体实际出发，给读者或测试者

    一些具体的动作建议，从而起到改善或者改变的作用!

    这是第一本在中国系统介绍大五人格的书。倍智人才研究院

    在2015年4月出版了《大五人格心理学》的第一版，经过两年多

    时间的实践和沉淀，我们在第一版的基础上做了较大幅度的调

    整，使其更易懂，也更易于应用!希望再版能够得到大家的喜欢

    和积极的反馈!

    认知自我，从大五人格开始!

    倍智人才研究院院长、倍智总裁许锋

    2017年8月18日序言二

    在我给客户做过的人力资源应用性培训课中，大五人格的课

    程是我最喜欢的一门课程。也是学员们最喜欢和投入的一门课

    程。你会发现大家在谈到性格的时候眼睛总是闪闪发光的，充满

    了浓厚的兴趣，在课堂上大家很快就把自己和身边的人用大五人

    格的模型套上帽子，“我就是低尽责性的人，我不喜欢那么多规

    矩，为什么不可以随心所欲呢”，“我的好朋友××一定是个高外向

    性的人，他在陌生的人群中总是很快就能变成焦点”，“我们公司

    的××总是典型的高进取性，他决策的事情几乎没人能够改

    变”……这样的例子很多，我发现，大家之所以会这么感兴趣其

    实是因为大五人格提供了一套完整的语言体系，让我们去认识、了解和评价一个人，并且这套体系很全面，也很好掌握。

    在倍智，每一个来应聘的面试者都会被邀请做大五人格测

    评，我们会有自己的人才招聘标准，包括在性格方面的偏好。例

    如，我们会更喜欢高进取性、高外向性的顾问，咨询顾问的工作

    是非常多变的，面对不同的客户就意味着面临不同的挑战，同时

    经常面临短时间内的巨大压力。因此，顾问需要发自内心地追求

    自我成就才能坚持长年如一日地解决挑战性问题，也需要发自内

    心地喜欢多样性的东西才能真正长久保持对各种不同企业问题的

    好奇心。这些，我们都会通过大五人格的测试来获得信息，然后

    在面试中进一步验证。事实上，现在很多企业也和倍智一样，在

    招聘的时候使用大五人格测评来挑选匹配的候选人，所以作为读

    者的你很有可能在面试下一份工作的时候就会遇到性格测试。当然，除了面试，大五人格很多时候还会用在个人的发展

    上。我常常和客户说，把大五人格和360反馈结合起来用是最完

    美的组合之一。为什么呢？大五人格反映的是每个人相对稳定的

    性格展现，不同性格会有不同的行为倾向，这个倾向是相对内在

    的你，或者更直观一点理解为“天生的你”，而360反馈实际上是

    来自你周边的人对你实际日常生活中行为表现的评价。大五人格

    测试的结果可能和360反馈他人直接给你评价的结果一致，也可

    能不一致。有趣的就在这里，如果一致说明什么？如果不一致又

    说明什么？我们说性格是相对稳定不易改变的，但在实际行为

    中，每个人都可能根据环境影响做出改变和调整，大五人格测评

    结果与360反馈结果是否一致反映的其实就是你受到社会环境影

    响时对自己的改变情况。我会看到一个在性格上进取性并不是那

    么高分的人，获得别人的评价却是非常的有成就导向，非常坚持

    自己的意见；也会看到在性格上低宜人性的人，常常展现出来对

    别人利益的关心；我还会看到一个尽责性得分非常低的人，在流

    程的遵守上却非常严谨……这些改变的动因首先都是来自对自我

    的清晰了解，然后才能在自我了解的基础上实现自我控制和自我

    完善。

    在生活中、工作中使用大五人格测试的例子有很多，我们需

    要明确的是，性格测试不是判断一个人好与坏的工具，通过对性

    格的了解，其实我们获得的是更好的与人相处的方式，获得更好

    的发展他人的方式，获得更好的寻找合适匹配人才的方式。

    很高兴有机会通过这本书把大五人格测试介绍给大家，这不

    是一本理论书籍，而是一本面向大众的读物。我衷心希望读者能通过这本书了解大五人格，通过大五人格更加了解自己、完善自

    己，并指导自己在工作中行为的改善。关于这本书的成书，我要

    感谢协助我一起完成编撰的同学，他们是倍智研究院的成员，也

    是研究和实践大五人格最多的人。他们是：傅成先生、郑瑶琳女

    士、洪柳女士、张敏女士、李超虹女士、潘嘉瑜女士、麦羡明女

    士、欧亚铭先生。同时也要感谢倍智人才研究院院长许锋博士对

    本书的大力支持。

    本书在第一版的基础上，对大五人格测试在工作实践中的应

    用部分做了完善，可以用于指导如何基于大五人格测试来进行企

    业领导干部的盘点、高潜人才的选拔以及人才的发展提升。由于

    时间有限及研究深度所限，本书若有疏漏之处，请大家理解。未

    来，倍智研究院还会陆续推出关于大五人格测试如何在生活和工

    作实践中应用的书籍和文章，结合倍智的研究及实践案例，把大

    五人格测试更加深入浅出地介绍给大家。

    倍智人才研究院执行院长、主编沙添

    2017年8月18日第一章 人格五维度面面观

    第一节 大五人格的源起

    中国古典名著《西游记》中的师徒四人个性鲜明、行为各具

    特色：

    唐僧胸怀天下，惠及黎民百姓，为了求取真经而不惜远行西

    天取经；他为人善良仁慈，经常同情心泛滥，对妖精讲慈悲，误

    会能识破妖魔诡计的孙悟空。可见，唐僧理想坚定，富有同情

    心，愿意为别人牺牲自己的利益，经常把人往好的方面想，具有

    强烈的道德责任感；但他比较理想主义，过分信任别人，过于坚

    持原则。

    孙悟空为求得长生不老之法，“云游海角”“远涉天涯”“朝餐夜

    宿”，历经曲折艰险；大闹天宫，不愿意遵循天庭已有的条条框

    框；不服从领导，所以被观音和唐僧用紧箍咒管理；后来一心保

    护师父唐僧西天取经，以求正果。可见孙悟空想法坚定，即使遭

    到反对也坚持走自己的道路；精力充沛，做事风风火火且以结果

    为导向，不怕挫折，越战越勇；同时他又容易产生孤傲情绪，缺

    乏同情心和纪律性。

    猪八戒从来不掩饰自己贪吃、贪睡、贪色以及贪生怕死的本

    性；在取经路上，遇到一点挫折，尤其是每当唐僧被妖怪捉住

    时，他就吵着分行李、散伙；经常被妖怪的美色所迷惑，难分敌

    我；但在取经事业中，他对孙悟空的话还算得上言听计从。可见猪八戒喜欢表现，活泼开朗，率真，愿意听取别人的意见；但他

    做事比较散漫，不够坚持，遇到困难容易动摇，对事情缺乏深度

    的理解。

    沙僧一直在取经路上默默地做一些力所能及的事情，不像猪

    八戒故意在悟空已打死的妖怪身上再加上一耙，刻意争功；他总

    是在两个师兄都去降妖时，默默担负起保护师父的重任。可见沙

    僧做事比较稳当，脚踏实地，不急不躁，很少抱怨；愿意支持别

    人，成为团队的一份子；但他容易被人忽视，缺乏主动性，没有

    自己的想法。

    立体的性格描述使得师徒四人的形象跃然纸上，成为烙刻在

    人们心中的典型人物。正如世界上没有两片完全相同的树叶一

    样，世界上也没有完全相同的两个人，每个人都是独一无二的。

    这些行为上的不同展现其实来源于人的不同个性，也就是人格的

    差异。

    那么，人格是什么？心理学对人格的定义是：个体在先天生

    物遗传素质的基础上，通过与后天社会环境的相互作用而形成的

    相对稳定和独特的心理行为模式。这一定义有如下的具体解释：

    ● 人格是每个人能够区别于他人的、特有的心理上或行为上

    的特性。也就是说，能够区别人与人之间的不同，是每个人独有

    的行为思考方式，可以说是每个人典型的思想、感觉、行为方

    式。

    ● 人格是一个人的心理行为模式，也就是说人格是由内在的心理特征和外部行为方式共同构成，并不是单一的心理特征或行

    为方式，而是心理特征与行为方式的多侧面、多层次与多维度的

    统一体。

    人格的类型论和特质论

    我们向别人描述自己的人格特征的时候，可能会根据自己属

    于哪种人格类型来描述，如支配型、影响型、成就型或思考型

    等；或者可能会从描述自己的具体人格特点开始，如独立、好交

    际、诚恳或有责任心等。第一种描述人格的方式在心理学上称为

    类型论，而第二种方式则叫作特质论。这就是当代关于人格观点

    的两个主要的心理学派——类型论和特质论。

    人格类型论将人格看成是全或无的现象，而不是程度的问

    题：根据某种标准把人格划分为多个类型，如果把一个人归为某

    一类型，那该个体就不能被归到该理论的其他类型中去。例如，行为特质动态衡量系统(PDP)将人群分为五种类型，形象化地

    称为“老虎”“孔雀”“考拉”“猫头鹰”“变色龙”。如果张三属于老虎

    型，那他就不可能成为其他类型。

    类型论能比较直观地将人进行归类，体现人与人之间质的差

    异(即“有还是没有”)，比较容易让人理解和接受。目前比较流

    行的人格测评工具，如九型人格、DISC个性测验、PDP等的理论

    基础就属于类型论。但类型论也有其局限性：

    ● 类型论将多样化的人格概括为少数几个类型，忽视了中间

    类型，如果将一个人划入某种类型，就会只注意这种类型中的有关特征，这样可能导致简单化和片面化。

    ● 类型论容易将人格固定化、静止化，忽视人格变化发展的

    侧面。

    与类型论不同，特质论并不是把人格分为绝对的类型，而是

    用多个基本的特质来描述人格，每个特质都是对立两端联系起来

    所构成的一个维度，任何人都在这个维度上有一个确定的位置。

    例如，进取性高低这两个极端构成一个特质，每个人在进取性高

    低之间都有一个确定的位置。

    表1.1.1 进取性特质示例

    因为特质论具有以下特点，同时能够通过人格测量预测行

    为，这使得特质论拥有广阔的应用领域，目前已经在心理学、社

    会学以及人力资源管理等领域得到广泛应用：

    ● 特质论通过不同人格特质的程度差异(即量的差异)区分

    人们之间的人格差异。● 特质论推崇人格是连续的特质，而不是互相独立、分离

    的，便于把人们进行比较，找到人与人之间特质水平上的差异。

    延伸阅读：特质论的发展历史

    表1.1.2 特质论的发展历史大五人格模型应运而生

    随着人格特质论被人们广泛地接受，更多的学者开始深入探

    究到底可以用多少个主要的特质来准确描述人格结构。一开始，众多研究者得到的结论是非常不一致的，每个人都有自己的观

    点：卡特尔得到了16种重要的根源特质，艾森克则提出了三个更

    为宽泛的人格维度……这些人格模型各有千秋，然而它们并不是

    令人非常满意的结构模型。

    人们不禁要问，什么是人格的最佳结构模型呢？众多研究者

    的结论能否得到一个统一的结果？基于这样的考虑，大五人格之

    父托普斯和克里斯托经过两次研究发现，卡特尔通过维度分析得

    出的维度数目并不正确，事实上只存在五个相对显著而稳定的维

    度，即：精力充沛、愉快、可以信赖、情绪稳定和文雅，这就是

    著名的大五人格模型。诺曼根据托普斯和克里斯托的五维度结

    构，对卡特尔的特质形容词分类进行研究，也得到了同样的五个

    维度。

    但这些研究还不够，不能由此肯定得出一个结论说人格结构

    就是五维度模型，因为大家的研究范围还是局限于卡特尔研究的

    基础上。

    为了更好地确认大五维度模型，诺曼重复了以前所有的研究

    步骤，从《韦伯斯特国际词典》第三版中选取特质形容词进行研

    究分析，也得到了同样的五个维度。之后一大批学者进行了研

    究，均得到五个维度。无论是参考卡特尔研究的分类，还是从其他角度进行重新分

    析，都得到了同样的人格五维度结构。至此，自20世纪80年代后

    期以来，人格心理学研究领域取得了一个重大的成果，那就是一

    种新的人格分类系统——大五人格模型逐渐被人们普遍认同。多

    数研究者的观点已经趋于一致：人格的基本结构由五大维度构

    成。

    随着人格结构的大五模型的确立，专门的测量工具也逐渐建

    立起来，目前比较流行的大五人格测量工具主要有：MBTI、Facet5、NEO-PI、BFI,Talent5大五职业性格测评(倍智，2003)。

    虽然不同人的研究得出的五个维度不尽相同，但均有一定相

    似之处。研究发现，大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方

    面，并已经被广泛接受为解释个人行为的标准化方法：

    ● 宜人性(Obligingness)

    ● 尽责性(Conscientiousness)

    ● 外向性(Extraversion)

    ● 进取性(Achievement)

    ● 神经质或情绪稳定性(Neuroticism)

    这五个维度的第一个字母组合为英文“OCEAN”，代表了人格

    海洋。而Talent5大五职业性格测评在大五人格模型的基础上，通过

    大规模数据测试，基于常模数据分析发现，可以通过宜人性、尽

    责性、外向性、进取性以及情绪性五个方面对个性进行分析和描

    述。本书中关于人格的五个维度采用此观点。

    近二十多年来，大五人格模型的研究在西方取得了重大进

    展，表明以美国为首的一批人格心理学家多年来为寻求将各种人

    格结构概念纳入统一的、系统的框架所取得的重大突破，改变了

    人格心理学长期以来概念和构想过多所造成的混乱局面。

    大五人格模型为人格描述与解释提供了基础的、广泛的框

    架，被称为人格心理学领域中一场静悄悄的革命。从理论的角度

    来说，大五人格模型作为当代人格心理学的新型特质论，代表着

    人格心理学最前沿的研究；从实践运用的角度来说，由于容易理

    解和表述、建立在坚实的理论和心理测量学原理上、能够特别地

    使用在工作场合等原因，大五人格模型被广泛应用于工作中，尤

    其是在人力资源管理的各个方面。第二节 透析大五人格模型

    我们身边可能出现过有这些不同特点的人：在讨论时总是最

    快发言，却比较固执，难以接受别人的观点；人群中的开心果，做事往往只有三分钟热度；热心地关心别人，有时因过于信任他

    人而损害个人利益；做事认真严谨、井井有条，在面对新情况时

    反应不够灵活……

    人与人之间在偏好和行为上有一定的差异性，但又有一定的

    规律可循。研究这些规律，可以帮助我们更好地认识自己、了解

    他人，从而找出跟不同性格的人在工作和生活中的最佳相处模

    式。

    下面将运用大五人格模型来剖析史蒂夫·乔布斯这一典型人

    物，借此来反思自己或分析他人的行为模式，从而达到认知自

    我、了解他人的目的。

    图1.2.1 史蒂夫·乔布斯

    史蒂夫·乔布斯(1955-2011)，世界著名发明家、企业家、美国苹果公司联合创办人及前行政总裁。自1976年4月1日乔布斯

    和朋友成立苹果公司起，他陪伴了苹果公司数十年的起落与复

    兴，先后领导和推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone、iPad等风靡全球的电子产品。乔布斯在科技领域取得了举世瞩目

    的成就，他的创造力和想象力也涉足众多领域，在娱乐业同样发

    挥了具有开创性的作用——他让苹果成为最大的音乐零售商，在

    担任皮克斯动画工作室投资人和首席执行官期间，推动了电脑动

    画电影的普及。乔布斯从根本上颠覆了个人电脑、电子产品和数

    字媒体等多个行业，深刻地改变了消费者在日益数字化的世界里

    与科技互动的方式。

    乔布斯是一个伟大的人物，有天才的创新意识和敏锐的商业

    嗅觉，其特立独行、喜怒无常的个性，也已成为他传奇人生的一

    部分。

    乔布斯极富自信、充满想象力且富有创新精神。他有一个观

    点被广泛传播：“有些人说，消费者想要什么就给他们什么。但

    那不是我的方式，我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什

    么。我记得，亨利·福特说过：‘如果我最初问消费者他们想要什

    么，他们应该是会告诉我，要一匹更快的马!’人们不知道想要什

    么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研

    究。我们的任务是读懂还没有落到纸面的东西。”他渴求完美，不会退而求其次或适应可行的方案，拥有现实扭曲力场般的说服

    能力，能将黑的变成白的、不可能变成可能。正因为有如此强大

    的意念，他才能影响他人、改变世界。

    对于乔布斯，有人说他性格古怪、脾气不好，有人说他桀骜不驯、很难相处，有人说他巧取豪夺、不肯分享……他变化无

    常、专制粗暴的管理风格也留下了无数的故事，比如他习惯称自

    己的员工或其想法“愚蠢”，对自己认为无用的员工不给补偿、不

    给安慰就直接将人扫地出门，对微软公司、谷歌公司和亚马逊公

    司等对手，他更是毫不留情。

    乔布斯性格鲜明，那么如何用大五人格来直观形象地描述其

    性格特点呢？

    表1.2.1 史蒂夫·乔布斯的大五性格特点描述

    大五人格模型包含四个“人格”维度和一个“解释性”变量。四

    个“人格”维度是：宜人性、尽责性、外向性和进取性，第一章的

    第三到六节中会分别对它们进行详细介绍。“解释性”变量是：情

    绪性，并非说情绪性不是人格维度，实际上它是，但它还能影响

    其他维度的解释。当情绪性处于低水平时，整个人格比较稳定和

    一致，变动的可能性不大。当情绪性处于高水平时，人格的易变

    性更大、对行为的可预测性更小。所以不管情绪性是高于还是低于平均水平，它都会与其他四个维度产生影响。由于情绪性的特

    殊性，本书会通过第三章进行完整翔实的介绍。

    大五中的每个维度都有与之相关联的预期行为、动机、态度

    和兴趣。在每个人格维度上不管水平高低，其行为偏好在不同的

    情景中都可能展现出积极或负性的一面，即存在一定的优势和风

    险。

    表1.2.2 大五职业性格的五维度概览大五职业性格在各个维度上的特质展现还可以通过画像的方

    式来形象化地描述展现。

    在大五职业性格画像中采用标准十分制来表示个体在每个人

    格维度上的高低倾向性。标准分是一种相对地位，说明在人群中

    的相对位置，采用标准分便于统一标准和进行分数比较。简单来说，就是让常模群体都测验一下大五职业性格，从而获得每个人

    在五个人格维度上的原始分数，然后把每个人格维度上的所有原

    始分数都按从高到低进行排序，并将人群中排名前1%的原始分数

    范围转换为标准分10分，排名前4%的人转换为标准分9分，参照

    图1.2.3以此类推。这样通过标准分的转换就可知道我们在人群中

    的相对位置，了解我们与大部分人的偏离程度。

    图1.2.2 大五职业性格画像示例

    一般而言，在评估人格维度分数时，若个体更倾向于表现出

    该维度低分值代表的行为，则此维度的分数在1-4分的区间内；若

    个体更倾向于表现出该维度高分值代表的行为，则得分在7-10分

    的区间内；若无明显表现出低分行为或高分行为，则在4-7分的分

    数区间内。参照此范围标准，图1.2.2的大五职业性格画像中所描

    绘的性格特点预期会在进取性上展现出高分行为，在宜人性上表

    现出低分行为，而在尽责性、外向性、情绪性上处于中等水平。图1.2.3 标准十分制的高低偏向及在人群中的百分比位置

    延伸阅读：正确认识常模

    心理测验是一种测量人心理状态的技术手段，如同一个医生

    量一下你的血压就可以知道你的血压是否偏高偏低一样，心理测

    验也希望达到类似的心理测量的目的。当我们做了一个心理测验

    以后，会得到一个原始分数，但原始分数本身没有多大的意义，它必须与某种参照标准比较，才能显示出所代表的意义。这个参

    照标准在心理测量学里被称为常模(简单来讲就是平常人的样

    子)。

    常模是通过对被试群体的标准化样本测试获得的测验分数分

    布。既然我们知道了做某个测验的平常人处于什么样的分数范

    围，那将你的原始测验分数与这个分数范围(常模)相比较就可

    以知道你在群体中的位置。

    因此常模是解释心理测验分数的基础，其作用是让测验者明

    白测验结果分数的意义。同时，常模具有时间性，会随时间的变化而改变，因而必须阶段性地对常模进行修订。

    常见的常模有标准分、百分位、智力年龄等。

    课后小练习

    练习1-1:

    请你根据表1.2.1史蒂夫·乔布斯的大五性格特点描述，用标准

    十分制大致描绘出乔布斯的大五职业性格画像。

    练习1-2:

    请你在学习大五职业性格每个维度的内容时，对自己的人格

    特质进行自我评估，用标准十分制描绘出个人的大五职业性格画

    像。第三节 宜人性——你能狠得下心肠吗

    某个项目在关键节点遇到了高难度问题，致使项目难以往下

    推进。在项目阶段性汇报时，项目负责人小王向各位领导汇报了

    情况、表达了困难。

    领导董利益一向铁面无私，他对小王说：“项目前期的进展

    情况还是不错的。不过在项目开展之初，你就应该预知到这样的

    困境并提前做准备。接下来你要怎么做，才能保障项目能够如期

    结束？”

    领导艾心见场面气氛严肃、小王一筹莫展，于是便出面缓

    和，说：“小王这不是觉得有难度才主动向我们汇报请示嘛。小

    王，这段时间辛苦你们啦，最初你也是临危受命，带着手下的一

    班人加班加点地把项目推上正轨。如今遇到这样的问题，你先讲

    下你的想法，然后我们一起讨论共同解决。需要什么资源和帮

    助，我们也会尽量提供的。”

    由于领导艾心的宽慰，小王放心地说出了自己设想的解决方

    案、需要的资源和担忧，并与各位领导一同探讨最佳的解决措

    施。

    你能否在工作、生活中找到了艾心和董利益的影子？高宜人

    性的艾心关注他人的感受和难处，愿意竭尽全力地为他人提供帮

    助，有时也会忽略商业利益，被人所利用。而低宜人性的董利益

    更加精明务实，关注于最终目标和利益能否实现，不会因为他人的感受而影响个人判断，有时显得冷漠而不近人情。

    宜人性的心声：这对他人有什么影响VS.这对我有什么价值

    宜人性是指开放、诚恳、热情、有气量。一般体现为在人际

    互动中是否关注或在意他人的感受，对他人持信任还是怀疑的态

    度。

    特蕾莎修女、甘地等人都是典型的高宜人性，这类人真诚积

    极地看待别人，理解支持别人，富有同情心，忠诚无私，愿意相

    信别人，甚至牺牲自己的利益，让人感觉温暖。他们思想开明，能接受新观念，但过于理想主义而稍显幼稚，容易心软，可能会

    被人占便宜，或错失商业利益。工作中可能会有这样的老好人，他们对同事有求必应，无法拒绝别人的请求。

    低宜人性的人比较精明务实、在商言商，能很快抓住机会、利用机会，也能迅速做出决定。有些人会认为他们以自我为中

    心，没有同情心、太有野心，而且对任何人都不会抱任何幻想。

    宜人性处于中等水平的人会有一定程度的疑心，会悄悄地评

    估别人，并给予相应的支持和信任，但如果发现别人不可信，支

    持和信任就会被移除。

    人格特质并无绝对的好坏之分，各种特质均有其长处和局限

    性，关键在于如何在不同的情景中扬长避短，展现出个人特质中

    适合特定场景、符合社会预期的行为。高宜人性和低宜人性的不

    同行为倾向均有其优势和风险。表1.3.1 高宜人性和低宜人性的优势和风险

    宜人性的子维度：同理心、信任、利他

    宜人性包含同理心(Tender-mindedness)、信任(Trust)、利他(Altruism)三个子维度。

    同理心：经常试着理解别人

    同理心就是换位思考，用他人的眼睛看世界，穿他人的鞋子

    走他们走过的路，感受他们的感受。例如，当同事被领导大骂一

    通，同理心处于不同水平的人会怎么做？

    高同理心的人可能会说：“被领导骂了，你现在一定很难

    过，甚至有些生气愤怒。我太理解你此刻的感受了，这真不好

    受，我曾被骂过一次，然后耿耿于怀了好久。当我知道领导因我

    犯的错也承受了很大压力时，我就释怀了。”他们是良好的倾听

    者，乐于奉献，能够积极响应他人的需要，让人感觉温暖，也能原谅他人的错误，给人第二次机会。但他们对人太软弱，没有批

    判能力，可能会牺牲个人利益以帮助他人，容易被他人占便宜。

    看到同事那么难受，低同理心的人可能不知道应怎么安慰对

    方，于是就默默地走开了。又或者会安慰说：“别难过了，领导

    今天不开心找人骂一骂，你以后躲开就好了。以后也要注意把事

    情做好，别让领导找到借口开骂。”他们往往显得机敏现实，有

    很高的要求，不允许借口，认为人们只有在监督和催促下才能做

    好事情，也不容易谅解他人，因此显得过于严厉苛刻，缺乏同情

    心。

    信任：倾向于相信别人

    我们经常会在车站、马路边碰到向我们请求帮助、索要车费

    路费的人。你是更愿意相信他们，每次都伸出援助之手、慷慨解

    囊，还是在心里默默认为这些利用他人善心、占人便宜的人都是

    不可信的，直接忽视走开？

    高信任的人会选择相信别人所说的话，即使最后他们发现别

    人在说谎，他们也能较容易地接受别人的理由或道歉。他们愿意

    分享信息，为了大家共同的幸福而工作。但由于防御性低，他们

    容易受骗。

    低信任的人则对别人有更多的疑问和质疑，能识别那些占人

    便宜的人。在谈判中，他们不会允许情感性维度影响自己的判

    断，能保护公司利益。他们非常务实，为了达到目的有时会采用

    操纵手段，别人可能会认为他们过于现实、多疑、斤斤计较。利他：把别人的利益放在首位

    诸葛亮是三国时期蜀汉丞相，为辅佐刘备达成“光复汉室”的

    大志，“鞠躬尽瘁、死而后已”；他济世爱民，也深受百姓的拥护

    和爱戴。刘备死后，对于其子刘禅，诸葛亮也是“竭尽股肱的力

    量，报效忠贞的节气，直到死为止”。

    2005年“感动中国”人物丛飞于2006年因胃癌扩散病逝。在他

    37年的短暂人生中，进行各种慈善资助长达11年，先后参加了

    400多场义演，以他并不丰厚的收入资助了183名贫困儿童，累计

    捐款捐物共计300多万元。丛飞的妻子邢丹说：“他超出自己能力

    的资助，在旁人看来十分夸张，在我看来，却很自然。他的性格

    就是这样，看不得旁人受苦，又经不起别人的哀求。别说这些贫

    困山区的孩子，就是普通朋友，只要软语相求，开口要他帮忙，不管是钱是事，他都会当个事情去解决，不太懂得拒绝别人。这

    是他的优点，但也是他的弱点。”

    诸葛亮、丛飞都是高利他的代表人物，他们理解他人，相信

    人性本善，不会去评判别人，认为每个人都应有第二次机会。他

    们积极无私地帮助他人，认为人应更多给予而非索取，更愿意做

    对社会有所贡献、对他人有价值的事情，但有时显得理想主义或

    天真幼稚。

    在当今的商业情景中，我们也不难找到低利他的人，他们要

    看到自己的努力获得等价对应的报酬，认为付出与回报应该平

    衡。他们善于捕捉机会，专注于很快就可到手的利益，同时认为

    这个世界是残酷的，防人之心不可无，需要时刻警惕着不被他人利用，有时也会为了维护自己的利益而操纵他人。

    课后小练习

    练习1-3:

    请判断每个形容词是属于高宜人性的表现，还是低宜人性的

    表现，并在对应的表格中打“√”。第四节 尽责性——旅行，你会说走就走吗

    某个项目即将启动，领导将此项目交给守规矩和任自由两个

    员工共同来完成。守规矩接到工作任命后，马上列了个任务清

    单，找来任自由一起讨论怎么在截止期限前有序地开展工作。就

    在守规矩井井有条地阐述工作计划，说明每一步的时间节点、关

    键和风险时，任自由终于耐不住了，说：“计划赶不上变化，没

    必要制订那么详细的计划。兵来将挡，水来土掩，我们顺其自然

    好了。放松点，我们先各自开干吧，这会儿我还有事，就先走

    了。”无奈，守规矩只能自己制订了工作计划、做了任务分工，并发给了任自由。

    项目开展过程中，守规矩按原定时间节点有序地完成自己那

    部分的工作。但每次询问任自由的工作进展情况时，他要不就拖

    延提交，要不就搪塞敷衍。眼见时间一点一点过去，工作却进展

    缓慢，守规矩十分苦恼。

    在项目即将结项时，突然收到项目验收标准调整的通知，这

    意味着很多原来的工作需要修改甚至重做。守规矩彻底崩溃了，一筹莫展，不知该如何是好。任自由却安慰他说：“别担心，这

    有什么好烦恼的，把验收最关键的内容修改了即可，其他睁一只

    眼闭一只眼就行了。”但守规矩还是耿耿于怀：“这能行吗？如果

    因为哪个细节被批那可怎么办呀？”最后迫于无奈他也只能按照

    任自由的建议去做了，还好在截止日期前勉强完成项目并过关

    了。守规矩就是高尽责性的代表，而任自由则是低尽责性的代

    表。请对照一下，你更可能是这个案例中的守规矩还是任自由？

    尽责性的心声：照规矩计划来VS.随意点，顺其自然

    尽责性是指自律尽责，有计划地做事，精确有序，一般体现

    在处理事务的方式上。

    我们的日常生活工作中都有外出旅游或出差的经历。有的人

    在出发前几天就先了解目的地的情况，全面做好计划，包括行程

    怎么走、要带什么衣服用品、有什么风险需提前准备。与之相

    反，有另外一类人，他们只是大致确定此次行程的目的，拉上行

    李箱就出发了，遇到情况再灵活调整。

    凡事都要事先做好计划的人，在尽责性上处于比较高的水

    平。他们有自控能力，喜欢有秩序、有结构、有计划，办事斟酌

    而稳健，能够未雨绸缪，不断跟进并推动事务的进展，直到实现

    目标。他们尽责、忠诚、有职业道德，有强烈的责任感，能严守

    行为准则，会进行建设性的自我批评，坚持以高标准要求自己，人们尽可放心地信任他们会始终如一地履行职责。他们的风险是

    比较注重权威或规则，甚至只知一味苦干、照章行事，适应变革

    的速度比较慢，偏于保守。

    能来一场说走就走旅行的人，往往态度比较悠闲轻松，思想

    自由、做事方式灵活，秉持今朝有酒今朝醉的生活哲学，一切听

    其自然，这些都是低尽责性的表现。他们能够灵活地运用规则，乐于挑战现状，很快适应不同的境遇、上手新任务，但有些人可能会认为他们缺乏纪律性、计划性，做事散漫，态度不谨慎，甚

    至不可靠。

    尽责性中等水平的人对于自己在乎的事能够兢兢业业，遵守

    流程与规则。

    表1.4.1 高尽责性和低尽责性的优势和风险

    尽责性的子维度：条理性、精确性、责任感

    尽责性包含子维度条理性(Order)、精确性(Accuracy)、责任感(Dutifulness)，三个子维度的不同组合，让尽责性的外

    在行为展现变得更为丰富多样、立体生动。

    海尔的张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱的故事广为流传，因

    为他认为有缺陷的产品就是废品，“我要是允许把这76台冰箱卖

    了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。

    放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识”。而这种对品质高

    要求、高标准的严谨态度，带领海尔成为世界知名的品牌。张瑞敏可能在尽责性上有高分的行为表现，甚至在条理性、精确性、责任感的子维度上都处于较高水平。

    达·芬奇，意大利画家、雕刻家、建筑师、音乐家、数学家、工程师、发明家、解剖学家、地质学家、制图师、植物学家和作

    家，是欧洲文艺复兴时期的代表人物，堪称史上屈指可数的全

    才。他一生都行走在求知的路上，疯狂而偏执、怀疑一切、蔑视

    权威，有人视他为狂人，有人视他为疯子。他在条理性和责任感

    维度的水平都可能较低；另一方面，达·芬奇又是一个巨细靡遗的

    观察家，对各类解剖观察得细致入微，并以极其精细的技法详细

    描绘出各种细节。他还设计了各种精密的机械装置，如滑翔翼、军用降落伞、机关枪、人力或以马拉动的武装坦克车、子母弹

    等。他在精确性方面的高要求自然不言而喻。但综合来看，他应

    该还是一个尽责性较低的人。

    条理性：做事有条不紊，遵循规则

    高条理性的人稳健自律，以长远的眼光看待问题，做事时会

    认真仔细地做好计划，不会匆忙行动，有始有终，负责到底，也

    更有耐心，有完美主义的倾向。条理性维度处于较低水平的人个

    性解放、思想开放、工作方式灵活、不受条条框框的限制，凭直

    觉做事，能很快学习上手新任务。

    相对而言，高条理性的风险是比较保守的，似乎只会一味苦

    干和照章行事，更倾向于维持现状，适应变革很慢。而低条理性

    有时也显得较为短视，容易感到厌倦，难以聚焦于长远利益，做

    事显得紊乱、缺乏纪律。精确性：重视准确、精确，基于事实做出判断

    “差不多先生女士”的精确性往往较低，他们倾向于抓大放

    小，不拘泥于细枝末节，不被小事所牵绊。他们更喜欢处理意

    见，擅长分析感觉，很少去挑毛病或错误，但凭感觉行事，做事

    过于随意、不够精致，有时会忽略问题。

    高精确性的人更倾向于对资讯进行分析统计，根据事实及数

    据做决策。注重细节和准确性，善于发现潜在的问题和风险，认

    为差之毫厘失之千里，容不得一丝马虎大意，也可能被认为过于

    吹毛求疵、挑剔苛刻。

    责任感：愿意承担个人的责任

    责任感较高的人做事认真负责，有强烈的责任感，严守个人

    的行为准则，需要确保任务在可控的范围内正常有序地开展。然

    而，他们也容易存在死守个人的信条、因循守旧、丧失灵活性的

    风险。

    低责任感的人可能被认为叛逆、儿戏、缺乏责任心，但他们

    更愿意让事情自然地发展而不加以控制和约束，很快适应不同的

    境遇，并灵活地诠释规则。

    课后小练习

    练习1-4:

    请判断每个形容词是属于高尽责性的表现，还是低尽责性的表现，并在对应的表格中打“√”。第五节 外向性——你更趋向还是远离社交

    这个季度X公司迎来了一批新员工，人力部门组织新员工进

    行拓展培训。在开始培训前，培训师让大家自我介绍后自行进行

    分组。

    郝新鲜自告奋勇地第一个跳出来说：“我叫郝新鲜，江湖中

    人称美食奇旅导航仪，大家有什么想玩想吃的一定要来找我。很

    高兴认识大家，欢迎跟我一组，也希望今天的培训大家都能玩得

    开心。”郝新鲜在自我介绍时眉飞色舞、手舞足蹈，还主动进行

    个人才艺表演，一下子就带动了现场气氛。“我叫……”其他新员

    工也陆续进行了自我介绍。

    自我介绍后，大家分好组，自行推荐小组长。这时，新员工

    陈默默站在人群外围，静静地听着小组成员讨论，内心独白

    道：“千万别让我当小组长，我可不想去带领他人。真希望今天

    早点结束，给我一点私人时间，让我一个人待着。”

    在人群中，我们经常能见到郝新鲜和陈默默这样的两类人。

    高外向性的人如郝新鲜，他们交友广泛，很容易与他人打成一

    片，喜欢新鲜好玩的事物，喜欢受人瞩目，成为人群中的焦点人

    物；低外向性的人如陈默默，他们喜欢独处，享受一个人的时

    光，不太容易与陌生人建立关系，而一旦建立就能维持持久稳定

    的关系。

    外向性的心声：我们做朋友吧VS.让我一个人待着外向性是指热情、好交际、愿意参与，更多展现在人际互动

    中，本质是对做的各种事情富有兴趣和感到兴奋。

    王熙凤，“粉面含春威不露，丹唇未启笑先闻”，未见其人先

    闻其声，性格干练泼辣、风风火火，一出场总是生龙活虎，在贾

    府上下游刃有余，深得贾母的喜爱。林黛玉，“喜散不喜聚”“喜静

    不喜动”，不喜欢与别人进行社会性交往，但又才华横溢，固守

    于自己的小世界里，有浓郁的诗人气质。从这两个典型的文学人

    物中，就可窥见外向性高低两端的行为特点。

    外向性，无论高低，均有其特定的优势和风险。

    高外向性的人被认为精力充沛、警觉、好动、兴致浓厚。他

    们好群、好竞争、好社交，对于新的挑战表现得乐观和兴奋，能

    够适应不断改变的环境。由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是

    否有深入的见解，而且过分旺盛的精力容易使他们许下超乎自己

    能力所及的承诺。

    低外向性的人比较安静、独善其身，专注于自己的领域，能

    够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的见解。他们比较害

    羞，沉默寡言和注重隐私，需要花较长的时间才能了解他们，但

    是一旦了解，往往能成为知己。他们不喜欢社交活动，有时会显

    得与人疏远、冷淡甚至冷漠，也可能会令人感到缺乏热忱，对新

    观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。

    外向性处于中等水平的人在必要时能够变得积极、主动、活

    跃。表1.5.1 高外向性和低外向性的优势和风险

    外向性的子维度：乐群性、社交性、活力

    有时虽同是外向性高的人，但他们在具体的行为表现上仍可

    能存在差异性。你可以回想一下身边的人：有的人表现出比较明

    显的外向性，与人自来熟，交友广泛，在各种人际交往中都游刃

    有余；另一些人的高外向性可能不太张扬，虽不是非常明显的交

    际能手，但他们对各种事情充满好奇，表现出非常充沛的精力，愿意与团队一起行动。这种差异性主要来源于外向性的三个子维

    度——乐群性(Gregariousness)、社交性(Sociality)、活力

    (Ac-tivity)，前者是高社交性的人展现出来的行为，后者则往

    往在活力、乐群性上有较高的水平。

    乐群性：喜欢有人陪伴，享受团队工作当需要解决问题时，高乐群性的人会求助于他人进行广泛讨

    论，寻求建议和帮助，通过团队协作的方式使之完成。他们喜欢

    有他人的陪伴，与团队一起工作时效率更高。

    低乐群性的人当面对问题时，不善于依赖他人或借助团队力

    量，他们更倾向于依靠个人能力，借鉴自己过往的经验，独立思

    考并寻求解决方案。有他人在旁反而会降低他们的工作效率，单

    打独斗的工作方式能够让其发挥出最佳的工作效率。

    社交性：喜欢和人相处

    请先问自己几个问题：个人的通讯录或朋友圈中，经常联系

    互动的朋友有几个？周末喜欢招呼一大帮朋友一起游玩，还是更

    愿意自己一个人宅在家里？在社交场合，能够很自然地与陌生人

    搭讪交谈，还是期望有人能从中介绍牵线？

    如果你有很多经常联系的朋友，能轻松地结交新朋友、建立

    关系，非常喜欢跟大家在一起，成为团体的一分子，那么你是一

    个社交性较高的人。可以推测，你喜欢参与到正在发生的事情，让团队感知到自己的存在。当加入一个新团队时，会快速地去认

    识团队成员，但可能会过多干涉他人的活动。

    如果你更习惯一个人待着，较少公开表露自己的个人情感，注重隐私，比较缄默，那你的社交性较低。在社交场合你可能会

    觉得不自在，会尽量远离人群，不参与社交活动，这可能显得特

    立独行、独来独往，也让人觉得难以亲近和了解。你可能朋友不

    多，也需要较长的时间才能融入某个团体中，但一旦了解往往就能建立长久的良好关系。

    活力：精力充沛，有很强的好奇心

    高活力的人总是最快地知道公司有什么人事变动、最近又有

    什么新电影上线、最新的潮流风尚是什么。他们对发生在自己周

    边的事情进行快速反应，充满热情，热衷于新观念，愿意带头把

    事情启动。如果要举办什么活动，他们总会最快地响应，热烈地

    拉大家一起讨论怎么做。但他们也有容易激动、冲动、乐于炫耀

    的风险。

    低活力的人更内向安静，采取更缓慢、不着急的方式看待事

    物，谨慎行动，往往三思而后行。他们对新任务不太感兴趣，有

    的人会认为他们冷淡疏远、缺乏动力和激情。

    课后小练习

    练习1-5:

    请判断每个形容词是属于高外向性的表现，还是低外向性的

    表现，并在对应的表格中打“√”。第六节 进取性——你能否掌控住全场

    又到了周例会，部门里的每个同事照例汇报了自己上周的工

    作进展。下周部门将开展一项重要工作，部门经理让每个人都发

    表一下意见。邓等在平时的会议上很少发言，所以部门经理先点

    名让其说下自己的想法。邓等被点名，只好小心翼翼地说：“我

    还没太想好怎么做，我先简单讲讲，就当作抛砖引玉吧。我觉得

    我们可以先……我可能想得不够全面，看看大家有什么更好的建

    议吧。”

    邓等话音刚落，郑强马上就跳出来发言了：“邓等的这个建

    议没什么可行性，我认为应该……以前活动我就是这么干的，听

    我的准没错。”

    之后，其他人也陆续说明了自己的想法，有的人支持郑强的

    意见，也有人表示反对和担忧。邓等觉得每个人的想法都挺有道

    理的，而其他人的疑问都被郑强说服了。所以最终就决定采用郑

    强的方式来开展工作了。

    这样的工作场景，你是否觉得似曾相识？你在类似的工作场

    景中更偏向于郑强的高进取性表现，还是更倾向于邓等的低进取

    性表现？

    进取性的心声：大家听我的VS.听听别人怎么说

    进取性指有决心、能坚持己见、有独立性。进取性往往体现

    在对事物的意见和态度上，其内在动力是推销个人观点并改变他人的想法。

    在推进工作时，高进取性的人可能会常说：“这件事我作

    主，就按这种思路快速推进，不要再说了。”这类人有着坚定的

    信念，一心一意地以目标为导向，往往被认为有支配力和决心，完全投入进去。他们敢于面对问题，有独立的见解并能坚持，即

    使遭到挑战或反对，也能坚定地走自己的道路。但可能过分地将

    自己的观点强加给他人，甚至比较专制或咄咄逼人。

    反观低进取性的人，他们可能会说：“我暂时还没有想清

    楚，各位有什么更好的意见？”这类人乐于向他人咨询和请教，而没有很强烈的观点。他们可能会过分迎合或依赖他人，比较有

    伸缩性，容易被说服，一旦受到强烈挑战就会摇摆不定、改变意

    见，倾向于逃避问题。

    进取性处于中等水平的人，他们能表达自己的观点，并且在

    自己对某些事情特别熟悉和了解时会变得很坚持。

    在工作讨论中，一旦低进取性遇到高进取性，往往展现

    出“你说得挺对的，要不按照你的思路办吧”的妥协态度，很快采

    纳高进取性的人的意见而做出决定。两人虽然表面和谐没有冲突

    意见，但问题可能因得不到充分的讨论而潜藏风险。当两个同为

    高进取性的人碰到一起时，就可能出现唇枪舌剑的激烈争论场

    面，双方都表明了各自的立场，最后却谁也不服谁。

    当一群人在一起吃饭时，你也可以注意观察大家在点菜时的

    表现。如果有人常把“随便”“都可以”“你们点吧”等话语挂在嘴边，最终自己一个菜都没点，就可推断此人的进取性较低，将点

    菜的权利全权地交给了他人。另一种人是一上来就先点几个自己

    喜欢的菜式再交给别人选择，或当大家犹豫不决时就会主动请缨

    说“我来点吧”。他们对于要点什么菜早已有了决定，也会直接地

    表达出来，这是进取性较高的表现。

    高进取性和低进取性的不同行为倾向均有其优势和风险。

    表1.6.1 高进取性和低进取性的优势和风险

    进取性的子维度：抱负、独立性、竞争性

    同是进取性高的人，行为展现上也可能有所差异。在工作

    中，有些人对一切都采取对抗态度，无论什么问题都要争个高低

    输赢，他们可能不关注争论的问题，而关注点在于胜过对方、赢

    得争论，最后演变成了为辩而辩。也有人并不会过度与人争辩，不会一定要去说服他人接受自己的观点，但他们也不轻易接受他

    人的意见，而是在内心有自己的想法，坚持自己的信念，倾向

    于“走自己的路，让别人说去”。这些个体差异主要来源于进取性的抱负(Ambition)、独立

    性(Independence)、竞争性(Competitiveness)这三个子维度中

    的高低差异。第一类人往往在竞争性的子维度中有特别高的竞争

    性；而第二类人可能在抱负和独立性上表现得特别明显，反而在

    竞争性上有较低的水平。

    抱负：追求成功，有目标感

    为创业孤注一掷的人往往抱负较高，他们会为了内心对理想

    的强烈渴望而异常坚定，为了达成目标甚至不顾家人、朋友的劝

    阻或反对。抱负较低的人则是一旦听到周围人的劝说，或者遭遇

    困难挫折就会摇摆不定、改变主意。

    在日常工作中，高抱负的人渴望成功，会显得非常坚持、冥

    顽不灵，为达目标甚至不惜牺牲个人原则或不择手段。他们重视

    个体竞争和对个人成果进行奖赏，更愿意承担有影响力的角色去

    改变他人的想法和行为，认为给他人设置清晰目标和阐明事物非

    常重要。

    低抱负的人会在定目标、下结论前先看清事情的全貌，掌握

    足够的证据，小心地做决策，不会轻易地夸下海口，但可能犹豫

    不决，有时显得比较有伸缩性，没什么雄心壮志。

    独立性：倾向于用自己的方式做事

    有一个朋友在换工作时同时接到了两个入职通知。两份工作

    各有利弊，自己一时间也难以做出决定。他将两个工作的优势和

    风险列表进行对比，花时间反复思考验证自己的想法，也向别人阐述了个人观点，征求建议，但最终还是由自己做主。这个朋友

    是高独立性的代表之一，倾向于独立解决问题，即便遭到反对，也会聚焦于自己的目标而不受他人影响。但这类人可能缺乏伸缩

    性，不愿改变和适应，如果不能担任领导，就不愿加入团队中。

    低独立性的人比较为团队所导向，他们不太可能采取激进

    的、特立的观点，更愿意向他人咨询和请教，在团队中讨论个人

    观点以便获得团队的肯定和支持，或者根据团队意见修改调整个

    人观点。例如，在高考挑大学选专业时，有很多学生会以家长、朋友的意见为主导，或者深受社会媒体、舆论导向的影响，恰恰

    忽略了最重要的一点——个人的兴趣和内心的想法，他们可能过

    于依赖他人，容易被人牵着走。

    竞争性：喜欢竞争，有说服力

    竞争性可在各种辩论会或谈判中观察到。在火药味浓重的辩

    论和谈判中，直面问题、不畏惧挑战，采取面对面的战斗姿态，为自己的观点辩护的人，都是竞争性很高的。但他们非常好辩，不愿听取他人的意见，过分迅速地把自己的看法强加于人或指使

    别人，显得专制而咄咄逼人。

    低竞争性的人没有强烈的个人观点，倾向于回避辩论或谈判

    这种需要正面争论冲突的场景，他们不愿意面对问题，容易被他

    人的论点所动摇，过于顺从或迎合他人容易太快在争论中做出让

    步。他们的优势是态度温和、不偏激，能够倾听，容许别人阐明

    或解释自己的观点，更容易接受和适应他人的意见，比较民主，努力寻求一致以达成共识。课后小练习

    练习1-6:

    请判断每个形容词是属于高进取性的表现，还是低进取性的

    表现，并在对应的表格中打“√”。第二章 神奇的情绪性

    第一节 情绪性——给你的画像化个妆

    郑善感和陈静都是高尽责性且高进取性的人，郑善感的情绪

    性高，而陈静的情绪性低。在日常的工作中，这两个人都有自己

    独立的见解，以目标为导向，做事有计划性，能一步一步地向前

    推进工作。

    假设这两个人负责的某项工作都有了巨大变化，面临着推倒

    重来的风险，却仍被要求在规定时间内高质量地完成任务。在这

    样突发的压力情景下，她们就可能会有不同的情绪反应和行为表

    现。

    低情绪性的陈静比较自信淡定，即使面对压力和挑战，自己

    的行为偏好和处事风格还是与日常表现保持一致，不会有太大的

    波动起伏。她可能会根据目前变化了的情况自行进行判断决策，然后调整原有的计划，同时加快工作进度，以确保在期限内完成

    任务。但有可能为了尽快完成任务而忽略了一些问题或风险。

    高情绪性的郑善感则在情况发生变化时就开始焦虑不安，害

    怕事情的发展脱离自己的控制范围，担心无法在规定时间内完成

    任务。如果此时别人对自己的观点或做法提出质疑或异议，她可

    能就会出于防御而产生过激反应——与人辩论争吵、听不进别人

    的解释、显得情绪激动，甚至有可能丧失理性的判断。另外，她

    会不断设想各种可能的风险和解决方案，以便牢牢控制事态的发展，并加班加点地工作，在完成任务的同时可能也透支了自己的

    身心，让自己甚至周围的人感觉疲惫不堪。高情绪性在压力情景

    下，更多地将其高尽责性、高进取性中的负面因素激发出来，让

    人显得固执而极端。但由于这类人每次都很认真地对待各项事

    务、按期完成，是领导、同事眼中的好员工，又常常被委以重

    任。

    郑善感和陈静虽都是高尽责性且高进取性，但在压力情景下

    却有不同的行为模式，这就是在高低情绪性水平的影响下产生的

    结果。

    了解情绪性：冰火两重天VS.云淡风轻，宠辱不惊

    情绪性是大五人格模型中非常特殊的一个维度，它与其他四

    维度互动从而会影响自信、应付压力的能力和个人的情绪状况。

    即使两个人属于同一个性格画像，日常的行为表现较为类似，但

    由于两人的情绪性不同，在某些特定的突发压力情景下，两人的

    外在行为表现也会有所差别。

    情绪性描述的是人们对于外部变化的反馈程度，会修正和影

    响个人在他人眼中的形象。假设领导有一天突然找你，说要和你

    谈话。你的内心会有怎样的心理活动？

    如果你非常忐忑不安，心想“领导为什么突然找我谈话？我

    是不是做错了什么事情？”那么你的情绪性可能较高，比较在乎

    他人的看法，担心自己出错，也更可能为让自己变得更好而做出

    改变。情绪性高的人会尝试着理解、同化外部刺激，他们永远不会停止改变，相信自己始终会有进步。当他们情绪上扬的时候会

    显得有魅力，能使人振奋，但情绪也容易起伏、难以预测、感情

    用事、心烦意乱。他们更多地感到忧虑，显得过度敏感，对自己

    缺乏信心，需要别人更多的支持和鼓励。高情绪性有时也会有掩

    饰性，有些人可能喜怒不形于色，并非说他们真的没有情绪，只

    是当他们情绪产生时不一定都表现得特别外显、让他人感知到，他们或将情绪进行自我转化，或将其压抑隐藏，这也是为什么有

    的老实人要么不发怒，要么就大爆发。

    如果你啥都没想就走进了领导的办公室，即使真的受到领导

    的指责批评也“虚心听取，坚决不改”，做到宠辱不惊，那就显示

    你的情绪性处于较低水平，当面对压力时不会慌乱和惊恐，一切

    顺其自然，一般来讲更为自信。低情绪性的人可能会将负面反馈

    放在一边，从不担心自己是怎样的，走自己的路，因为没有什么

    方法可以使自己发生改变。在行为上比较稳定和可预测，但也许

    有些人会认为他们平淡无味、不易被改变。

    当情绪性处于中等水平时，对周围的事物会有所敏感，一些

    比较特别的事件也许会引发他们的恐惧或者焦虑，但是不会持续

    很久，因为他们的内心有一部分核心是不会变的。他们对自己比

    较满意，安于现状，另一方面也能根据环境的改变而尝试新鲜事

    物。

    表2.1.1 高情绪性和低情绪性的优势和风险情绪性的子维度：焦虑、忧虑、敏感

    情绪性包含焦虑(Anxiety)、忧虑(Unease)、敏感(Vul-

    nerability)这三个子维度。焦虑一般是对事情进展、时间期限的

    紧张度，如“我明天有事情A要做，有任务B得完成，还有一堆杂

    七杂八的事，估计加班都处理不完，好焦虑，今晚又失眠

    了……”忧虑则是对未知事件、未知领域的担忧，如“领导给我派

    了个新任务，我以前没做过，没什么经验，怕自己做不好，好担

    忧，我该怎么办？”敏感是受到负面反馈时会变得气馁，需要长

    时间恢复，如“领导批评了我，唉，我连这点小事都做不好，我

    真是糟糕透了!”

    焦虑：遇事和受压易紧张焦虑假定明天要参加一场非常重要的谈判。高焦虑的人总是担心

    出错，在前一天晚上会在脑海中反复预演明天的情景，考虑谈判

    中可能出现的各种问题和风险，给自己过大的压力而导致失眠或

    睡眠质量下降。这类人总是处于精神紧绷、如履薄冰的状态下，尤其是当重要事件临近时容易感到紧张和焦虑。

    同样情景，低焦虑的人就会乐于顺其自然，处之泰然，在前

    一天晚上放松地呼呼大睡。他们觉得没什么可担心的，很少体验

    到巨大的压力，也容易将压力遗忘，但对各种事情可能不那么积

    极地反应，对什么都不关心。

    忧虑：谨小慎微，不盲目乐观

    当上级委派一个没有过往经验可供参考的任务时，低忧虑的

    人可能很乐意地就接受了任务，并且态度积极，对事情的发展充

    满自信，乐观地相信事情会越来越好，感到确信和轻松。高忧虑

    的人可能会想待在自己熟悉的领域而拒绝任务，如果接受任务则

    不先做任何设想，不会过分乐观，相信成功更多依靠努力而非运

    气，他们在事情有清晰明确的走向后才下定论，而且会重复检查

    以免出错。

    忧虑无论高低，均有各自的风险性：低忧虑的人思想前卫，对自己很满意，不担忧未来，其行为有一贯性、可预期性，但有

    时会盲目自信、未能预见困难，而忽略了一些风险或可能性。高

    忧虑的人对自己的生活不太满意，持悲观消极的态度，以不太确

    定的眼光看待事情，有时显得情绪化或过度谨慎。如果有重过人

    生的机会，他们会想做很多不一样的事情。敏感：易被负面反馈影响和打击

    高敏感的人对他人的负面评价和反馈异常敏感、耿耿于怀，总觉得自己不够好，所以努力寻求各种机会改变自己，但容易对

    自己过于苛刻，而且需要较长时间才能从负面反馈中恢复过来。

    低敏感的人对负面反馈毫不在乎，有时显得过于自满，认为

    自己无须做任何改变，且无视别人的批评。

    课后小练习

    练习2-1:

    请判断每个形容词是属于高情绪性的表现，还是低情绪性的

    表现，并在对应的表格中打“√”。第二节 情绪性的魔力——与其他维度的化学

    作用

    不同于其他四个维度，情绪性并非独立影响人的性格特征，而是通过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。

    高宜人性且高情绪性的人看不得旁人受苦，经不起他人的哀

    求，容易“爱心泛滥”；高宜人性但低情绪性的人会在权衡个人能

    力后尽量地帮助他人。相较于低情绪性的条理分明、从容有度，高情绪性会让高尽责性更加事无巨细地关注到任务的每个环节，过于苛求完美而显得有压迫性。高外向性的人在高情绪性的催化

    下看起来更风风火火、咋咋呼呼；若情绪性处于较低水平则在频

    繁的人际互动中言谈举止合于礼、进退有度。当高进取性的人遇

    到不同意见和质疑时，如果情绪性较高就容易与人争执吵闹起

    来，甚至大打出手；低情绪性则会比较冷静，就事论事地与对方

    进行辩论。

    总的来说，高情绪性会“丰富”一个人的行为——让他们看起

    来显得更加个性鲜明；低情绪性会“磨平”一个人的行为——让他

    们看起来较为平稳。

    中等程度的情绪性则让各种人格特质的展现较为一致和可预

    期，在意识到周围正在发生什么的同时以恰当的方式做出回应。

    因此在一般情况下，中等程度的情绪性对其他维度的解释并没有

    太大的影响。一旦个体体验到挫败、丧失自信或感到巨大的压力

    时，其原本的人格特质就可能会得到强化而“变本加厉”。如一个高尽责性、中等情绪性的人，当他觉得会议要迟到或某事的时间

    期限被更改了，他就会感到焦虑不安。

    高情绪性的渲染作用

    高情绪性就像气球内部的气体，当情绪波动起伏时，气球也

    会忽大忽小，外部感知到的行为轮廓就可能有较大的变化幅度。

    情绪性越高，其行为就越不稳定、越难预测，我们基于其他四个

    维度所预测出来的个性形象就越不准确。如果某人在某个时刻变

    得“不像他自己”时，很大可能是受到了高情绪性的影响。

    高情绪性的人在日常生活中会更多地突出其他四个维度中的

    负面成分，他们可能会敏锐地感知到环境的变化，容易过度反应

    或者情绪失控。另一方面也正由于这种灵敏性，让高情绪性的人

    乐于调整行动去适应环境，有更大的潜能去成长和发展。

    高宜人性的人更愿意去相信他人，但一旦受到批判就会自我

    怀疑，完全不考虑自己，容易被他人利用，他们经常自己承担着

    枯燥单调的工作，而把有趣的事情留给别人去做；低宜人性的人

    容易变得挑剔、愤世嫉俗，如果他人不照自己的想法来做就会苛

    责他人，也容易因对某事不感兴趣或者进展缓慢而丧失耐心——

    这些都是在高情绪性的作用下激发出来的。

    当情绪性处于较高水平时，高尽责性的人更追求完美，容易

    吹毛求疵、过度苛责，处于压力情景下时他们会抱怨环境、条

    件、设备等原因；低尽责性的人不做长远的计划，认为当事情变

    化时自己能控制事态的发展，事实上他们往往会忘记真正重要的事情，对例行公事也缺乏兴趣，对重复性和细节性的任务容易心

    烦意乱。

    在高情绪性的强化下，高外向性会展现出更多的言语和肢体

    语言，对周围的事物感到兴奋、反应迅速，在想清楚问题之前就

    先采取行动，往往忽略了一些问题，因此显得缺乏预见性和计划

    性；反之，低外向性的人显得更为沉默寡言、避免社会交往、显

    得不合群，这类人只关注自己的事情，往往能成为商业领域中的

    专家，他们从不会打无准备的仗，但可能被认为冷漠而不易亲

    近。

    高情绪性会让高进取性的观点变得更为坚定，不容易被说服

    或影响，更容易出于防御自卫而与人争执，可能会脱离就事论事

    的正轨，变成不合逻辑的胡搅蛮缠，因此显得倔强而固执；也会

    让低进取性变得更害怕直接对抗而极力避免冲突，对自己的观点

    和行为缺乏自信，更为拘谨沉默，在激烈的讨论中很难传递出个

    人观点。

    低情绪性的稳固作用

    情绪性低的话，我们基于其他四个维度所预测出来的个性形

    象基本上是可靠的。低情绪的人今天和明天的行为表现基本是一

    致的、可预测的。他们平静、从容不迫，即使处于压力情景下也

    保持一贯地自信，而不会过度反应。当情绪性较低时，我们可预

    期此人的四个人格维度能更多展现出优势的一面，较少出现负面

    行为。高宜人性会一贯地保持开放性、相信他人、以他人为中心，但不会那么天真地、轻易地给予信任，而会在即将牺牲自身利益

    之前及时悬崖勒马，增强自我保护的能力；低宜人性的人更讲求

    实际，允许各种可能的观点和讨论，他们会主张现实的、实际的

    解决方案，很少会用具有侵犯性、愤世嫉俗的方式来解决问题。

    高尽责性能明确哪些是最为重要的，更突显高尽责性的人本

    分忠诚、认真负责、可靠、值得信赖的一面，而抑制其僵硬死

    板、吹毛求疵、独裁主义的一面；能有效抑制低尽责性中自由散

    漫等负面因素，因为低情绪性的自信、放松能让其表现得更为自

    然松弛，从而让他们更有动力去改善自身的组织能力和计划性。

    高外向性的精力和热情不会被削弱，但会降低其波动的幅

    度，让其一贯地表现出富有活力和滔滔不绝的样子，使他们独自

    工作的能力增强，也不会过度干涉或干扰别人；促使低外向性更

    偏好于划定私人空间、独自工作，但低情绪性的自信和适应性也

    会使其处理社交问题或进行团队合作时变得容易些。

    高进取性更多地展现出有决心，较少表现出傲慢、防御性、好辩性的消极面。他们会说清楚情况，聚焦于自己的目标，而不

    会把过多的时间浪费在强迫他人改变意见上；低情绪性则会增强

    低进取性在做决策之前分析不同观点的能力，并使他们的依赖性

    和犹豫性降低。当然也由于低情绪性一贯地轻松自信，可能让他

    们对外界的意见和反馈无动于衷，从而丧失改进和提升的可能

    性。第三章 人格维度的交互与融合

    第一节 两维度的交互——你所不知道的另一

    面

    宜人性、尽责性、外向性、进取性这四个人格维度并非完全

    独立的，它们内在有一定的关联性，在一定程度上交互影响，从

    而使每个人的个性都更为形象立体。如图3.1.1所示，四个维度两

    两之间有两类关系，一种是相对的关系，如宜人性和进取性、尽

    责性和外向性，另一种是相辅的关系，如宜人性和尽责性、外向

    性和进取性。

    图3.1.1 四个维度两两之间的关系

    相对的两维度：更可能此消彼长

    宜人性与进取性、尽责性与外向性这两组相对的关系，此消彼长的可能性更大，即当一方处于高水平时，另一方更可能处于

    低水平。但我们并非说相对关系中的两个维度不能处于同高或同

    低水平，而是这样的情况在人群中的比例较小，出现的可能性较

    低。

    同时，在相对的关系中有两种情况值得我们注意：一是同样

    的行为表现却是在不同人格维度的影响下产生的；二是某人格维

    度处于同样水平，却因为另一人格维度的水平高低，而最终影响

    个人外在的行为表现。

    例如前文中提到的董利益和郑强，两人外在的行为表现可能

    都是很强硬、不近人情、不易妥协，但看似相同的行为是在不同

    维度的驱动下展现出来的。董利益是受低宜人性的影响，从最终

    目标和利益出发，不关注或不在乎别人的想法和感受。而郑强是

    受高进取性的影响，因为有自己的主张，坚持个人观点，而不轻

    易被别人说服。这就是在低宜人性和高进取性的不同人格维度影

    响下却有同样行为表现的例子。

    宜人性和进取性两者水平的高低如何相互影响呢？若两个人

    都为高进取性，但因宜人性水平高低不同，在进取性的行为表现

    上会有所差异。高宜人性、高进取性的人，虽然有自己的主张，但也会先倾听其他人的意见。假如觉得他人说得不对、不合理，就会直接忽略而坚持个人想法，或者也会采用委婉的方式说服他

    人改变想法。而低宜人性、高进取性的人，可能完全不在意别人

    的眼光和评价，自己认为正确就坚持到底，有时甚至不惜与他人

    争辩起冲突，以捍卫自己的观点和权益。同样是低进取性，宜人

    性较高的人会因为顾及他人的想法和感受，以他人为中心而改变或放弃自己的主张；宜人性较低的人则可能单纯是因为自己没有

    什么强烈的主张，在不影响自身利益的前提下，别人说什么就是

    什么，不会有什么异议。

    具体举例来说，有两个同事同为高宜人性，但给他人的感觉

    却不尽相同。当有人求助时，同事A会放下手头的工作，马上响

    应并提供帮助，给人如沐春风的感觉。如果请求同事B提供帮

    助，他则会先对情况进行判断后才会有所行动，所以他人会感觉

    同事B并不如同事A那么热情助人。其实是同事B在高进取性的影

    响下对事物有自己的独立判断和主张，在做出决定后才会展现出

    高宜人性的行为，而同事A的进取性相对而言较低一些，所以会

    更优先考虑他人的感受、帮他人处理问题。

    在尽责性和外向性这对相对关系中也存在着上文提到的两种

    情况。低尽责性的任自由不愿被条条框框所拘束、不愿按部就

    班，当心情或兴致较好时就做做事情，反之则听之任之，往往快

    到截止时间才匆匆忙忙完成任务。而高外向性的郝新鲜风风火

    火，对什么事情都是三分钟热度，容易虎头蛇尾，往往号召大家

    开始干某一件事情后，自己就放任不管，又跑去做其他更新鲜、更有趣的事情了。这两种人虽然都很难把一件事情从头盯到尾，让人产生不靠谱的印象，但他们是由于受到了不同人格维度的影

    响。

    尽责性和外向性两者水平的高低也会互相影响。两个同为高

    外向性的人，都会对很多事情感兴趣。高尽责性的人会坚持把每

    件事情都规划好，一步一步地做完，但由于自己想做的事情很

    多，所以容易同时开展而让自己忙得不可开交；而低尽责性的人则是三天打鱼，两天晒网，或者某件事情刚开了头就又被另一件

    事吸引过去，导致没几件事情是真正最终完成的。低外向性都是

    更愿意自己一个人待着，集中关注于自己的事情。当尽责性较高

    时更可能是学术性的专家人物，有计划地、严谨地研究着自己的

    领域问题；当尽责性较低时则可能是自由的艺术人物，因某一刻

    的有感而发而灵感闪现、思路大开。

    相辅的两维度：联动中加深认识

    在大五职业性格画像中，每个人格维度都与另外两个维度相

    辅相成，包括宜人性与尽责性、宜人性与外向性、尽责性与进取

    性、外向性与进取性四对相辅关系。将相辅关系的两个维度联动

    起来，我们能更深刻地认识到每个维度中本身的特点。

    当面对截止时间快到而个人的工作任务还未完成，又有其他

    人求助时的情况，大家采取的不同行为方式就会折射出在宜人性

    与尽责性交互中的人格特质。宜人性和尽责性都较高的人会比较

    容易纠结或辛苦，要么他们会只因顾一面但顾不到另一面而责怪

    自己，要么他们就会为了顾全两个方面而加班加点、让自己担负

    过多的责任。如果两个维度一高一低，就看哪个维度高。宜人性

    更高就更倾向于暂时放下个人工作，优先帮助别人解决问题；尽

    责性更高则更可能拒绝他人的请求，专注于按时完成个人任务。

    在人际交往中则可窥见宜人性与外向性的互动关系。喜欢与

    他人进行交际互动，并且在人际交往中会倾听他人的想法、理解

    他人的感受，这种活跃的知心人宜人性与外向性均高，往往在团

    队群体中很受欢迎。与之相反，不喜欢与人交往，也不关注他人的问题和感受，在团队群体中显得独来独往、默默做自己的事情

    的人宜人性与外向性均低。低宜人性而高外向性的人喜欢成为众

    人瞩目的焦点，参与很多事情，但对他人的感受不是很敏感，可

    能会过多干涉他人的事情，对有些人而言较有“侵犯性”。团队中

    还有的人可能比较低调寡言，不是特别活跃，但总是为大家排忧

    解难，提供支持和帮助，虽外向性较低但宜人性处于较高水平。

    综合尽责性与进取性这两个维度时，设想一下你在四种不同

    人格特质的领导手下工作会怎样？第一类是高尽责性又高进取性

    的领导，他对工作有明确的目标和想法，同时做好时间计划，阶

    段性地就会询问下你的工作进展，以确保在期限内实现目标，但

    可能因过程控制过于紧密而让下属备感压力。第二类是尽责性较

    低而进取性较高的领导，同样对工作有目标有追求，不过他在明

    确目标和确定期限后就不再过问了，全权放手给下属去开展工

    作，下属没有主动汇报时，他也不会过多追问任务进展，他在给

    下属更多的自主空间的同时，可能因对进度缺乏适当的监控而使

    工作偏离正常轨道。第三类领导的尽责性高但进取性低，相较于

    目标方向，他更重视做事的过程是否按规矩办事、按计划实施，至于最终的结果如何就不会强求，他可能会带着下属很努力地做

    事，但不一定能把事做对。尽责性和进取性均低的领导是第四

    类，他对下属进行放养，对工作目标和时间节点都没什么要求或

    限定，给下属完全的自主权。如果下属的独立性、自主性不高，很可能导致一事无成。

    另外，假如有一项工作需要委派给他人，可以先评估对方在

    外向性和进取性两个维度上的高低水平，给自己下一步的工作提供指引。我们可以邀请外向性和进取性同高的人参与到工作讨论

    中，让他发表个人意见，并由他带动其他人迅速将工作开展起

    来；可以在确定目标和任务分工后，直接给外向性和进取性同低

    的人分配可独自完成的任务，并清晰地说清楚任务要求；也可以

    让低外向性而高进取性的人来把握工作方向，让高外向性而低进

    取性的人处理好内外关系。最大限度地发挥对方的性格优势，才

    能借力使力，让事情事半功倍。第二节 四维度的融合——你属于哪个性格画

    像

    如果对人格的四个维度分别进行分析，那么每个人的性格都

    是千差万别的。但这不利于我们在实际工作中进行快速描述和运

    用。只有将各种类型的人格进行归纳总结，提炼出具有共性的特

    征，才能便于大五人格的广泛应用。

    经过大量样本的统计分析，研究者们发现可通过宜人性、尽

    责性、外向性、进取性四个维度的高低水平组合分为很多“性格

    画像”，即画像相似的可归为一类。而情绪性如前文所述，它不

    同于其他四个维度，并非独立影响人的性格特征，而是通过与其

    他四个维度相互交织，作用于人的整体性格，对性格画像起到丰

    富或磨平的作用。

    大五共有17个性格画像，同一个性格画像中的相似性或不同

    性格画像间的差异性是人们互相理解的基础，这也更便于人们在

    工作中进行使用。在宜人性、尽责性、外向性、进取性四个维度

    中，7.5分视为高、3.5分视为低，而暂且忽略情绪性的影响，故

    取其中间值5.5分。(注：性格画像的归纳提供参考了NL Buckley

    的研究成果)

    通过将个人性格画像与17个标准性格画像进行比较，计算其

    相似性，然后将个人归类到最为切合的性格画像中。如果某人与

    两个性格画像的相似性相当，则说明此人处于两个性格画像的临

    界状态，与两者同等吻合，可综合两个性格画像的特点来识别个人的人格特质。也有可能出现较极端的情况：个人被归入某个性

    格画像，但又与此性格画像的典型特点有较大差异，这说明此人

    的个性不太典型，介于几个性格画像的中间地带而难以与某个性

    格画像在较大程度上契合，对此个体可自察个人行为是否受到情

    绪性较大的影响，或者从个人与性格画像的差异处反思个人行

    为，增强自我认知。

    图3.2.1 性格画像相似性的示例

    让我们先进行简单了解，对17个性格画像的类型及特点有一

    个总体的印象。本书的第四章还会对每个性格画像进行详细的说

    明和阐述。

    表3.2.117 个性格画像概览宜人性、尽责性、外向性和进取性这四个维度并非完全独

    立，因此每种性格画像在人群中的比例也不尽相同，这是自然现

    象。基于33333个样本的数据统计，从下图可以看出辅导教练

    (14%)、开发者(10%)、支持者(9%)、引导者(8%)在人

    群中的比例更大，其他性格画像所占比例较小。

    另外，正如前文提到宜人性与进取性、尽责性与外向性这两

    组相对的关系更可能出现此消彼长的情况，我们可从人群统计中

    (图3.2.2)得到进一步的验证。

    理想者：高宜人性且高进取性(3%)

    如果你是高宜人性，则你更有可能是低进取性而非高进取

    性。既是高宜人性又是高进取性，这样的人是比较少的。从上图可知，支持者(高宜人性)的人群占比为9%，建筑师(高进取

    性)的人群占比为5%。但当高进取性和高宜人性同时出现时，理

    想者在人群占比只有3%。

    图3.2.217 种性格画像的人群比例

    演示者：高尽责性和高外向性(2%)

    高外向性和高尽责性同时出现的可能性也比较低。当外向性

    高时，尽责性更可能为低。从上图可知，控制者(高尽责性)的

    人群占比为4%，探索者(高外向性)的人群占比为3%。但当高

    尽责性和高外向性结合时，演示者在人群中的占比只有2%。

    变色龙：所有维度都处于中等水平(不包含情绪性)(2%)最稀少的是变色龙，这是因为大五强制把人归入某一性格画

    像中，而若有人在四个维度上都表现出中等水平，那么他将无法

    归入哪个家族中，因此将其独立出来，成为变色龙的画像。

    课后小练习

    练习3-1:

    在综合了解了各个维度之间的联动关系后，请根据左侧提供

    的文字表述，在右侧空白的性格画像上大致描绘出该文字表述在

    宜人性、尽责性、外向性和进取性这四个人格维度的高低倾向。第四章 性格画像大揭秘

    世界上没有两片同样纹路的树叶，同理，也没有两个完全一

    模一样性格特点的人。我们从大数据的分析角度归纳出17种性格

    画像，通过性格特点详解、思维方式、沟通风格、工作中的他、工作环境偏好以及如何更好管理他的建议这六个方面进行详述。

    前面三个主要介绍他是什么样特点的人，帮助大家识别出每种性

    格类型人的共性，学会更好地理解自己和他人。后面三个是基于

    工作场景了解他在职场中的表现，帮助大家更好地管理自我以及

    管理他人。第一节 全能的通才

    通才小故事

    他是D公司产品部的负责人，其负责的××网站即将上线。

    网站上线任务非常紧张，他感觉工作压力很大，但是在工作

    中，他很少将自己的负面情绪表露出来，每天仍然与大家有说有

    笑。在工作上，他对大家的要求还是非常高的，要求每个人对自

    己做的模块负责，不仅能够按时完成，还要确保每一个模块能够

    高质量完成。不过，由于项目人手不足，为了确保网站按时上

    线，他决定先放一下质量，等上线以后再慢慢修复漏洞。

    网站上线前夕，老板要求网站做一些调整，要在其中加入大

    数据分析功能。虽然知道现在做这个调整很可能会导致大家任务

    量过大，但他还是很快接下了任务。在重新布置任务时，大家怨

    声一片，为了确保大家心甘情愿地加大工作量，他尽可能地按照

    每一个人的专长和工作任务量进行安排，和一些可能会产生不满

    的员工进行私下交谈。

    他喜欢严密地监督每个人的工作绩效，当看到某位员工的进

    度有拖延后，会立马暗示，并教他如何更加有效地完成任务，几

    乎每一名开发人员在工作中都受到了他的提点。

    眼看着网站上线的日子一天天临近，他每天都会查看大家的

    工作进度表，并与计划进行对比，一旦发现有完不成的迹象，他

    就会马上制订出一个新的计划来，并要求大家马上做出调整。内心独白

    我喜欢与大家一起工作，和大家一起时，我更能找到工作的

    热情，而且有时候我认为和别人讨论想法更能激发我思考。我其

    实对下属是比较关心的，不过有时候不知道如何展现出自己的关

    心。而且我感觉太关心他人会降低自己的权威，所以我只能在内

    心尽可能地帮他们多想一下。

    有些人可能会说我比较苛刻，对任务的要求太高。其实有的

    时候，我内心非常纠结，比如这次的网站上线，我想做一个不一

    样的网站，让大家打开一看就眼前一亮，所以我要求每个人都做

    好，力争细节完美。但是在实际做的过程中，我发现太要求完

    美，进度会非常慢，权衡之下，我对细节就不那么严格了。

    性格特点详解

    通才在宜人性、尽责性、外向性以及进取性四个维度均是处

    于高分区间，他们性格的主要特点是：通才一般涉猎较广，是大家眼中的全才。他们喜欢接触不同

    的新鲜事物，让人感觉精力非常充沛，做事风风火火，能很快适

    应不同的环境。他们非常善于与人打交道，常常能够为团队带来

    新的想法，很容易成为团队的焦点。

    通才家族的成员内心常常会感觉非常纠结，有时候很难在对

    事和对人上面取得一个良好的平衡。他们既想达成自己的高要

    求，又会考虑到他人的内心感受如何。他们非常关注目标任务是

    否按期完成，加上喜欢和他人一起工作，因此会不自觉地干扰别

    人的正常工作。因此，通才的身上总能展现出一些非常矛盾的特

    质。

    思维方式

    在分析和决策方面，通才是一个精明的决策者。他们会从所

    有的可用资源中搜集信息，并站在战略的角度上思考问题，不会

    仅仅局限在表面答案上，喜欢探索问题的本质。他们习惯于从整

    体上看待任何一个问题，寻求能够解决问题本质的综合方案。但

    是，他们有时候会过于追求问题解决方案的大而全，而忽视一些

    问题的细节，或对细节方面缺少关注。

    沟通风格

    通才是优秀的“外交家”，对他们来说，与人沟通是一种享

    受，他们可以易如反掌地与不同人打交道。在交谈中，他们总是

    幽默感十足、妙语连珠，同时，他们的话语都非常有观点，能够

    启发其他人的思考，使谈话不断深入。通才有比较好的大局观，他们善于向他人描述愿景，并通过

    各种事例和数据加以佐证，说服其他人相信自己描述的未来。但

    是，通才一般很少会认真、主动聆听其他人的想法，他们更多是

    沉浸在自己的世界里，想着如何说服他人接受自己的想法，喜欢

    快速地下结论，有时候容易把事情带向极端。

    工作中的他

    作为团队的领导，通才需要自己先被说服才能成为该愿景的

    代言人。一旦愿景被认可，就能给下属描绘出一个非常吸引人的

    未来，并通过自己的感染力让每个人接受。在制定下属工作目标

    时，通才会让每个员工参与进来，广泛征询各方的意见，确保设

    定的目标得到大家的认可。在日常管理中，通才会近距离地参与

    到下属的工作中并紧密地监控任务进程，给下属提供即时的、积

    极的绩效反馈，并推动下属达成他们想争取的目标。但是，通才

    往往不太容易听进他人的想法，会表现得比较强势，喜欢支配他

    人，而且他们很少会主动停下来思考和回顾过往，容易把团队带

    进误区。

    作为团队的成员，通才喜欢与其他人一起工作，并用自己的

    魅力促使内部形成良好的合作氛围。通才对新项目很起劲，喜欢

    参与到各种项目中，他们会积极贡献自己的想法，尝试在每个领

    域都有良好的表现。一旦某个方案被通过，他们就会深信不疑地

    实施计划。当出现问题的时候，通才会主动对自己做出的每个决

    定负责。通才身上展现的冲劲很容易感染他人，但是他们的关注

    面太广，这导致他们容易卷入太多的工作。另外，通才有时候在

    团队中容易表现得过于强势，总用自己的高标准来要求他人，喜欢对他人的工作进行干预，因此容易打扰他人，分散团队的注意

    力。

    工作环境偏好

    对于通才来说，他们更加偏好那些组织层级不多、管理相对

    宽松的工作环境，这样的组织环境不会过于扁平化，但也不会表

    现得等级森严。通才对成功有着巨大的渴望，他们努力地展现着

    自己以寻求被赏识，一旦他们处于领导者的角色或被赋予较高的

    社会地位，他们的工作热情就会大大提升。如果组织长期让通才

    从事专门化的、长期的技术工作，他们很快就会对自己的工作感

    到厌烦，表现得无精打采。

    通才喜欢与团队一起工作，他们享受着与其他同事一起奋

    斗、共同攻克难题的过程。对于他们来说，没有什么比一个人独

    自做事更让人难以忍受。通才通常拥有非常强的责任感和使命

    感，他们难以接受任务中途终止的情况，或每天从事千篇一律的

    工作。

    管理建议

    作为通才的领导者，你要认识到通才最大的特点是“要有参

    与、要有成就、要能指挥”。因此，你可以从以下几个方面对其

    进行管理和激励。

    你要能够描述出一个非常有吸引力的愿景来激发他们的工作

    兴趣，并让他们相信自己能够为这个愿景的实现做出巨大贡献。

    如果有可能，你也可以推动他们成为这个愿景的拥护者和代言人，并请他们帮你去说服别人。

    在制定工作目标的时候，你要表达出对他们能力的信任，并

    和他们一起商讨确定最终的目标。他们有时候可能会高估自己的

    能力，导致设定的目标挑战性太大，或承担了太多的任务，这时

    候你要帮助他们清醒地认识现状，避免他们做出过度承诺。你也

    需要帮助他们提升领导能力，让他们学会如何更好地分派任务，以及有效授权。

    在他们完成目标的过程中，你需要避免自己对他们过度控

    制，给他们一些自主活动的空间。你需要注意他们有没有因为受

    挫折、工作负荷太重、失去或者改变兴趣而发出不满的讯号，这

    时，你需要深入分析原因并及时提供协助和指导，帮助他们渡过

    难关。

    通才对事件总能产生自己的想法，并渴望获得他人的认可，如果有机会，你可以创造一些轻松的交流环境，认真聆听他们的

    意见。他们有时候可能会表现得比较不拘礼节，且不容易听进他

    人的反对意见，你可以找一个合适的机会，帮助他们认识自己这

    方面的不足以及潜在的危害。

    你可以在公开场合多表扬和肯定他们的成就，这会让他们感

    觉到自己被认可。你要避免让他们觉得你在直接批评他，你应该

    针对具体的事例进行探讨，通过分析帮助通才明确他们在哪些事

    情上做得好，哪些事情上做得还不够理想。第二节 适应力强的变色龙

    变色龙小故事

    部门召开新产品包装头脑风暴，大家对于如何包装新产品展

    开热烈的讨论。小龙认真倾听大家的想法，对于有确凿数据支撑

    的意见会非常支持。对于不够明朗的问题，他不会主动发表意

    见。如果一定要求他发言，他会说“××说得有道理，××说得也没

    有错”。一旦他觉得别人说得更正确，他也会调整自己的立场，逐渐向他们觉得“更有道理”或更有话语权的一方倾斜。最后，他

    会站在“对的”那一方，并且在执行的过程中积极配合大家。

    内心独白

    我认为在讨论中，认真倾听大家的意见、不打断任何人的发

    言是必要的礼貌。我只相信有足够证据支撑的观点，也许不一定

    能够找到最优的办法，变化会一直存在，所以我们只能灵活调整

    自己适应环境。反正只要支持那个最合适的方案，就肯定不会出

    错。

    性格特点详解

    变色龙在宜人性、尽责性、外向性以及进取性四个维度均是

    处于中等区间，他们性格的主要特点是：变色龙，顾名思义就是在各种环境下都有较强适应力的人。

    他们在每个维度不会展现出典型的高分或低分特点，会根据对方

    的性格特点去改变自己，因此他们能适应任何情况。

    他们深谙“己所不欲、勿施于人”的道理，不会将自己的想法

    强加于人，对于他人的不同观点和作风，他们始终保持包容的态

    度。但正是因为他们的兼容并蓄，所以很难表达出自己真正的意

    见。在外人看来，他们会显得过于多变，行为和意见缺乏一致

    性，让人感觉太过圆滑。

    思维方式

    变色龙在分析和决策能力方面比较倾向于“集体决策”。他们

    在做决策时，比较谨慎，不大会立刻阐明自己的观点，更乐于倾

    听各方意见，希望大家提供更多的证据，这正是他们思考和分析

    的依据。在实施决策时，他们坚信“众人拾柴火焰高”，大家共同

    合作才能执行得更好。但他们太过中规中矩的行为通常被认为没

    有想象力，而且在实施的过程中，总期望得到周围人的支持和鼓励。

    沟通风格

    变色龙在沟通方面最大的特点依然是灵活，他们会用心揣摩

    接收的信息，小心谨慎地做足准备工作，再采用灵活的方式传达

    他们想要传达的信息要点。在交流的过程中，他们总有办法能够

    让对方顺利地表达自己的观点，完全不用担心他们接不上话。无

    论发生什么，他们总是能够跟上大家的步伐，适应动态的环境变

    化。

    他们在发言的过程中喜欢参考大家的意见，你很难在他们的

    发言中找到不一样的精彩。一旦形势发生变化，他们又很容易做

    出改变，喜欢跟着潮流走。

    工作中的他

    作为团队的领导，变色龙需要首先坚信企业描绘的愿景，才

    会热情地投入其中。他们喜欢辩论和讨论，以便更好地听取各方

    面的意见，但讨论的内容仅限于团队范围内的，范围外的部分则

    不会特别投入。他们会以公平为原则，如果出现与组织期待不一

    致的情况，他们就会很快调整自己的立场，站到组织那一边。对

    待下属时，他们会努力确保下属能遵照程序办事，并且自己能够

    根据程序明晰分内事。他们在乎下属的绩效表现，但按照他

    们“己所不欲、勿施于人”的个性，又不会过分逼迫下属。他们会

    遵照已有的发展规划培养下属，但也不要指望他们自己主动提出

    新的培养方案。作为团队的成员，变色龙显得非常灵活，他们能支持各方不

    同的观点，对他人的想法始终保持礼貌和乐意听取的态度；他们

    不希望被孤立，不愿意表现得与众不同，也不愿意牵扯上有争议

    的问题，会尽量避免打破现状。变色龙较容易受人影响，任何事

    情都可能成为驱使他们采取行动的因素，在复杂多变需要灵活机

    动的环境下，他们能够适应得更快，表现得更好。

    工作环境偏好

    充满弹性的变色龙在复杂的情况下通常能够激发出热情，因

    为他们可以充分展示自我调整和快速应对的优势。可以安排他们

    面对一个需要多种才能的场面，比如在公司的变革中让他们完成

    某项机动性的工作，有相应的团队给予他们支持，并且他们做出

    的成绩可以得到充分的赞誉和回报。这些回报不一定非常巨大，但要显得是专门为他们而设立的，以增加他们的满足感。

    如果要求变色龙在一个孤立的环境下做事，或让其担当技术

    专家的角色，就很容易让他们陷入消沉的状态，因为他们无法发

    挥自身灵活应变的优势。变色龙希望接收到上级明确的指令，但

    如果他们设定的角色不明朗，他们的任务也没有清晰的界定，他

    们就会变得很沮丧。

    变色龙最担心所在的组织缺乏结构，如果任务的达成只能采

    取极端的行为，而无法通过灵活的方式解决，他们的积极性就会

    受到打击。如果所在的组织要求他们具备特殊的创造力，也会让

    他们感到非常被动。管理建议

    作为变色龙的上级，你需要肯定他们以下两个优点：一、愿

    意适应环境，二、为了公司的利益不惜付出任何努力。

    他们愿意相信愿景，因此愿景是什么对他们很重要，你在和

    他们描述愿景时要尽可能地详细。同样，当你需要他们完成一项

    任务时，你应该提供尽量翔实的背景资料；当你改变自己的计划

    而需要得到他们的支持时，最好向其解释你更改的原因。考虑到

    他们不会过快发表自己的观点，他们会很耐心地倾听你传达的目

    标，但不要指望他们会立刻给你反馈或展现出极大的热情。

    当你对变色龙提出目标时，应当尽量具体，而且要解释这些

    目标如何与公司整体目标挂钩，让他们做到心中有数。如果你需

    要他们完成一项任务，尽量避免因为前期沟通不足而让他们感觉

    事情突如其来。你需要注意的是，不要让变色龙出现模棱两可或

    相互冲突的情况。

    你需要制造一个相对轻松的工作环境，在这样的环境下，你

    能够相信每个人都会努力交出好成绩，这里自然也包括变色龙。

    你应尽量制造机会让变色龙参与团队工作，且让他们挑起一部分

    重担，进而感受到你对他们的重视。但这个重担不应该过重，至

    少不能逼迫他们为了完成任务必须采取强硬立场或充当先锋。

    变色龙的确表现得从容友善、容易相处，但考虑到他们善变

    的特点，其实他们并不是真的那么容易被别人了解。你应该给他

    们更多发表自己观点的机会，鼓励他们参与到自己关注的议题讨论中。当他们向你寻求帮助时，你应该采取支持和辅导的方式。

    你需要定期给予变色龙反馈，以表示你对他们工作的关注。

    在反馈时，你需要肯定他们的灵活性和适应性，表扬他们做出的

    努力和成绩。当你必须指出他们的不足时，你最好采用温婉措

    辞，因为他们通常不喜欢处理冲突，也不喜欢为自己强辩，同时

    你还需要提出建设性的建议，避免他们再次犯错。

    变色龙能很快融入团队之中，但他们的能力也很容易被你忽

    视。通常他们较为谦逊，不会轻易地提起自己的工作表现以及对

    于未来的愿望。作为上级的你应当保持适当关注，鼓励他们找到

    让自己感兴趣的职业方向，同时为了实现他们的职业目标，尽量

    制造机会让其意识到自己的短板和不足，下功夫进行改进。第三节 低调内敛的专家

    专家小故事

    在刚刚结束的招标会议上，各大供应商都展示了自己产品的

    特点。采购部门和使用部门在选择哪家供应商上发生了激烈的争

    论。事实上，每一家都很有特色，而且各项指标得分也非常接

    近。阿嘉是技术部员工，他坐在角落里安静地听各方辩论，很少

    插嘴。大家讨论得口干舌燥几乎词穷时，采购部的老大看不下去

    了，说：“您倒是说两句啊，各家技术水平如何？”阿嘉缓缓站起

    来，拿出他做的记录，仔细阐述了各家技术上的优劣势，说完又

    默默地坐下了。

    “那你觉得到底应该选哪家？”有人又站出来问阿嘉。他想了

    想：“刚才技术方面的优劣势我已经说清楚了，各有千秋。”直到

    会议结束，阿嘉都没有再提供其他意见，只是静静地坐在那边思

    索，偶尔在笔记本上奋笔疾书。

    内心独白

    今天这个投标会，供应商的产品或多或少都有一些新亮点，算是没有白来啊。但似乎没有哪一家的产品技术可以达到理想中

    的标准，主要是稳定性存在很大问题，可能需要提供更多的检测

    数据。至于到底选哪家，其实也不是我能够决定的，价格和其他

    因素也不是我关注的重点。反正对于我而言，不管选哪家，在之

    后的合作中，需要优化的点，我都想得差不多了，而且在他们争论的时候，我都记下来了。

    性格特点详解

    专家在宜人性、尽责性、外向性和进取性四个维度上均是处

    于低分区间，他们性格的主要特点是：

    说到专家，估计大部分读者脑海里首先想到的应该是双鬓略

    显斑白的长者形象。但是这里的专家指的并不是某个领域里学识

    渊博、掌握权威的专业人士，而是指喜欢独立自主、不好交际、只聚焦于自己所关心的事物的一类人。

    专家的性格特点是相对克制的、缄默的，在社交场合很少会

    见到他们主动发言，也很难鼓励他们发表自己的看法，有时甚至

    可能被支配性强的人忽视。他们对自己关心的事情会非常关注，在一段时间内只做一件任务清晰的工作，因此他们的关注面会非

    常窄，表现出“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”的特点。他们

    不喜欢把时间花在人际交往上，也不希望自己的工作受到别人的

    干扰。对他们而言，独自一人是最好的恢复精力的方式。思维方式

    专家在分析和决策方面是相当审慎的，他们会经过仔细研

    究，对比各种替代方案之后才会做出决定，绝不会不经思考就过

    快地下结论。而且他们愿意去研究问题产生的本质，会更努力地

    采取治本的方案。由此带来的问题是，他们需要考虑的因素太

    多，分析和决策的速度通常很慢，容易错失良机。而在他们没有

    想清楚之前，绝不会说出自己的想法，即使说出来也仅仅是“告

    知”，而不愿意主动对外推广。

    沟通风格

    专家最喜欢的是一对一的沟通方式，在每次沟通之前都需要

    明确谈话的目的，他们对漫无目的的沟通没有兴趣。公开场合的

    辩论和演讲会让他们很不适应，要他们在研究工作和公开辩论之

    间做选择的话，他们宁愿在后方做研究，并提供成果支持。

    通常专家提出的任何理念和观点都是基于深入研究之后形成

    的，如果他们对自己的想法还不够肯定，是绝对不会说出来的。

    专家有限的精力只会投入自己的领域中，别人感兴趣的东

    西，他们往往无动于衷，这也就可以理解他们为什么不太肯对自

    己工作范围之外的事情发表意见或做贡献。

    工作中的他

    作为团队的领导，专家会愿意展现自己在专门领域内的知识

    和见解，而且只有当别人质疑自己的领域时，才会一改克制缄默的常态出来应战。他们不会对成员有太高的要求，只在绝对有必

    要的情况，才会介入团队成员的事情。如果需要，他们也会给下

    属做绩效反馈，但他们的反馈更多像例行公事：冷淡、没有过多

    的感情色彩。如果下属一心想要他们为自己设计职业生涯，那估

    计很难，因为在专家看来，职业生涯也应该由自己完成，每个人

    应该自己去设定目标和计划。

    作为团队的成员，专家显得特别恪守本分，喜欢务实的工

    作。一方面，他们能够为其他人提供有效的背景资料和信息输

    入；另一方面，他们也会尊重团队成员的意见，不会去支配别人

    的意见。他们会专注在自己的项目上，不会分散团队的注意力，更不会去打扰别人。因此，不要指望他们在团队中会很活跃，甚

    至有可能在内部发生争议时，他们会迅速退入自己的小框框以保

    全自己的阵地。专家最令人羡慕的一点在于，他们能够专注于自

    己的领域，几乎不会受到别人的干涉和影响，而且也只有他们所

    专注的领域，才能促使他们采取他们认为有必要的举措。

    工作环境偏好

    如果想让专家释放自己的工作热情，应当营造出一个相对灵

    活的组织环境，并且让他们成为自己的主宰。这意味着他们拥有

    发展自己理念的自由，有机会表现自己的才华，这会让他们效率

    更高。让他们有机会研究他们感兴趣的复杂的技术性问题和议

    题，而且当他们做出成绩时，要给予他们实质性的回报，因为他

    们比较在乎自己的付出和收益的平衡。

    相应地，你要避免让专家处于一个被管理层紧密控制的组织中。也许他们在某一领域有专长，但不要勉强他们成为团队中的

    领导，或要求他们在团队中紧密地配合其他成员，他们认为这会

    干扰他们自己的工作状态。同样地，如果要求他们去监督别人，或介入与人相关的人事问题和人才发展项目，他们也会很头痛，因为他们压根儿对别人的事不热衷。不仅如此，如果你催着他们

    尽快出成绩，期望他们随即得出结论并在大家面前阐述自己的观

    点，就会让他们非常局促不安，从而导致极大的反感。

    管理建议

    在考虑如何有效地激励专家时，你需要谨记他们“沉默内

    敛”却又“向往自由和独立”的特点，要给予其足够的空间。

    在塑造愿景时，你需要向他们指出清晰的、经过缜密思考的

    愿景，且在传达的过程中，你最好提供足够的研究数据和历史案

    例来支持你的事实根据。如果恰好专家对与愿景相关的知识很熟

    悉，你可以向他们请教；如果没有，你也可以向他们介绍愿景对

    于他们专业领域的好处。如果你的愿景与他们关注的领域没有直

    接关系，他们是不会有任何兴趣和热情投入的。

    为专家树立工作目标其实是一件比较有挑战性的事情。你要

    理解专家对于智力和技术挑战的看重程度，这远比工作地位更吸

    引他们，需要让他们可以自由地钻研某项专业知识，而不苛求他

    们非得掌握广泛的技能。如果你设立的目标与他们的工作和角色

    没有明显关系，或者没有和他们仔细讨论最终要求和时间节点，他们将会抗拒。对于与人事相关的问题，你需要花费更多精力去

    解释和协商，因为本质上，他们就不大愿意关心别人的事情。你要尽量营造宽容的环境氛围，在这种氛围中，人们是不需

    要应付繁文缛节的，我行我素的作风是可以包容的，只要个体做

    出最大努力就可以得到肯定。将专家接纳到你的团队中需要足够

    的耐心，因为他们需要一段时间才能逐步适应。在这个过程中，你应当尊重他们的隐私权和独立性，如果你尝试着把他们带出自

    己的小世界，也得注意这一点，千万不要操之过急。

    你们的最佳相处模式应该是基于专业层面的，而且最好能一

    对一地交谈，这样他们更易于将自己的想法贡献出来。也许在交

    谈的过程中，他们无法做到非常活跃和滔滔不绝，但这并不是缺

    乏自信或没有志气，只是他们没有想清楚的东西不会轻易吐露罢

    了。你需要注意的是，专家能够提供的贡献只会局限在某个特定

    的、能清楚定义的领域内，不要指望他们什么都能研究出成果。

    在监督绩效上，你同样需要花费一番脑筋。他们会对本质上

    很有趣的项目表现出热情，并做出承诺，你在跟进他们的情况

    时，需要表现出对他们在做的事情非常感兴趣，并让他们有足够

    的时间解释工作状况。但千万别跟得太紧，这样会让他们懊恼又

    消沉，因为他们需要独立和自主。如果他们在工作上遇到了问

    题，你要给予足够的支持和协助，而且通常他们遇到的问题不是

    技术本身，而是公司政治环境里面的各种关卡，所以你更多的是

    要利用自己的职权和影响力。

    给专家提供绩效反馈时得注意策略。专家喜欢私底下的赞

    许，如一对一谈话。你可以对他们的专业知识以及由此带来的成

    效一一道来、充分肯定，这会让他们相信你的赞扬发自内心。当

    然你也得告诉专家他们的不足，他们许多弱点都来自独立且不妥协的性格。一方面，他们不会主动挑衅别人和与人起冲突；另一

    方面如果别人质疑他们的专业领域，他们也会毫不犹豫地反击，但他们反击的效果不一定好。如果专家的确需要被批评，你必须

    有理有据，基于事实指出错误之处，并注意观察他们的反应，耐

    心倾听他们的解释，否则不要指望你的批评能说到他们的心坎

    上。

    在职业生涯设计方面，你先听听他们自己的意见，看他们自

    己对职业生涯的想法，尊重他们不愿意扮演自己专长领域外角色

    的特点，不要勉强他们非得改变自己的专长领域。专家低调独立

    的个性导致他们不会主动研究公司内部政治和潜规则，因此你就

    得帮他们做这方面的考虑，使他们的职业道路尽量少走弯路。而

    且，你得持续鼓励他们改正自己的弱点，尽管他们并不会在自己

    不擅长的地方花费心思。第四节 浪漫主义的理想者

    理想者小故事

    公司每年都会举办一次讲师大赛，每个部门都有参与的名

    额。小李是新加入客服部门的服务顾问，她在工作中非常专注，定期将服务标准、客户典型案例进行梳理，并形成《客户服务红

    宝书》。对于这次讲师大赛，她也做了非常充分的准备，希望能

    将自己的经验分享给大家。但部门领导很遗憾地告诉她，讲师大

    赛的名额，每个部门只有一个，需要先在部门内部竞争。考虑到

    自己当众演讲或许没有同事擅长，且同事为此也准备了很久，于

    是她决定把名额让给同事，明年再参与。

    内心独白

    其实我很珍惜这个机会，我希望公司其他部门都知道我们客

    服部门是如何帮助客户解决问题的。我也希望借此机会把以前梳

    理的经验进行标准化，并有效地推广。但是名额只有一个，如果

    作为新人的我争取了这个名额，那么其他同事又要再等一年了，毕竟人家也很用心，而且人家的演讲能力比我好。到底应该怎么

    办？算了，只要可以将我们的服务标准进行推广就好，今年就先

    不参加了吧。

    性格特点详解

    理想者在宜人性和进取性两个维度上处于高分，在外向性和

    尽责性上处于低分区间，他们性格的主要特点是：理想者人如其名，总透着那么一点理想主义，他们喜欢我行

    我素，对于自己坚信的事物总是满怀一腔热血。但在别人看来，有时候他们的想法就像天上的云一样捉摸不定，就像沙漠里的海

    市蜃楼一样不切实际。

    理想者涉猎不广，但在专注的领域里会潜心研究，他们通常

    会关心哲学、社会类的课题，那种需要深入思考慢慢琢磨的问题

    对他们而言更有吸引力。有时很难走进他们的内心，因为你压根

    儿不知道他们在想什么，很难找到合适的话题。

    理想者有着深厚和坚定的个人信念，这种个人信念来源于他

    们对工作生活的思考，但他们的信念只能慢慢地传达开来。一方

    面是他们的信念本身有时会让人感觉云里雾里，另一方面他们不

    善于交际，但他们依然非常喜欢和兴趣相投者深入地讨论核心价

    值观。

    理想者向往拥有自由的空间并有机会践行，如果得到打破常

    规冲出藩篱的机会，他们会非常愿意尝试，并尽自己最大的努

    力。同样，有机会开发另类方案、营造出意想不到的效果都是让理想者愿意为之努力的理由。

    思维方式

    理想者擅长分析和思考，他们有着精辟独到、极具前瞻性的

    思维，这让他们在讨论时总能提出非常关键的意见。擅长分析的

    特点让他们很享受处理复杂问题的过程，但有时也会把问题弄得

    太过复杂。虽然他们的立场很坚定，但他们还是能够容忍事实上

    的灰色地带，接受模棱两可的情况。

    理想者向来是抓大放小，只会关注大的方向，避免介入细

    节。他们最反对方案“治标不治本”，为了寻求根本性解决问题的

    方法和技术，他们会承担太多的担子。

    沟通风格

    理想者喜欢深入地探索问题，并提出独到的见解，总能有力

    地捍卫自己的理念，与此相对应的是，他们很少愿意向别人咨

    询，宁愿自己一个人想。他们对自己工作领域以外的事情并没有

    太大的兴趣，不会主动参与他人的讨论。理想者一般都非常有想

    象力，而且想法多变，与他们沟通的过程中一定要专注，否则稍

    不留神就可能无法跟上他们的节奏。

    工作中的他

    作为团队的领导，理想者更着眼于大局，而不是细枝末节。

    他们愿意给予成员自由，相信每个人都会自觉努力且能够自我管

    束，而不需要自己步步跟进或事必躬亲。由于他们本身也喜欢我行我素，因此对于下属的差异，他们不仅会包容，而且还会鼓

    励。但包容并不是没有界限的，他们需要确保下属的行为不会损

    害自己的使命。

    作为团队的成员，理想者会显得很低调，更多时候他们会沉

    浸在自己的世界里。当要求他们发表看法时，他们总能提供经过

    深思熟虑仔细推敲的观点，而且这些观点往往都涉及根本。他们

    会非常坚定地推行自己的想法，带着传教士一般的执念逐步改变

    其他人的想法。虽然他们也像“专家”一样不擅交际，但他们内心

    是极度关心别人的，如果想要发挥他们在团队中的最大贡献，必

    须先帮助他们把从自己从小世界中拉出来。

    工作环境偏好

    理想者拥有不可动摇的坚定信念，更易影响他人而非被人影

    响，勉强他们接受内心不认可的事情是很困难的。很难指望理想

    者循规蹈矩地办事，太多的规矩会压抑想象力，这恰恰是他们不

    能接受的。鉴于此，要给他们发挥自己光和热的平台，不必为他

    们限定具体的细节性工作，提供一个概念范围让他们自由去发挥

    更能激发起工作的兴趣。此外，能够让他们和带有个人主义作风

    的人共事，获得影响他人的机会，是理想者保持持续热情的关键

    因素。

    理想者更适合成为一个团队中的精神领袖而非实际上的领导

    人，因为他们对于掌握“实权”并不热衷，一心想要打造一个以别

    人的福利为主要推动力的组织文化。无论是什么角色，他们都希

    望工作是多样化的、不受束缚的，而这需要一个有自由思考空间和能够引进革新的工作环境作为保障。

    与此相对应的，如果环境是缺乏公平的，工作是简单到没有

    挑战性的，目标是界定得非常清晰的，朝九晚五没有任何值得期

    待，理想者就会变得消沉和沮丧。工作中不停地认识新人以及要

    求他们紧密配合，会让理想者难以集中精力。如果要求他们直接

    监督别人的工作，或让他们完成高精确度的细心的工作，会让理

    想者们非常痛苦，因为他们并不愿意纠缠于细节。

    管理建议

    面对一个“爱哲理”“爱想象”“爱天马行空”的下属，你需要更

    多的理解和包容，尽管这样有些难。

    在塑造愿景的最初阶段，你就得和理想者解释好背景和概

    念，着重解释愿景会给人们带来什么好处，以及如何为大家造

    福，鼓励他们相信未来会更好。这容易激发起理想者的使命感。

    如果你还能明确地指出计划中的新颖和特殊性，就会让理想者觉

    得这是一个革命性事件，因此会更抱有兴趣。

    最好能为理想者设立有挑战性的目标，既能迎合理想者的使

    命感，又能为其提供开辟新局面的机会。但设立目标的过程需要

    和他们认真地讨论，你要阐述清楚你对目标的期待，同时让他们

    有选择完成目标方式的自由。千万不要忘记理想者讨厌烦琐细节

    这一点，日常行政和例行事务应该委派给他们的下属。

    要记住理想者是“面冷心热”的，他们严肃冷静的外表下藏着

    一颗古道热肠的心，如果想让他们参与辩论，激将法或许是个不错的选择。你需要做好心理准备，理想者具有的坚强的信念和我

    行我素的特点往往让他们容易单方面地采取行动，这或许未经你

    同意。

    在对理想者的工作绩效进行监督时，你需要提供给他们一个

    工作的框架，方便你管理他们的进度。这个框架在审核时也可以

    用来讨论，因为他们可能会因为最新的信息而自作主张改变计

    划。如果你不同意他们的做法，你也得稍做提醒，也许这不会让

    他们产生改变，但会让他们意识到沟通的重要性。

    前面反复强调理想者是在乎别人感受的，而且愿意通过团队

    的力量完成目标，因此在提供反馈时要表扬他们所在的部门和团

    队。理想者会把做事的方法和哲学看得与做事的成效一样重要，所以当你需要他们加入你的讨论时，得花一定的心思迎合他们。

    在必须得向理想者提出批评时，你需要委婉和考虑场合，直接的

    批评会导致强烈反弹和消极抵抗，他们会拒绝和你继续合作。第五节 漂浮的演示者

    演示者小故事

    下半年的产品开发开始排日程了，部门里每个人都在制订计

    划。小燕的计划写得非常多，而且非常详细，把具体的步骤以及

    所需的资源都列在其中。在和部门同事沟通时，大家让她评估可

    行性和实施难度，领导还暗示她计划可能铺得太广，而且公司的

    资源有限，很难为她的所有计划都提供有效的支持。小燕感到调

    整非常困难，因为她认为虽然要解决的问题很多，但只要部门所

    有同事都严格按照计划逐步执行，是没有任何问题的。

    内心独白

    他们总说我想要做的事情太多，考虑不周全，但我真的觉得

    这些事情本质上并没有那么难。而且每一件事，我都有详细的计

    划，只要大家不折不扣地执行、及时反馈以及严密监控进程，我

    觉得是没有任何问题的。但我不想和同事争执，因为事情最后还

    是得靠大家去完成，看领导最后的意见是怎样的吧。

    性格特点详解

    演示者在外向性和尽责性上处于高分，在进取性和宜人性上

    处于低分区间，他们性格的主要特点是：演示者为人潇洒，热衷集体行动，喜欢开开心心地和大伙聚

    在一起。他们很轻易地就能融入不同的环境，与不同的人建立良

    好的人际关系。面对问题时，他们很快就能做出判断，提出的观

    点也很简单务实，但由于思考得不够深入，略显得有些肤浅，甚

    至忽视了现象背后“真正的”问题。

    演示者往往精力旺盛、涉猎广泛，喜欢接触新鲜事物，对于

    感兴趣的事情很容易做出承诺，但也正是由于他们精力过于旺

    盛，且做好一件事的决心不足，从而使他们无法合理安排时间和

    精力，导致最后可能做不出绩效。

    思维方式

    演示者不会过多纠结于事情的本质，他们更喜欢把焦点聚集

    在眼前的问题上，他们小心翼翼地推敲收集到的资讯、应用流程

    和逻辑分析，并强调运用实质数据，但运用各种工具和方法的背

    后，并不意味着他们希望深究这个问题，从根源上找到解决办

    法。

    本质上他们喜欢把问题简单化，总是在寻找解决问题的“妙招”和捷径，某种意义上，他们喜欢用过程的复杂化来代替结果

    的深刻化。

    沟通风格

    他们总是对自己的观点深信不疑，不管自己有没有深入思考

    过，沟通时都容易陷入细节里面，从而忽视事情的全貌。他们能

    够说服别人接受自己的想法，也能顺应情况做出改变。

    要记住，他们展示的信息并不一定是全面的，更多是经过他

    们自己过滤后的，因为他们喜欢讲一些得到过肯定的好消息，这

    样就不会受到太多挑战。有时候他们的反应会显得过于快速，会

    让人看起来显得很随风转舵。

    工作中的他

    作为团队的领导，演示者能够侃侃而谈，但他们不会真正地

    挑战别人，对于什么是规范和能够被接受的行为，也不会去过多

    思考，只会附和别人的看法。但他们可能不太包容，为了追求一

    致性，可能对那些被认为与组织“格格不入”的人很有意见。演示

    者会鼓励下属自己制定目标，并在必要时监控对方的工作绩效。

    他们会经常和下属交流，但不会给予太多有益的建议，因为许多

    问题他们也没有经过深思熟虑。

    作为团队的成员，他们会热情地参与到讨论中，对新理念反

    应很积极，能很快发表自己的看法，有时候一些观点看起来像没

    有经过大脑思考，因而会不知不觉得罪人。演示者的热情和幽默

    感可以帮助他们迅速融入不同团队中，他们的社交手腕灵巧，具有较强的政治意识和敏感性，能够与不同人斡旋。

    工作环境偏好

    演示者是喜欢接受他人观点胜过影响他人的。他们不会去挑

    战别人，因为他们没有兴趣去深究事情的根源，只要知道结果就

    好。他们享受和集体在一起的感觉，因此会参与到各种团队活动

    中，生怕自己被冷落。如果让他们自己独立完成某件事，其实是

    很困难的。如果你期望激发出演示者的工作激情，可以考虑让他

    们为一个有声誉的组织做事，且可以在公司内外认识很多人，让

    他们有机会展现自我才华并获得声誉和尊重。在工作中尽量布置

    一些目标简单、清楚的任务，让他们无须做过多深入的思考就可

    以完成。

    相反地，如果演示者在一个规则不够清晰的环境里做事，并

    要求他们一个人单独完成某项工作并为这项工作承担个人责任，就会让他们非常郁闷。特别是需要他们做的工作是专门化、技术

    性的工作，要不停地解决复杂的问题，这会让他们产生退缩的心

    理。此外，尽管他们擅长交际，热衷于大家一起工作，但如果你

    要求他们花大量时间培养和发展他人，就会让他们很为难。最后

    要谨记，无论演示者是否是通过与别人共同完成某项任务，在他

    们心里，都必须针对个人给予回报，肯定他们作为个人的贡献。

    管理建议

    演示者是追求高端大气上档次的，因此你提出的愿景和项目

    要强调公司高层的关注，并以一种积极的高格调的说辞进行描绘。在说服他们的过程中，你需要配合他们积极主动参与的性

    格，并表示对他们的沟通能力和说服能力是非常赞赏的，如果能

    够实现愿景，对他们个人的奖赏和荣誉是可以预见的。

    当为演示者树立目标时，提出的各项目标都应该有具体的时

    间表和实现的标准，和他们讨论时，让他们有自己拟定一套运作

    系统的自由。请记住，你需要向他们指出这些目标中哪些与公司

    的愿景是紧密相连的，并且要让他们明白，公司总体的绩效实现

    与他们所完成的目标有直接的联系，这才会让他们更重视。最

    后，你还要解释清楚，你将如何对他们的绩效进行奖励，强调通

    过达成目标，他们自己可以获得哪些提升的机会。

    与演示者共事，需要保持友善和专业，尽量不论资排辈。你

    的行为最好要有逻辑性，让他们感觉很简洁不绕圈子。他们愿意

    听取别人的意见，然后提出自己对于问题的看法，因而你需要提

    供清晰的数据和足够的事实为根据，让演示者可以很快找到关键

    点。但当他们过快地做出决定时，你需要注意他们是否真的把问

    题考虑清楚了。这意味着你既要肯定他们快速反馈的行为，又要

    防止他们过于冲动的决定。

    在跟进演示者的绩效时，过多地干涉会让他们反感，因为他

    们很看重自己专业和娴熟的形象。你需要做的是，给予足够的自

    由，定期地视察，给予反馈却不直接干预。虽然你相信演示者在

    做任何事时都是怀着一颗善良和高尚的心，但也要避免他们因为

    过度分心而没有完成自己的分内事。一旦这类情况发生，你得温

    和地、花点心思把他们拉回来。直接地、公开地表扬演示者的绩效，会让他们非常开心。不

    过这个表扬不能只是口头上的，必须得有与此相对应的物质奖

    励。如果必须得批评，那最好私底下一对一地谈，公开的批评会

    适得其反。你的批评必须是基于事实的，并且能够提供有建设性

    的建议，可以帮助他们有所提升。演示者通常并不会很轻易地接

    受别人的批评，所以你的态度得很坚定，否则善辩的他们会当场

    辩驳或者随意应付过去。当然，就算是私下一对一地批评，也要

    顾及演示者的面子，他们比任何人都在乎“事关脸面”的问题。可

    以预见的是，如果他们内心接受你的批评，以后应该就不会再犯

    同样的错误。

    在制订职业规划时，谨记演示者很在乎工作地位和声誉，要

    善用演示者灵活适应不同人和环境的本领，发展时考虑他们追求

    多样化的个性。他们很容易被有趣的事情吸引而忽略本职工作需

    要提升和改进的地方，这需要你帮助他们采取补救措施。第六节 善于推销的推广者

    推广者小故事

    阿广是市场部的一名主管，负责公司新上市的产品推广工

    作。

    每天一早上班，他都会召开团队会议，对昨天的工作进行总

    结，并讨论今天每个人需要做的事情。每次他首先会告诉大家自

    己的想法和安排，再让会议中的每个人谈谈自己的看法。可是，一旦有人表达出与自己不同的意见时，他就会迅速地进行反驳，直到对方接受自己的想法。慢慢地，那些本来就不太爱在会议中

    发言的人变得更安静了，大家也不太会反驳他的意见。

    不过，在市场推广方面，他经常能够针对市场热点和流行趋

    势提出一些独特的见解。他刚提出的针对目标用户群体开展公益

    讲座的策划方案得到了大家的一致认同。但在方案还没有正式得

    到批复前，他就要求所有人开始准备相关材料，以确保方案一批

    下来，大家就可以快速开展相关活动。

    内心独白

    我在工作中喜欢直接的沟通方式，我认为每个人都要勇于发

    表自己的观点，所以我总会先抛出自己的观点，再去看别人怎么

    说。有时候他人会反驳我的想法，如果他说得有理，我会思考他

    这个想法好在哪儿，对我有什么帮助；如果他说得不对，我也会

    马上指出来，告诉他哪里有问题。有些人可能会觉得我比较强势，我不太在意，因为我认为在工作中，我们应该对事情负责，而不是对人负责。

    我非常喜欢自己的市场工作，在这份工作里，我能充分发挥

    自己的想象力。有时候在看书或者与别人辩论的时候，我脑海中

    常常会浮现出一些有创意的想法，我会立马把它们记下来，并将

    它们用到我的工作中去。

    性格特点详解

    推广者在进取性和外向性上处于高分，在宜人性和尽责性上

    处于低分区间，他们性格的主要特点是：

    推广者，顾名思义，就是指那些善于推销的人。推广者的特

    点是外向、直率，富有想象力，喜欢思考并发表自己的观点。无

    论在什么地方，他们总是能够快速成为别人注意的焦点。

    推广者是一个坚定的目标导向者，他们内心清楚地知道自己

    的谈话目的，一旦你开始信任他们，你就要做好掏出钱包的准

    备。有时，推广者会显得不近人情，那些天性比较安静和扭捏的

    人在他们面前容易感觉局促不安和畏缩。推广者不太喜欢一个人做事，如果没有其他人的陪伴，他们很快就会降低热情。

    在他人看来，推广者一般会显得非常有个性。他们不容易被

    说服，并且有时候会显得有些咄咄逼人，容易与其他人产生个性

    上的冲突。而且他们是利益至上者，更喜欢与那些位居要职或能

    给他们带来利益输入的人交往。

    思维方式

    推广者是一个自信的决策者，他们相信自己的决策总是准确

    而有效的，并愿意为这个决策负全部责任。但是，他们对别人的

    意见会显得比较挑剔，喜欢挑战各方观点，逼迫别人不断深入地

    思考问题。推广者做决定的时候不会太谨慎，他们很少考虑是否

    还有其他的解决办法，总是太快地做判断，加上他们不太善于思

    考细节问题的特点，会让人感觉整个决策过程过于仓促。

    沟通风格

    毋庸置疑，推广者在沟通上非常自信，他们能够通过言语为

    人塑造一个积极、有激发性的氛围。面对他人的挑战时，他们不

    会感觉惊慌失措，永远都是那么从容淡定。推广者喜欢鼓励别人

    实现自己的理想，并会与他们分享自己对生活、工作的理念。

    推广者有时对他人的感受会不太敏感，他们可能会因为急于

    达成目标而忽视别人的情感需求。也许他正在和别人交谈的同

    时，在偷偷地为自己打算。

    工作中的他作为团队的领导者，推广者能够很有兴致、深信不疑地向他

    人传达自己的愿景，制定出清晰、明确的目标。他们对其他人的

    观点不会轻易买账，喜欢挑战别人的观点并将其加入问题的辩论

    中。推广者类型的领导者一般非常看重绩效数据，他们坚持用数

    据说话，并且不害怕做出淘汰他人的举动。“优胜劣汰”是他们秉

    持的管理原则。

    作为团队成员的推广者喜欢在团队中扮演领导者的角色，他

    们经常会主动发起一场讨论，并快速抛出自己的观点。如果处在

    一个非正式的团队中，他们会主动鼓励其他人提出想法和措施，并给出自己的建议。对于推广者来说，没有什么是不能改变的，他们拥抱新变化，能够快速适应变革的环境。但是，推广者有时

    候过于快速地做出决定，会导致他们因考虑不周全而否决别人的

    意见。另外，推广者还容易让人感觉他是一个多事者，喜欢什么

    事情都横插一脚。机会对很多人来说是可遇不可求的，但是推广

    者能够用自己敏锐的视角，加上雷厉风行的行事风格，主动创作

    出机遇。

    工作环境偏好

    对于推广者来说，他们如果成为团队的领袖人物和代言人，就能够极大地促进他们的工作动力，激发他们的工作热情。如果

    在工作中，每个员工都可以畅所欲言，且优秀的创意能够被肯定

    和执行，推广者更容易在组织中找到自己的价值所在。推广者更

    喜欢做一些有挑战，且能够与其他部门合作或者与外部客户打交

    道的工作。推广者具有较好的吃苦耐劳精神，如果是从事带有创

    业性质的工作，只要让他们认可公司的愿景，他们就会保持比较浓厚的工作兴趣。

    相对地，推广者不喜欢被过度约束，或个人地位无法得到提

    升的工作。那些内容单一，让人感觉闭着眼睛都能做好，或者节

    奏缓慢、稳定的工作也会慢慢消磨掉他们的激情。

    管理建议

    推广者最大的特点就是他们“追求个人成功”，满足感来自外

    部的认可，所以不能过度紧密地管理他们，应该给予他们一些独

    立自主的空间，让他们发挥主观能动性。

    在塑造愿景的时候，你要迎合推广者喜欢挑战、探索和关注

    目标的性格，给他们描述出一幅吸引人的愿景。推广者有时候不

    太关心这些愿景是什么，而是这些愿景的实现能够给他们带来哪

    些好处，所以你在说服他们的时候可以强调愿景所能带给他们的

    正是符合他们对未来成功的憧憬。如果有机会，你也可以与他们

    一起探讨这些愿景，并认真听取他们的意见。

    在为推广者下属树立工作目标时，你既要尊重他们追求自由

    和自主的意愿，又要认识到他们有时候会比较冲动，因此你需要

    及时为他们敲响警钟。如果你们想要达成的目标不尽相同，那么

    你一定要确保他们清楚地知道你的要求是什么，并且在必要的情

    况下，让他们知道，如果他们不按照你的要求做出改变将会对他

    们的前途或地位造成损害。一旦工作目标确定，你就不需要严密

    地监控他们的工作，那些正式性的、近距离的监督工作将会引起

    他们的反感。不过，推广者在工作中可能会存在一些人际问题，比如他们可能会太快对别人的能力下判断，甚至咄咄逼人。这时

    候，你需要给予他们一些友善但必须严肃的忠告，要指出问题在

    哪里，然后让他们自己找出解决的办法。

    推广者从不会掩饰他们对于成功、对于权力的渴望，当你认

    为他们在能力上达到你的要求时，你可以给他们更多的权力，让

    他们承担重要的工作。推广者喜欢保持忙碌的状态，所以，你可

    以尽可能地为他们多布置一些工作，否则他们会因为工作枯燥、细节繁缛而感到厌倦。

    推广者非常看重上级对他的看法，你需要让他知道你正在依

    赖他的以下能力：推广一场策略或政策，激励一群有共同志向的

    人去付诸行动，争取团队其他人的支持和承诺。你可以创造一些

    环境促进推广者与其他同事之间的交流，让他们可以探讨事项和

    分享经验。

    当推广者获得成功时，你可以在一些公开的场合里向他们表

    示祝贺，并表扬他们对工作的热忱和愿意为公司做贡献的态度。

    如果你认为他们身上有一些问题需要改进，你必须在这些问题刚

    刚暴露的时候就立即提醒，不能多等一段日子。你需要用事实来

    说话，让他们深刻地认识到好的行为应该是怎样的。你不能说一

    些模棱两可的话，或者态度不坚定，否则他们内心会因此不太认

    可你的忠告。

    为了更好地开发推广者的职业生涯，你可以明确告知他们在

    未来可以发展的方向，他们会为了达成目标自发地付出努力。如

    果事态发展不如你们所想，你就要观察他们的行为反应，避免他们因为沮丧而影响绩效表现。你可以为他们多争取一些培训机

    会，这样即使目前没有升职的可能，他们也会因为拓宽了自己的

    知识领域而劲头十足。如果你认为某些推广者具有成为管理人员

    的潜质，你还需要帮助他们发展管理下属的能力。第七节 务实的实效者

    实效者小故事

    当了两年的教师后，小石决定辞职创业，积极投身线下教育

    行业，做出一番事业。

    经过两个月的筹划，他找到了两个合伙人，租了几间教室准

    备开始大干一场。在装修教室的时候，为了节省资金，他们决定

    自己拼装课桌，并且每人分担同样的任务量。他先认真分析了如

    何做效率最高，然后再开始动手。当其他两个伙伴聊天的时候，他自己一个人默默地工作着。将课桌拼完后，他拒绝了他们的求

    助，自己一个人先行离开。

    培训班开业后，他要求大家制订详细的季度计划，并且每一

    项工作都必须落实。他将详细的任务安排表挂在办公室最显眼的

    地方，这样每个人进来都能看到。并且，他会每个月开例会，回

    顾业务情况，并让每个人进行反思。虽然培训班的业务发展速度

    很快，但是很多员工认为公司要求太高，工作压力很大。

    内心独白

    我从小对自己就有很高的要求，我希望自己每一件事情都能

    做得又快又好，至少不能比身边其他人差。当了两年老师后，我

    认为这样的生活太平淡了，一直重复同样的工作，所以我决定出

    来创业，我相信只要我努力做好，肯定就能成功。在筹备阶段，我最讨厌做事拖拖拉拉的行为。那次准备教室

    桌椅的时候，我先做完了，当其他人希望我留下来帮他们时，我

    拒绝了，因为我觉得每个人做的事情一样多，为什么他们这么

    慢，而且我们只要为自己的任务负责。后来，我听说他们那天做

    到半夜才回去，虽然看起来不太好，但是也没什么。

    在工作中我不喜欢做没有计划的事情，在我看来，没有计

    划，大家就会乱套。没有规矩，不成方圆。因此，很多时候我要

    求大家一定要按计划完成任务。现在，我们的培训班生源很好，我认为跟我的管理有很大关系。

    性格特点详解

    实效者在进取性和尽责性上处于高分，宜人性和外向性上处

    于低分区间，他们性格的主要特点是：

    实效者是一类非常典型的目标驱动者。他们的最大特点是一

    旦下定决心便会勇往直前，有很强的使命感。他们在工作中会特

    别专注，在他们看来，高效完成目标永远是第一位的。所以，与这类人共事时，你可以很放心地把任务交给他们。但是，他们一

    般显得不太关注其他人的需求，所以会在前进的道路上踩到别人

    的脚。

    有时候，实效者会用比较苛刻的眼光看待事情，他们不仅用

    高标准来要求自己，也会要求其他人达到一样的水平。对于他们

    而言，没有最好，只有更好。

    思维方式

    实效者是一个有效并且务实的决策者，他们总能基于逻辑和

    数据得出可靠的结论，而且，一旦确定结论和方法，他们就会快

    速付诸实践。实效者对细节信息比较敏感，做事井井有条，有斟

    酌性，可以很好地处理风险问题。但是，实效者有时会太快就做

    出决定，而且听不进其他人的建议，甚至为了确保自己的想法能

    够得到实施，他们可能会抹黑别人的看法。工作中经常会碰到一

    件事情中途需要调整方向，但是实效者一旦开始工作，他们就很

    难快速做出调整和改变，会显得比较固执。

    沟通风格

    在实效者看来，使用正式的沟通方式来沟通是最舒适的，双

    方可以快速、简明地表达各自的观点和立场。他们讨厌说话遮遮

    掩掩、拐弯抹角。当他们不同意别人的观点时，也会直接地表达

    看法，甚至说话会非常直截了当，不给人留情面。

    一般来说，实效者提出的建议都是非常务实的，但他们的沟

    通方式会过于正式和冷漠，容易让对方在心里产生受伤的感觉。另外，实效者需要注意，在他们批评别人的时候，要照顾一下别

    人被拒绝的感受，不要过于刻薄。

    工作中的他

    作为团队的领导，实效者能够为下属制定清晰的目标，使得

    每个人都清楚地知道自己要做什么和需要达成什么样的结果。在

    任务执行的过程中，他们会不断挑战别人的观点，并强烈要求他

    们能够对自己的问题给予答复。实效者喜欢紧密地监督属下的绩

    效，一旦出现工作绩效不到位的情况，他们就会立刻指出来并要

    求改正。在一些原则性的问题上，实效者不太容易做出让步，而

    且他们通常会自己先做好以表明自己的态度。

    作为团队的成员，实效者能很好地发挥自己团队支柱的角

    色。他们对事情应该怎么做总是有相当坚定的想法，能够推动自

    己和他人达到目标绩效。在他们眼里，每个人都应该对自己的工

    作结果负责，坚持人人都要有绩效。但是，作为团队的一分子，他们很难贡献出比较有创意的想法，而且，有时候你会发现他们

    不太听得进其他人的想法，比较固执。大多数时候，实效者喜欢

    独立管理一项业务，并且希望掌握足够的权力来推动工作目标的

    达成。

    工作环境偏好

    对于周围环境的变化，实效者表现得不太敏感，他们并不太

    关心最新发生的热点事件。对他们来说，默默做好自己的事情才

    是最重要的。如果可以，实效者会选择低调地待在人群中，在他们心中，工作中有一两个关系好的伙伴足矣，参加社交活动会浪

    费他们自己的精力。

    实效者喜欢在团队中突显出自己的重要性，他们渴望得到晋

    升，并得到领导的重用。如果你想让实效者极大地发挥自己的工

    作热情，就要让他们能够自己管理自己的工作绩效，因为他们喜

    欢设定一些具有挑战性的目标，并且通过这些目标的达成来获得

    组织其他人的尊重和信任。当实效者获得成功的时候，口头的表

    扬或精神上的鼓励并不能激发他们，他们更偏好实质性的回报。

    实效者的成功欲望非常强，需要为他们指明职业上升的通道，或

    者让他们相信自己能够在这份工作中有机会发展一门专长。

    实效者喜欢被尊重，而他们的这种价值需要在一个不讲究辈

    分和地位的环境中得到体现。相应地，要避免让实效者在一个活

    跃的、行事风格过于奔放的团队里工作。如果大家需要共同承担

    责任，每个点子要互相分享，他们很快就会感到精疲力竭。另

    外，需要创意才能的工作也不太适合他们。

    管理建议

    实效者喜欢“接受挑战”“追求工作效率”，在管理他们时，要

    谨记给他们一些自主空间，让他们可以确定做什么以及怎么做。

    在塑造愿景的时候，你可以用愿景将如何改进工作效率作为

    切入点来说服他们，切记提出的观点要非常具有逻辑性，最好可

    以引用一些“专家”的意见以及未来的趋势，不然你将很容易接到

    他们抛过来的挑战。为了进一步吸引他们的兴趣，你可以强调愿景成功实现将会给他们带来什么收益，以及将如何帮助他们的职

    业生涯。实效者很难接受模糊性的目标，你要清楚地让他们知道

    他们将在里面扮演什么角色，同时也要适时地指出愿景的实现将

    有赖于他们的贡献。

    为实效者树立目标相对来说不是一件太难的事情，因为你只

    需要告诉他们你的期望是什么，他们便可以自行决定要如何做才

    能达成目标。他们对自己的能力往往很自信，觉得任何人都应该

    对他们的能力放心，因此可以放手让他们自己创建和管理部分业

    务。

    在每次与实效者谈绩效结果的时候，这个过程应该是简明扼

    要的，让对方知道现状是什么样子即可。但是，当你的计划有可

    能改变的时候，你要在第一时间让他们知道，因为一旦他们开始

    做，将很难回头重新来过。如果你想批评或给他们提出一些改进

    意见，你需要拿捏好分寸，同时要基于事实说话。刚开始他们都

    很难听进你的话，你必须有心理准备他们可能会为自己辩解，会

    不承认自己的过失，事先准备好所有可能的说话要点会事半功

    倍。在他们反驳时，你也要坚持自己的批评，但也别让他们感觉

    自己太没面子。

    在开发实效者的职业生涯方面，他们本身已经是一个追求成

    功的人，你只需要在必要的时间给他们提供相应的资源即可。所

    有实效者需要改进的地方都在于，如何避免或减轻自己强硬作风

    对其他人造成的负面影响。你要帮助他们认识到这一点，并提出

    如何改进的方法，使他们拥有更好的前途。第八节 自我奉献的辅导教练

    辅导教练小故事

    公司最近重新整理知识库，为此特别成立了一个小组负责此

    事，小福也是成员之一。他觉得这件事特别重要，于是迅速地完

    成了自己的那部分工作，但在与其他成员交流时发现，他的做法

    和大家的存在一定差异，应该说大家的做法各有千秋。于是他借

    鉴别人的做法重新梳理了自己的思路，找到了一种更简便的方

    法，新方法尝试的效果不错，就是操作有些复杂。为了推广新方

    法，小福主动承担了老师的角色，帮助其他成员熟悉这套操作方

    法。尽管这会比他自己独立完成花费的时间还要多，但他丝毫不

    在意，反而乐在其中。每次看到别人都可以独立完成梳理工作

    时，他就特别开心，觉得一整天都很充实。一些成员自己分内的

    工作也喜欢请小福帮忙，而他通常不大会拒绝。

    内心独白

    我喜欢和大家一起工作，能够帮助别人是一件特别有成就感

    的事情。如果团队里面各顾各，那么事情就一定不能做好。我相

    信“授人以鱼不如授人以渔”，帮助别人不能只做表面功夫，你帮

    他做了一次两次，下次他不会又有什么用呢？因此，如果真心想

    要帮助别人，就应该教他们方法，而且要保证他们学会。

    当然这会花费我很多的时间，有时候领导也担心我自己的事

    情做不完，还得为别人的事情加班。但这又有什么关系呢？在团队的工作中，大家应该相互帮忙。而且他们那么看重我、感谢

    我，我也真的很开心。

    性格特点详解

    辅导教练在宜人性和尽责性上处于高分，在外向性和进取性

    上处于低分区间，他们性格的主要特点是：

    说到辅导教练，足球迷或许立刻想到穿衣有型的德国队主教

    练勒夫，或满头银发的前恒大教练里皮。他们竭尽全力地辅导球

    员，帮助他们在球场上调整出最佳状态，每一场胜利都离不开教

    练全身心地投入。球场上乐于奉献的辅导教练是值得称道的，而

    企业里的辅导教练也一样备受肯定。

    辅导教练是这样一类人，他们有着很高的理想和原则，富有

    同情心，有着强烈要帮助别人的意愿。他们看上去文静不易被人

    注意，与之相处或许需要一段“热身”的时间才能接近。他们严于

    律己，做事有效率，如果事情没有达到理想的预期，他们就会感

    到失望。辅导教练是发自内心地关心别人，有着很高的道德准则，会

    有礼貌地对待周围的每个人。虽然不善于交际，但他们的内心是

    非常敏感的。他们能够细心地感知他人的需求，并且能够快速做

    出反应，因此他们不会错过任何一条求助信息。总而言之，他们

    天生就具有自我奉献的精神，喜欢致力于增加别人的福利。

    思维方式

    安静的辅导教练会事事都研究一番，对于发生的事情，他们

    会让自己有足够的时间了解，经过深思熟虑才会提出方法建议。

    他们具有制约冲动者的本领，有办法拦住冲动者“爆发的小宇

    宙”，小心翼翼地降低和管理风险。但他们的小心翼翼会显得过

    于谨慎，而且事事都要分析清楚也会导致思考的速度太慢。

    沟通风格

    辅导教练通常会放低自己的姿态，耐心聆听别人的看法。他

    们倾向于先观察再做出判断，对于好的建议，他们会非常支持。

    他们发言时，一定是经过深思熟虑的，因此辅导教练通常都是最

    后发言的。他们的发言里通常会代表整个团队的观点，有那么一

    丝总结陈词的意味，但如果没有被要求加入讨论，辅导教练也可

    以从头到尾保持沉默。

    工作中的他

    作为团队领导人，他们信赖公司的政策，对于工作非常投

    入。他们能够耐心聆听别人的想法，就算与自己的想法有差异，他们也能够尝试理解和包容。他们会与下属共同制订务实的工作目标，并耐心彻底地监控目标完成的情况。他们是坦诚的，乐于

    接受别人对他们工作表现的反馈，同样他们也乐意向别人提意

    见。最难能可贵的是，他们会为了促进别人的利益而勤奋工作。

    作为团队成员，辅导教练是专注高效的，因为他们能致力于

    团队目标的达成，能聚焦关键任务。同时他们是乐于奉献的，能

    够做辅导性工作，帮助别人开发技能，与之发展一对一的关系对

    他们而言是一件很愉快的事情。尽管他们能够为别人贡献光和

    热，但日常接触到的他们并不十分热忱，在某些方面还会显得有

    些太过保守。

    工作环境偏好

    辅导教练非常乐意贡献自己的光和热，只要有机会，他们都

    会将自己的所学所思无偿地分享给大家。他们总是发自内心地希

    望这个世界会变好，而且很愿意付出实际的努力。因此想要激发

    辅导教练的工作热情，需要结合他们的个性特点，给予他们贡献

    自己光和热的机会，比如让他们可以帮助别人，感觉自己对别人

    和整体社会有贡献。分配给他们的工作需要发展他们某一方面的

    特长，这样他们会认为以后可以更好地帮助别人。如果工作要求

    是细心和高精确度的话，他们会更开心。

    出现以下情况，辅导教练会变得很沮丧。比如要求他们传递

    坏消息，或者干涉他们的工作，不让他们把事情好好做完。试想

    一下他们如此在乎别人的感受，让他们传递坏消息实在是非常难

    受的。此外，如果被要求当众想出办法并仓促做决定，他们也会

    非常难受，因为他们没有足够的时间来审慎思考。此外要记得辅导教练不善于快速应对变革，不要让他们处于一个对变革有强大

    阻力以及容易起冲突的环境之中。

    管理建议

    辅导教练也许会比其他性格画像的人更好管理，因为他们更

    乐于接受别人的反馈。但如果真想要将他们的潜力发挥到极致，亦需要换位思考，从他们最能够接受的方式开始你的工作。

    在描述愿景时，需要准备充分且说得很清晰，而且价值观、商业品德和准则都要有非常重要的地位，如果你忽视了他们所看

    重的价值观，他们就会觉得非常失望而意志消沉。正如每个人都

    希望知道自己的努力会对愿景的实现有所贡献，你也需要告诉辅

    导教练，他们可靠、坚忍的性格和领导才能，会在实现愿景的过

    程中被发现。

    正如在塑造愿景时需要把愿景解释清晰一样，在树立目标时

    也需要把目标解释得很清楚，而且要非常具体，他们需要明确你

    想要的是什么。为辅导教练找一些需要辅导他人的任务，一方面

    可以确保其他人的工作符合质量标准，另一方面也可以满足辅导

    教练帮助他人的需要。

    辅导教练平时都会很沉默，不善于表达自己的感受，因此会

    显得很疏远，有可能会掩盖掉他们极富同情心的一面，你需要花

    一点时间才能真正了解他们。正常情况下，一对一地交谈会让辅

    导教练更放松，他们总是审慎地思考，你需要比他们更主动才能

    让他们提出自己的见解。而且在变革时，要给予他们足够的时间思考，不要逼着他们快速做出反应。

    你不需要对辅导教练做监督，因为他们自己就会尽职尽责非

    常投入。但你需要经常肯定他们，让他们觉得你很认可他们的工

    作，同时你需要自己去找出他们需要你支持的地方，因为他们自

    己不太会主动提出。辅导教练有时过于专注细节而忽视整个大局

    的发展，因此你偶尔要去做善意的提醒。如果是重要的事情，你

    需要提前知会辅导教练，给他们足够的准备时间，如果事情的顺

    序发生了改变，也需要和他们解释其中的原因是什么。

    当你和辅导教练做绩效反馈时，要感谢他们一贯的努力，感

    谢他们的埋头苦干和尽职尽责，对于他们乐于帮助别人的优点，也要充分肯定。你大可不必担心需要对辅导教练做负面反馈，因

    为他们对自己的要求很高，但如果你觉得确实有必要，那么你要

    尽量客观，并让他们觉得这是对事不对人，这么做是为了让他们

    以后做得更好。

    辅导教练不大会为自己打算，这是个优点也是个缺点，所以

    你得主动为他思考职业生涯的问题，并询问他们的愿望。当你发

    现他们有所期待时，你需要做的只是为他们制造机会，他们会自

    己拼命去努力。鉴于他们总是为别人着想而忽略自己的特点，在

    公司里，你要为他们站台。第九节 乐于助人的引导者

    引导者小故事

    最近子公司财务部得到通知，近期集团审计部门会过来检查

    工作，为此全部门都在做迎接的准备。小应积极参与其中，恰好

    另一个同事请病假，于是他主动承担了同事的工作。由于小应比

    较热情和愿意帮助他人，其他同事有任何财务相关问题，比如发

    票或税务方面的事情，都喜欢找他咨询，经常会把他手头在做的

    事情打断，但他依然来者不拒。

    小应每次看到报表上可能有问题，都会找到相关同事去做澄

    清，有时争论不下时，又不会过分坚持自己的意见，而且经常说

    着说着就说到了无关紧要的问题上。临近检查，他每天加班加点

    还是很难完成任务，每次上级的催促都令他感到非常难受，却又

    无可奈何，不知如何是好。

    内心独白

    事实上，我很乐意帮助他人，人家都说做财务的人不通情

    理，但我肯定不是这样。对于其他部门同事的问题，如果我能够

    帮忙解决，为什么不呢？拒绝一两次之后，人家以后有什么事也

    不会找你了。我唯一苦恼的是，事情太多而时间总是不够。如果

    给我足够的时间，我一定可以把每件事都做好。

    至于每次和同事讨论，都是一次进步的机会，重点不在于结

    果谁对谁错，而在于大家的想法有没有相互启发，别人是否为此受益。

    性格特点详解

    引导者在宜人性、外向性上处于高分，在尽责性、进取性上

    处于低分区间，他们性格的主要特点是：

    引导者在人群中是比较受欢迎的，他们的热情奔放会让人难

    以抵挡。他们性格外向，在团队里如鱼得水，与大部分人都能建

    立起良好的工作关系。他们会真正关注别人的遭遇，发自内心地

    关心别人的感受。他们维系人际关系的方式有时候会显得比较辛

    苦，总是过多地考虑别人、照顾别人，然而不敢对别人提出任何

    要求，生怕被别人拒绝。

    他们怀着一颗包容之心，理解和体谅其他人的难处，他们会

    把别人的利益放在自己之上，是大多数人眼里的“好兄弟”“好姐

    妹”。他们很害怕做“坏人”，倾向于避免冲突，避免处理纪律性的

    问题，在某些场合会显得太过友善。

    思维方式引导者做任何决定之前都非常喜欢广泛咨询周围的人，他们

    乐于鼓励大家提供各种可能解决问题的办法，并且尝试找到一个

    广受欢迎的平衡点，与大家达成共识。难能可贵的是，引导者所

    做的决策有可能是根本性的和创新性的。

    他们容易陷入眼前的烦扰，不会预估未来，可能在问题出现

    时才会做出反应，不过他们能够快速调整自己以适应变化。他们

    还有一个毛病：很难有自己的独立见解，也不会有很坚定的立

    场，容易太快地向别人妥协。

    沟通风格

    引导者喜欢创新，自己能够侃侃而谈，而且也能鼓励他人发

    言，有本事把看法迥异的人聚在一起讨论。通常他们不会挑战任

    何人，因此在他们面前，大家不会感到压力。不同想法的碰撞可

    以激发更多的新理念，这是引导者最希望看到的。他们的最大问

    题在于容易偏题，经常口若悬河地说个不停，以至于都没有真正

    聆听别人说了什么。

    工作中的他

    作为团队的领导，他们对下属是热情而关怀的，而且能够让

    下属感知得到，这一点与辅导教练有所不同。辅导教练内心也关

    注下属感受，但通常因为他们过于冷静严肃而让人感受不到。引

    导者对待下属的方式是鼓励为主、协助为辅，鼓励大家说出自己

    的想法，不轻易挑战别人的观点，但在讨论中有可能为了理解他

    们的想法而态度软弱。此外他们会帮助下属制订工作指导方针，极少监控任务的进程，不会越俎代庖、亲自操刀。

    作为团队成员，他们会踊跃参与各种活动，在别人眼里，他

    们总是那么激情洋溢、充满热忱。在工作中，他们喜欢想各种点

    子，创意无限，但可能会因为参与太多的项目，分散太多精力，导致很难从头到尾跟进做好一件事，半途而废让他们显得不怎么

    可靠。

    工作环境偏好

    引导者不喜欢独立完成一项任务，他们更依赖和团队共同完

    成一项任务。他们喜欢什么事情都参与一下，而且很享受被别人

    需要的感觉。根据引导者的偏好，激发他们的工作热情需要注意

    以下几个方面：一是工作方式，他们在团队中工作时，可以与同

    事保持密切的关系，而且能够引导和帮助别人。二是工作内容，给他们设置多个有挑战的任务，这样他们才不会厌倦。

    如果你无法保证以上的激发要素，那么你至少要避免以下的

    情况出现：让引导者在一家业务非常专业化的公司或太过技术性

    的部门工作，和专家人物合作这一点会让他们非常不自在。

    最好不要让引导者来发号施令，更不要让他们传递坏消息，这是他们最不愿意做的事情，因为他们不忍心看到别人难过。而

    且尽量避免让他们处于一个不断争执和冲突的环境中，这会让他

    们感到非常孤独。

    管理建议引导者的团队意识很强，因此应该强调“通力合作”“整合资

    源”的好处，而且肯定他们主张变革，有能力通过沟通协调获取

    他人信任和承诺的优点。

    引导者会很热情地拥抱变革，因此在向他描述愿景时要配合

    他们对发展、变革 ......