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    梁宁·产品思维30讲

    导读

    导读 | 《梁宁·产品思维30讲》学习指南

    发刊词

    01 发刊词 | 产品能力是每个人的底层能力

    02 案例：用户体验与结婚教练

    模块一： 同理心训练

    03 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽

    04 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧

    05 同理心训练：产品要顺应用户潜意识

    06 认清人的本性，理解角色化生存

    07 自我与自律，哪一种更贴近产品精神

    模块二：机会判断

    08 机会判断：点线面体的战略选择

    09 机会判断：怎样找到有势能的趋势

    10 痛点、痒点、爽点都是产品机会

    周末彩蛋 | 深度关系与精神资源

    11 两套经典的用户画像12 设计产品时要包括产品的场景

    模块三：系统能力

    13 怎样用系统能力给人提供确定性

    14 系统效率：小米的效率革命

    15 系统世界观：微信、米聊、陌陌

    16 系统迭代：微信红包的意外与刻意

    17 系统生死线：猎豹和它的关键任务

    模块四：用户体验

    18 用户体验的五个层次

    19 怎样绘制用户体验的地图

    20 服务蓝图的核心要素：峰值、终值

    21 上瘾机制：用户激励系统

    22 名字是你的文化资产

    模块五：创新模式

    23 用“用户价值公式”衡量创新

    24 用“交叉视角”跨界创新

    25 怎样从新要素到新物种

    彩蛋 | 直播复盘：找到你的原点

    26 三级火箭：深度讲解互联网降维打击

    27 颠覆式创新：成败价值网产品世界观

    28 看产品的微观、中观与宏观视角

    29 人生逻辑大于商业逻辑

    30 产品连接客观世界、过去与将来

    其他

    结课辞 | 我想跟你继续的事

    彩蛋 | 赚钱的事与值钱的事

    梁宁·产品思维30讲

    导读

    导读 | 《梁宁·产品思维30讲》学习指南

    你好，欢迎来到《梁宁·产品思维30讲》。

    你现在看到的这门课程，是由著名产品人、湖畔大学产品模块学术主任

    梁宁开设的大师课。

    这门产品思维课，主要有以下几种分析方法：

    从心理学出发，洞悉人性；

    内部视角，一手真实商业案例；

    一线产品经验，工作思维精髓。

    所以这门大师课，既是一堂产品思维课，更是一堂适用于人生和商业的

    底层能力课。

    欢迎你走上产品大师之旅。

    更新时间：每天20：00 。(1月8日-2月3日，每天一讲持续不间断更新，还会有不定期的彩蛋。)

    模块设置 · 这门课讲什么内容

    学习目标：

    1. 了解产品核心概念词；

    2. 掌握产品核心工作方法；

    3. 理解产品思维，受益终身。

    第一部分是“微观视角”，包含一个模块：

    模块1· 同理心，引入心理学的概念，剖析人性；

    第二部分是“ 中观视角”，也就是日常产品工作视角，分为三大模块：

    模块2 · 机会判断，一套底层思维，三个具体方法，发现机会；

    模块3 · 系统能力，四个步骤，打造个人、公司核心能力；

    模块4 · 用户体验，五大具体方法，优化你的表达界面和产品体验；

    第三部分是“宏观视角”，包含一个模块：

    模块5 · 创新模式，五个创新模式，洞悉顶级公司的创新战略。

    ▽知识结构图▽学习方法 · 怎么学这门课更高效

    攻略一：完成作业，与梁宁交流产品问题

    1. 写作业：每一讲的最后，都会留下一个和今天课程相关的作业，》、《对冲

    基金风云录》。

    《三体》的故事，很多朋友几乎都非常熟悉了。

    《三体》给了个黑暗的结局，作者大刘的那段描写看得我思绪澎湃。地

    球上的人类目睹太阳在眼前熄灭。然后站在木星上的地球人，眼睁睁再

    看着地球被碾轧成一幅画上的一点点蓝色，最后整个太阳系毁灭了。

    太阳系毁灭以及地球人基本灭绝的直接原因，是一个叫程心的美女。当

    时，她拥有人类世界的最高权柄，但她连续两次做出了错误的决策。最

    后，覆水难收。

    女主角“程心”，我觉得像慈禧。

    以一个成熟的人揣摩慈禧，她不会是那些传奇故事里被妖魔化的样子。

    她手下的大臣，有曾国藩、左宗棠、李鸿章、张之洞、袁世凯……这些

    人每一个如果出现在汉末、唐末、宋末、明末，都可以只手遮天、主导

    废立，但在慈禧手下数十年，无人起不臣之心。

    慈禧的权术与个人魅力可见一般。

    程心也拥有倾倒“云天明”与天下选民的魅力。

    可是，程心与慈禧，拥有可以左右人心的魅力。但她们并不具备在宇宙

    生存竞争中，带领一个知识与技术不占优势的种族，劈开红海断腕而

    出，开辟自己的生存空间的精神结构。

    无论程心还是慈禧，共同的精神特点是——“苟安”。

    曾和一个NASA的职员聊《三体》，他说：《三体》里程心做出了两个重大且错误的决策：放弃对三体人的威慑，放弃曲率飞船研发。这是因为她的精神世界，只有她当下眼睛可以看到

    的那么一点点。她只会基于避免让自己小小的精神结构感到痛苦，而做

    出决策。

    而书中地球人，温顺地、麻木地接受了这个必然导致种族灭亡的决策。

    大家选择了当下的苟安和谐，不去想子孙将被毁灭。

    大刘写得出质子七维空间的展开，写得出太阳系毁灭的凄丽。但他写不

    出，百年后在更高的地球文明里，重大公众事件的决策如何组织和执

    行。

    也许，这也是我们的精神资源，导致了精神结构的整体缺欠。

    11 两套经典的用户画像

    这节课来讲用户画像。

    有非常多的书在讲用户画像，并且有一大堆方法论。

    所以在这一课里，我讲讲我们在实际工作的过程中用到的用户画像，希

    望能够给你启发或者能够直接用得上。

    第一套用户画像：羊群与草地

    比如，YY的创始人和董事长李学凌给我讲了一组用户画像，我早期做

    产品就是用他的这组用户画像来做的。他教我说：

    如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊，所以我先要有第一只羊。

    如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是

    没问题的，我就可以引入更多的羊。

    羊多了，你就会发现头羊才是关键的，为什么呢？因为一只头羊可以管

    一大堆羊，你就不用管了，那些小羊就不用管了，头羊都会管。只要有头羊，羊群就可以聚集。

    羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费。

    几乎所有的互联网社区，都是按照这个场景和用户描述去做的。

    在这里我们谈到了几个用户画像： 第一只羊、头羊、狼。

    你的草地上来了第一只羊，接着这只羊吃了一口草，死了。第一只羊是

    什么？就是你迎来了第一个用户，这个用户玩了一下就走了，再也不来

    了，就叫“死了”。

    那怎么办？你再拉来第二只羊吗？有很多同学问我，为什么相亲后男生

    不再主动联系，你就放弃，在这里也一样，就是因为不匹配。

    一个人的自然状态，让另外一个人觉得不喜欢，和你准备的一个产品请

    一个用户来用，用户不喜欢，这两种情况其实是一样的。

    你可以为了留住这只羊，动用很多外部资源，比如我从外面买草买料，可以暂时把这只羊留下来。但这其实是靠额外付出，才能撑住场面。

    并不是说你的产品、你的草地已经具备了生生不息的自然状态。所以如

    果你要有羊，还是需要回来继续解决你自己的草的问题。

    接着你有一片草地，迎来了第一只羊，这只羊吃了一口草没死，但是玩

    得不开心，这个是什么意思呢？

    就是你有了一个产品，来了一个用户，然后这个用户用了一下觉得也还

    可以，但是没那么爽。

    这个时候你可以引入更多的羊吗？也就是说你要开始推广你的产品了

    吗？当然还是不行，其实这依然是你的草的问题，你的产品的问题。

    日本的剑圣宫本武藏，有一本书叫《五轮书》。他说： “即使面对千军

    万马，你要斩杀的其实只有你对面的一人。”

    所以测试你的产品，其实你不需要其他的条件。首先要有第一只羊；

    这只羊在这里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足；

    这时可以引入更多羊，也就是产品可以推广了。

    做产品需要磨炼自己的心力，让你的心非常硬，不能自欺欺人，不要骗

    自己感觉良好。不要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样，你要从找到第一只羊开始。

    第一只羊是最关键的角色。

    你找到了这个用户，他可以在你这里得到即时满足，玩得很开心，那么

    针对这只羊，针对这个用户的同类用户去做推广，你的产品就可以被快

    速地推开。

    头羊与网络效应

    第二个关键角色是什么呢？是头羊。

    李学凌说整个生态发展到最后，最核心的就是头羊。 整个企业的资源

    核心就是要去维护头羊，只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表

    示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限。

    什么叫头羊？比如说论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用

    户、淘宝的店主，这些都是头羊。

    当你的草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，这代表着什

    么？其实这就代表了自组织的开始，你开始拥有了网络效应。

    我想你可能听过曾鸣讲的《智能商业20讲》，其中说到了未来商业最核

    心的双螺旋：数据智能和网络效应。他还专门讲了为什么Uber没有网络

    效应。在这里，我再援引头羊的理论，把网络效应再解释一下。

    Uber有头羊吗？滴滴有头羊吗？没有。Uber、滴滴都是一家公司直接服

    务每一个单点司机，所以Uber、滴滴不存在自组织，也没有网络效应。

    当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时，一个非常简单

    的评估方式就是数一数它有多少头羊。比如说一个很火的摄影网站叫蜂鸟BBS，它大概有50个版主，所以它有

    50个头羊；那另外一个更火的BBS——天涯，最少有5000个版主，所以

    它至少有5000个头羊。这样一对比，你就大概知道，天涯的网络效应肯

    定是远远大于蜂鸟的。

    百度贴吧有多少版主，就至少有多少头羊；淘宝上有多少卖家，就有多

    少头羊。那按照这个标准来看，百度贴吧和淘宝，它们的网络效应其实

    是巨无霸级的。

    草地、第一只羊、头羊和狼就是一组经典的用户画像。 狼是什么我们

    放到最后说。

    其实，基本上所有玩互联网网络效应的、玩社区的，都用这一组用户画

    像去开启他的生态体系。

    第二套用户画像——大明

    另外一套经典的用户画像是我做的，有三个核心角色，叫大明、笨笨和

    小闲。

    在这一套用户画像里，第一个用户叫大明。

    大明有什么特点？大明对自己的需求非常了解、非常清晰。

    比如说男人买衬衫就是大明，或者男人买一个手机或3C产品，他就是大

    明。因为他对他要的东西是非常清晰的，所以他要寻找的核心是价格或

    者硬货。

    这个时候，网站的页面做得再漂亮、格调再高雅，如果产品价格不好，大明一样不买账。 所以互联网产品中，大明最依赖的工具是搜索，因

    为他对自己主动要找的东西是非常清晰的。

    最早的互联网电商都是依靠大明用户开始的。

    比如成熟最早的旅游，卖机票、卖酒店，这些都是标准品。然后卖3C产

    品，也是标准品。比如，像去哪儿的搜索比价引擎，提供从同一班航班

    里找到最便宜的机票这一服务，这更是大明用户所青睐的一个经典产

    品。京东其实就是定位于服务大明的，所以标准品的竞争几乎都是京东赢。

    为什么？

    因为大明用户极其简单，他要干的事情就是两件：一、搜索自己要的；

    二、比价格。

    京东的体量优势越来越大，对供应链的挤压能力越来越强，所以它服务

    大明用户的能力就越来越强。

    现在一些B2C品类暂时还有机会，其实是京东的火力还没有扩展到那

    里。标准品的电商，只要是京东来做，根本不需要精细化的运营就能够

    压倒其他的商家，为什么？因为大明用户要的就是价格和效率。

    当然了，大明用户还有一个特点，他没有忠诚度。 比如一个男士，他

    买衬衫，买了就走，不会再多看一眼其他的东西。

    易到用车的创始人周航有一个朋友跟他说：“我对你的忠诚度就是10块

    钱。用易到和用其他的打车软件，如果差价是10块以内，那我就选易

    到。但如果说差价超过10块，不好意思，谁便宜我选谁。”这就是大明

    用户。

    第二套用户画像——笨笨

    说完了大明，咱们说笨笨。

    笨笨的特征是什么？就是我有大概的需求，但是还没有那么明确。

    如果说男人买衬衫是大明，那女人买裙子就是笨笨。

    你问女生她想要一条什么样的裙子，她真的不知道，我得看、挑选、比

    较，最后从各种信息中做一个决定。

    所以如果男人要出门买衬衫，基本上一定会买一件衬衫回来；但如果女

    人要出门买裙子，她可能会逛十家店看了200条裙子，最后买了一顶帽

    子。

    如果京东是服务大明的，那么现在有一个给女生用的App叫小红书，它

    就是一个经典的服务笨笨的应用。我们来比较这两个的区别是什么。

    京东有一个很强的产品目录检索，小红书没有这个功能。而且小红书搜

    索任何一个结果都会出一大堆产品，你想要用关键词过滤掉？做不到。

    为什么？故意的。

    因为女孩儿的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西，而是想

    东看看、西看看，看看有什么她不知道的，有什么她没见过的，看得多

    了就会忍不住买一样。

    最后买的东西和她最初想要的东西相不相关，这不重要，这就是笨笨用

    户。

    淘宝，尤其是智能化升级之后的淘宝，更是服务笨笨用户的。

    马云说淘宝是一个娱乐公司，为什么？因为每天晚上都有2000万的女生

    在淘宝上逛，什么也不买，就是逛。

    但是，如果笨笨决定了要买什么产品，那么下一秒有70%-80%的概率，笨笨就会变成大明，然后开始去追求价格。

    一个经典场景是我在豆瓣东西上找买东西的灵感，接着到淘宝上去找最

    便宜的一件购买。

    第二套用户画像——小闲

    第三个用户就是小闲。 小闲的特征是什么？就是我没有消费需求，我

    就是来打发时间的。

    如果说百度、京东服务大明，淘宝服务笨笨，那么腾讯其实就是服务小

    闲的。

    QQ聊天是因为闲，微信刷朋友圈还是因为闲，你玩游戏依然是因为

    闲。所以你在任何一个闲的时候，打开腾讯的产品一定可以帮你杀时

    间。

    所以腾讯的用户往游戏和视频去转化，转化率就会非常高，为什么呢？

    因为用户玩游戏也好，看视频也罢，其实他都是因为闲，是沿着小闲既

    定的心理需求和行为路径发展下去，继续打发时间。但是如果你要让腾讯的小闲流量转化为购物的电商，效果就很差，为什

    么？因为场景不对。 场景是个大词，我之后会专门讲。

    总之，一个人到这来是来打发时间的，如果你突然让他买东西，他会觉

    得他心理建设没做好，他没有这个预期。

    其实不单是腾讯，其他服务小闲的社区，比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝，用它们的社区用户去做产品的交易导流，效果都挺一般的。

    本讲小结

    讲完了大明、笨笨、小闲，你就会发现，互联网的BAT就是服务这三类

    经典用户涨起来的。

    百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找；

    淘宝服务笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看；

    腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何一个产品打发时间。

    这三个用户和上面那个草地与羊的关系是什么呢？

    不管大明、笨笨和小闲其实都是羊，你想服务具体哪种羊，你就要按照

    大明羊、笨笨羊、小闲羊，三种不同羊的需求，来管理你的草地，制作

    你的产品。

    所以具体到痛点、痒点、爽点，你得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他

    的心理预期，来吃一口你的草，如果吃得开心就再也离不开了。

    刚才说完了羊，这个角色里其实还有一个狼，那么狼是谁呢？

    对于B2C的企业来讲，如果你是向B端收费，那其实狼就是B端。比如说

    像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼。

    那对于腾讯呢？其实腾讯的主要收入来源不是在B端，而是在C端，所

    以我们可以认为腾讯也会把少量的羊卖给狼，但是它主要是靠剪羊毛成

    为一家巨大的公司的。

    课后作业请你选一个产品分析一下，这个产品核心是服务大明、笨笨，还是小闲

    呢？这个产品的竞争对手是谁？你觉得谁服务得更好一点？点击图片可分享

    12 设计产品时要包括产品的场景

    上节课提到了场景，所以这节课就把场景这件事细说一说。

    用好场景，让美女脱颖而出

    场景在几年前还是个新概念，现在满大街都能听到这个词。

    为什么经常提到场景呢？因为场景本来就是产品的一部分。

    你脱离了场景谈产品，就好比你给了一个女孩一件很漂亮的晚礼服，东

    西很美，女生也很喜欢，但是无处安放。那这东西有什么用呢？

    什么叫场景？ 咱们都知道杰奎琳是美国历史上最优雅的总统夫人，她

    有一句名言：“我知道我不管做什么事，都不如我把衣服穿得好更重

    要。”

    杰奎琳穿衣服有多讲究呢？她陪肯尼迪出国访问的时候，她会提前要对

    方接机仪仗队的着装方案以及接机的场景，为的是当她走下飞机的那一

    刻，她的着装在整个场景中既无比和谐，又能非常好地突出自己。

    有一篇文章讲到了电影《绣春刀2》里的杨幂，用了一个词，我觉得特

    别有趣，说杨幂在这部电影里的作用叫“女性景观”。

    “女性景观”这个词很有意思。如果我们按照一个女生有多美来作一个比

    喻，有的女生就像路边的野草，完全不会留下任何印象。也会有一些美

    女是家庭盆景级，挺漂亮的，会有个印象。

    但是有的美女，比如说像张艾嘉，茶道的张南揽，已经把自己修炼成了

    行走的艺术品。而杰奎琳真的是把自己做成了女性景观。

    什么叫女性景观？就是你会专门花钱买一本她的画册，就好像你会专门

    花钱买某个著名风景的明信片那样。有人会把她的海报印出来，有人把

    她的头像设置成壁纸，就像对待美丽的风景那样。她的美已经是一种景

    观级别。那么，这种景观级别的美是天生的还是刻意为之的？就杰奎琳来讲，她

    是把她自己作为一个产品运营，也就是她对自己公众形象的运营。

    杰奎琳为什么有这么多好照片？对于普通人来讲，高兴就拍张照。但是

    对于杰奎琳来讲，她的照片不是个人记忆，而是公众视觉，是公众记忆

    的一部分，是她自己的重要产品。

    你看到杰奎琳那些很棒的照片，是她精细化运营的结果，而照片中的场

    景就是产品的一部分，甚至是非常重要的一部分。

    你想一想，如果脱离了出国访问的仪仗队背景，或者脱离了白宫中某一

    个特色角落的背景，只是一个美女，摆个姿势照个相，会有多少传播度

    呢？杰奎琳的做法是重视场景，有效地使用场景，然后在场景中成就自

    己的形象。

    什么是场景

    我们刚才一直在谈场景这个词，那场景到底是怎么定义？

    要把场景拆开，场和景。“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加

    空间。用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间

    去停留、消费，这个场就是不存在的。

    “景”是什么意思？景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间

    里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是

    场景。

    很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景。举一个高发

    的消费行为——吃饭。吃饭有多少场景？我们简单说一下。

    比如说，早餐怎么吃？是自己对付一下，还是摆好盘、拍照晒朋友圈？

    这就是不同的场景。

    中午饭怎么吃？你自己带便当，一边看网剧一边吃，这是一个场景；几

    个同事一起叫便当，在会议室里边吃边聊，这是一个场景；几个同事一

    起出去吃，然后AA制结账，这是一个场景；中午请客户吃饭，这是一

    个场景；中午情侣约会也是一个场景。

    所以脑补一下，你会发现在不同的场景下，发生的消费其实是完全不一样的。

    接着再说晚餐。回家吃是一个场景，在单位加班叫外卖是一个场景，朋

    友聚会是一个场景，恋人约会是一个场景，请客户吃饭是一个场景，求

    人办事要摆排场是另外一个场景。

    其实我刚才说的场景拆得极其粗，往细里还有无数的细分场景。

    所以开一家餐厅绝不是说你要输出的产品就是菜，或者加上菜的摆盘。

    开一家餐厅就是要运营一个场景。

    一个朋友跟我说，他打算做一个便当品牌，决定打败黄太吉。他的方法

    是只做一种便当——寿司，因为寿司既健康又美味，而且时尚。

    我就问他，你的便当的消费场景是什么呢？它的消费场景是一个人自己

    吃，还是几个同事一起吃？ 如果你没有把它的消费场景考虑进去，这

    个产品就是不合格的。

    咱们之前讲过点线面体，新场景的出现其实也是一个“体”，比如碎片时

    间就是一个新场景。

    场景要能触发情绪

    在移动互联网不成熟之前，我们要乘地铁，会堵车，也要等人。

    碎片时间本来就充斥着我们的生活，但是因为移动互联网的成熟，使你

    有机会把这些碎片时间利用起来。比如“得到”，其实就是抓住了碎片时

    间和认知焦虑的两大红利，然后成长起来的一只独角兽。

    其实罗辑思维有一个例子，就很好地体现了场景的力量。

    不知道你是否记得2015年罗辑思维卖书的事？罗辑思维打包卖书的套

    装，一套六本，你不知道都会有哪些书，一共8000套。

    一个淘宝店店主当时就觉得这个套装肯定有价值，因为只有8000套。所

    以他在开卖的第一时间就抢了10套，8000套书在一个小时之内就卖光

    了。

    这个时候罗辑思维的群里还有人问，怎么没有了？到哪里买？于是这个淘宝店店主赶紧把他买到的这10套书上架销售。他想现在的状况是大家

    想买而买不着，那怎么也得加点价吧。

    所以他标价450元，结果放了两天也没人来问。然后他就降到了原价400

    元，还是没有人问。打折以后依然无人问津，最后这套书在淘宝是零交

    易。

    为什么同一套书，在罗辑思维的这个场景里，8000套书在一小时之内被

    一抢而空？而在淘宝店店主自己的小店里，打了对折，放了10天还是卖

    不出去？

    原因就是罗辑思维搭建了“场”加“景”，在这个时间和空间里，大家一起

    疯抢，对彼此进行了意见挟裹和挤压。如果你架构的场景不能影响别人

    的情绪，不能形成对别人情绪的触发，它就不是一个场景。

    所以淘宝店店主把书放在货架上，冷冷清清往地一摆，这个是没有任何

    情绪触发的，只是一个“场”，不存在“景”，它不是一个场景。

    所以，场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。

    在第一模块已经说了，其实人所有的理智和意识都是把人往回拉的，而

    所有的情绪是在推动人的行动。所以人会去做一个动作，会往前走，是

    被情绪推动的。

    比如电影《罗马假日》里，不知道你还记不记得一个桥段。公主和记者

    一起大闹派对，被警察追，然后他们跑赢了警察，气喘吁吁地并肩在一

    个街边坐下。当时真的是很美，岁月静好，月落无声。

    看这一幕的时候，我就在想，此情此景他怎能不吻她呢？果然下一个镜

    头派克就吻了赫本，这叫什么？这就叫场景和情绪触发。

    只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。 互联网商业其实就

    是三个核心词：产品、流量、转化率，也就是产品的比拼、流量的争

    夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。

    在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不

    是场景，它就像是淘宝店家有一个店面，那是一个时间加空间，但不是

    场景。想要成为场景，它还要能够触发情绪。本章小结

    因此，我把场景作为咱们第二模块的最后一讲。你要规划一个产品，需

    要问自己七个问题：

    第一，我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点，还是爽点？

    第二，我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像的

    问题。

    第三，有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题。

    第四，目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。

    第五，我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单地看单

    点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。

    第六，用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场

    景问题。

    第七，当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字呢？我在第四模块会

    讲。

    到此，第二模块就讲完了。

    本讲作业

    马上就是春节了，春节肯定是中国人的超级场景，不管是春节本身、春

    运还是春晚。你知道哪些把春节这个场景用得非常好的例子，或者说你

    基于春节这个场景，自己想做什么事情？

    欢迎你留言与我分享。点击图片可分享

    模块三：系统能力

    13 怎样用系统能力给人提供确定性

    这一课将进入到第三模块——系统能力。

    什么是系统能力？我以前问过这个问题， 给你泥土和水，你能做出一

    个苹果吗？

    几乎每个人都会茫然，但是苹果树可以。用泥土和水做出苹果就是苹果

    树的系统能力。

    我们看到的所有结果，都是系统能力的产物。你可以回到《机会判断：

    点线面体的战略选择》一课里，思考为什么一个“点”没那么重要？因为

    任何一个“点”都附着在一条“线”上，每一个“点”其实都是一条“线”的截

    面。

    这也是为什么结婚教练建议以结婚为目的的相亲，第一次见面正常平淡

    即可，没有必要专门地表现自己，因为每个人的自然呈现都是系统能力

    的结果。

    比如一个人好的身材，其实是长期自律的结果；一个人得体而有美感的

    着装，其实是长期的审美陶冶的产物；一个人的神情和谈吐，其实是学

    识和性情的产物。所以一个人很自然地展现的一切，是层层叠加、长期

    积累的系统能力的产物。

    当你说你要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。 就好像你想

    拥有好的身材，就必须得有控制饮食和保持运动的系统能力一样。

    整体流程与确定性

    这一课有两个关键词：整体流程与确定性。

    2011年，我加入腾讯的时候，被震惊到的地方就是，这家以产品著称的

    公司，在内部沟通时没有人提产品这个词，谁说产品谁外行。大家经常会用的词是什么呢？ 服务。

    为什么？举个例子，比如说我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？

    其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。

    如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，你的逻辑就

    会变成：我需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞？

    那至少有几种方案：

    第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户；

    第二个就是做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时

    候，我就上门去给他打孔。

    以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。

    如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个

    产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和

    用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。

    今天我们要谈的不是一个互联网的产品，而是一个ATM机，为什么

    呢？因为ATM机是一个最简单的产品或者服务。ATM机提供什么服

    务？取现金。那ATM机提供的确定性就是在验证你的ID后，问你需要

    多少钱，把现金给到你。

    就像是罗辑思维提供的确定性，每天早晨6点多，罗胖都会给你60秒语

    音。60秒这个概念其实是马化腾提出来的，当时罗胖发了这条语音，他

    自己没有意识到，但马化腾马上就说这个60秒是个好概念。

    马化腾是对确定性和压力点都极其敏感，也极其执着的人。

    为什么确定性这么重要？我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当

    你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。

    我们为什么会留恋自己的家？因为自己的家是一个确定性的存在。但如

    果两人天天吵架，动不动就会把离婚、分手挂在嘴边，这就会产生不确定感。 不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。

    所以我刚才谈了两个很重要的词，确定性和依赖。在我们整个课程的最

    后一课，我会再讲一遍，希望你有空也多体会这两个词。

    ATM机的确定性

    还是回到ATM机的例子上，ATM机提供的确定性就是验证ID之后给现

    金，围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这

    个确定性。

    所以如果问ATM机有什么特点？怎么设计？从答案你就可以分辨出，一个产品经理是不是上道了。

    如果让一个不上道的产品经理来说，他就会花过多的时间在ATM机的

    显性特性上。比如这个ATM机长什么样子，是长的还是宽的，界面是

    红的还是蓝的，是先出卡还是先出钞，等等。这个产品经理所有的观察

    和兴奋点，其实只是非常表面的一部分。

    刚才说了，ATM机的核心服务是取钱。一台ATM机里要放20万的现

    金，如果一个银行提供100台ATM机的话，就意味着要把2000万的现金

    放到外面去。 就是说当你在提供核心服务的时候，也分流了企业的核

    心资源。

    ATM机是红的还是蓝的，这不是服务的本质，我们是需要回到服务本

    质来看的。

    基于这个服务本质我们需要有几个流程：

    第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什

    么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？

    这个时候ATM机有两个价值点：

    第一个是放在营业网点的旁边，分流取钱的压力，我们看到所有银行的

    营业网点旁都会有ATM机。

    第二个价值点是放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝

    光，增强用户黏性，提高好感度。第二步，运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评

    估。

    比如，钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就

    应该拆撤；这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应

    该增加一台。

    第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之

    后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。

    为了保障服务可用，还要做哪些事呢？

    最首要的肯定是现金，一台取不出钱的ATM机就是个铁盒子，是毫无

    意义的，就像无数个App都做得很漂亮，但用户真正需要一个漂亮的界

    面吗？不需要。

    就像我们在《痛点、痒点、爽点都是产品机会》那一课说的， 用户需

    要的是即时满足。 我要取现马上给我钱，有源源不断的钱，这个才是

    最重要的事情。

    第四步，维护ATM机还要做很多其他事，比如说硬件管理。 要保障

    ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，还得有油墨、纸张，打

    印机的硬件不能坏掉。

    第五步，要有客服管理。 比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户

    要投诉，这得有人处理。

    所以ATM机是一个最简单的产品，因为它提供的确定性就是出钞。钱

    是最简单的产品，为什么呢？因为它没有用户区分，不管男女老幼，只

    要拿到钱，他就是满意的。

    除了钱之外的任何一种商品，可能都是有用户区隔的。男性需求、女性

    需求、老人需求、孩子需求可能都不太一样。所以ATM机是不需要有

    用户区隔的，只需要能够保证确定性的供给，用户就会满意。

    但即使是这样一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统

    能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。

    如果说每次取钱ATM机可以收两块钱，一台ATM机总体回收成本大概是10年，这就是整体的服务成本。这也是为什么很多公司死了，而一些

    看上去页面很粗糙，做得不怎么好看的网站和App依然有旺盛的生命

    力。因为稳定出钞，这个是最关键的。

    持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。

    如果你把过多的热情花在了诸如ATM机应该是什么形状的，是红的还

    是蓝的，可不可以再精美一点，这些显性特性的东西上，对于整体的业

    务效率和业务结果没什么影响。

    本讲小结

    如果回到第二模块讲的点线面体，你从“面”看回“点”的价值，这时候你

    就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求

    了。

    所以对于ATM机这个“点”，我们基于上述的考虑，ATM机已经走向没

    落了，所以基于它的技术开发和优化，可以整体降低投入了。

    所以当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品

    拿出来对照一下：

    第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？

    第二，你提供的是一个什么样的确定性？

    第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环

    节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

    很多创业企业其实死在这里，你想提供取现服务，知道一台ATM机价

    格是20万，但是没有把它要用到的资金成本，以及它的七个岗位的运营

    成本和能力充分地计算在内。

    用我们的话来讲叫“老鼠尾巴”，就是你抓了一个很小的东西，你以为这

    就是全貌，但往前走一走，你才发现好大的一块还在后面，这是你完全

    不能够覆盖的，这样去做产品其实是很危险的。

    课后作业1. 挑选一个你最熟悉的产品，说说它应该给用户提供怎样的确定性满

    足？这个产品做到了吗？如果没有，你觉得问题在哪？

    2. 持续的满足就会依赖，不确定的感觉就是伤害。你可以说说，你有没

    有确定性被伤害的时候？

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    14 系统效率：小米的效率革命

    这个模块是讲系统能力，产品是一个系统能力的产物。

    本模块的第一课讲的是确定性，如果不能保证确定性，用户是没有办法

    依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。

    这一课讲效率。为什么讲效率？因为企业是效率分工的产物。

    中国古代是自然经济，男耕女织，一个家庭解决所有的问题，但是现在

    已经再也不会回到那样的社会了。为什么？太没效率。这个环节应该交

    给谁做，谁的效率高就分工给谁。

    所以做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个

    系统能力的一个核心指标。

    小米的护城河是效率

    这堂课的案例，我想讲讲小米，为什么？因为手机的竞争是现在产品竞

    争最激烈的板块。

    当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品吗？一台

    ATM机，你表面看到的是ATM机，但实际上让它有用的，是它背后银

    行的系统能力。

    那么我们看手机市场竞争的时候，它背后是什么系统能力？

    2011年，小米手机一代发布，三年时间就做到了中国第一、世界前三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。

    2015年和2016年，这两年小米挺困难的，但是在2017年奇迹般地逆转

    了。这么大体量的硬件企业在大幅下滑之后还能够快速逆转，甚至再次

    大幅增长，这在全球的商业领域也是绝无仅有的。

    关于小米之前的快速增长和这一年奇迹般的逆转，流传着很多解读版

    本。我也有一个解读，而我的关键词就是：“效率”。雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二

    是效率。”他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的

    就是效率革命。”

    与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼

    效率。

    2010年，雷军带着十几个人，拿着3000万人民币开始创业。3000万是什

    么概念？就是500万美元，比今天的绝大多数创业者拿到的钱都要少很

    多。

    三浪并发，推动小米崛起

    他们最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以

    互动的方式做出了MIUI操作系统。这个过程的主导者是黎万强，他出

    过一本现象级的书叫《参与感：小米口碑营销内部手册》。

    在这本书里，他很详细地介绍了他们怎么每个星期都迭代一版系统，强

    制性地每周发新版。

    每个版本如果采纳了哪个网友的意见，就会专门跟这个网友讲：“你上

    次提的意见，我们新版已经改掉了”。这个网友就超有参与感，于是就

    有了第一批铁粉。

    对于这批人来讲，MIUI是他们一起做的，小米是他们一起做的，因此

    是神圣不可侵犯的。

    在MIUI发布之后，小米继续采用它的参与感大法，推出了小米手机、小米网电商。

    我的解读是“个人效率”，小米对“个人效率”做了哪些事情呢？

    用雷军自己的话来讲：

    一方面，互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化

    了。 所以每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压

    力。员工每天一看自己的数字，就得给自己一个判断。

    另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。

    这个里面的差别在于，你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服

    的。如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不

    服气。如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默

    改了，他加班也得改，而且心服口服。

    2011年，小米推出第一款手机。当时市场上有300多个手机品牌，每个

    品牌都有几十款手机。

    那个时候我写过一篇文章《All in——雷军的极致》，为什么雷军会有

    这么大的勇气，赌上他所有的一切？一次只推一款主力机型，而不是多

    做几款手机，降低他的失败概率？

    这和他以效率为核心的价值观是一脉相承的。

    雷军的评估是，很多公司的研发成本高，是因为要开发将近100个型号

    的产品。小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号

    卖到一个很大的规模。

    比如，其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，我一年投10个亿，做

    100款手机的研发，这样就分担了企业的风险。

    小米是用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是

    同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的110。

    所以在这个点上，小米也提升了效率。用这种方法，小米把自己的一个

    单点做到很强。

    我们再回到2011年、2012年，用“点线面体”的战略结构来看这件事情。

    2011年到2012年这个时间节点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换

    代、消费升级、网红电商的流量红利。

    产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑

    起了小米手机。

    我们盘点一下，除了小米之外其他手机品牌，这三大红利，它们吃到了

    几个？你会发现其他品牌最多吃了其一、其二，而只有小米这个“点”有三个快速张开的“面”共同给它赋能。

    所以小米只用了三年时间，在三大红利的共同推动下，做到了中国第

    一、全球前三。这个也很好地阐释了，“点线面体”的战略选择有多重

    要。

    小米快速逆转的法门，还是效率

    刚才说的是小米的老故事，我更想谈的是小米2017年的新故事——小米

    是怎么逆转的。

    2017年，小米的逆转靠的依然是效率。

    2015年和2016年两年是小米的负向周期。2017年初，甚至还有一个评论

    说：“世界上没有任何一家手机公司在销量下滑后还能够成功逆转，小

    米前途堪忧。”

    为什么这么说呢？因为手机行业的供应链是全球高度整合的，上游高度

    垄断，技术迭代很快。所以一个手机的成功，需要一个价值网上的很多

    合作伙伴共同努力才能实现。

    但是当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网都不看好

    你，也就意味着来自价值网的支持会减少，这势必会加剧这家公司一步

    一步滑向深渊。

    先不谈小米怎么逆转，先来谈谈为什么vivo和OPPO这两年胜出了，明

    面的原因至少包括两条：

    第一，vivo和OPPO的用户体验很好， 它们的OS做得非常好。

    第二，它们用的是明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量。

    我写过一篇文章叫《创京东》，做市场的同学应该看看，这个套路在那

    篇文章中讨论过。

    小米遇到的问题，首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互

    联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。

    互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬？你从哪里拿流量？OPPO和vivo显然没什么互联网思维的包袱，就是遵从生意的本质，哪

    有流量就去哪堵用户。所以OPPO、vivo快速做了渠道下沉，沉到了中

    国六七级市场——县和镇的级别，在全国开了超过60万家专卖店。

    这个时间窗口，小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换

    机潮。 这是两家销量拉开差距的一个本质原因。

    从整个中国的商业格局来看，电商其实只占商品零售总额的10%。到今

    天，其实90%的人还是在线下买东西，即使你拿到了线上100%的市场，但是在整个大市场里，你也只有10%。

    联想的杨元庆、360的周鸿祎、小米的雷军，都是中关村孕育的豪杰，怎么可能认输呢？

    为了和OPPO、vivo对决，小米用了不到一年的时间，就把自己的渠道

    迅速扩张成了一张立体的网。

    在这之前小米打的是互联网思维，主要依靠小米官网，同时向京东、天

    猫这一类的主流电商供货。 在这之后，它开始启动了小米之家线下

    店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。

    目前，小米的线下零售做到了27万的坪效(零售卖场每坪面积所产生的

    营业额)，排在全球第二，并且小米还打算开1000个小米之家。

    利用个人流量，快速拓展小米小店

    我想再说一个小米零售的创新——小米小店。

    阿里也在做一个天猫小店，但是小米小店的特性是它有小米的供应链优

    势。

    小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两

    级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。

    小米利用它的大数据来做审核，比如这个人必须得这个县和镇的地理位

    置上生活，根据手机定位的活动区域可以做判断。

    便捷的审核后，小米小店就能快速集聚大量的店主，他们很容易就可以

    把店开起来。接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量。

    产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把它们变成小米小店来拓展流量。

    你可以去赶集，可以有个自己的店，也可以摆个摊位支易拉宝。所有的

    货都是小米统一邮寄给用户。但是客服工作还是这个小米小店的店主来

    承担，为什么？乡里乡亲比较熟悉，解释起来方便。

    2017年8月，小米小店全国销售量最高的人是一位镇上的警察，他认识

    全镇的人，所以大家找他很方便。

    小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万

    家。小米的计划是开到100万家。

    这就是小米的策略，用非常快的速度开100万个小米小店，以此来对垒

    OPPO、vivo的60万家实体店。

    为什么在我们都不知道的情况下，小米只用了几个月的时间就可以开20

    万家小米小店？

    这靠的是小米长期积累的数据智能，也是小米长期运营的智能效率系

    统。

    你会发现，雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是

    在用整个“面”来打一个“点”。现在小米和当年的360有点 ......