目 录

    写给中国读者

    导读 会带人，你的工作才轻松

    如何阅读这本书

    Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗

    别再给员工讲道理了，没人听!

    你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样

    Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听

    带人的第一技能：会听

    如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动

    Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将

    创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题

    调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办

    法

    帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效

    调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标

    赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美

    让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法

    引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”

    Chapter 4 带人要懂得掌控全局

    要分清“问题”和“限制”

    每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工

    婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力

    和员工合作，找到解决方法支持和帮助员工做更多有效的事

    高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果

    Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管

    案例发生的背景

    冲突产生的原因

    冲突爆发

    解决问题的具体过程

    第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法

    第二次会议：引领员工找到问题解决方法

    第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题

    Chapter 6 带人过程中常见的问题

    3分钟速答上司的问题

    巧妙带人比费尽心血管人更重要

    要把庸才变干将，上司先要做个干将

    如何管理员工

    如何与上司相处

    如何处理危机

    致谢

    书评

    不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将

    作 者：(比)路易斯·卡夫曼

    译 者：若 水

    责任编辑：王 彦

    特约监制：何勇斌 马百岗

    特约策划：韩栋娟

    特约编辑：徐 芳写给中国读者

    我带着对中国、对她的古老文化和现代文化，以及对中国人民的敬

    畏和深深的敬意写下了这篇序。我十分感谢这个把我的作品和中国的管

    理者、教练和商人分享的机会。

    一开始我打算为中国读者重写这本书，增添中国的商业案例。可

    是，在我拿这个计划咨询一些中国同事和朋友的意见之后(他们都说：

    不要这样做!)，我才意识到，这么做很冒昧，也是不必要的。

    聚焦答案(Solution-focused Approach)的思维和工作方式与中国人

    优雅、实际、相互尊重的交际方式很接近。这本书全部是关于合作、未

    来、情境和循序渐进的工作方式的。它不是讲解决问题，而是讲如何构

    建解决方案。

    很荣幸邀请你开始这次旅程。请阅读、学习，并把你学到的东西与

    人分享。导读 会带人，你的工作才轻松

    如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。

    ——牛顿本书讨论的范围

    管理有许多经典的定义，其中的一个定义是：管理是指规划、组

    织、领导和控制一个组织成员的工作，同时利用其他的组织资源，以期

    达成组织的目标。这个宽泛的定义囊括了所有管理可能涉及的技术层面

    的东西。管理的内容，按照英文字母顺序排列，包括：审计、预算、控

    制、决策、环境分析、财务、群体行为、人际关系、IT、合资经营、知

    识管理、领导力、市场营销、谈判、运行控制、计划和生产、质量控

    制、风险评估、销售管理和销售战略、时间管理和团队建设……这个清

    单可以列很长很长。

    我们假设读者已经是管理技术层面的专家，所以这本书将不会讨论

    这些“硬件”方面的东西。

    这本书设定“管理是让人把事情做好的艺术”。毕竟，这是我们管理

    者的立身之道，我们的任务就是管理员工的行为，以实现组织的目标。

    伯特兰·罗素(Bertrand Russell)教给我们：“变化和进步是两回事。”聚

    焦答案模式是一种实用主义的方法——它更关注朝着目标前进，而非变

    化本身。

    为了更好地达成组织的目标，我们既要充当领导者的角色，又要充

    当教练的角色。领导者确定组织的前进方向，并且为员工制订指导性的

    行动方案；教练帮助员工尽力做到最好。一方面，过去的领导者那种发

    号施令、自上而下把决定强加于人的日子已经结束了；另一方面，如果

    管理者只扮演教练的角色，而缺少领导者的角色，这种管理风格就像大

    海一样浩瀚，不断变化，没有目标。所以我们说，教练和领导是管理这

    枚硬币的两面。这本书为读者提供了大量的新理念和新工具，旨在帮助读者提升领

    导力和执教能力。

    随着阅读的深入，你会逐渐领略到聚焦答案模式富有革新精神的典

    雅魅力，你将开始用全新的视角看待你每天(商业)生活中的问题与挑

    战。你会最终摆脱对商学院教条的依赖，因为这本书会帮助你更有效地

    解决日常管理中必须面对的问题。正如马塞尔·普鲁斯特(Marcel

    Proust)所说：“真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的

    视角。”你应该期待什么

    这本书力求成为聚焦答案模式领域的漫游指南，成为那些已经在工

    作中有一定影响力，但仍希望从聚焦答案模式中汲取创新理念和实战工

    具的管理者的实用指南，因此这本书采取了对话式的、通俗化的行文风

    格，书中插入了一些漫画以及大量的商业案例和实际生活中的例子。本

    书旨在成为指导读者行动的随身指南，所以本书更适用于随时随地翻

    阅，而未必需要正襟危坐地在办公桌前阅读。

    在这里，我应该提醒读者，如果你喜欢阅读复杂的、理论性的管理

    书籍，这本书会令你失望。如果你喜欢读有趣的书，想在阅读学习的同

    时放松白天劳累的大脑，那就应该选择这本书。

    本书的Chapter1重点介绍了聚焦答案模式的基本原则。一旦你明

    白，分析人力和管理问题背后的原因不是帮助员工找到解决方案最便捷

    的方式，你就会利用“奥卡姆剃刀”剃除所有不必要的复杂的管理理论，使之符合“简单是最有效的”这一强有力的法则。常识的力量在聚焦答案

    模式的四个基本原则方面展露无遗：“如果东西没有坏，那就不要去修

    补它。”“不要做没有用的事情。”“多做有效的事情。”“如果你发现一个

    方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。”就像你见证

    了问题导向公司和聚焦答案公司举行的一场会议，你会看到聚焦问题风

    格和聚焦答案风格之间的区别。

    在Chapter2，你会学到如何提升语言能力，以及如何使语言更有影

    响力；为解决问题，什么办法是有效的，你可以做些什么；你会学到如

    何使用聚焦答案原理谈话，使得作为管理者的你与员工谈话的效用最大

    化，还有为什么聆听比讲话更有效；你会发现提出帮助建构解决方案的问题会比仅仅给出建议更有效。你会了解语言的魔法，这有助于你成为

    一个解决方案方面的天才。

    Chapter3将告诉你在与员工的互动中可以做什么。你要做的第一件

    事就是与员工建立良好的关系，这是变化的动力。探索周围的环境，你

    可以确定什么是你要为之努力的有效的目标。举个例子，询问你的员工

    关于一些例外情况的解决，看员工用什么资源解决问题，你可以利用这

    个机会称赞他，鼓励他再接再厉。当员工困在问题的泥沼中走不出来的

    时候，你可以把你对问题不同的、多角度的看法告诉他，这种做法有着

    神奇的力量，会极大地促进员工解决问题。

    Chapter4提供的是一张帮助你在商业丛林中安全前进的流程图。通

    过回答四个根本问题——“你是在处理一个难题还是在解决一项限

    制？”“要寻求帮助吗？”“这种请求可行吗？”“你能够利用你的资源

    吗？”——可以确定你在流程图上的位置。针对每一个位置，我们都设

    计了具体而明确的干预方案。流程图会告诉你，在什么时间进行哪一项

    干预，最能帮助你达到事半功倍的效果。

    到这里，你已经学习了聚焦答案管理的三个最重要的工具：聚焦答

    案谈话、7个问题解决步骤、流程图。

    在Chapter5里，你将坐到剧场前排，现场观摩。这一章讲述了一个

    虚拟公司——聚焦答案公司的故事，它刚与另外一个公司合并，处于战

    略调整期。这一章是以剧本的形式呈现的，它向我们展现了聚焦答案模

    式是如何在现实生活中发挥作用的，让我们来看看罗纳德是怎样解决皮

    特和约翰之间的权力斗争的吧!如果你很好奇，急切地想感受一下聚焦

    答案模式是什么，那你可以先读一下这一部分的对话。最后，在Chapter6，我们将就一个专题进行讨论，我们将设定一个

    场景：你碰巧是一家不太理想的公司的管理者，正在与一群不太理想的

    同事共事。有一些问题是我们经常想问、但是却不敢宣之于口的，你会

    在这一章看到对一些这样的问题的回答，比如：“在我和CEO同乘一辆

    电梯的三分钟里，我有一次千载难逢的机会向他说明我的聚焦答案模式

    是什么。”或者，“天啊!我有一半的员工简直是白痴!”还有，“员工斗

    争激烈，该怎么办？”这本随身指南还回答了许多其他有价值的问题。魔方

    我们可以把这本书比作一个魔方，六个章节各代表魔方的一面。你

    可以旋转这个魔方，于是这个魔方的样子会变化，但是整体的形态不会

    变。而且，每一章都有多个层次，可能会包含其他章节的内容，只是看

    问题的角度不同。

    随着你阅读每一个章节，你会获得对你的工作的全新理解，同时，你也会逐渐加深对聚焦答案方法的理解。此外，聚焦答案方法还提供了

    帮助你提升交流技能的工具。

    在读这本书时，我强烈建议读者一边读书，一边思考如何把从书中

    学到的东西应用于自己的工作中。我鼓励读者自始至终将从书中看到的

    与自己的工作进行联系和比对。如何阅读这本书

    我们称之为开始的往往是结束，所以来到终点，也就是来到起点。

    ——T.S.艾略特

    如果读者希望学得快一些，或者没有足够的时间和耐心读完这本

    书，那么你可以只读Chapter2基本原则的部分，这一章是全书的概略。

    如果你的时间略微多一点儿，或者对Chapter1的阅读引发了你的兴

    趣，你可以跳到Chapter5，阅读“协调两人纷争”的故事，你会学会如何

    把聚焦答案方法应用于实际生活。

    如果你对某些特定的话题感兴趣，可以直接跳到Chapter6，寻找常

    见问题的答案。

    如果你喜欢趣味阅读，而不是学习，那可以浏览全书，读案例，看

    看书中的卡通画，这会让你对聚焦答案方法有个初步的了解，在你快乐

    地阅读时，你也在不知不觉中学习着。

    如果你想彻底领悟本书多层面的丰富内涵，以及想抓住这种新的思

    维与工作方法的精髓，仔细通读全书，了解书中的每一个部分，全面了

    解这个新的思考和工作方法，那就坐下来仔细阅读全书吧。这本书不

    难，但也不是那么简单，在读的时候，趣味自来。为什么会有这本书

    20世纪80年代初，史蒂夫·德·沙泽尔(Steve de Shazer)和茵素·金·

    伯格(Insoo Berg Kim)在心理治疗的背景下提出了聚焦答案模式。从

    那以后，这一模式迅速传播开来，至今方兴未艾。这一模式在各种工作

    环境中有着卓越的适用性，在商业领域中，更是被视为一种“商业程序

    驱动器”而找到了它广阔的用武之地。

    这本书是把聚焦答案模式原理与商界实际相结合的产物，旨在通过

    这种结合帮助管理者和企业从中获益。当我们把聚焦答案模式的智慧和

    技巧与竞争激烈的商业生活有机地结合起来时，我们实现了协同效应，获得了附加价值。

    跨领域的交叉常常是富有成效的，虽然这样做也可能会带来风险。

    本书希望能够矫正那些过分简化的概念，或者我们称之为“过敏症”的东

    西——

    过敏症一：一些心理学家坚持把他们系统化的心理学呓语(在谈论

    情感或行为时用词深奥但空洞的语言)强加在商业环境中，尽管他们对

    商业一无所知；

    过敏症二：一些顽固的商业人士为了“政治正确”，假惺惺地称人员

    因素更像是公司的负债，而非资产。

    这本书希望通过“聚焦答案模式”提供的简单而强大的方法，架起一

    座连通人际互动领域和商业领域的桥梁，并以期获得双赢。现实是最好的老师

    本书中出现的众多示例和案例都来源于日常实践，没有一个是编造

    的。书中阐释聚焦答案模式的每一个问题和每一个解决方法都来自于我

    们的亲身经历。

    为了使例子看起来更清晰，本书中的许多案例都是以一对一的形式

    来讲述的。这些知识和方法同样适用于你与一个团队，甚至与整个公司

    的沟通和工作。这本书是从管理者的角度来写的，但是聚焦答案模式同

    样适用于公司内部和外部的咨询人士、人力资源经理、私营业主、企业

    家、培训人士，以及所有在工作中需要影响他人的人。

    所有案例中的人物都是真实公司中的真实人物，他们的做法也正如

    案例所言。为了保护他们的隐私，我们改变了他们的名字和案例的情

    景，这样读者便无法辨别他们是什么人，来自哪家公司。如果你发现一

    个案例和你所经历的一模一样，那只是巧合，但这也说明了你在日常生

    活和工作中遇到的问题是普遍性的。

    虽然聚焦答案模式在本质上并不复杂，但这并不代表你可以很容易

    就掌握它。请你更认真地对待聚焦答案模式的概念，更聪明地管理自

    己，管理你的公司。

    这本书的目的是，帮助你把已经做得很好的事情做得更好。本书最

    大限度地减少了理论的部分，代之以案例、技巧、工具和建议，这些会

    让阅读更有趣味性，帮助你更好地学习。

    请自由地把本书中的想法、建议、技巧和案例应用于自己的工作生活中。一边读书，一边做笔记，你就创建了自己的聚焦答案工作法。

    当问题出现的时候——放心，问题肯定会出现的——这本个性化的

    书将会成为你得力的“解决方案生成器”。

    请随意在书上写下你的笔记，毕竟，这是你的书。Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗

    愿上帝使我们远离偏狭和牛顿之眠1。

    ——威廉·布莱克

    尼科尔最近升职，担任聚焦答案公司一家工厂的财务副总监。财务

    总监很快就要休长假，他请尼科尔在自己的休假期内管理财务部门。财

    务总监离开去休假没几个小时，他的员工就开始在部门里逛来逛去，在

    别人的办公室里长时间聊天，几个人在会议室里开内容空洞、毫无目标

    的会议。部门气氛倒是很轻松，但大家都不按时完成工作。尼科尔为此

    略有担心，但是，她新任这个职务，还是决定要灵活处事。

    然而，过了几天，尼科尔注意到有一些同事一直在违反一项新规

    定，就是部门之间的门要保持敞开的状态。她不确定该怎么办：她应该

    忽略这个问题，还是提醒同事遵守这项新规定？当她看到门被关上的时

    候，要不要自己走过去把门打开？作为代理财务总监，她是不是应该觉

    得有人在暗中破坏，她应该群发批评的邮件，或者当众斥责违反规定的

    人，进行纠正？她是不是应该努力找出员工这么做的原因？是不是因为

    他们不承认她的权威？是不是她不是一个好上司，员工在用自己的行为

    提醒她这个事实？

    尼科尔可以用许多方式回应。在认真考虑之后，她决定打电话给技

    术部门，让他们把所有门上的合页都卸了，不仅从现实上解决了这个问

    题，也给他人以警醒。这是聚焦答案模式管理应用的一个真实、漂亮的例子。尼科尔的干

    预没有在公司中掀起纠正的波动，但是人们立即意识到没开门是违反了

    公司的规定，也没有导致员工的不快。

    但是，真的就这么简单吗？

    无论在生活中还是在工作中，变化都是不可避免的，唯一不变的就

    是变化。但是人们很难接受变化。这本书会教给你怎样面对这个难题，怎样一步步应对变化，让员工和你站在同一条阵线，避免与员工的疏离

    甚至对立。别再给员工讲道理了，没人听!

    传统管理模式都是从问题着手。面对一个问题的时候，我们受到的

    训练都是采取以下办法：首先，我们调查问题的由来，深入分析所有可

    能相关的方面；其次，我们探索问题的根源，努力弄清楚我们面对的问

    题是如何发生的、和谁有关、为什么会出现，按照传统的逻辑，只有到

    这时我们才能找到解决问题的办法，解决方案即消除问题出现的根本原

    因；再次，也是最后一步，就是列出清除这些根本原因的步骤。

    在处理简单的、技术性的问题时，这种因果关系模式很有效，这些

    问题都可以追溯出简单、清晰的原因。因此，因果关系模式是解决医学

    和技术问题的完美方法。比如，当你生病的时候，医生会取血样，进行

    化验，找出导致你生病的细菌，然后医生会开出能消灭这种细菌的药

    方；或者，早上你发现汽车无法启动，你会打开汽车的引擎盖，找出导

    致汽车无法发动的原因；类似的情况还有，比如在打台球的时候如果你

    用一定的力量去击打母球，母球撞击了8号球，那么母球就把动能传递

    给了8号球。

    但是，如果用传统的因果关系模式来解决人与人之间的问题，我们

    会遇到各种各样的问题。

    人的反应方式不像细菌、发动机或者台球，人的反应无法像它们

    一样精准、可预测和可管控。当我们研究复杂的人和管理上的问题时，我们很难甚至无法找出单个的原因。有许多复杂的原因导致一个人这样

    做或者那样做。当我们寻找员工不理想的行为背后的原因时，往往会导

    致指责一个人是问题的“原因”。人们困囿于相互指责中，并没有改善问

    题。原因出现在结果之前，许多传统的管理模式迫使人们往回看，追

    溯过去，而忽略了未来。深入分析问题会对我们的思考有所助益，但另

    一方面，一份详尽的历史发展报告无法解决问题。

    问题导向型的管理者被认为是行内的专家和权威，因此他们应该

    告诉别人如何去解决问题。然而，我们都知道，当一个人吩咐其他人要

    怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反。强势的建议往往招致员工为

    工作进行不下去找这样的理由：“如果你坚持，那我就反对。”当然，这

    位“专家”也可以继续指责他人没有根据指示积极响应。但是，这不会有

    什么效果——相反，更多的干劲只能沦为沮丧。

    让我们来看一下问题导向公司的战略会议是怎么开的，看你是否认

    可他们处理问题的方式。

    周一早上，问题导向公司的战略会议召开：为了确定公司下一步的

    行动方案，问题导向公司的经理们觉得必须深入分析目前的问题出在哪

    儿、谁导致的以及为什么会如此。是哪里做得不够好？为什么竞争对手

    比我们强那么多？我们早就应该做什么了？为什么我们不能如期完成配

    额，为什么我们没有实现目标？这种糟糕的情况应该归咎于谁？我们浪

    费了多少时间，还剩多少时间？

    在会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。他们对

    每个问题追根究底，深入分析。深层原因是什么？问题的根源又是什

    么？谁应该对此负责？

    慢慢地也是必然地，每个人都不可避免地沉浸在深入挖掘问题的行

    动中。在问题导向公司里，衡量员工专业性和智慧的标准是：他是如何

    发现和挖掘问题背后潜藏的深层次原因的。难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。问题

    导向公司的管理者只会挖掘问题背后的原因和责任人。每个人都专注于

    挖掘问题背后最深层的原因，而忽略了解决方案。在一轮轮的讨论中出

    现新的问题，这让整个问题看起来无法解决。出现好结果的可能性极

    小。

    虽然这个例子有点儿夸张，但是我们可以在现实中发现很多这样的

    例子。管理者不都是面对各种各样问题的吗？当然是的。但是如果你不

    想带着沮丧和头疼去处理问题，你还可以用别的方式。

    带人其实是管人

    管理就是要解决问题。人们遇到的管理问题都很类似，但是，在不

    同的模式中，人们解决问题的方式大相径庭。一个人看问题的方式影响

    着他解决问题的方式。在这本书中，你会读到许多解释如何创建解决方

    案的例子。

    这里我们有必要解释一下聚焦答案模式最基本也是最简单的假设。

    许多年以前，大约在1300年，威廉·奥卡姆(William Occam)说过：“我

    们不应该假设存在比绝对需要的东西更多的东西。”简单一点儿说就

    是：“不要无谓地让问题复杂化。”再简化一点儿就是：“简单是最有效

    的。”在之后的几个世纪里，这种逻辑影响和指导着大部分的哲学和科

    学发展。

    聚焦答案模式正是遵循了这一传统，它用这个著名的中世纪哲学法

    则，消除所有不必要的复杂性。遵循奥卡姆的智慧，聚焦答案模式用尝

    试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。

    以下四个基本原则总结了聚焦答案模式内在的常识逻辑。这四个基本原则是这么不言而喻，所以需要你认真地研读它们，否则很容易不得

    要领。当你努力思考过这四个基本原则和它们的重要意义之后，就可以

    去付诸商业实战了。简单是最有效的：

    如果东西没有坏，那就不要去修补它。

    多做有效的事情。

    如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。

    如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上

    学习它。

    这里，希望读者花一点儿时间思考一下最近在(工作)生活中遇到

    的问题，回想一下那些你为自己或公司解决困难找到有效解决方案的情

    况，你会发现，很多情况下尽管你没有意识到，你就是使用了以上的一

    个或者几个基本原则。

    为了进一步加深理解，请再回想一下没有有效解决问题的情况，你

    很可能会发现是因为你忽略了以上的一个或者几个基本原则。你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么

    样

    在聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦于这个问题。虽然问题可能很严重，但是总是有一些时候

    问题会暂时消失，或者问题没那么严重，或者和其他的时候略有不同。

    换句话说，问题总是有例外情况的。聚焦答案型的管理者对这些例外情

    况感兴趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解决办法，他们可以把

    这些办法扩展延伸成为完整的解决方案。

    聚焦答案型管理者会问：“虽然有这个问题，但是哪种做法才是有

    效的呢？”即使是在最糟糕的情况下，有的行动也是有效的，或者可能

    是有效的。所有的人类体系——小到个人，大到团队、大型机构——除

    了问题，也有可利用的资源。聚焦答案模式总是在发掘这些资源。

    问题影响了你的回答，回答也反过来影响着问题。聚焦答案模式提

    出有效的问题，筛选出有效的回答。当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们解决问题的资源。

    解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式拥有一系列的

    干预措施，把你的注意力导向建构可能的解决方案。聚焦答案模式不是

    专注于过去的问题(为什么问题会出现)，而是聚焦于期望的结

    果：“明天或者下周你期望取得什么成果？”

    这样，我们就不会溺死在问题的汪洋大海中，聚焦答案模式提供的

    理念、工具、技巧会拯救我们，甚至帮助我们实现极大的成功。现在，让我们看看聚焦答案公司的战略会议是怎样进行的，注意它

    和问题导向公司的区别。

    在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上

    要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢？尽管我们遇

    到了一些问题，有哪些工作还是进行得很顺利？我们公司的优势是什

    么？想想我们过去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续

    坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座

    的团队成员发言讨论。

    发言讨论一段之间之后，主席进行了总结，然后问道：“现在我们

    已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多

    了。如果我们朝着解决问题前进了一点儿，哪些改变是你、你的团队和

    我们的客户会注意到的？”

    每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的

    未来努力。衡量管理者专业性和能力的标准是他为达成解决方案贡献了

    多少新想法。当然，这里容不得天真的想法——每个人都知道，梦想很

    美，但是做梦不会带来财富。所以他们彼此提问，帮助彼此把梦想和希

    望转化为切实的行动方案。他们知道自己会遇到挫折和困难，但同时他

    们也知道，困难甚至危机，正是他们发挥优势的机会。他们并不是得

    了“问题恐惧症”，而是聚焦于解决方案。他们共同朝着积极的行动方案

    前进，一步步地努力。

    结语

    这本随身宝典的Chapter1给出了聚焦答案模式概述，我们了解到了

    支撑聚焦答案模式的基本原则。在未来的几章里，我们会详细了解聚焦答案模式，让你成为聚焦答案方法的专家。

    在这个神奇的旅程中，请记住威廉·布莱克的几句诗：

    一花一世界，一沙一天国，君掌盛无边，刹那含永劫2。Chapter 2 如何听，员工才会说；如何

    说，员工才会听

    言语与魔法起初是同一件事儿，直到今天，言语仍保持着它绝大部

    分古老的魔力。通过言语，我们可以给别人带来极度的喜悦或最深

    的绝望；通过言语，老师将知识传授给学生；通过言语，演说家影

    响着听众，甚至主宰听众的判断和决定。言语唤起情绪，是人类相

    互影响的方式。

    ——西格蒙·弗洛伊德

    沟通是与员工互动的行为。沟通是双向的——你传递并接受着信

    息。这一章会教给读者许多提升沟通效率——倾听与表达的重要技巧。

    学会怎样更好地倾听，你能够帮助你的员工变得更活跃、更有效，这反过来也会使管理者的工作更顺利。学会使用聚焦答案语言，更重要

    的是，学会提出建构解决方案的问题，会提升你与员工沟通的有效性。

    如果你能将提出建构解决方案的问题与倾听的艺术相结合，那么你就掌

    握了作为管理者最强大的管理工具。

    简而言之，你会发现语言对你和公司的魔力，并且你可以立即检验

    它的效果。读完这章的知识和丰富的案例，把学到的东西和你已有的智

    慧结合起来，放下这本书，走出你的办公室，与员工沟通，检验你新学

    到的技能，你会大吃一惊。带人的第一技能：会听

    倾听不仅仅是别人发出的声波震动你的耳膜。倾听意味着在听他人

    讲话的时候，不要让自己的先入之见扭曲别人传递的信息。你需要做到

    毫无偏见，敞开心胸，才能全面地理解对方的信息。简单地说，倾听就

    是真心地听别人讲话，而不是只听自己想听到的内容。当然，我们在听

    别人讲话的时候不可避免地会带有自己的理解，但是真正的智慧就是在

    倾听的时候仿佛自己对此毫无所知。带着“毫无所知”的态度去倾听看起

    来很简单，但是知易行难。它需要你努力让自己一直保持在“新手”的位

    置。要把“自我中心”抛在一边，同时不要显得过于无知，这需要你兼具

    勇气、智慧和灵活性。

    带人小贴士：

    专家知而言，智者问而听。

    作为一位使用聚焦答案模式的管理者，你会比那些问题导向的管理

    者听到更多不同的东西，你应该着重听取例外情况、工具、资源、积极

    的资讯等相关信息，这一点我们会在Chapter3详述。简而言之，你应该

    寻找那些在员工的思路中，能够天然地与可能的解决方案相联系的要

    素。你并没有忽视问题的存在，你关注所有能够指向解决方案的信息，即便是解决方案中最微小的部分。

    带人小贴士：

    好的倾听者能够在错综复杂的问题中找到解决之道。

    在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有用的信息。倾听也改善了

    你与员工的关系，原因很简单——当别人注意倾听的时候，人的反应会

    更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听

    是授权给员工最主要的方式之一。对于管理者来说，听胜于说。

    带人小贴士：

    在你讲话的时候，你什么都听不到。如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行

    动

    事实只是“我们以为”的事实，从来都不是“唯一的”事实。我们看问

    题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎样的事实。阿尔弗雷德·科

    日布斯基(Alfred Korzybski)教给我们：“地图不等于领土。”我们活在

    领土上，但是我们只能通过地图来了解领土。语言是人们“绘制”他们

    的“领土”的主要方式。聚焦答案的语言使我们用不同的方式“绘制”我们

    的现实。接下来你会知道，这幅“地图”提供给你更简便的找到解决方案

    的路径。在接下来的段落里，你会学到如何用一种稍微不同的方式运用

    你的日常语言。焦点解决的对话原则很简单，但是也没那么容易掌握。

    抓住谈话要点

    1.运用宽松的语言

    管理者有时会以“不绕圈子”以及“直击要点”为傲，他们的语言也常

    常充满男子汉气概。毕竟，担任公司领导者的职务，使用商业语言给我

    们一种自己有强大的气场的错觉，会给人以强干、果断的印象。有一些

    人甚至认为用一种“上司式”的预期说话会让自己看起来更好。但是，请

    仔细想想，当别人用这种态度和你说话的时候，你会怎么反应？你会发

    现对方这种讲话方式会让你不愿意认真听，同时采取一种防卫的态度，谈话开始没多久你就会心想“你觉得你是谁啊”。

    运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象，他们更关注有

    效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，而

    不是摆出指挥的架势。这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力，也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误。

    你使用宽松的语言，引领你的员工自己思考，这反过来让他们能做

    出更好的业绩表现，也推动了他们的学习周期。

    如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学

    习。如果你是用试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团

    队成员会学得机敏、灵活、富有创新精神。

    宽松的语言增加了合作的概率，避免了双方的对抗。宽松语言的例

    子包括：“如果我们……你觉得怎么样？”“如果你选择……会怎么

    样？”等。此外，“也许”“可能”“可能会”“很大可能”等表达方式会比“当

    然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。

    2.谈论有效的部分

    当你运用解决答案模式提供的方法谈话时，你要聚焦于“尽管有问

    题，什么还是有效的”，基于缺陷和问题的务虚谈话效率极低——这是

    问题导向式的讨论。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们

    的资源——他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。提

    出“在问题之外，什么还有效”这个问题也把员工的注意力指向那些问题

    没那么严重的情况和例子。所谓的“问题中的例外情况”提供了部分解决

    方案，是开始构建解决方案的完美起点平台。在下一章中，你会学到更

    多关于聚焦答案方法的技巧。

    现在，请读下文这个例子，体会一下这种创新型的方法吧!

    金斯利先生拥有一家很成功的塑料公司，他面临着处理女婿和没有

    亲属关系的CEO之间关系的难题。他的女婿是董事会成员，也是持股人，他强烈要求在公司中担任更核心的职务。这个女婿和CEO之间长期

    以来关系紧张。最近压倒骆驼的最后一根稻草是：女婿在之前未咨询

    CEO的情况下购买了一套新的电脑系统。CEO威胁说自己要辞职。金斯

    利先生对女婿感到很恼火，但也只能干瞪眼——女婿独断专行，而且和

    卖电脑系统的公司的订单已经成交了。

    金斯利先生没有选择朝女婿发泄所有的怒火，或者和CEO私下里商

    量对策，他进行了更深入的思考。他静了一会儿，开始思考在成功的家

    庭公司中发生过的有益的事情，思考女婿过去做过的充满智慧的决定，思考CEO对于公司长远发展的重要作用。他没有选择思考女婿独断行为

    背后的“为什么”，没有回想女婿和CEO之前爆发的种种冲突，金斯利先

    生选择了回想女婿和CEO的成功协作为公司做出贡献的事情。

    金斯利先生的怒火很快消失了，他决定和女婿进行一场开放性的对

    话。

    金斯利先生说：“我想说清楚，我不欣赏也不赞同你的独断行为。

    但是，那件事情已经过去了，我们也不会再在那件事情上纠结了。我想

    和你谈一些别的事情。你想想我的这个问题：‘你认为，公司里比较好

    的事情是什么？你和CEO两个人是怎样促成了这些好的方面呢？’”

    女婿吃了一惊，他以为岳父会大发脾气，也准备了各种反击的说

    辞。他立即领悟了这个问题中的智慧。他知道岳父是个坚持的人，他放

    弃了准备好的说辞，开始细致地回答这个问题。他们的对话是朝着公司

    的未来这个方向发展的，女婿认识到了和CEO更好地协作的重要性。在

    谈话结束的时候，两个人都同意开始一个公司治理方面的项目。

    之后，金斯利先生约CEO开了一场会。会议一开始他就提出了同样的问题，最后两个人也达成了和前面的谈话同样的共识。

    谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性

    的态度发表意见，而不是僵持在常见的“谁对谁错”的争吵中。

    3.分析问题解决的原因

    分析问题是如何开始和进一步发展的，这是问题导向的典型做法。

    但是，这种分析的结果通常是导致问题的进一步加剧。

    聚焦答案方法采取了截然不同的姿态，它聚焦于问题的终结，因为

    这方面的信息直接带领我们找到解决问题的捷径。原因很简单——一旦

    我们确定了问题是如何结束的，就可以学会更快地终结问题。

    让我们举一个生活中的例子。每一个有伴侣的人都会偶尔和他她

    吵架(这当然是很正常的)，大部分人都可以神奇地预测这些争吵一般

    情况下会如何发展。想想看，你很清楚爱人做什么事情或者说什么可以

    把你逼到绝路。实际上，爱人不在场的时候你也可能会对他她生气。

    但是，聚焦于你们之间的冲突大多数情况下是如何解决的是有效的做法

    ——你只需要说一些话，争吵就仿佛蒸发不见了。

    办公室里的讨论和问题也是如此。一起工作了很长时间的团队发展

    出了互动的固定套路，这很有效，也很有用，除非这种套路让他们陷入

    问题之中。当你和一个经常争吵的团队一起工作时，你可能会想分析这

    些争吵常常是如何开始的。在你咨询了团队成员之后，你的分析结果很

    可能是：这是团队里某个人的过错。但是，如果你问团队成员和自己，他们是如何停止争吵的，有谁做了不一样的事情，那么你会得到更有用

    的信息，这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵。一家飞速发展的电子元器件经销商流动资金周转出现了问题。问题

    很明显：他们需要极大地提高营业额来弥补逐渐增加的成本。信贷额度

    已经被拉伸到了极限。

    销售总监提出的解决方案是增加额外的广告预算，更多地进行在销

    售方面的努力，公司“很有必要”投资建立一个大型网站，他的观点得到

    了市场营销经理的极力赞同。财务经理则设计了一个费用控制项目，他

    坚持认为公司必须花大力气进行成本控制。

    现在读者可以很容易想象到矛盾之所在——没有销售努力(这需要

    花钱)，就不会有营业额的增加；没有成本控制(通过费用控制可以提

    高利润率)，就不会有现金流方面的改善。

    我们可以预见后续的冲突——销售人员希望加大投资，但是财务经

    理希望节省成本。销售人员指责财务经理目光短浅，财务经理反过来指

    责销售人员没有节省成本的观念。销售人员指责财务经理不相信公司的

    实力，财务经理反过来指责销售人员不面对公司财务现状，等等。如果

    这样的讨论进行下去，这样的相互指责还会继续下去。

    这时，不要问毫无益处的问题，比如“谁先开始指责对方的？”“谁

    对谁错？”“谁应该承认错误？”更有效的办法是问“这样的讨论怎么结

    束？”“当你们没有冲突的时候，做法有什么不同？”“那时候你们的做法

    是？”“如果你们达成了一致，你们会做什么不一样的事情？”

    换句话说，聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么，用

    这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。

    这里要提醒一句，我们聚焦于问题的解决不代表我们害怕问题!我

    们讨论的是出现在眼前的问题，但是我们用的是不同的方式。聚焦答案模式的目标更多的是与寻找解决方案有关，而不是聚焦于根除所有可能

    的问题。我们倾向于谈论理想的行为，而不是问题完全不存在的情况。

    4.提出构建解决方案的问题

    正如我们已经提到过的，倾听是高效管理者的第一法则。这并不是

    说要倾听所有的声音，或者是倾听道听途说的各种毫无意义的闲谈。相

    反，我们在倾听中寻找信息：这是倾听是否有效的关键。

    我们可以通过提出一类特殊的问题——构建解决方案的问题，从员

    工那里获取这些有效的信息。

    你提出的问题决定了得到的信息(反之亦然)。因此，提出聚焦答

    案的问题帮助你建立一种合作的基调，使员工加入到共同构建解决方案

    的队伍中来。聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案!这与聚焦

    困难的问题截然不同——那些会把问题扩大化。

    运用聚焦答案方法的管理者对加剧问题不感兴趣，不会采取短视的

    快速解决方案，那请你记住培根的话：“提一个谨慎的问题自身就是一

    种智慧。”

    带人小贴士：

    提出构建解决方案的问题，解决方案自会出现。

    提问题比告诉别人怎么做有更多益处

    你们提问一般都是为了获得信息。但是，运用聚焦答案方法的管

    理者更进一步。他提出的问题可以帮助员工反思自己在这个问题上的思维逻辑，引导谈话走向解决方案。提出好的问题是引领大家向前一步的

    理想方法。

    提出问题要比带着专家或者上司的姿态去进行一场对话更有引导

    和合作性。

    每个人都喜欢表达自己的观点，向员工提问表明你在乎他们的意

    见，这必然会增加他们的动力，提高士气。

    提问更有益于倾听：讲得太多会让周围的人厌烦。你在提问的时

    候是在邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。毕竟，这是你作为管

    理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力，更有动力地做出最

    大的贡献，帮助员工承担他们的责任。

    提问帮助你避免讲太多。额外的收益还有，它帮助你将注意力聚

    集到对方的故事上，而不是只关注自己的思维。

    最重要的是，提问比告诉员工怎么做有一个关键的优势：回答者

    对他的回答有责任感，因此他更有可能去做自己刚刚说过的事情。

    构建解决方案的问题有多种类型

    每一个问题都把回答者指向了某一个方向，这个方向暗含在提出的

    问题中。于是，每一个问题都包含了对答案的指向性建议。

    在本书中，你会读到成百个构建解决方案的问题。根据问题的目

    的，每一个问题都可以划归到以下几类中。下文可以帮助读者设计自己

    的构建解决方案的问题。

    ①澄清性问题“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”“要帮助我更正

    确地看待这个问题，你还有什么要告诉我的吗？”或者在对话的后半部

    分提问“有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但是又对这个问题很

    重要的事情吗？”

    ②持续性问题

    “有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改

    变，但是哪些事情是你希望继续保持的？”“什么应该继续保持？”“你工

    作的哪一部分很顺利，你希望继续保持？”

    ③设定目标的问题

    “要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结

    束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得

    开这次会议是值得的？”

    ④会议之前是否有改变的问题

    “在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变

    化？”“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开

    这次会议时的状态，你认为现在是几？”

    ⑤区分性问题

    “有没有什么时候问题没那么严重？”“那时候有什么不同吗？你们

    做了什么不一样的事情？”

    ⑥聚焦资源的问题“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？”“虽

    然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？”“你们的团队最

    强大的资产是什么？”

    ⑦提出例外情况的问题

    “你有没有解决过类似的问题？”“你是怎么做的？”“谁帮助了

    你？”“他是怎么帮你的？”“在之前的危机中，你觉得最有用的是什

    么？”

    ⑧未来方向的问题

    “想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同

    呢？”“你会做什么不一样的事情？”“部门的运作会有什么不同？”“要解

    决这个问题，你会走出的很小的一步是什么？”“假设现在你已经走出了

    很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？”在提出这些问题的时

    候，用“会”要比“可能会”更有力量。

    ⑨三角问题

    “其他部门会怎样注意到你们的进步？”“如果情况有了改善，你的

    上司说你们应该做出什么改变？”“要让你的上级把这个项目交给你，他

    需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么会觉得这次会议是有用

    的？”

    ⑩建议性问题

    “如果你尝试……是不是会有用？”“你有没有想过……”“你觉

    得……会不会有用？”“如果你团队的同事……会怎么样？”常使用建议

    性问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如“现在，做……怎么样？会有用吗？”

    为构建解决方案的问题添加暗示

    现在你已经明白了提出构建解决方案的问题的力量了，接下来我们

    要为构建解决方案的问题再添加一味调料。你记得我们说过，提出的问

    题塑造了你得到的答案(反之亦然)。如果我们给问题添加设定的假设

    或暗示，对方的回答有很大的可能会基于你的暗示。在这一步里，你的

    暗示直接就被对方接受了。

    这看起来可能很复杂，但是下面的清单会告诉你，它其实很简单

    (虽然不总是很容易)。在你细读这个清单的时候，你会对这个技巧有

    一定的感性认识。

    通过练习设计自己的问题，你可以慢慢把这个方法变成你自然而然

    使用的一项技能。

    下面是一些例子。

    “怎样才能让你意识到这次会议是有用的？”(暗示这次会议是有

    用的，问题只是如何让你意识到这一点。)

    “要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？”(暗示这个问题可

    以被解决。)

    “这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题

    的？”(暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员

    很有能力。)

    “什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？”(暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面，注意这种问法和“你们

    的团队有没有合作得更好一些的时候”的区别。)

    “你是怎么快速解决这个问题的？”(暗示他们之前这样做过，这

    次可以找到解决方案。)

    “怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项

    目？”(暗示项目会成功，把“成功”表达为具体的形式，设定了未来的

    目标，这也帮助他们思考如何把项目的成功展示给高级管理层。)

    “哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？”(也是暗示成

    功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。)

    “哪些会是有所改善的第一个小信号？”(暗示会成功，把团队的

    注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。)

    “上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效

    的？”(暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出

    现类似问题的有效解决方案上。)

    所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们

    可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极

    的结果产生希望。

    带人小贴士：

    问题是解决方案的助产士。

    5.不断提问“还有什么吗”聚焦答案型的管理者离不开的一个非常关键的问题是：“还有什么

    吗？”这个问题鼓励员工提供更多的细节，提出更实际的观点。简单的

    几个字可以成为你问的最重要的补充问题。

    但是，这有一个前提，就是你用这个问题来引出对方关于解决方案

    的更多细节。在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生

    反作用——更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。

    带人小贴士：

    在讨论解决方案的细节时，多多益善。

    6.不要问“为什么”

    翻看前面列出的构建解决方案问题，你会注意到有很多“W”开头的

    问题，比如：谁(Who)，什么时候(When)，哪里(Where)，什么

    (What)。我们常说的五个“W”里，聚焦答案型管理者要尽力避免的

    是“为什么(Why)”。

    为什么最好要避免“为什么”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之

    类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。团队成员讨

    论“为什么”会很容易演变成讨论谁是导致问题的罪魁祸首——这毫无益

    处。

    有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实

    现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成

    预算计划你需要什么？”要更有效得多。

    带人小贴士：忘掉“为什么”，多问“怎么办”。

    “如何说”的案例：迈尔斯父子公司

    让我们看一下聚焦答案谈话是如何在实际生活中发挥作用的。读一

    下下面这个案例，试着分辨一下应用了哪些聚焦答案问题。也可以想一

    想，如果换成你，你会提出什么问题。

    迈尔斯父子股份有限公司是一个家族企业，专注于为医药公司开发

    和制订药品包装解决方案。这家公司属于“幕后英雄”，非常成功，但是

    不为大众所知。迈尔斯先生(59岁)是公司的创始人和董事长，他是个

    发明家，也是个商人。他的商业敏锐度，以及一些他申请了专利的发

    明，支撑着公司以前的飞速发展。迈尔斯先生唯一的儿子，史蒂芬·迈

    尔斯(32岁)现在也在公司就职，但是他的工作内容并没有被清晰地界

    定。史蒂芬被视为他父亲的儿子和助手。虽然史蒂芬的名片上写着他担

    任的是市场总监的职务，但是他在那个职位上工作的时间屈指可数。

    同很多家族企业一样，公司有一个看起来不错的组织架构表，但是

    高级管理层的职务和授权缺乏清晰的界定。企业重点放在公司业务实际

    是如何运作的，而不是应该如何运作。迈尔斯先生和儿子的工作关系一

    直不错，虽然老迈尔斯一直严格控制着公司很多事情。

    最近，老迈尔斯先生出现了严重的健康问题，因此在过去的6个月

    里只有某些时间会在办公室工作。在这6个月里，史蒂芬担任了公司的

    CEO，他对公司的业务运作做了一些微小但是重要的改变，特别是在组

    织架构方面。

    老迈尔斯先生恢复了健康，回到公司工作之后，他和儿子史蒂芬之

    间的关系出现了裂痕。刚开始这种裂痕很小，老迈尔斯先生对自己不在公司期间公司的变化表示惊讶。在某些问题上，这又变成了困惑。老迈

    尔斯和董事会成员公开表达了自己的困惑，这是史蒂芬不愿看到的。老

    迈尔斯先生很高兴看到在自己不在公司期间，公司运转得很好，但是对

    于公司的变化，特别是儿子没有告诉自己而做出的改变感到不快。史蒂

    芬则觉得作为代理CEO(以及下一任CEO)，那么做是他的职责所在。

    之后在一次董事会上，老迈尔斯直接宣布取消了史蒂芬负责的一次

    去中国的实情调查旅行，两人之间爆发了严重的争吵。史蒂芬的反应很

    激烈，董事会的成员看到两人之间的冲突目瞪口呆——这种公开的敌意

    以前从未出现过。在之后的几天里，两人都避免看见对方，后来几个星

    期两人都没有见面。迈尔斯先生和史蒂芬继续发出指令，却都不通知对

    方。很快，公司员工发现自己收到相冲突的指令，觉得自己就像是老迈

    尔斯先生和史蒂芬战争中冲锋陷阵的兵卒一样。

    这个问题应该如何解决？研究两人冲突的历史，分析冲突背后的原

    因很可能会引发更多的辩论和冲突。

    另外一种解决方法是，鼓励老迈尔斯先生和史蒂芬“坦诚地表达”，说出自己的感受和对对方的看法，但是会有两人进一步相互伤害的风

    险。

    还有一些人觉得，研究父子关系中两人的心理会有帮助，但是这会

    有让他们的问题变得更私人化的风险。

    聚焦答案的方法是非常实用的——我们的目标是帮助双方重新开始

    合作，像他们以前一直在合作的那样，最好是用最快的方式实现这个目

    标。换句话说，就是帮助他们“相互帮助”。在本书中，你会学到很多实

    现这一点的做法，但是现在我们只看一个带来这一改变的工具——聚焦答案谈话。

    迈尔斯先生坚信，史蒂芬在利用这个机会夺取公司的控制权。儿子

    认为，他的职责就是保持公司的运作，他有权像父亲不在公司期间那样

    继续管理公司。他们已经尝试过通过理智的讨论说服对方端正对自己的

    定位，但是这只是让他们的冲突更严重。后来他们只是简单地在其他管

    理层面前指责对方。他们让员工说出自己的看法，但是没人敢清晰地表

    达自己的观点，因为父亲和儿子在管理公司方面都做得很好。员工被迫

    只对父亲或者儿子中的一个表达自己的忠诚。此外，董事会成员明白，不管他们说什么，都有陷入到两人冲突中的危险。

    在两人关系更加紧张的几个月后，已经在公司工作了二十多年的公

    司技术总监约翰，觉得自己无法继续忍受下去了。在一次会议上，两人

    之间的纷争又让会议无法进行下去，约翰忍无可忍地说：“恕我直言，先生们，你们个人的冲突在扰乱整个公司的运作，让公司陷入瘫痪。如

    果你们继续下去的话，公司的运作会停下来，甚至永远地停下来。请你

    们注意一下。”

    参加会议的每个人，特别是老迈尔斯先生和儿子史蒂芬都惊呆了。

    没有人想到平时安安静静的约翰会说出这样激烈的话。迈尔斯先生觉得

    自己作为公司的掌舵人应该站出来，但是他还是不愿站出来。他马上意

    识到约翰是对的。史蒂芬也意识到了同样的事情。约翰的爆发给两个人

    敲响了警钟。

    约翰说：“现在继续召开会议可能不太合适。我为我刚刚的爆发道

    歉。但是，我是公司的元老之一，我知道你们两位都是为了公司考虑。

    我也是，在座的每一位都是。如果你们同意的话，我希望和你们两位私

    下聊一聊，看看能不能解决这个问题。”在老迈尔斯先生和史蒂芬开口回答之前，其他参会的人都站起来走

    出了房间。老迈尔斯先生和史蒂芬都认为有必要冷静下来，他们约好第

    二天见面。

    那天晚上，约翰认真思考第二天应该如何做。“为什么是我捅了马

    蜂窝”这样的想法闪过他的脑海。约翰意识到，为了避免陷入到以前那

    种纯理性的讨论僵局里，他应该采用一种不同的方法。他想到，问两人

    一些问题可能是最好的方法。几个月前，约翰和团队同事在一次团队管

    理的聚焦答案模式培训中学到了这个方法。

    此时，父亲和儿子在各自的房间里也在想着明天会议的事情。他们

    都知道，重复以前的争吵、像以前那样分析彼此的行为不会对解决问题

    有帮助。

    第二天上午10点，在会议室里，老迈尔斯先生首先感谢约翰提醒了

    他们两人：“约翰，我很高兴你能把你的想法讲出来。我和我儿子之间

    的分歧已经持续了太久的时间。”

    约翰说：“我一直在想怎么解决现在这个问题。在过去的22年里，我一直为能在这家公司工作而感到自豪，我一直很清楚，迈尔斯家族对

    于公司的发展至关重要。你们之间的合作也同样重要，迈尔斯先生和史

    蒂芬先生。之前你们的合作一直不是问题，你们的合作推动着公司朝着

    成功迈进。如果我昨天的话有些过分了，在这里我真诚地道歉。但是我

    没办法继续看着这种紧张关系让你们都很难受，看到这种紧张关系蔓延

    于整个公司。我知道这种情况是你们之前都没有料想到的，你们是突然

    发现自己处于这种境况中。我清楚你们都为这次会议做好了准备。但

    是，如果你们认可的话，我希望用不一样的方式来进行这次会议。”另外两个人说：“好，约翰，请继续。”

    约翰：“这次我们不再继续关注负面的事情，我希望和你们一起看

    一看积极的方面。除了现在出现的紧张关系，有没有什么事情是现在公

    司仍然运转得很好的？”

    迈尔斯先生：“我想这很明显，约翰。你知道公司现在什么做得很

    好，但是我知道你为什么要问这个问题。我觉得这个问题可以问每一名

    员工，这会让他们从负面的事情中把注意力转向更积极的方面。现在，我可以列出很多，但其中最重要的是公司的合作风格。”

    史蒂芬：“我同意父亲的观点，虽然这从公司最近不怎么合作的两

    个人口里说出有点儿傻。”(大家都笑了。)

    约翰：“呵呵，史蒂芬，很高兴你还有如此的幽默感。现在，我们

    讨论什么话题可以让这次会议有价值？”

    史蒂芬：“我希望澄清一下我和父亲之间最近发生的事情。”

    迈尔斯先生：“我希望我们两个人之间能重建秩序和和平，希望重

    新回到几个月前的合作状态。”

    约翰：“你们认为哪种很小的迹象会表明你们的关系在改善，你们

    正在朝着更合作的方向前进？”

    迈尔斯先生很快回答：“我儿子不再把我排除在外。”

    约翰以同样的问题问史蒂芬，他说：“我父亲要停止干涉我的工

    作，别管我。”这两个回答都不是很有用。他们都说了对方应该做什么改变，约翰

    意识到这不会有助于解决问题，他没有轻易放弃，所以他继续提问。

    约翰：“让我重复一下我的问题，你会做什么事情来改善现在的状

    况？注意我说的是‘你’，指的是自己做什么事情，所以请谈谈自己要做

    出的改变。”

    迈尔斯先生：“我会做什么事情来改善现在的状况？嗯，我们肯定

    不能照现在这样继续下去了。我会努力对史蒂芬态度好一些，但是不会

    什么都按他说的办。”

    约翰：“好，迈尔斯先生，那史蒂芬呢？为改善现在的情况，什么

    是你准备做的事情？”

    史蒂芬回答说：“我会邀请父亲参加我组织的指导委员会的会议，前提是他保证不会在会议上朝我发火。”

    什么也没解决，但这是个好的开头。

    约翰感觉到这两个回答开启了一些可能的解决方案，他继续问

    道：“回想过去的几个月，有没有什么事情——不管大小——你们两人

    的关系在这件事情中有所缓和？那时候你们有什么不一样的做法吗？”

    史蒂芬：“当然有，我记得。在我们为了中国之行吵架之前的一

    周，我们和客户一起开会，客户抱怨我们涨价，在我向客户解释涨价原

    因的时候，父亲非常好，他全力支持我。那种支持特别好，我感觉很

    好。”

    迈尔斯先生：“对，我也记得那次会议。我很高兴被邀请参会。那

    是我在病休之后第一次见到公司主要的客户之一，史蒂芬在会上说，他和公司的其他成员很高兴看到我回到公司。那是我第一次感觉到我回到

    公司受到了大家的欢迎。”

    约翰：“很好!有没有什么其他的时候你们两人之间的合作也还可

    以？”

    迈尔斯先生和史蒂芬继续谈起了其他的例子，两人之间的紧张关系

    慢慢消退了。约翰在他们讲出两人紧张关系中的例外情况的案例时，会

    表达自己的赞赏。

    约翰：“如果我没说错的话，你们说每次你们合作的时候，都会感

    觉到两人之间的紧张关系在消退。那要让两人之间更好地合作，你们有

    什么需要吗？”

    史蒂芬直接对父亲说：“我需要感觉更自在一些，当你在身边的时

    候，我不想那么紧张。”

    迈尔斯先生回答说：“对我来说，最小的关系改善的迹象就是你不

    再躲着我。”

    随着对话继续发展下去，两个人都更愿意改变对对方的态度。

    约翰：“在接下来的几周里，你觉得什么是你可以做出的有利于两

    人关系改善的事情？”

    迈尔斯先生愿意以更积极的态度和儿子相处。他说为此他会以更友

    好的态度和儿子相处，恢复邀请儿子参加家庭的周日聚餐，在员工在场

    的时候表达对儿子的认可(如果不同意的话，保持沉默)。

    迈尔斯先生：“我知道我不擅长表扬人，原来就不擅长，未来可能也不擅长，但是在你做得很好的时候，我会尽力说一些积极的话，史蒂

    芬。”

    史蒂芬说，他会每周向父亲通报所有关于生产和销售数据的事情。

    在会议的结尾，约翰赞扬了他们两个人，祝他们好运。

    在这场对话之后的几周，所有相关的人都表示，他们看到了迈尔斯

    先生和儿子之间关系的改进，这让他们松了一口气。

    迈尔斯先生送给约翰一瓶香槟酒以示感谢。

    结语

    你学到了构建解决方案的谈话技巧，这对于你成为一个更好的领导

    者和教练是非常有用的工具。与倾听的艺术相结合，你提升了自己语言

    表达方面的技巧。

    你还学到了如何提出构建解决方案的问题，这是使你的员工能够迅

    速并持续提高解决能力的核心工具。具备了这些基本知识之后，下一章

    里你将会学到构建解决方案的七步。

    但是在我们翻开下一章之前，希望你花时间想一下下面这些问题：

    本章哪些内容是你已经在用的？

    要进一步完善你已经在用的知识，你需要做什么？

    你学到的最重要的三点是什么？

    你觉得哪一项是你会在日常工作中最先应用的？Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将

    你通过与员工的互动来管理员工——正如跳舞也是一种互动。你根

    据不同的节奏引领、跟随、移动，尽力充当一个和谐的单元，避免撞到

    别人。在本章中，你将学到如何优雅地迈着舞步走向最终解决。你会学

    到聚焦答案的领导力和管理技巧，这会帮助你和你的员工在工作中表现

    到最好。和舞蹈一样，你在这个过程中也会享受到很多乐趣。

    既然管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就涉及人与人之间的

    互动，也是人们相互影响的过程。因此，人事管理不是一个单方面的独

    白，而是所有相关角色的对话。

    和你学跳舞或者学骑自行车一样，学习总是包括两部分——你在学

    习的“内容”和你未来应用它的“方法”。或者，简单地说，就是学习

    的“什么(What)”和“如何(How)”。

    这七个步骤构建了你与员工互动的模式。它们塑造了你们互动的过

    程，这里的“过程”指的是互动的形式，而非内容。所有人与人之间的互

    动都是由内容(对话的内容)和方法(如何互动)组成的。你如何提出

    一项要求，讨论的话题的排序，这都是互动的方法。讨论什么话题、预

    算多少、员工的业绩表现等属于互动的内容。

    “解决问题的探戈”比喻的是互动的“方法”部分。在读完后面的内容

    之后，这种“术”的不同步骤会更清晰。现在，请相信这7个步骤存在于

    所有的互动中，包括一次会议，一次对话，乃至一封邮件。其实，你可

    能会认出大部分的步骤，至少是一部分，因为你很可能已经在一定程度上使用过它们。当然，你作为管理者是工作中的引导人——你为员工确

    定节奏和方向。

    依次介绍这些步骤可以帮助大家记忆，但是，我在此提醒大家注意

    几点。

    首先，我们用一定的顺序展现这些步骤，但是，这仅是为了帮助大

    家记忆。在实际运用中，包括在后文的案例中，你会看到只有一个步

    骤，即邀请的步骤(与对方建立工作关系)是固定在第一位的。后面的

    步骤的顺序依情况而定(话题、伙伴、情况，等等)。同时，正如优雅

    的舞蹈从来不是随意跳出的，解决方案的步骤就像是一个流畅的探戈，而不是混乱的、毫无秩序的乱蹦乱跳。

    其次，在一次对话中你可能不会用到所有的7步，你会根据要解决

    的问题选择你认为重要的和必要的步骤，选择的主要依据是每个步骤的

    有效性。

    解决方案的步骤很简单，但是可能的组合非常多。

    在7个步骤中蕴含的“方法”使你通过有序、不断变化的方式与员工

    沟通和工作。作为聚焦答案型的管理者，你的工作难道不是帮助员工自

    己成长，或者帮助员工获得自我成长的能力吗？

    为了方便读者阅读，我们为每一步设计了一个图标，帮助大家更好

    地阅读。希望这些图标可以帮助大家学习书中的不同层次的知识，增加

    阅读的趣味性。创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题

    现在花时间想一想……早上你进入办公室做的第一件事情是什么？

    你是不是左手举着咖啡杯，右手拎着公文包，直冲办公桌，既不看四周

    也不说话？当然不是。你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上

    好”，有时还会和人握手。你花点儿时间和你的秘书说早安，有时会问

    问秘书周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么样。这就是你开始工作

    的方式。除非你想独自舞蹈，否则你需要邀请人与你共舞，这就意味着

    你需要和人接触，伸出手去——也就是交际。虽然这看起来不言自明，但是当你观察一下周围的同事，你会惊讶

    地看到很多时候这一点都被遗忘了。有时候人们想当然地认为，这没有

    必要。人们似乎认为：“哦，可是我们已经共事很多年了，没必要打招

    呼问好了……”想一想，如果你家里的成员突然间都决定没必要相互打

    招呼了，因为你们已经在这个家庭里太久了，家里的气氛会是怎样的？

    交际不仅仅是对人友好，不是总是装作一副“好好先生”的样子。交

    际是与人接触，交际的目标是与你的同事建立最佳的工作关系。交际意味着你要伸出手去，与他人接触——让同事和员工觉得你对他们感兴

    趣，无论是从做人的角度还是工作的角度，你都重视他们的价值。交际

    很简单，但人们也很容易忘记。你可以通过握手、和人打招呼、对别人

    感兴趣的事情表达兴趣、记住并提醒人们过去的事情并表达你对此的重

    视和记忆等等开始交际。与人交际的方式多种多样，选择最适合你的方

    式，选择你觉得舒服的方式。

    作为管理者，你可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛

    的工作环境。有很多你要这么做的理由。首先，绝大多数人都希望能够

    工作得愉快，在积极的环境中工作会让人感到愉快。在工作中感受快乐

    不是说要天天开派对，而是在日常语言和工作中让大家有所收获。

    其次，如果和同事建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间。当

    你说错话或者做错事情时，如果你和同事有着良好的关系，你的错误会

    更容易被原谅。

    最后，这一点可能是最重要的，在管理中你有时候需要处理困难的

    情况。有时候在做出艰难的抉择后，大家需要承担负面的后果、沟通，并采取措施。有时候人们不得不承担决策带来的艰难的变化。这时你与

    员工之前建立的关系越好，用建设性的方式处理这些困难的情况就越容

    易。

    推进工作关系的建议

    所有这些建议都有一个底线——建立积极的工作关系，越强越好。

    需要让员工和同事愿意与你共事，这种工作关系越积极，你们共同找出

    问题解决方案的时间就越快。

    带人小贴士：强大的工作关系是合作与变革的发动机。

    那么，创建强大的工作关系的良方是什么呢？下面是10个帮助你的

    建议。

    ①确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。在理想的状况

    下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。

    ②关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。如果想要和某个

    人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的

    层面。

    ③在分析情况的时候，快速、清晰、简明。要让对方认可你作为管

    理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。不表态

    的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。与现实脱节

    的理论上的“杰作”，还有展现自己的智慧，这可能在很多公司都很常

    见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。这么做你可能会让他们印

    象深刻，满足虚荣心，但是不会对工作推进有什么帮助。

    ④简单——现实情况已经足够复杂了，没必要让问题更复杂。

    ⑤以对员工有效的方法为基础。虽然员工可能会询问你对各种问题

    的看法，但是总有一些事情是他们做得很好的。所有问题的情况都包含

    这样的要素，我们可以在此基础上以积极的方式构建解决方案。

    ⑥承诺很关键。如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态，你很快就

    会出局。诚实地向同事和员工做出承诺。

    ⑦远离做他们的救世主的幻想(“没有我你们什么也做不了。”“我

    是不可或缺的，因为我对你们解决这个问题至关重要。”)。提醒自己不要扮演传道者的角色(“我看到光了!如果你们按照我说的做，我保

    证你们会在公司很成功。”)。记住卡尔·惠特克的话：“管好你传教士

    般的使命感，否则你会被食人族吃掉。”

    ⑧合作。你无法在真空中工作，而在公司中工作意味着要与人一起

    工作。从这本书中你会学到，团队(Team)代表一起工作的每个人可

    以做得更好(Together Everybody Achieves More.)!

    ⑨慢一些，顺其自然。在商业环境中，很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。

    ⑩黄金法则：演变优于剧变。

    促成员工合作的劲能推进器：“肯定组合(yes-set)”

    语言像传送带一样，在你和你的员工之间来回传递着信息。我们在

    Chapter2学到的解决方案谈话的各个方面就像是传送带的润滑油，让传

    送带工作得更顺畅。而“肯定组合”会让传送带的传输加速，是进行对话

    的有效工具。

    出色的销售人员都会自然而然地使用“肯定组合”技能，他们在用到

    这一技能的时候有时都不一定意识到自己在用它。在“肯定组合”技能

    中，谈话的另一方也就是你的员工会对一系列明显的问题或陈述给出积

    极的反馈。在起初几次积极的反馈之后，双方沟通的氛围很可能会变得

    更积极。这种“肯定”的心态会让对方在后面比较困难的问题和陈述上也

    给出积极的反应。当你微妙地使用这一技能时，“肯定组合”会给谈话营

    造积极的氛围，推动你与员工的协作。

    大部分日常和与工作无关的对话一开始都是从没什么意义的事情开始的，如“最近怎么样啊”“天气很好”，等等。这些乍听琐碎的话可以用

    于“肯定组合”。这些事情与实际谈话的内容有关或无关都可以——因

    为“肯定组合”的目的是营造积极的对话氛围。

    良好地运用“肯定组合”，也就是说，要根据实际情况调整开始时的

    对话。在董事会开头说“今天天气不错”既不优雅也与会议无关。适当

    的“肯定组合”问题在很大程度上要根据情况、地点和商业文化进行调

    整。

    如果你把赞美与“肯定组合”和积极的建议结合起来，就为合作助推

    器增加了发动机，你可以预想到，这会给谈话带来神奇的效果。

    举个在实际工作中“肯定组合”发挥作用的例子，在某一次会议的开

    头，你可以这么说：

    “大家好，感谢大家准时到会(赞美)。这又是周一的早上(肯

    定)，是一周的开端(肯定)，在座的每一位上周五都收到了材料(肯

    定)。现在，大家都在(肯定)，我们按照会议议程，会议开始(肯

    定)。我们会在11点的时候安排短暂休息(肯定)，然后开到午饭时间

    (肯定)。在此我想感谢玛丽准备会议资料，并且和以前一样，准时把

    材料准备好(赞美)。我想大家都看过材料了(赞美)，形成了一些看

    法和意见，会对我们接下来的会议有帮助(赞美和建议)。”

    这种方式可以鼓励团队积极地思考，期待会议产生积极的结果。调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法

    没有人在真空中生活，同样，也没有人在真空中工作。我们遇到的

    每一件事情都是在一个情境中遇到的。在很大程度上，这种情境决定

    了、至少极大地影响了我们感受事情的方式。

    下面是我们日常生活中一个简单的例子。当你处于工作中比较繁忙

    的阶段时，有许多事情需要你紧急处理，你会发现自己没有给爱人足够

    的关注。因为你没有给爱人足够的关注，你和爱人之间爆发了冲突，你

    可能没办法用简单的“我的确关注你不够，但是我真的爱你”来平息冲

    突。考虑到你没有给爱人足够关注的情境，这句话——虽然你是真心的——和你在正确的情境下说出有着不一样的效果。说“我爱你”更适合在

    有酒、吊灯、玫瑰，特别是有时间的情境中。

    一个极端的商业案例可能会更清晰地解释情境的重要性。假设一家

    公司在庆祝公司成立十周年，公司正在准备下周要举行的全体员工、客

    户、供应商都参加的大派对。在派对举行的前一周，生产线上出了一次

    事故，两名员工在事故中丧生。这会是举行派对的好情境吗？你会取消

    这次派对，还是至少把派对换成另外一种不同的形式？会的。如果派对

    照常举行，仿佛什么都没有发生过，这是对死者非常的不尊重，仿佛在

    公司和员工看来，员工的生命无足轻重。

    所以，情境(或者说环境)对所有的事情都有着很大的影响，那么

    情境需要我们给予适当的注意力。情境的重要性很简单，因为它是那么

    显而易见；但是又很复杂，因为环境中有许多影响因素，有一些我们几

    乎无法施加影响。让我们看一下你该如何用最好的方式处理情境的影

    响。

    当你遇到一个问题的时候，很重要的一点是要仔细研究问题发生的

    情境。在工作中遇到的问题也是一样。比如，你要和一个新的团队一起

    工作，你想要了解这个团队和团队的各位成员，了解他们合作的情况；

    又比如你所在的公司进入了新的领域，你需要花大量的时间、精力了解

    情况，之后做出决策。

    如果你还在公司承担了内部教练(Coach)或者导师(Mentor)的

    职责，会有员工找你寻求帮助，因为他们认为自己在工作中没有朝着正

    确的方向前进。作为教练，花时间问员工问题，了解员工所处的情境和

    工作的环境，可以使你更有效地帮助员工解决问题。你可以大致按照这

    样的方向问问题：“很高兴你来找我咨询。虽然我也在同一家公司工作，但是我并不知道你和你的工作的很多情况。所以，请允许我先问你

    几个问题。在我们开始解决你面对的挑战之前，讲讲你自己的一些情况

    吧。你在这里工作多久了？你在公司确切的职责是什么？你的职业发展

    路径是怎样的，优势是什么？如果方便的话，可以讲一下你的个人生活

    吗？”

    即便你已经和他共事了很长时间，你也可以问这些问题，原因很简

    单(如果你对自己和他人诚实的话)，你也许对对方了解得不多。在公

    司中有这样一个奇怪的悖论，你和一些人每天一起工作，共事了很多

    年，你觉得自己很了解他们，但是同时，你几乎不知道他们在私人生活

    中真正的样子。这也是为什么一开始你最好通过充足的社交和他们建立

    良好的工作关系(见第一步)。

    情境问题告诉踏进你办公室的人，你更关注的不是他的问题，而是

    他这个人。这本身就告诉他，你尊重并且欣赏他。这是一个强大的互动

    ——不仅在情感方面如此，在获取和给出帮助你找到解决方案的信息方

    面也是如此。

    探索和明晰你与员工对话的情境也帮助你与对方对话、倾听、讲

    述。你与员工建立了良好的关系，有极好的机会继续一同工作。帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有

    效

    对于足球运动员来说，在比赛中获胜的方法是让球进入对方球门的

    次数比球进入我方球门的次数多。双方在球场上有各种各样的招数，但

    是他们心中有同一个目标——得分(Scoring goals)。

    这是每一位管理者和工作的人都要记住的一点。

    带人小贴士：

    没有目标，就无法成功。

    作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键

    性的任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。混乱、不清晰的

    路标会让人走错路，对于用最短的路径到达目的地毫无帮助。

    无论你和谁谈话，清晰、具体、实际的目标对于实现迅速、持久性

    的效果都很重要。这里有一个极有用的“目标设定”问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你(公司)有用？”这个问题在开

    始目标设定方面是个强大的工具。你可以在每次会议的开始用这个问

    题，让大家更关注目标，而不是讨论琐碎的话题。

    目标设定是一个互动的活动，不是单方面一蹴而就的。目标设定是

    个持续的过程，每次一个(部分)目标实现了，或者失败了，根据这一

    情况后续的目标会调整。明白目标设定是一个持续的过程，这一点很重

    要，因为这可以让我们避免陷入错误的思想——“一旦目标设定了，就

    要一直坚持下去。”商业环境充满变化和机动性。

    让我们先仔细看一下在这个关键的一步中发挥作用的所有因素。

    制定目标的基本原则

    1.公司目标是第一位的

    工作的现实告诉我们，公司的目标要优先于个人的目标。如果你只

    是为实现对自己有利(或只对自己的团队有利)，而不是为了公司目标

    而努力，很明显，最后结果会事与愿违。作为管理者，你的一项工作就

    是看公司前进的方向，并根据公司的目标调整你的目标。看一下这个案

    例。

    一家制造工业阀门的跨国企业做出决策，它的一家子公司要缩小规

    模，在这个过程中，子公司的所有部门要裁员15%。在这个决定公布之

    后不久，这家子公司的总工程师杰弗瑞给总部发了一封长长的备忘录。

    在这个备忘录中，杰弗瑞说，他带领的工程部门对于公司至关重要，工

    程部门的所有成员都是不可或缺的，一个人都不能被裁掉。他在备忘录

    中给出了另外一个裁员方案，杰弗瑞在里面详细列出了公司其他部门所

    有他认为无关紧要的冗员的名单。他的个人目标是在裁员中保持自己团队的完整，不要被裁员。对于他的工程部门的团队成员来说，杰弗瑞是

    一代英雄。但是，猜猜谁不高兴呢，是朱利安，子公司的CEO。杰弗瑞

    没有告诉朱利安他发了这封邮件，所以当公司总部告知朱利安这件事

    时，他感到很吃惊。他目瞪口呆，第一反应就是当场把杰弗瑞开除。

    朱利安在工作经历中明白——他也是经过一番挫折才学会的——按

    照冲动做事常常产生相反的效果，所以他约杰弗瑞开一次会。在等杰弗

    瑞开会的时间里，朱利安回想起了他在公司早期的时光。

    在朱利安事业的起步阶段，他是一位年轻的工程师，受到事业野心

    的驱使，他也犯过类似的错误。所以朱利安决定先听听杰弗瑞怎么说。

    在会议上，他很快就明白，杰弗瑞这么做真的是出于对自己的团队和公

    司的利益考虑。朱利安对杰弗瑞说，他很欣赏杰弗瑞对工程部门的维

    护，但是绕过自己这位CEO做那件事是不能接受的。朱利安指出，裁员

    要在所有的部门执行，工程部门也不能例外，子公司的未来需要他们降

    低成本。他给杰弗瑞两个选择，一是维护和坚持自己在备忘录中的立

    场，离开公司；二是配合裁员工作，帮助公司确定对各方都最佳的裁员

    方案。杰弗瑞开始明白他的行为对整个公司的影响，意识到自己犯了一

    个巨大的错误。他选择了继续待在这个职位上，支持裁员计划。在谈话

    的结尾，朱利安请杰弗瑞撤回发给公司总部的备忘录，邀请杰弗瑞撰写

    一个工程部门的裁员计划，裁员计划要保证工程部门保持其重要能力。

    朱利安还提出了对于不适合公司的解雇人员的“再就业计划”。这件事情

    的结果是，杰弗瑞的目标很快就与公司的目标实现了一致。

    带人小贴士：

    如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。2.尊重员工的目标

    公司是由员工和员工操作的机器设备组成的。即便是在大部分现金

    都花在硬件和投资上的资本密集型公司，公司资本的一大部分也是员

    工。如果你认为员工是一项重要的投资，你希望从投资中获得不错的收

    益，那么你自然而然需要对员工表示尊重。

    有一些冷硬派、愤世嫉俗的管理者在工作和生活时有这样的假设：

    每个人在工作的时候都争取做最轻松的活儿，争取在领薪水的同时麻烦

    事最少。这一类管理者在员工管理方面不是很成功，这种不信任让他们

    没办法挖掘员工的潜力，失去了很多机会。

    相比于这一类管理者，运用聚焦答案模式的管理者认为，每个人都

    会尽力做到最好，除非这种想法被证明是不对的。在此我想提醒读者，这不是天真的管理者天真的假设，必须抓住的一点是“除非这种想法被

    证明是不对的”。衡量员工的努力和控制工作效率一直是管理者的主要

    任务之一。

    以尊重的态度对待员工和你的团队意味着你接受他们的价值观、观

    点、想法，即便你可能不赞同(只要这些想法不阻碍团队的成功)。拒

    绝或者否定他人的观点通常会引发紧张的关系，是不利于工作的。比

    如，对压力敏感的人常常被人视作是软弱的，特别是在商业环境中。但

    是，这些人也常常是对公司发生的事情最敏感的人。因此，如果你尊重

    他们的高度敏感，带着敏感度去问他们问题，他们可以教给你很多公司

    的事情。尊重员工无害的“怪异”不会给你带来损失，而是总会带来红

    利。

    要确保你的干涉聚焦于员工的利益。权力游戏、马基雅维利主义的机器等类似的存在是我们日常生活的一部分，它们也发生在商业的丛林

    中。如果你希望学会如何处理这样的事情，我推荐你从Chapter6寻找答

    案。在这里，我只是简单地说，聚焦答案型的管理者有着强烈的道德原

    则，不做伤害员工个人的事情。

    成功的聚焦答案管理总是在努力提高生活的每一个方面，改进在公

    司的工作，员工也会从中受益。同时，这种道德的方式也是很实际的

    ——快乐(至少是满足)的员工会对公司贡献更多，他们愉悦地工作，为公司的利益贡献自己的力量。整体关注个体，个体有利于整体，在这

    样的生态结构中，整体和个体的价值都得到了最大化。这种“道

    德”和“实用主义”的组合，我们称之为“道德实用主义”。

    下面是一个极端的案例。

    一家大型工业承包商公司的员工需要频繁出差到国外的项目中去，因为公司的许多项目都是在国外。这给员工和员工的家庭带来了一些困

    难，因为员工常常一次出差就与家人分离几个月。超过平均水平的薪水

    在一定程度上弥补了这一不足。但是，公司的所有人都很清楚，这份工

    作要求员工和他们的家庭付出很多。

    有一次，一位员工出差时，他17岁的女儿在家庭烤肉野餐上严重烧

    伤，被紧急送往医院。公司所有人都不再给这位员工安排需要出差的项

    目，直到他女儿痊愈出院。公司所有人甚至提议，这位员工在他女儿病

    情稳定之前，可以兼职工作。在他女儿漫长的恢复期后，还有大量的资

    金要花在整容手术上。公司的所有人通过一个基金匿名支付了整容手术

    的昂贵费用。当这位员工得知整容手术费用已经被别人付过时，他差点

    儿晕过去。他怀疑公司的领导支付了这笔钱，但是当这位员工当面问他

    时，领导否认自己这么做过。这位员工和同事谈起这件事，他们也都怀疑是公司领导付的钱……但是领导一直否认。

    几年之后，公司的一个主要客户破产，导致公司也濒临破产。为了

    应对这次危机，300名员工全部自发同意公司延迟支付他们月工资的

    30%。公司花了6个月的时间才渡过危机，公司存活下来了——其中一

    个主要原因就是员工部分工资的推迟支付。

    带人小贴士：

    公司对员工好，员工就会对公司好。

    给员工设定的目标必须有效

    如果你想用最小的努力获得最大的结果，那么我推荐你在设定目标

    的时候遵循以下原则。(如果，出于莫名的原因，你希望用最大的努力

    获得最小的结果，那就做相反的事情吧!)

    1.目标必须现实、可行

    这一点不言自明。但是，在实际工作中，这一点常常被忽略。“越

    多越好”“越难实现，肯定就越好”等思维很容易让人要求过高，给自己

    和他人过大的压力。但是，在强力拉伸的时候，即便是最强韧的橡皮筋

    也会断开。作为聚焦答案型的管理者，我们总是在密切注意可以通过利

    用公司资源实现的有野心的目标。当你可以实现不错的季度业绩时，为

    什么还要想摘下天上的月亮呢？

    在过去的几年里，威廉(29岁)升职了两次。他拥有经济学博士学

    位，在公司里被贴上了“高潜能”的标签。他现在是一家软饮生产公司副

    总裁汤姆的助理。威廉的工作是管理生产计划。汤姆因为轻微的心脏问题要在家休养几周，公司请威廉暂时代理汤姆的工作。公司高管对威廉

    说：“如果你能够做好这次工作，你就会在公司更上一层楼。”

    威廉像莽撞的公牛一样投入到工作中，他以过分的热情“紧闭双

    眼，向前冲锋”。他在投入工作中时，双脚先着地——即他有很多理

    论，但是没什么实际基层经验，就开始发出指令。他觉得自己的权力是

    被高层授予的，威廉开始过度延伸他的权力，给公司的生产计划引进了

    许多变革措施。他就像一位新上任的危机领导一样，不停地讲生产部门

    的各种美妙的新目标。

    “如果我们决意这样做，那么我们的生产工厂会成为世界顶尖的工

    厂。我们可以使产量翻番，降低人员成本，甚至给市场和销售部门提供

    很多建议，因为他们几乎不了解我们拥有的生产机会。”简而言之，威

    廉被不切实际、难以实现的目标冲昏了头脑。而且，他也忘记了联系实

    际一线的工作经验，与团队的实际脱节。威廉很快就遭遇了困境，大家

    不同意他的做法，他的同事不喜欢有这样一个自命不凡的人来领导他

    们。不到两周，威廉的新职位就岌岌可危了。公司高层考虑不让威廉继

    续担任这个职务。

    幸运的是，病床上的汤姆展现出了他出色的智慧。他写了一封邮件

    给高层，给威廉和工厂的一线同事：“给威廉一个公平的机会，让他去

    做他有能力完成的任务，用你们多年的经验帮助他完成旺季的生产任

    务。如果我的身体状况允许的话，我会在幕后尽可能指导威廉。请继续

    做你们多年来一直在做的事情：为公司努力。”这封邮件的核心观点很

    实际。它给高层传递的信息是“不要过高地估计威廉，不要要求他去做

    他根本做不好的事情”；给工厂一线人员传递的信息是“不要低估威廉，不要轻易否定他”。在之后的几周里，汤姆请威廉每周到自己家两次，教给威廉管理的方法，悉心教导并安抚他，威廉也认同自己需要更多的指导。威廉的同事对威廉不再持批评的态度，而是给予他更多的理解，一系列积极的变化正在发生。

    这个故事告诉我们什么道理？如果一个人抱着不切实际、无法实现

    的目标去工作，并且把这样的目标当作工作唯一的衡量标准，那么他距

    离失败就不远了。不管这种不切实际的目标是你加诸自己还是别人的，结果都是一样的：失败。现在，让我们从积极的角度阐述这个问题：选

    择和设计实际、可实现的目标，可以极大地帮助你实现很好的结果。

    2.具体的目标要能够用可见行为描述

    当目标不能用确实、清晰界定、可观察的行为表述时，目标依然是

    模糊和不清晰的。比如这样的目标：“你应该更努力”“你应该更有动

    力”“试着更快一些实现目标”“努力让你的团队更积极合作”“在和人交往

    的时候更放松一些”，等等。这些目标是模糊的，因为每个人对这些表

    述都有自己的理解。这常常导致人们浪费时间争论应该如何、何时实现

    什么目标。很明显，上述目标难以实现——没有清晰的可观察的行为表

    示你是否实现了这些目标。在那样的情况下，你能否完成目标似乎只在

    上司的一念之间。

    如果你把这些目标表述成切实、可观察的行为(因为你的进度可以

    被衡量)，要成功地实现这些目标就更容易一些。“要准时”变成了“8点

    开始工作”；“要加班完成这个项目”变成了“完成当天的任务再回家，这

    周末必须完成这个项目”；“在公司与人交往时放松一些”变成了“当你踏

    进办公室的时候，对遇到的每个人问好，中午和同事一起吃饭”。当目

    标用实际的行为描述时，就更容易知道他想实现的目标是什么。这些行

    为就像是成功之路上的路标。简单地说，你越确实地描述你想实现的目

    标(要实现目标我要做什么，别人需要看到我做了什么)，你就越容易实现目标。

    让我们看一个商业案例(你可能知道这是哪家公司)，学习如何把

    抽象的关于质量的概念，转化成实际的行为准则。(在你阅读的时候，你可以联想到各种抽象的管理学知识，你也可以看到当管理层没有把目

    标转换为切实的行为时，员工是如何地迷茫、混乱。)

    Tooltech公司是一家跨国集团公司，公司为炼油厂设计和制造机器

    设备。公司准备在所有子公司进行ISO9001国际质量体系认证，公司有

    ISO9001流程的专家帮助各子公司实施这一质量体系。标准的工作流程

    是，当地子公司准备质量手册的第一版，然后公司的专家帮助落实项

    目。

    伊冯是Tooltech的一位ISO9001流程的专家。一家子公司的总经理在

    做了几个月的准备后，提交给伊冯一份300页的质量手册。

    伊冯仔细阅读了子公司提交的这本手册，她很快发现手册里只包含

    了非常理论化的知识，手册非常偏重技术的细节，但是计划没有说在实

    际操作方面怎么做。她觉得子公司的质量控制团队提交的是一份“普鲁

    斯特式的质量三部曲”，而不是ISO9001质量手册。伊冯知道撰写这份手

    册耗费了子公司很多的时间和精力，于是伊冯赞扬了他们的工作，她

    说，他们的第一稿对于撰写一份更详细的手册有极大的帮助，并且给他

    们发送了一些模板。子公司的经理和他的团队接纳了伊冯的表扬和建

    议。在伊冯的帮助下，他们把第一版稿件改成了一本36页的关于操作流

    程规定的小册子。这本小册子里满是关于怎么操作的内容，帮助人们按

    照强大的质量规定书写和操作：“记录最佳实践的案例，写下做过的有

    效的事情，然后按这些流程操作。”用这种方式，质量管理的目标转化成了实际的行动，实现了高质

    量。

    3.从小目标开始，努力实现大目标

    成功酝酿成功。根据你的大目标，设定一系列的小目标会使得实现

    大目标更容易。得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出

    小步伐，而不是妄图马上实现大的飞跃。小的成功孕育着更远、更大的

    成功。

    马丁·路德·金、莫汉达斯·甘地、纳尔逊·曼德拉以及其他卓越的领

    导人除了都对人类社会产生重大影响外，还有什么共同点？他们都有远

    大的目标，从那时候起他们被视作极其有野心的、几乎无法实现又有可

    能实现的目标的灯塔。马丁·路德·金著名的“我有一个梦想”的演讲，呼

    吁建立一个那时的人根本无法想象的世界。年轻时纳尔逊·曼德拉说，他希望有朝一日成为南非第一位黑人总统。然后他在监狱中度过了30年

    的时光。追逐梦想(有时)会让不可能的事情变成现实。

    但是，与常见的浪漫主义想法相反，这些伟大人物的经历告诉我

    们，他们最终实现梦想的道路是极其漫长、艰辛、困苦的，甚至会威胁

    他们的生命。他们花了许多年的时间，实现了上千个小目标才一步步实

    现伟大的目标。

    我们鼓励管理者创建有远见的目标，并且去实现它们，但是要记

    住，最好是一次迈一小步。另外有用的一点是要脚踏实地。并不是每个

    人都必须，或者需要变成下一个比尔·盖茨。如果你的目光超越了日常

    的工作，追随自己的梦想，并且把远大的梦想转化成小的可实现的目

    标，那么你可能会成为你团队的下一个比尔·盖茨。此外，在确定大目标之下的小目标时，你也在自动地明确你不应该

    做什么事情，因此你节省了很多精力。

    两家大银行计划合并，设立了琳达带领的专门工作组，目的是使合

    并工作更顺畅。工作组的大目标显而易见——使两家银行的合并工作更

    成功。根据以往的经验，琳达知道合并的工作很微妙，所以，工作开始

    的时候她就询问两家银行的主要员工在各自的公司什么是做得比较好

    的，什么是他们希望在合并时转移到新公司的。

    这个问题帮助琳达向两家银行的主要领导传递了这样一个信息，即

    琳达会尊重他们公司的优势。然后琳达列出了两家公司的相似点和不同

    之处。琳达和工作组的同事一起设计了一个项目，帮助解决在所有的公

    司合并时都不可避免出现的问题，他们称之为“双方的优势”项目，这一

    项目的目标是避免在公司合并中经常出现的对于合并后公司主导权的争

    夺问题。

    当然，两家公司有许多不同的地方。工作组的下一步是确定在接下

    来的6个月里解决两家公司各种不同之处的顺序。他们决定，(明显

    的)小的事情要迅速解决，比如在两个地点之间连接电话系统，对接公

    司内部网络，以及所有员工的名牌和职位的确定。琳达和她的团队

    在“双方的优势”项目中组织了几十场研讨会，这些研讨会除了提供合并

    进度的信息之外，主要目标是给双方公司不同级别的员工提供相互了解

    的机会。

    小结：什么样的目标是有用的目标

    当你作为管理者、导师或者教练，希望实现最高的工作效率，可以

    根据下面的检查清单确定你为自己、同事或公司设定的目标是否是有用、高效的，是否会引领你们走向成功。

    有用的目标是：

    实际的、可实现的。

    实在的，有形的，比如用可观察到的行为描述。

    最好是从小的目标到大的目标。

    目标设定中常见的错误

    如果说“我们可以从错误中学习”这句话是对的，那么现在大家可以

    从下面的错误中有所收获。我们都犯过下面所描述的错误，警惕这些常

    见的错误可以使我们避免犯同样的错误。

    1.设定实现不了的目标

    目标设定是管理工作的一项基本内容。在你的职业生涯中，你会做

    很多很多次目标设定。做到现在的职位，你肯定已经在目标设定和实现

    上有了很多次成功。但是，谁又没有设定过超出自己能力的目标呢？你

    确定你没有设定过需要太多人参与、需要做出太多变革的过于宏大的目

    标吗？你有没有沉浸在设定那些可以对市场产生巨大的影响力、一举摧

    毁对手的目标？你敢不敢说你没有追逐过不可能实现的目标？你当然这

    样做过，你是管理者，管理者会设定这种无法实现的目标。如果你成功

    了，那就是令人瞩目的巨大成功。但是，经验告诉你，这些目标通常不

    会实现。一般情况下这些野心都会慢慢消退，或者让你感到尴尬，甚至

    成为你事业发展上的一次挫折。更可怕的是，你在公司的职位越高，你

    可以投入的用以追求无法实现的目标的方式和资源就越多。有时候，这甚至会导致你所在公司的破产。检查你的目标所伴随的风险不失为一个

    英明的举动。

    想想伊卡洛斯的故事：如果你希望朝着太阳飞翔，就不要用蜡制作

    你的翅膀。如果你的双翼是蜡做的，那就不要朝着太阳飞。如果你真的

    成功了，那么这样的成功肯定会给你带来灭顶之灾。

    2.设定模糊不清的目标

    你常常听到这样的评论：“事情进展得不顺利，我们没有什么进

    展，有太多事情要做了，时间不够。”这样的评论之所以产生，直接原

    因是目标不清晰，员工不清楚在做的事情是什么，不知道应该做什么。

    如果目标不清晰，他们当然难以实现目标。因此，就很难确定有什么进

    展(乃至有没有进展)。既然员工不清楚努力的方向，也就不知道下一

    步该怎么走。追求一个模糊、不切实际的目标会让人觉得不安稳，你的

    干预会使问题更模糊。你的员工会更缺乏安全感，员工与管理者之间更

    加相互不满。

    目标设定在现实中如何发挥作用

    你可以选择很多话题来阐述目标设定，但是如果选择自己作为目标

    设定应用的例子会更好。你自己是如何进行目标设定的呢？对你来说目

    标设定是非正式的，还是你会坐下来认真思考？阅读以下例子，你可能

    会把这些问题应用于自己的情境中，看看它们会如何引导你。

    道格拉斯是一位经理，他有一个员工叫朱安，他们在一家医药公司

    的行政部门工作。朱安最近才担任一个9人团队的办公室经理，道格拉

    斯是朱安的上级主管。他们在开会理顺朱安最近向道格拉斯汇报的遇到

    的一些问题。现在，让我们看一下目标设定的对话可能是什么样子的。

    道格拉斯：“朱安你好，很高兴你找我开这次会。在我们开始之

    前，你能讲一下你的部门最近的情况吗？你在这个新职位上多久啦？”

    朱安：“大概6个月了。但我也是最近才摸清楚做事的门路。”

    道格拉斯：“很好，这很正常，人都需要时间去适应。好了，你说

    要找我谈论一些事情，我们讨论什么话题会让这次会议对你和你的团队

    有用？”

    朱安：“我想你清楚，不仅我是新担任办公室经理的职务，这个职

    务本身也是公司最近才设立的，所以这对我在管理的团队来说也是新

    的。”

    道格拉斯：“是的，我们都很清楚。而且，就我所了解的信息，你

    做得很好。”

    朱安：“谢谢。但是还是有一些问题让我感到困惑，其实是两个大

    问题。这也是为什么我来找你开这次会。”

    道格拉斯：“很好，让我们解决这些问题吧。你想从哪个开始？如

    果你能在讲问题之前补充一些背景会很有帮助，这样我更能理解你的问

    题。”

    朱安：“其实问题不复杂，你知道的。这个问题包括相互联系的两

    部分。我新担任这个职务，我想知道我的团队是如何看待我的贡献的，除了我在做的事情，我还能额外做什么。另一方面，团队的组织架构

    很……不太好形容，也不算是混乱……但是，几乎没有组织架构。他们

    都很努力，工作得不错，但是没有大家认同的清晰的任务和职责的分工。几乎没有什么管理控制，有人工作表现不好时也没有反馈。因为我

    是新来的，我有点儿不太敢直接接手各种新的事情，怕他们不习惯。他

    们可能会觉得我是针对他们个人的，或者我怕那样做会让我处境困

    难。”

    道格拉斯：“嗯，我觉得你已经给你的团队把脉了。你提到了几点

    你想要改进的地方。团队很努力工作，这是个很好的开始。你觉得自己

    作为‘新人’不应该盲目去抓很多事情，这体现了你作为管理者的基本素

    质，这也是个很好的开始。现在，让我们看一下你提到的几点：你自己

    的贡献，落实一些反馈机制，开始设定一些大家都认可的任务职责分

    工。什么是可以迈出的一小步？”

    朱安：“我可以努力带领他们，让他们配合我确定职责描述。我很

    确定现在团队里有些人在做其他人做过的事情，因为他们相互不沟通

    ——而且他们也很忙。”

    道格拉斯：“你已经提到了一个很好的方法帮助他们合作。作为办

    公室经理，你监控你的团队员工的所有任务，从你的角度，你可以通过

    避免重复工作，帮助他们空出来一些时间。我相信这会得到他们的认

    可。”

    朱安：“对。而且这也可以让他们在职责描述的确定上合作，对

    吧？”

    道格拉斯：“我也认为是的，你觉得要和团队完成这件事，同时不

    干扰正常的工作大概需要多久？”

    朱安：“我想这件事和随之而来的一些调整可能要花3周的时间。之

    后我们只需要执行这些变化，看还需要做什么调整。”道格拉斯：“很好。如果你协调这个项目，这会不会展现你对团队

    的附加贡献？”

    朱安：“如果我慢慢做、细致地做的话，是的。”

    道格拉斯：“好的，这回答了你的第一个问题，也带领我们回到了

    你的第一个目标，也就是你对团队的贡献。你也可以直接问你的团队成

    员，看他们觉得你在哪些方面帮助了他们。”

    朱安：“我会这样做的。我们还有获得反馈的任务没有谈，但是在

    我们谈话的时候，我已经明白了，获得反馈可以在职责描述这件任务中

    很容易完成。很明显我们需要获得任务重新分配后的反馈。毕竟，我们

    做这件事是为了让团队更高效，也就是说，作为一个团队用更少的努力

    完成工作。每个人都想知道，这个项目能否在日常工作中对自己有所帮

    助。作为办公室经理，我可以努力寻找衡量团队进步的标准。我要仔细

    想一想，但是我想我可以做到。”

    道格拉斯：“很好。我相信你会在这个项目上取得成功的。现在，你还有什么想要和我进一步讨论的吗？”

    朱安：“没有了，现在这些足够了。我的目标已经清晰了，我知道

    如何把我的目标与团队成员的目标共享。谢谢。”

    有用目标的自我测试

    想一下你过去几个月在努力追求的几个目标。把这几个目标和下面

    表格中的元素对比。回想一下你最终实现的目标，这些目标很大可能是归于左边这列。

    而那些你没有完成的目标，很大可能符合右列的特质。

    我们每个人每天都在实现目标，所以，现在花几分钟罗列一下你在

    努力实现的目标，看一下它们的特征。如果你发现你现在的目标符合左

    列的特征，那么，你可以大大地赞扬自己，因为你很可能会实现这些目

    标。如果你发现你表达目标的方式是右列的方式，那么，还是要恭喜

    你，因为你可以及时用左列的特质重新表述你的目标。调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标

    经典的问题导向管理模式是基于这样的假设：问题的出现是因为员

    工的缺陷和(或)资源的不足。换句话说，当问题出现的时候，肯定是

    出现了某种不足——人的能力不足(或人手不够)、没有足够的意志力

    或者企业家精神、竞争太激烈而我们太弱小，等等。

    聚焦答案模式是从一个完全不同的立足点出发的，假设每个由人组

    成的系统，不管是一个人，还是一个团队，一直都有可以利用的资源，即便是在困境中!当问题出现的时候，我们可以理解为，相关的各方暂

    时丧失了对自己解决问题的可能性的信心，原因很简单，他们无法找到

    和使用自己的资源。可以说，他们(暂时)丢失了“如何使用你的资

    源”这本使用手册。

    聚焦答案型管理者的工作是帮助他们的员工发现(或者重新发现)

    他们“忘记”的资源，并且(或者)给他们新的工具，帮助他们构建解决

    方案。在这种情境下，我们把“资源”定义为“每个可以用以创建解决方

    案的工具”。资源可以是无形的，比如努力、动力、对公司的忠诚、团

    队精神、专业知识，但是也可以是很具体的，比如沟通技能、危机和冲

    突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金，或者注

    意力。有时候一开始负面的事情可能是积极的事情。危机可以变成机会

    ——商业中的失败使你睁开双眼，丢掉客户可以促进你更关注客户，投

    诉会鼓励你更以客户为中心。简而言之，公司的弱点可以转变成改进的

    机会，威胁可以转变为成功。

    我明白这种对资源的理解可能与你之前的观念是矛盾的。如果你很

    不幸正为一个愤世嫉俗的上司工作，你觉得这样的公司和同事简直太特殊了，以至于认为他们不可能搞到任何资源，这时候先请放宽心。虽然

    当你深陷纠结、一片迷茫的时候，资源的概念不是“世上无难事，只怕

    有心人”这样的格言能代替的。但是，如果你把这种精神用在寻找要解

    决问题和应对挑战的方法上去的话，那么这对变革和维护管理绝对是一

    个卓有成效的工具。

    资源导向的核心是，你把自己和员工的注意力转移到顺利的工作

    中，虽然你们依旧面临着问题。通过关注依旧顺利的那部分事情，关注

    可用的资源，你冲破了问题的迷障，增加了发现适合的解决方案的可能

    性。所以，请戴上你“侦探”的帽子，掏出“放大镜”，发现隐藏在你和你

    的团队中的资源吧。

    帮员工侦查资源

    人们在压力之下会忘记自己知道的事情，这一点难道不奇怪吗？让事情更糟糕的是，你觉得你的麻烦越大，你就越感觉问题无所不在，永

    远不会消失。当然，这只是你的感觉，而且是没什么用的感觉。要知

    道，关注问题无法解决的可能性是错误的。怀孕和死亡毫无例外，肯定

    是问题，但是——你在下一章会学到——他们其实不是问题，而是限

    制。

    对于常见的问题“毒药”，聚焦答案的资源导向是一剂强大的“解毒

    剂”。通过提出正确的构建解决方案问题，你可以帮助员工发现他们原

    来认为自己没有的资源。这些资源有时候就存在于人们忘记寻找的地方

    ——让我们一个个地查看这些“被遗忘的地方”。

    1.问题的例外情况

    在商业世界中，没有一个问题一直存在并且强度一直不变。问题总

    是有例外情况，比如问题能立即被察觉到或问题不严重，或根本不存在

    的情况。

    当你考虑问题的例外情况并仔细研究例外情况发生的环境时，你会

    意识到你的团队已经在利用他们的资源创造出了部分解决方案。

    带人小贴士：

    例外情况和资源是一枚硬币的两面。

    一旦你明白了，问题的例外情况指向了部分解决方案，你可以通过

    构建解决方案的问题进一步理解它。用这种渐进的方式，你将慢慢找到

    解决问题的长久之计。聚焦答案的管理者关注例外情况中的“谁、如

    何、什么、时间、地点”——细节越多越好。回想一下，有没有什么时候你觉得问题看起来非常严重，你认为肯

    定不会有什么突破了，你只能忍受问题的存在？你可以找一个你个人生

    活中的例子，比如你孩子的问题，或者在工作中看起来无法解决的冲

    突。问自己下面的问题，注意其中的区别。

    当问题没出现的时候，你的做法有什么不同？

    当问题应该出现，但不知为什么没有出现的时候，你的做法有什

    么不同？

    当问题没有像现在这么大的时候，你团队(家庭)中的什么人做

    了什么不一样的事情？

    在你过去解决类似问题的时候，什么是最有效的？当问题没这么严重的时候，你的同事或家人说你的做法有什么不

    同？

    在过去类似的项目中(比如，你认为也一定会超出预算的时

    候)，什么是最有效的做法？

    在上次成功的项目中，你们做了什么不一样的事情？

    虽然项目本身陷于停滞，但是项目中有哪些方面还进展得不错？

    这些构建解决方案的问题的答案中充溢着资源。

    当你系统性地问越来越多关于例外情况的细节问题时，你会发现资

    源越来越多。这样，你触发了发现解决方案的系列反应，有很大的可能

    问题会自己消解。

    带人小贴士：

    每个例外情况都包含着解决方案的源头。

    2.从其他情境中发掘可用资源

    我们也可以在与当前问题情境不同的情境下，发现那时的解决方案

    中的资源。在目前公司工作中遇到的问题情景之外，职员和员工(和上

    司、管理者一样)有不同的生活。高级管理者也可能是父亲、儿子、妻

    子、母亲、邻居、朋友、乡间俱乐部成员等，我们每个人也是如此。我

    们在其他的情境下有不同的资源，而当我们为公司问题所困时，往往会

    忘记自己的资源。为什么公司不利用这些资源呢？我们身边都有这样的

    员工，他们可能平时脾气暴躁，但是在年终公司的野餐会上，会令人感

    到愉快。也有这样的员工，他平时看起来工作没有条理，但是如果你问他的话，他可能会告诉你，他自己养大了3个孩子。

    也许你可以在下面的情境中，看到其他人的影子。

    公司的总工程师在他的团队面前能够做出对技术问题一针见血的商

    业演示，但是当他需要在高管面前做演示时，他常常会没有安全感，只

    谈细节问题。你可以通过观察他是如何在团队面前做商业演示的，然后

    询问他在上司们面前表现不好的可能原因，从而有效地帮助他提高演示

    技能。通过反思他自己在团队成员面前的演示中用到的技巧，他明白了

    自己在哪方面做得很好，要把这些技能应用于更具挑战性的环境(在高

    级管理层面前演示)中，一点儿帮助就足够了。

    有一位员工非常害怕失败，他很少在会议上讲话，但是在会议的间

    歇他会和同事聊自己聪明的想法。但是很可惜，由于他没有在会议上提

    出这些想法，大部分他的聪明的想法都没有被应用。他这些聪明的想法

    就像蒙尘的美玉，因为他不敢在会议上提出这些想法，害怕自己的想法

    不被大家认真对待。你可以通过一些做法帮助那位同事，也帮助你的团

    队，让团队从这些想法中受益。比如你在会议上寻找一个合适的时间，然后请这位员工发表自己的意见。

    3.善用人力资源

    公司的人事部门现在都被称作“人力资源部”不是没有原因的。正如

    你所知，人是每家公司最重要的资源。但是，你不需要通过HR部门理

    解人力资源的重要性，了解一些常识就足够了。

    你可以在员工个人的特点中找到许多资源——智慧、动力、工作经

    验、一个人在不同的团队之间流畅切换的能力、批判性思考的能力等。

    同时，人力资源也存在于团队和整个组织中——团队协作、对公司的忠诚、团队凝聚力、市场领导地位、公司文化、技术专业知识、财务优势

    等。你也可以发现组织之外的资源——你的私人银行家可以教给你一系

    列金融技巧，帮助你降低贷款利息；你最重要的软件供应商可以帮助你

    的公司；政府在税收政策方面的一系列变化刺激了你的财务部门在工作

    中的创造性。如果你花时间，并且有勇气去寻找和利用这些资源，这些

    资源都可以被找到。

    4.巧用标准管理技术

    标准管理技术——ISO9000、整体质量管理、平衡积分卡、标杆等

    ——乍看起来更关注问题。这些技术似乎在努力填补现状和理想状态之

    间的空白，关注缺乏的东西。但是，如果你用聚焦答案的方式应用这些

    技能，这些标准管理工具就可以转变为资源的基础。你只需要转换焦

    点。

    比如，大部分质量管理项目的目标都是消除质量不好的问题。通过

    一个小小的转换，你可以把质量管理项目转变成持续提高质量的项目，项目不再关注消除质量不好的现象，而是转向用可持续的科技保持高质

    量。

    这里再举一个例子。通过把自己的公司和行业惯例进行标杆研究，你会更关注在其他公司有效的技术，而不是只聚焦于消除公司里表现不

    好的现象。

    5.从问题中发现资源

    聚焦答案型的管理者能够进行自我培训，主动地从问题中寻找资

    源。下面是一个应用的例子。一家高科技跨国企业的监管部门在经历了席卷全公司的改组之后，承受着巨大的压力。监管部门里许多高级技术人员被迫离职。在重组之

    前，监管部负责全公司的服务监管，这个部门负责发起、控制、监管全

    公司产品的采购，包括插座插孔的间距、耳机的泡沫的密度。很明显，监管部工作很多，权力也很大。没有监管部的批准，生产工作就不能开

    始。但是，在公司重组之后，随着监管工作被下放到各公司和部门，这

    些情况改变了。每个部门都要设定自己的监管部，原监管部现在只负责

    监管，确保这些规则和标准在集团层面的沟通是顺畅的。监管部原来在

    技术方面的规定职能，现在只在产品需要不同部门、公司制造，然后组

    装的时候才会用到——在这样的项目中，监管部具有整体监控职能。

    除此之外，每个部门，包括监管部，在重组中都被转换成独立的业

    务单元，为自己部门的收入负责。结果是，监管部裁员后剩下的员工，原本是公司在技术能力和责任方面的精英，现在因为任务很少，营业额

    非常低，他们一直都面临着部门收入无法满足预算花费需要的威胁。这

    使得监管部在可能的时候都要尽量利用他们的监管权力，导致跨部门的

    标准制定非常缓慢、过于细致、价格过高，使客户很不满。监管部，或

    者更确切地说，监管部剩余员工的自保反应导致了生产效率的降低，他

    们是在为自己服务，而不是为客户服务。

    在情况加剧到失控，威胁到了公司的运作之前，监管部的总监决定

    邀请监管部全体员工参加一场为期两天的研讨会，主题是“用己所能，顺应时势”。

    经历过类似重组事件的读者们肯定知道类似的会议前几个小时一般

    是怎样的——抱怨、诉苦、回忆过去的美好时光，然后接着抱怨。在这

    样过了一会儿之后，团队成员意识到，更多的抱怨不会帮他们带来好的

    结果。这时，他们的经理请他们分成小组，讨论团队成员真正的技能和特长，以及如何在未来应用这些技能。团队成员在讨论中很快发现，他

    们在技术流程方面的专业知识极好地契合了正在进行的全公司范围的质

    量管理项目。毕竟，发展、控制、保证技术流程不出差错是这个团队的

    人最擅长的。此外，他们还拥有沟通流程方面的专业知识，可以帮助一

    个大型公司提高执行效率。团队决定成为目前集团范围的质量管理项目

    的服务提供商，提供专业化的技术服务支持，而这部分服务原来是从外

    部供应商那里购买的。

    研讨会结束的时候，大家已经形成了一份递交公司营运副总裁的详

    细提案。一切都很顺利，几个月之后，监管部门除了日常的监管工作，还获得了来自新项目的稳定收入。

    这个案例告诉我们，通过查看问题的“褶皱”，我们可以发现资源。

    监管部查看自己的资源，从而想出了如何利用这些资源，应对部门问题

    的解决方案。创造性地想问题可以帮助我们发现以前没有意识到的资

    源。

    搜寻资源的技巧

    1.一直保有资源意识

    有一双发现资源的敏锐的眼睛，就像在荒野中寻找蘑菇时有一双敏

    锐的眼睛一样。没有经过训练的眼睛什么都看不到，但是经过训练的眼

    睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要寻找什么，要找到更多的“蘑

    菇”就很简单了。在工作中，没必要等问题出现了再开始寻找资源。要

    时刻注意员工做得好的事情，然后做出积极的评价。注意员工各方面的

    行为，除了问题之外，要关注员工做得好的地方。

    带人小贴士：开发你的资源雷达，资源到处都有。

    2.反复进行资源“审计”

    我们常常在审计公司或者团队的问题，可是，为什么不“审计”我们

    的资源呢？一种很好的方式就是鼓励每个人，包括你自己，花点儿时间

    写一下公司或者团队里进行得好的事情，记录在工作中曾经或者正在使

    用的资源。关注你——而不是公司或者团队——在那些情况中用到的资

    源。然后和团队一起坐下来，分享你们学到的。你会发现，这样的练习

    可以提高团队的资源意识。

    如果你定期安排这种练习，它会和定期锻炼身体产生同样的效果

    ——你的“构建解决方案”肌肉会变得更强健、更有型。

    3.培养一种健康的“资源强迫症”

    管理者很自然地更关注分析问题，因为大部分人觉得公司付钱给他

    们就是请他们分析问题的。可是，实际上，公司是请管理者帮助他人寻

    找解决方案的。从这个角度看，管理者最有效的工作就是发现资源和员

    工工作中的例外情况。这种非常“健康”的“资源强迫症”会产生一种积极

    的氛围，促进所在公司和团队的成功。

    带人小贴士：

    “资源强迫症”比“问题强迫症”更有用。

    发现资源之后做什么

    那么，发现(或创造)了资源之后该怎么做呢？你把资源放在聚光

    灯下!要用简单的话，比如“太棒了”“哇”“太好了”“好”“恭喜”，不要吝啬表达你的赞赏，要尽可能地清晰、迅速、直接。你会惊奇地看到，你

    的员工和团队会利用你提示给他们的资源迅速地捕捉到这一点。用这种

    方式，一位聚焦答案型的管理者通过团队自己的资源和例外情况，帮助

    员工实现了自助和互助。

    简而言之，用团队自己(重新发现)的资源“轰炸”你的员工，尊重

    他们的能力。在下面的内容里，你将会学到更多赞扬别人的技巧。

    发现资源如何在现实中发挥作用

    下面的对话发生在一位销售经理和一位员工之间。对话发生的原因

    是，菲利克斯，一位年轻的销售人员，刚刚丢掉了一个原本很有希望的

    大单，感到非常失落。菲利克斯需要上司的帮助。

    年轻的销售员菲利克斯：“谢谢你在我提前很短时间联系你的情况

    下还抽时间见我。可是我真地需要和你聊一聊，关于我丢掉的那个大单

    ——这绝对不应该发生，我觉得自己似乎丢掉了销售人员的感觉。”

    销售经理雪莉：“别这么快就这么想，慢一点儿。在你说自己的不

    好之前，能不能解释一下到底发生了什么？”

    菲利克斯：“对，你应该记得我告诉过你，过去3个月里我一直在努

    力赢得那笔大单。可是昨天晚上我收到邮件，邮件直接就说，他们已经

    选择了另外一家供应商。就是这样，没有解释，什么都没有。今天早上

    我第一件事就是打电话给那家公司的联络人，但是她其他什么消息都没

    有告诉我。后来我打电话给那家公司的其他人，他告诉我说，这个决定

    和价格、服务都没有关系，‘就是一个奇怪的决定’，他说，‘你做什么都

    没用。’可是，这对我来说一点儿用也没有。我给他们发了邮件，要求

    他们提供给我关于这个决定更详细的信息，我还在邮件里写清楚，关于我们的价格和服务还有洽谈的空间。我得到的唯一回应就是‘可能下次

    再合作吧’，就是这种情况。”

    雪莉：“我可以理解。可是，另一方面，有没有什么事情是你应该

    或者可以做得不一样的？”

    菲利克斯：“我觉得没有，但是谁知道呢。我一晚上都试图在脑子

    里理清这些事情，努力想明白到底是哪里出错了。这对于提高我的销售

    额是个极好的机会，会让我这一年的业绩数字都很好看。可是现在我什

    么都没有了。”

    雪莉：“要坚持，别这么快就下结论。你这是‘在泼洗澡水的时候连

    孩子一起泼掉了’。不要在你扔掉不要的东西时，把宝贵的东西都无意

    地一起扔掉。我完全理解这次损失对你打击很大。的确，如果这一单能

    做成，会让你这一季度的销售数据飞涨。可是，除了这个，你还有很多

    其他的单子可以努力啊。”

    菲利克斯：“对，我知道你说得很对，但是现在这么说并没有让我

    好受。我真地对自己很失望。我不应该对你讲这些，但是这件事在吞噬

    着我的自信心。”

    雪莉：“我很高兴你愿意和我谈。我们都会遇到失败，怀疑自己是

    很常见的事情。只要你不让这种怀疑使你无法再行动，失败会让你保持

    警醒。尝试着从不同的角度看这件事：我非常欣赏你在对待这个客户时

    的坚持，你没有轻易放弃——这是一个好的销售人员的特质。现在，让

    我问你几个问题。这应该不是你丢掉的第一个单子，这也不会是你在职

    业生涯中丢掉的最后一个单子。过去你丢掉单子的时候，是怎么做的？

    是什么帮助你走出失败，继续努力的？”菲利克斯：“哦，丢单的事情常常发生，特别是我刚开始做销售的

    时候。”

    雪莉：“那时候你是如何面对挫折的呢？”

    菲利克斯：“一开始，我觉得我不适合做销售。但是我和我那时的

    上司聊了聊，他教给我要关注未来可能做成的单子，而不是执着于丢掉

    的单子。他极大地鼓励了我，我从所有销售新手都会犯的错误中学到了

    很多。”

    雪莉：“所以，你从一开始就很坚持。很好。那你从这次的情况中

    学到了什么呢？”

    菲利克斯：“也许就是，不要花太长时间关注失败，把注意力放在

    未来的可能性上。就像我打网球，一开始比赛的时候，我常常失败，因

    为我没办法忘记上一次失败的击球，我脑子里一直想，当然，下一个球

    也打不好。当我意识到失败的原因时，我赢球就更多了。”

    雪莉：“那么，你是怎样学着成为一个网球好手的？”

    菲利克斯：“我一旦明白了总是想着上一次失败的球是毫无益处

    的，就开始用‘下一个球’的咒语培训自己，这会让我向前看，不会再把

    精力放在坏球上，而是关注下一个球。”

    雪莉：“所以，网球教给你的东西在工作中也可以用到，是不是？”

    菲利克斯：“是，你说得对。就像我的客户在邮件里说的，‘可能下

    次吧’。所以，我应该更关注下一个大单。谢谢你花时间和我聊这些。”赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美

    当你收到上司的邮件，他说很欣赏你在上次会议上的贡献，你会有

    怎样的感受？当你赞美员工的商业演示时，他们是怎样回应的？当你表

    示对供应商公司优秀服务的赞美时，你的供应商是如何反应的？当其他

    人赞美你做过的出色的工作时，你是什么反应？你会感觉很好。这在工

    作中重要吗？是的，它绝对重要。当其他人让你感觉很好时，你会在自

    己正在做的事情上表现得更好。

    相比之下，当别人在和你相处时发脾气，总是对你疾言厉色，总是

    详细地说你做错了什么——或者，更糟糕的情况，完全忽略你，你会是

    什么感受？那会帮助你，让你工作做得更好吗？人们常常谈论留住员工

    的问题，但是，很多人辞职是因为他们觉得自己没有得到认可，从来没

    有被赞美，或者觉得“没那么自在”。当然，像你这样经验丰富的管理者肯定明白，人们对自己被对待的

    方式非常敏感。你也知道，对别人表示尊重，赞美他人是最有力的管理

    工具。你也知道，要这样做最有效的方式之一就是赞美对方。

    带人常用的两种赞美

    赞美分两种主要类型——一般性的赞美和功能性的赞美，在不同的

    情境下分别应用更有效果。

    一般性赞美

    在第四步学到的关于资源的知识在一般性的赞美中更有效果。好的

    管理者对于员工的资源有着敏锐的观察。你经过训练的双眼和耳朵可以

    在各个地方看到和听到资源的信息，这会给你许多机会去赞美你周围的

    人。

    资源隐藏的地方提供了一般性赞美的机会：

    问题的例外情况。

    在其他情境下的解决方案。

    员工的特点。

    标准管理技术。

    问题的褶皱之间。

    大量应用这些一般性的赞美能使大家合作得更好。通过经常使用这

    一类赞美，你会创造一个非常好的工作氛围。同时，除了这些还有其他很多需要赞美的——你可以通过使用功能性赞美更进一步。

    功能性赞美

    功能性赞美用于加强你认为员工做得好的事情，希望员工再接再

    厉。它其实很简单：当员工做了对员工自身、团队、公司有利的事情

    时，你赞美员工做的这件事。“谢谢你昨天熬夜帮那位项目出了问题的

    同事。没有你对系统的专业知识，他肯定没法赶在今天工厂开工之前把

    那个生产计划完成。谢谢你的专业知识和团队精神。”你的鼓励可以是

    关于任何有用的事情的——好的备忘录、清晰的信息、对一个案例的敏

    锐的分析、准时完成工作(比如员工习惯性地迟到，但是他总是会让你

    知道)、坚定的信念(或者开放的心态)，等等。

    赞美员工有什么好处

    赞美远远不止对人友好和努力获得同事的认可。高效的管理者不会

    把精力浪费在扮演“好好先生”这方面。相反，赞美他人对于建立和发展

    工作关系是一个重要的工具。功能性的赞美告诉你的员工，你注意到了

    他的表现并且愿意去表达你的欣赏，这种功能性的赞美非常有助于强化

    有效的行为。

    所以，赞美他人的好处是多方面的。

    你建立了一个合作的工作关系，因为你的员工注意到你在努力关

    注他们做得好的事情。

    你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。

    赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题。

    赞美会不断促生相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和改

    变的意愿。

    也许最重要的是，你的功能性赞美对于员工有效的行为是强大的

    认可，使员工继续做更多有效的事情。

    你是“冷硬派”领导吗

    你有没有觉得奇怪，很少有人意识到赞美他人的力量。把精力花在

    猜测为什么现状如此，这常常是徒劳的。而且同时我们发现，人们对他

    人的赞美常常是不够的。赞美他人似乎是人们进入成人生活之后就丢掉

    的一门技艺。人们似乎把赞美他人的技能丢在了公司的停车场，而且管

    理者在晚上回家之后也往往没有重拾赞美他人的技能。

    这是一个很悲哀的状态，特别是当你意识到赞美他人带来的积极影

    响之后。你有没有跑过马拉松？其实我自己没有跑过，但是在一些短跑

    中，我从个人经历中体会到，鼓励和赞美会让我跑得更远。

    有人天然具备赞美他人的技能，但是对大部分人来说，赞美他人并

    不容易，其实这本不应该成为问题。赞美他人不是少部分人天生具备的

    技能，而是我们学习后可以重新发现的技能。要信服赞美的作用，你只

    需要有一个开放的心态，注意到赞美对自己的积极作用。

    这里要说一些提醒大家的话。你很可能见过那些冷硬派的管理者，他们完全否定赞美的积极效果。这些自认为是钢铁强人的人认为人力资

    源管理是懦夫做的事情，正如他们觉得赞美他人是软骨头的行为一样。

    我的建议是忽略这些话。面对这些人，我们只需要问两个问题：你真地认为那样说话的人是好的管理者吗？在和同事相处的时候，他们做得好

    吗？答案显而易见……这个话题的讨论到此为止。

    从长远看，一旦他们认识到赞美员工(或者其他任何人)会促使他

    们做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也会臣服于赞美的作用。

    对赞美的误解

    很重要的一点是，要注意到赞美他人和常常被误读和理解过头

    的“年龄歧视”(“你好啊，很高兴见到你，我都想你了!”)无关，和假

    装的或者夸张的乐观主义(“哇，真看不出来你都快死了!”“挺好的

    啊，开心一点儿，破产给了你一个新的开始，你可以重新出发，征服世

    界!”)无关。那种类型的沟通是令人不快的，会产生反效果。

    聚焦答案型管理者的做法不是让不愉快的现状看起来美好，也不是

    否定困难。聚焦答案的方法是让我们走出困境，找到解决问题的方法。

    赞美他人和奉承不同。奉承是虚假的，是恭维别人，用虚假的方式

    和人相处。奉承只会产生反效果，因为奉承强化了错误的行为，不会让

    人们知道公司的标准和目标是什么。

    赞美他人与批评并不矛盾。聚焦答案的管理者并不软弱，他们不是

    凡事都会点头同意——他们会批评、反应、抱怨、直面冲突，让员工各

    就各位，迅速做出反应(如果必要的话可以是尖锐的方式)。简而言

    之，他们会做完成任务所需要的必要的事情，不过，他们是用尊重他人

    的方式去做，不会损害他们与员工的关系。

    商业世界中的误解需要弄清楚，否则它们会一直是实现更高效率的

    路上的绊脚石。也许这些误解源自一个很普遍的神话——一个英雄般的、铁面无私的、一直强大的管理者什么都有，他一直都能严格控制自

    己的感情，在压力之下从不动摇。这样的人根本不存在，我也希望读者

    们不要抱有这种幻想。

    我们这里会勾勒一些对赞美的常见的误解，这样那些仍在怀疑赞美

    的重要性的读者可以看到赞美的好处。如果你知道周围存在怎样的误

    解，就更容易处理好这些误解的问题。

    许多处在严酷的商业世界的管理者害怕，如果他们对员工友好，态度开明，会被认为是“软弱的”“懦夫”，所以他们不愿赞美员工，害怕

    丢掉自己严肃的形象。但是，态度好和开明并不意味着你什么都认可，也不是说你并没有标准和界限。

    如今管理人中最大的误解之一就是，中层或者高层管理者必须知

    道得最多(如果不是无所不知的话)，类似地，他们在给出命令的时候

    也必须坚定，不带丝毫犹豫。很明显，那些认为(或者假装)自己“我

    什么都知道，因为我的职位这样要求”的人是不会赞美他人的。他们应

    该什么都知道，把赞美留给自己，功劳也是他们的。如今，公司需要留

    住、授权、使用公司的人才——如果你可以通过赞美提高团队精神，让

    团队整体的力量大于个人力量之和，那要比被视作一个小的领域的专家

    要更好。

    “但是我从来没有赞美他人的习惯，我从来没有赞美过员工，我不

    知道怎么开始。而且，如果我开始这样做的话，员工不会觉得我有什么

    问题吗？”如果你承认自己以前没有这样做过，有一个简单的方式——

    你可以用类似这样的方式赞美对方：“我觉得我以前没有说过，但是我

    认为你做得很好，特别是上次项目的报告很有用。恭喜你。”“是呀，赞美他人是个好主意，但是这会不会打开了一个潘多拉的

    盒子，员工们都觉得自己找到了机会问我要各种好处。比如：‘你赞美

    了我，现在我要涨工资。’”顺便说一句，赞美要搭配着钱!

    “赞美他人对我来说太复杂了。如果我不花心思把给员工的赞美分

    配好的话，有一些人会觉得自己被排斥了，有些人甚至会嫉妒别

    人。”这种误解来自彻彻底底奇怪的观点：一、员工们像孩子一样，需

    要把糖果平均分配；二、赞美是一个稀缺品，供应是有限的。当然，这

    是不对的，一旦你开始了，你会发现有很多事情需要你的赞美。

    “为什么员工做得好的时候，我要花心思去赞美他们呢？他们拿的

    工资不少，这就够了。”不管钱多么重要，还有其他的东西。钱是一个

    昂贵的激励手段，但是赞美是免费的——而且是对员工极大的鼓励，从

    长期来看会有很大的效果。

    “当我赞美别人的时候，我怕他们不信我。他们会觉得我在夸张，反而会怀疑我。他们会质疑我的诚实。”呃，恭喜你，你这样说表示你

    正在赞美他人。你只是需要一些方法上的帮助，这样你在赞美他人的时

    候会更自信。请接着读下去，很快就会有帮到你的内容。

    “在我们的文化(公司或者国家文化)中，人们不习惯被赞美，所

    以赞美别人是不恰当的。”让我讲一个我好朋友的故事，她是一位跨文

    化交流的专家。她被派到一个中亚国家去进行一家大银行的管理变革项

    目。在离开之前，她查阅了两次关于跨文化管理和交流的书籍，然后又

    与当地的专家确认了这些跨文化交流的要点。她得到的建议都是：“不

    要太直接地赞美中亚国家的管理者。”可是，她非常相信赞美的力量，于是她做了与得到的建议相反的事情，虽然情况很困难，但是她还是给

    了他们很多赞美。她得到的没有厌恶，全都是积极的反应，这个变革项目进行得很顺利。在欢送她的晚会上，她得到的最大的赞美来自当地最

    高级的管理者之一。在他对全团队的演讲中，这位领导说：“当我们知

    道你要来参加这个变革项目时，我们就说，我们熬过了资本主义，也绝

    对可以熬过一个外国的咨询师。但是，和你共事根本不是煎熬!我们非

    常感谢你的帮助。”赞美的效力不依赖于文化，只是你赞美对方的方式

    要根据文化而变化。

    赞美员工之新手指南

    如果你以前不习惯赞美他人，或者你希望以后更多地赞美他人，那

    么我们接下来会学到一些有效的技巧。

    如果你以前不习惯被别人赞美，或者赞美别人，一开始那样做的时

    候你可能觉得别扭。你可能会想：“我做不到，我肯定不会那样对我的

    员工讲话。他们会怎么想，会怎么反应？”如果是这种情况，我们建议

    你“试水”——从一些小的、不经意的赞美开始，然后看看或者感受对方

    的反应。如果你从他们的反应中得到了一些自信，你可以慢慢朝着对员

    工的工作更大、更重要的赞美前进。你慢慢有了更多的信心，得到了更

    多积极的回应，你可以慢慢增加赞美的频率。

    在你使用赞美的技巧时，有时候对方的反应会让你不知所措。可能

    你的赞美有点儿突然，或者时机选得不好。这是你学习路上的一个关键

    时刻，这时有些开始学着赞美他人的人放弃了：“你看，这没用。”应对

    这样的时刻，可以做两点准备：知道这是会发生的；对一次完美的赞美

    的案例有着深刻的记忆。

    一旦你走过了开始的阶段，就是反向效应开始发挥作用的时间了。

    当你对别人表示尊重的时候，你会得到尊重。赞美也是如此：当你赞美别人时，你会收到别人的赞美。这些赞美可以是以语言形式表达的感

    谢，也可以是你看到你赞美的人的“成长”。赞美的反向效应很快会形成

    一个积极的循环，不断加强，会让你(工作)生活更简单，更舒服，也

    更有效。

    加之以更多练习，赞美的技能会变成一种态度。当态度变成了第二

    天性，你就成为了赞美他人的大师。

    关于赞美，有且只有一个法则，也是大家都应该知道的法则——赞

    美总是会产生积极的影响。赞美别人就像把钱进行一项安全的投资——

    你一定会得到回报。好的赞美从不是浪费时间，也从不会没有效果。

    你应该很快注意到赞美对你与员工的工作关系的积极效果。如果你

    没有立即看到积极的效果，那么你还是应该肯定，当赞美成为你的长期

    习惯，你一定会收获回报。

    鉴于这个法则很重要，大的字体会让大家印象深刻，那么请允许我

    这样写：

    每一次赞美都会有回报

    赞美员工的重要忠告

    如果你希望你的赞美是有用的，那么你一定要满足三个前提条件。

    如果你违反了一个、两个——或者，天啊，三个都违背了——你的赞美

    便无法实现目标，还会产生反效果。更糟糕的是，你会丢脸面，让别人

    觉得你虚假、不可信。而这也促使我们一定要注意满足这三个条件。

    1.赞美必须是真实的、可信的、诚恳的简而言之：如果你不是这样想的，那就别说。顺便说一句，如果你

    不知道什么是实际生活中真实的、可信的、诚恳的，那么，你的问题大

    了!

    2.赞美必须符合情境，基于事实

    如果你的赞美不恰当，别人会接受你的赞美，但是这不会产生任何

    效果，因为这不会强化你希望加强的行为，而且，不恰当的赞美还会产

    生反效果。比如，赞美男员工锃亮的鞋子或者女员工修剪得不错的指甲

    绝对是不恰当的(除非你是一家鞋店或者美甲沙龙的经理)。

    你给出的赞美一定要基于事实。不要赞美别人还没做的事；对员工

    说“你能每天来上班真是太棒了”也不是什么赞美。但是，对员工

    说：“你很守时。”便是一种赞美。

    3.切勿夸张

    让你的赞美符合情境，符合对方的身份。当秘书暗示他完成了一篇

    报告，你不必夸张到给对方一个大大的拥抱。当会计给出了一项不错的

    财务计划，你也没必要提名他竞逐诺贝尔奖。

    就赞美而言，并不是越多越好。相反，“少即是多”，特别是你

    的“少”是经过精心设计时。

    如何表达你的赞美更有效

    聚焦答案型的管理者总是会抓住机会赞美他们的上司、员工、客

    户、供应商。常见的用词有：“好!”“哇!”“太好了!”“太棒了!”“做得

    好!”“好极了!”“恭喜!”“了不起!”这里请允许我给大家一个建议，要用你觉得舒服的词汇，比如你觉得说“太棒了”让你觉得别扭，那说你习

    惯的“不错”也可以。

    和对方握手，拍拍对方的背部，让对方知道你的赞美是真诚的。你

    的脸部表情也很重要——脸部表情会强化你的话语和肢体语言。但是，也不必太担心。如果你的赞美是真诚的，你真的希望对方以后多做这样

    的事情，你的肢体语言会自然而然地表现出来。

    不要不敢发一封“做得好”的邮件，或者在员工的电脑屏幕上贴一

    个“做得好”的便签纸(大家都能看到)来表达你的赞赏。手写的赞美尤

    其有用，因为被赞美的人通常会把它保存起来，印象深刻。(但是也不

    要忘了其他部门的员工!)

    赞美别人的一种很有效的方式是间接的赞美。举个例子，一位年轻

    的妈妈抱着孩子在商店排队付钱，一对老年夫妻排在她后面，拍了拍她

    的肩膀说：“恭喜你啊，小孩子很漂亮!”年轻的妈妈喜欢听到这样的赞

    美。那么，换个方式，想象这对老年夫妻没有拍她的肩膀，而是一个人

    对另一个人说，而声音又大到恰好让年轻的妈妈听到：“你看到她那个

    小孩儿多漂亮了吗？”那么，有什么不同？两种赞美当然都有效，但是

    你觉得哪种更有力？间接的方式应该是更有力量的，人们很难抵挡。

    赞美他人的间接方法在工作中一样有力量。你可以在打电话的时候

    用到，比如，你在和另外一个部门的人打电话的时候，你的助理恰好也

    可以听到你讲话：“我会把文件发给你，没问题。你知道我的助理莎

    莉，什么东西她都能很快找到，她非常专业，和她在一起工作很愉

    快!”用这种方式，你的赞美不会显得屈尊纡贵。

    赞美他人是和其他方法一起使用的，只赞美他人，而不配合其他的方法是没有用的。虽然赞美他人是问题解决步骤中用得最多，也会是最

    重要的方法之一，但是赞美不是在真空中给出来的，赞美只是工具，而

    不是目标。

    如果你想知道赞美是如何发挥作用的，可以迅速翻阅这本书。在许

    多商业案例中你都可以看到赞美的作用。让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成

    剩余工作的办法

    “哦，过去我们公司特别好，但是现在，因为合并(或被人接管或

    重组或换了新上司)，什么都和过去不一样了。”你有没有觉得这样的

    话耳熟？当人们不开心或者低落的时候，不管是在家庭生活还是在工作

    中，有时候会有这种用“非黑即白”的方式思考的倾向。他们觉得好或者

    差，事情顺利或者不顺，公司业绩好或者不好，二者只能居其一。这在我们每个人身上都会发生，包括管理者和员工。但是，当你明

    白发生了什么时，这就不是一个大问题。但是，如果员工没有认识到这

    种非黑即白的做法，两个潜在的问题会对工作产生负面影响。

    首先，当人们用一种无差别的方式思考时，就有陷入“二选一”思考

    模式的危险，觉得不是好的就是坏的。如果事情没那么好，那就是很糟

    糕。这当然是不符合实情的，我们都知道，事情有灰色地带。用差异化的方式思考要好得多：“有时候状况很差，有时候又好一些。”这种差异

    化的模式给了人们更多思考和行动的自由。

    其次，这种非黑即白的思考方式会很快让员工认为，在问题没有完

    全清除、事情没有达到完美状态之前，事情就还没解决。可是，我们都

    明白，而且大部分是通过艰难的方式明白，(工作)生活中的完美只是

    一种幻象。试图达到完美状态是一定会失败、让人失望的行为。

    除了生或死、怀孕或没怀孕这样的例外情况，大部分生活和工作中

    的事情都不是非黑即白的。解决方案的探戈的第六步就是帮助员工看到

    现实中真实的灰色(或者更准确地说——不同的颜色)，最好地工作。

    实际上，这种灰色的范围几乎是无限的，我们的任务就是帮助员工用差

    异化的方式思考和做事，这样，比起非黑即白的模式，就有了更多的可

    能。

    通过询问改变员工非黑即白的思考方式

    我们有几种方法帮助用非黑即白方式思考的人转换成一个差异化或

    者更有色彩的思考者。

    从最明显的方式——常识——开始是不会错的。你可以向对方指出

    他们在用非黑即白的方式思考：“哦，想想看，情况没那么糟糕，不可

    能什么事情都像你告诉我的那么坏。”如果这种方式成功了，很好。但

    是，还是有人会把这样的对话理解为为什么情况真的很糟糕。如果你遇

    到这种情况，你最好还是放弃继续用这种方式劝说对方，因为我们之前

    学过的法则三：“如果你做的事情没有效果，那就停下来，换其他的方

    式。”

    接下来你可以尝试提出构建解决方案的问题，让对方意识到差异化。

    有没有什么时候情况比现在要好一些？

    那时候有什么不同？

    那时候你有什么不一样的做法？

    你的同事做事与你有什么不同？

    你说，如果我问的是情况没现在这么糟的时候的事情，他们会告

    诉我什么？

    你记得有没有什么时候情况比现在好一些？你是如何处理的？你

    做了什么让情况变得好一些？

    这类问题的答案一定会体现出一些差异，提供一些关于积极的差异

    的有效信息，这些东西会告诉你如何处理问题。

    在构建解决方案的模式里，有一种更优雅的范式能跳出差异化的舞

    步。你可以用一个10分的度量器来展现不同的“灰度”。这种技巧在商业

    环境中尤其有效，因为人们习惯和数字打交道，非常容易接受“度量”的

    方式。

    在下面的段落里，你会发现评量问句的优雅魅力。我们建议你思考

    在什么情景下如何使用评量问句。在你阅读的时候，你可能会想起一些可以使用评量问句的情形，你可以在脑海中用评量问句问自己。这是帮

    助你在现实中应用的最好的练习。顺便说，要记得评量问句是和你构建

    解决方案的问题的知识联系在一起的。

    不同情况下的评量方式

    你会慢慢发现我们可以使用多种衡量方式。实际上，一旦你掌握了

    衡量的基本概念，你可以进行调整，适用各种情况。学习了衡量的基本

    知识之后，你会学着变得更有创意，从而创造无限可能。你越能把评量

    问句的语言针对不同情况进行调整，问题就变得越有效，你的员工也可

    以更快地取得进展。在本章的后面，你可以看到一个方便协议，帮助你

    使用各种评量方式，但是现在，让我们先探讨不同的衡量类型。

    1.工作进展评量

    对于工作进展情况的一般评量问句是：“我可以问你一个问题吗？

    从0到10的范围里，如果0代表‘曾有过的最糟糕的情况’，10代表‘挺好

    的，我可以处理，用令人满意的方式完成工作’，现在的情况是几？”

    进展的衡量可以说是我们用到的最有效的评量。它为员工提供了简

    单、优雅、几乎无可反对的机会，跳出非黑即白的思考方式，看到差

    异。

    仅仅是提出这个问题本身就有帮助员工在头脑中思考问题差异性的

    可能——突然间，你带领他们用不同的灰度思考问题。你的员工可能会回答说：“我觉得是3吧。”

    这个回答反映了他对目前的问题的衡量。这对于管理者来说是一个

    有效的信息，同时，从员工的角度，这个数字代表了他对0状态和目前

    状态的差异的理解，也就是说，这个数字代表了从0前进到10的路上，目前的状态。作为管理者，你帮助员工的下一个问题是，他做得好的是

    什么。

    你接着问：“好，你说目前的情况是3，很好。那么，你说目前状况

    是3，是因为什么情况与以前有所不同吗？”

    员工会给你提供一些他认为不同的事情的细节信息。很明显这个问

    题是有答案的，否则员工不会选择3这个数字。你认可了他的回答，希

    望他给出尽可能详细的描述，解释什么是不一样的，所以他给出了数字

    3。让他继续说下去的魔法是“还有什么吗？”这类问题。

    当你发现他已经穷尽了问题可能的细节，你进行到下一步，邀请他

    展望10的情境。很重要的是，不要问他要实现10，他准备做什么。如果

    你问这么大的一步，或者是更糟糕的情况，你要求他达到10，你们两个

    人都会有失败的危险。所以，只是引领他迈一小步。

    可以问这样的问题：“很好，你对于3的情况了解得很清晰。那么，从3开始，你觉得你可以做的最小的前进的事情是什么？你需要做什么

    不同的事情？”他给出的回答是，他认为要使情况变得更好，可以做什么小的事

    情。你只需要认可他的回答，他的回答实际上是他对自己的建议。那

    么，你现在的任务是帮助他坚持可行的前进的步骤。你可以通过描述他

    具体可行的行为，复述他的话，与此同时，你还可以帮助他避免迈出太

    大、太有风险的步伐。

    在这里，使用构建解决方案的问题的艺术是，和你的员工一起，保

    证他迈出的步子很小。这种方式的魅力是，你作为管理者，不需要告诉

    他要做什么，而是他自己发现接下来应该做什么，也就是说，他为自己

    的工作进展负责。你的任务只是在后面指导。

    当你发现员工在回答自己要做的事情时能把握关键，你会恭喜他，然后问下面一个问题：“很好!如果在接下来的几天或者几周里，你可

    以迈出这几小步，那么你在从0到10的标尺上前进到了哪里？”

    你的员工可能会说：“应该会在5的位置。”

    现在你总结这个评量对话，推动你的员工去做他刚说过的小的事

    情：“如果在接下来的几天或者几周里去做你刚刚说过的一些事情，看

    看情况会有什么不同，是不是个好主意？你还可以分条记录每天做过的

    事情，记录下细节方面有什么不同。我们过几周讨论一下你的进展。好好工作，祝你好运!”

    在下一次会议上，你会再次使用10分的评量：“在我们上次的会议

    上，我们使用了一个衡量的方式，你找出了许多小的有效的前进方式。

    现在在同样的这个标尺上，也就是0代表问题很大，10代表情况足够

    好，我们现在处于什么位置？”

    很少有人会说情况还停留在同样的位置，这很容易理解。他从做得

    好的事情开始(也就是为什么是3)，这给了他一个好的开始。通过构

    建解决方案的谈话慢慢前进，员工自己——辅之以管理者的一些帮助

    ——指出了朝着10前进的方法。这样做有一个简单而明显的原因，对于

    自己提议的事情，人们很少缺乏尝试的动力，而在这个尝试的阶段，有

    很大可能情况会因为人们的行为而改善。这些不同就是第二次会议要讨

    论的内容，而第二次会议和前一次会议的流程是一致的。

    2.有效性评量

    有效性评量的一个经典模板是：“好，这个关于我们新的投资计划

    的会议已经开了1个小时了，我听到了大家一些很有建设性的建议。”现

    在请允许我问一个问题，在一个从0到10的标尺上，如果0代表‘我们可

    以讨论一整天，但是不会有什么用’，10代表“这是一个非常有用的会

    议，我们现在在什么位置？”

    在你使用可用性评量问句时，你是在邀请员工进行开放性的评价，要允许大家给出不同的回答。这与另外一种常见的情况形成鲜明对比

    ——人们过于挑剔，扼杀了所有建设性的套路。与此同时，因为焦虑而

    扼杀任何形式的评价也是致命的。这正是有效性评量标尺方便快捷之所

    在。开放地提出这个问题，这样在场的每一个人都有机会给出自己的反

    馈，根据目前的情况进行适时的调整。假设这个问题的回答是“一个大

    大的0，这个会议毫无结果”，那么你的下一个问题是：“好，我们应该

    讨论，什么使这场会议会有用？”如果员工给出的数字比较高，比如说

    3，那么你接下来问这样的问题：“好，如果说我们已经到了3的程度，那么这次会议上我们已经讨论了什么内容呢？”这个问题的回答将带领

    你们迈出走向解决方案的第一步。

    当你向团队成员提出这个有效性评量的问题时，如果大家给出不同

    的回答，是很自然的事情。你要给每一个人机会，说自己认为的数字是

    几，为什么是这样。这会让你对团队与问题有一个整体的感受。例如，下面是一个对团队使用有效性评量的例子：“大家好，今天我们作为一

    个质量项目小组又在一起开会。我们可以这样说，两个月之前的时候我

    们从0开始，开始了这个项目，那么在一个从0到10的标尺上，0代表两

    个月之前的情况，10代表实现了ISO9001，现在我们是在什么位置？”这

    时候，每个人可能会有自己的数字。有些人说4，有的人说6，还有人认

    为只有2，你可能还会听到有人说7，你要花时间问每个人这个数字背后

    的细节和情况。在问了一轮之后，你邀请团队共同选择一个数字。“好

    了，作为一个项目团队，我们目前处在4的位置。4意味着什么呢？我们

    做了什么，达到了4的程度呢？”让团队成员列出他们做了什么，达到了

    4的程度，然后接着问：“要在接下来的两周达到5，我们需要做什

    么？”这样你帮助团队勾勒出了一步步前进的路径，确保团队在一小步

    一小步前进，这样失败的可能性很小。这种开放性很可能可以推动大家

    朝着未来的目标前进。

    这种有效性问题在使用的时候也可以不进行评量打分。在一个具体

    话题的讨论中，你可以问对方这样的问题：“我们现在讨论的方式是不是有用？”以开放的方式邀请对方给出反馈。这种问题的目标不是让对

    方欣赏你作为对话领导者的身份，而是让对方把注意力集中到谈话的目

    标上。不管答案是什么(是或者否)，总会有可能的下一步。如果答案

    是否的话：“我们讨论什么，才能对这次会议有用呢？”

    如果答案是“是”的话，你就有了赞扬的空间，可以说一些类似“很

    好，谢谢，那么在对话中你觉得具体是什么内容让你觉得有用呢？”的

    话，你得到的细节对于更进一步讨论解决方案是很有用的起点。

    亲爱的读者，恭喜你现在已经读到了这本书的第93页。在一个从0

    到10的评量中，0代表“我在浪费时间”，10代表“读这本书对我很有

    用”，你处于哪个位置呢？

    3.积极性评量

    这是一个积极性评量的标准范式：“在一个从0到10的标尺上，0代

    表‘这是一个不可能完成任务的情况，我们没有任何动力去尝试或者做

    什么’，而10代表‘我们会竭尽所能处理这个问题并解决它’，我们现在处

    于怎样的位置？”

    在这种情况下，管理者和员工倾向于给出较高的评级，我们可以善

    加利用。如果人们直白地说是0，你知道作为管理者，你有很多工作要

    做。而如果你得到的是其他的数字，那么你都可以以之为起点。除了0

    之外，不管别人给你的是什么数字，首先表示赞扬，然后问为什么给出

    了这样一个动力的数字。顺便说一句，要问细节、细节、更多的细节!

    当你发现对方讲的关于鼓舞人前进的细节已经穷尽了，你可以用这个问

    题继续你们的对话：“很好，要让你有更多一些的动力，你会需要什

    么？当你看到评量数字在上升时，你觉得自己做了哪些不一样的事情呢？”

    通过提出这样的问题，认可对方的回答，鼓励他们迈出小步前进，你便实现了鼓舞员工前进的目的。你没有发号施令，对方的回答本身就

    说出了要改善事情的状况以及他们需要做的事情。于是，你不是在牵引

    他们，而是从后面轻轻地推动，使他们朝着理想的方向前进。这就是领

    导力。

    使用评量问句的步骤

    在阅读这些不同类型的评量问句时，你会注意到它们背后有一个隐

    藏的范式。为了让你更简单地使用评量问句，你可以基于下面的步骤，根据你的情况进行调整。

    ①准备，请对方允许你问一个评量问句。

    ②给出一个范围，0代表评量的起点，比如，最困难的情况，而10

    代表“足够好”。

    ③问：“你现在在哪里？”

    ④接受对方给出的任何数字，然后……给出一个(小的)赞

    美：“很好。”

    ⑤问：“要达到这样的程度，你已经做了哪些不一 ......