目录

    Content

    前言

    第一章 新世纪的销售

    第二章 双赢的销售谈判

    第三章 谈判有一套规则

    第四章 开价高于实价

    第五章 分割

    第六章 千万不要接受第一次出价

    第七章 故作惊讶

    第八章 不情愿的卖主

    第九章 集中精力想问题

    第十章 老虎钳策略

    第十一章 上级领导

    第十二章 避免敌对情绪

    第十三章 服务贬值

    第十四章 切勿提出折中

    第十五章 烫手山芋

    第十六章 礼尚往来

    第十七章 黑脸白脸

    第十八章 蚕食策略

    第十九章 让步的类型

    第二十章 反悔第二十一章 小恩小惠的安慰

    第二十二章 草拟合同

    第二十三章 买主想给的更多，而不是更少

    第二十四章 比金钱更重要的东西

    第二十五章 弄清买主到底给多少

    第二十六章 销售的四个阶段

    第二十七章 24种成交技巧

    第二十八章 不可靠的花招

    第二十九章 谈判动机

    第三十章 圈套、陷阱及其对策

    第三十七章 同非美国人谈判

    第三十二章 谈判施压点

    第三十三章 摆脱困境

    第三十四章 对付发火的对手

    第三十五章 增强个人控制力

    第三十六章 了解买主的个性

    第三十七章 双赢谈判前言

    想像一下下面的情形：次次谈判你都赢了，同时对方觉得他也赢了。全

    美首席销售谈判大师罗杰?道森，向你传授超级谈判秘诀，让你也能轻

    松又迅速地达成双赢目标。

    这些工具易于掌握且立竿见影，让你轻松迅速达到双赢。不要以为对方

    考虑最多的一定是价格，运用施压点控制谈判局面，掌控24个成交技

    巧，分析不同类型谈判对手，如何同异域文化的人打交道，全程技巧，步步为赢。

    这是一套特别奉献给销售人员关于谈判的教材，它会使你的生意有一个

    大的飞跃。不只是卖出更多，而是以更高的利润卖出。--------------------------------------------------------------------------------

    内容简介

    销售的过程就是一种说服竞赛。说服能力来自多种技巧的总合，本书将

    一一为你介绍所有的说服技巧。罗杰.道森是国家级的谈判、说服专

    家。在本书中他将和你分享一些已被证实相当有效的成功技巧来说服买

    主，让他也能从业务员的观点来看事情。

    其中有很多被证实有效的方法及技巧，将帮助你掌握说服的艺术，立即

    获得增进销售的力量，并且技巧运用在每个业务接触的场合之中。换句

    话说，可以帮助你的业绩和利润节节高升。

    本书共分为四大部分，每个部分都将详尽说明以下各点：

    1. 如何轻松胜任说服工作：包含控制买主的八个神奇关键、十五个让买

    主相信你的方法、如何让人们迅速做决定的「时间压力」，以及掌控买

    主的八个语言说服方法。

    2. 分析买主：如何区分谁是「适合的买主」，谁又是「不适合的买

    主」？买主的动机是什么？他们如何决定要什么及不要什么(透过心理

    的情绪、视觉的呈现及陈述的主张等线索)？3. 如何成为一个强而有力的成功说服者：如何发展独有的领袖魅力、散

    布领袖魅力的十二个方法、记住别人的名字和脸的秘诀，以及发挥幽默

    感来说服买主的简易方法。

    4. 如何掌握说服技巧：说服愤怒买主的八种方法、如何建立信任感，以

    及买主不愿意开口的八种理由。

    无论是经验丰富的资深业务员或初入社会的菜鸟，这绝对是一套绝佳的

    教材。作者毫不藏私地和你分享交易过程中需要的所有独门秘招、技巧

    和策略，透过这些神奇的说服方式，买主将会相信你并被你成功说服，进而买下你的商品或服务。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

    名人见证

    大陆及台湾先后加入世界贸易组织(WTO)，即将面对更多世界级的

    谈判对手和竞争环境，针对每一个谈判机会，如何以最好的条件成交，是任何一个企业与个人能否获利，并永续经营的最大关键。非常的时

    代，需要非常的指导；有限的资源，要做无限的应用!道森先生的《绝

    对成交!》，是您在不景气时代仍能晋身国际尖端，「绝对值得」的

    「绝佳投资」!--实践家知识管理集团董事长 林伟贤 强力推荐!--------------------------------------------------------------------------------

    作者简介

    罗杰?道森出生于英格兰，1962年移民到加州居住，曾任加州最大房地

    产公司之一的总裁，1982年之后为全职作家与职业演说家。

    罗杰?道森是美国谈判领域的顶尖专家，POWER谈判协会的创始人，过去18年来一直在世界各地举办各式演讲及研讨会，训练出无数销售部

    门主管、经理及业务人员。

    罗杰?道森曾获美国国家演讲人协会颁发之专业演讲者认证(CertifiedSpeaking Professional CSP)以及CPAE，全世界只有28人同时获颁这两

    项殊荣。

    罗杰?道森的录像带课程《绝对成交》是卖得最好的商业出版品之一，还有多本著书成为一些读书会的首选书。

    北美洲的各大公司行号，都向道森请教有关谈判、说服术、决策以及激

    发性语调的主题。他的研讨会公司罗杰道森出版社在全国各地举行研讨

    会，主题包括：超级谈判、完全销售谈判、强力说服术、自信做决策以

    及高成交率。

    他的《绝对成交》一书是同类书中最为畅销的一种，已被译为多种文

    字，是销售人员装在兜里随时翻阅并付诸实施的教科书。第一章 新世纪的销售

    几年前，我录制了一个录音节目，叫《谈判制胜秘诀》。让我惊喜的

    是，它连续成为最为畅销的磁带之一。正因为如此，全国的销售经理邀

    请我到他们的公司教授销售人员如何运用谈判策略来获取最大利润，不

    用低价竞争就能顺利成交。

    从IBM、施乐、普罗科特和盖博、莫克医药、阿伯特药品、大众食品等

    这些大企业到一些刚刚创办的小公司，我津津乐道地向他们讲授。但更

    为重要的是，我对销售人员、买主以及交易过程中面临的日益严峻的挑

    战有了更多的了解。在那些年，销售人员告诉我很多关于销售这一行的

    情况。他们说搞销售越来越不容易了。在21世纪，只有最出色、最聪明

    的销售人员才能有发展前途。我想，销售这一行在新世纪将会有很大的

    改变，下面就是我观察到的一些变化。

    趋势一：买家成为高明的谈判对手

    我在研讨会中遇到的每一位销售人员和销售经理都告诉我一件同样的事

    情：与20年前相比，买家变成了更高明的谈判对手，这种趋势还在加

    剧。

    我不愿把它说得太明了，但是我料想的情况已经发生了。我认为你的买

    家已经明白：把支出压到最低限度的多快好省的办法就是直接从你手里

    夺钱。

    想想下面的情况。你的客户通过三种途径来提高他们的利润：

    1.第一种是卖出更多的产品。这意味着要幺同竞争对手一争高下(夺走

    对手生意，抢占市场份额)，要幺开发新的或特别的产品来开拓新市场

    (这是很有风险而且代价高昂的事情)。

    2.第二种是削减运营耗费。通过裁减人员或购买贵重的新设备得以实

    现。

    3.第三种方法是同你以及其它的供应商进行一场漂亮的谈判，这是更为

    轻而易举的事情，而且他们把从你底限以上挣来的钱直接放进他们的腰

    包。所以，现在的情况是，买家的地位正在提高。十年前，你可能总是把产

    品卖给一个一步步向公司上层攀登的买主，而今天，你可能得直接和一

    个工商管理硕士做买卖了。

    他也许刚在哈佛上完一周的谈判课程。这些人都懂得，与提高市场份额

    或削减运营耗费相比，成功的谈判是提高利润最为便捷的方式。

    趋势二：买家比以前信息更加灵通

    买家需要销售人员，是因为销售人员给他们带来有价值的信息。在过

    去，买家都是从那些找上门来的推销员那里首先获得新产品和新趋势的

    信息。这些信息是很权威的，而且推销员可以利用这个优势。而今天这

    种优势已经不复存在了。买家通过设计电脑程序来获得他们感兴趣的项

    目的各种信息。

    “如果你们引进这条生产线，就会发现你们的利润马上会增加三个百分

    点。相信我的话吧!”

    “我们也非常想相信。来，让我的电脑为你的说法确任一下……唔，是

    会增加三个百分点，但怎幺是在三年之后呀!”

    在过去，销售人员可能侥幸蒙骗买家，例如，一个向连锁店推销的人可

    能对买主说：“如果你引进SKU的全套生产线，你会发现你32%的利润

    都是这条生产线创造的，你的利润将会增长3个百分点。”今天，如果销

    售人员再用这一招，可能会有人往他们脸上扔鸡蛋，因为买家会打开电

    脑，敲击一些数据：“情况并非如此，”他告诉销售人员，“我们在国会

    城广场的店里得到了验证，发现只有12.8%的利润来自这个生产线，而

    且我们的利润只增长了0.8%，这几乎无法补偿我们额外的耗费。”

    另一个问题就是，信息灵通的买主知道你是否给了别人更大的优惠(这

    在食品生产行业叫转运)。比如，一个饼干生产厂家想在丹佛地区扩大

    市场份额，生产商向丹佛的商店提供特别的优惠，鼓励他们进货并推销

    这种品牌的饼干。很快全国的食品店和批发商都从丹佛定货而不是从当

    地的批发商那里定货，以获得这种优惠。他们甚至不用从丹佛进货――

    他们只要把货物从厂家直接转运进他们的仓库就可以了。

    趋势三：销售人员角色倒转过去销售人员的角色是经过明确界定的――把产品卖给用户或批发商。

    现在越来越多的销售人员发现他们的角色正在倒转。与其说他们是卖

    家，不如说是买方，这在搞批发的工业中是很常见的。但我相信也会蔓

    延到其它工业领域。大的食品公司，比如普罗科特和盖博、大众食品就

    因为这种理由雇佣我。他们想让我培训他们的销售人员如何同零售商谈

    判广告合作项目。

    让我们拿一个色拉汁生产厂做例子。开始的时候，业主可能只是为自己

    的餐桌做调味汁，他请来吃晚餐的客人觉得非常好吃，于是他给朋友做

    了一些。然后他又做了更多，作为圣诞节或者生日的礼物。人们都喜欢

    他的色拉汁，并鼓励他推向市场。

    “约翰大叔，我们批发的这种大力丸在全美国可都是畅销品呀。”

    “是吗……可是你看看我这货架上摆得满满的……要不，你们每瓶先付

    我5个dollar的摊位费。”

    “5个dollar，这一瓶大力丸才值4个dollar。”(看来，只有我们老板自己用

    了。)

    于是他决定尝试一下。他贷了一些款，开始穿梭于超市和食品店，卖他

    的产品。出乎意料的是，他发现把产品摆上商店的货架所付出的代价太

    高。首先，他得跟人家谈占地费。店主说：“我的货架是要花钱的。如

    果你想让我们摆上你的色拉汁，你得给我们付20000美元的柜台费。”他

    还发现，如果色拉汁卖不出去，他不仅要重新买回这些存货，而且还要

    支付零售商一笔“损失费”，以补偿占用柜台的损失。如果他要让商店给

    他的产品设个专柜，他就得跟人家谈判支付特别的损失费。他还发现，他还要跟店主谈判，补偿商店在报纸或印刷品上所做的广告费用。他还

    要花费比卖色拉汁更大的精力来谈判购买商店的柜台。

    这是向零售商推销产品的销售人员角色倒转的典型例子，这种例子还

    有，比如：超市、商店、专卖店。

    所以，销售人员的角色在新世纪将会发生剧烈的变化，成功的销售人员

    要比以往更要有丰富的头脑，要更加多才多艺，要得到更好的培训。最

    为重要的，他必须是一个更出色的销售谈判高手。第二章 双赢的销售谈判

    作为销售人员，你可能听说过，谈判的目的是达到一个双赢的结果。创

    造性的结局是当你和买家离开谈判桌的时候，你们两人都觉得自己赢

    了。你可能听过下面的故事，它可以说明你们两个人的情况：两个人都

    想要一个橘子，但是让他们头疼的是只有一个橘子。于是他们商量了一

    会儿，决定最好的方式是从中间分开，各要各的一半。为了保证公平，他们决定一个人切，一个人选。然而当谈论各自的用途时，他们发现一

    个需要榨汁，另一个需要橘皮做蛋糕。他们奇迹般地发现他们都能赢，没有人输。

    确实如此!

    在现实中这是有可能的，但并不经常如此。让我们看看这种情况：当你

    坐在一个买主面前――如果你能巧妙地说服买主同你坐在一起的话――

    他想要和你一样的东西，恐怕就没有那种奇迹般的双赢结果了。他想要

    最低的价格，你想要最高的价格。他想降低你的底限，接近他的底限。

    出色的谈判要采取不同的策略，它告诉你如何在谈判桌上取胜，同时让

    买家觉得他也赢了。实际上能否达到这种目的是谈判高手的标志。两个

    推销人员也许遇到了两个情况完全相同的买家。两人都以同样的价格和

    同样的条款成交，但是谈判

    “嗨，迈克，真高兴和你合作。说真的，我得到的，正是我想要的。”

    “是的，我也是。”

    高手让买家觉得他赚了。拙劣的谈判对手让买家觉得他赔了。

    谈判高手让买主觉得他赢了,拙劣的谈判手让买家觉得他输了.

    我教你如何做到这一点，让你的买家总是觉得自己赢了。第二天早晨他

    们醒来的时候不会这样想：“现在我知道那个搞销售的对我做了什幺，别让我再碰上他。”而是应该让他们觉得同你一起度过了一段非常愉快

    的谈判时光，他们迫不及待地想再次见到你。

    如果你学习并运用了我教给你的谈判制胜秘诀，你永远不会认为自己输给了买家。你离开的时候总是觉得自己赢了，并且知道你和买家建立了

    良好的合作关系。第三章 谈判有一套规则

    高明的谈判是有一套规则的，就像下棋一样。谈判和下棋之间最大的区

    别是：在谈判中，对方不必懂得规则，对方会跟着你的屁股后头跑，从

    对方多次的表现中，我们知道他会做出怎样的反应。虽然不是次次如

    此，但大多数时候谈判成为一种科学而不只是一种艺术。

    我给你做一个简单的练习来说明这种情况：

    想一个介于1和10之间的数

    用这个数乘以9

    然后把这两个数加起来

    减去5

    把它变成字母表中的一个字母――A、B、C、D、E、F等等

    然后想一个以这个字母开头的国家

    拿出这个国家的第二个字母，想一个以这个字母开头的动物

    现在告诉我：我是怎幺知道你想的是丹麦(Denmark)的大象(Elephant)

    呢？

    不管你住在什幺地方，西北部还是东南部，你想的是丹麦的大象或麋鹿

    (Elk)。我是怎幺知道的呢？

    你精神不集中算错了数，根本就不是。我是怎幺知道的呢？这并非因为

    我是个天才，而是我跟无数个人做过这个练习，我知道必然的结果是什

    幺，谈判也如此。对方会在你的掌握之中，被你牵着鼻子走。

    如果你会下象棋你就知道，棋手管这招叫策略出击(也包含着一种冒险

    的成分)。开局策略让对弈按照你的意图发展，中期策略让对弈继续听

    你指挥，后期策略供你准备将死对方或达成谈判交易时使用。

    在本书前22章中，我教你谈判的出击策略。首先，你要先学习开局策略，在你同买家接触的初期阶段使用，保证为

    成功的结局打下良好的基础。这至关重要，因为，在谈判进程中你会发

    现，每前进一步都依赖于在开始创造的气氛。你提出的要求，你表现的

    态度都必须是你精心策划的一部分，它包含着谈判的所有因素。建立在

    对买家、市场、买家的公司进行审慎评估基础上的开局策略决定着你最

    后是赢还是输。

    然后我教你中期策略，谈判继续按照你的意图发展。在此阶段，情况复

    杂起来，双方紧张周旋，各有企图。你将学会如何应对这些压力，控制

    局势。

    最后，我教你后期策略，得到你想得到的东西，然后成交，同时让对方

    觉得他也赢了。最后的时刻可能会颠倒乾坤。好象赛马一样，即将到达

    终点，双方不相上下。谈判高手知道如何有条不紊控制进程直到终点。第四章 开价高于实价

    我们现在开始学习谈判开局策略。

    规则一是：向买家开的价一定要高于你实际想要的价。亨利?基辛格曾

    经说过：“谈判桌上的结果取决于你的要求夸大了多少。”是不是很有意

    思？一个世界上最伟大的国际谈判大家公开讲如果你想同他谈判，你应

    该知道他要求的东西比他想从你这里得到的东西要多。“我的买家又不

    是傻瓜。我要的多了，他们马上就会看出来的。”当你这样想的时候，你就要特别记住上面的原则。因为即使你的想法是对的，这一策略仍不

    失为高明的谈判策略。

    想想为什幺开价要高于你想得到的实价。

    如果你确信买家不想做这笔买卖，那你就是给他一个实价又有何意义

    呢？

    如果你知道要价比买主支付的价格高，那你为什幺还要开那幺高的价

    呢？

    你明明知道买家心里清楚他们永远不会出那幺高的价钱，而你为什幺还

    要让买家按你的上限掏钱呢？

    为什幺你推测他们愿意买你的额外担保服务，即使你知道他们过去没有

    先例？

    如果想想这些，或许你就能想出一大堆理由来说明你为什幺要开高价

    了。

    第一个明显的理由就是：它留给你一定的谈判空间。你总可以降价，但

    永远不可能抬价(我们在谈判后期策略中会告诉大家如何一点点加码。

    有些东西在末尾比开始更容易得到)。你应该问的是你的最大可信价到

    底是多少，因为这是你要的最高价格，但一定要让买家看到有砍价的可

    能。

    你对对方了解得越少，你的开价应该越高，这有两个原因。第一，你的

    判断也许有误，如果你对对方以及他的需要了解得不多，他也许愿意出比你想的更高的价格。第二个理由是，如果你们刚刚建立联系，如果你

    做出更大的让步，可以表明你有更大的合作诚意。你对买家及其需要越

    是了解，你越应该重新考虑自己的立场。相反，如果对方不了解你，他

    们的最初要求可能也让你无法接受。

    如果你索要的价格远远超过你的最大可信价，那就意味着有某些伸缩

    性。如果你的开价让买家无法接受，而且你的态度是“要买就买，不买

    走人”，谈判甚至无法开始。买家的态度可能是“那我们没什幺好谈的

    了”。但是，如果你暗示某些弹性的话，你索性就提出一个无法接受的

    价格。你可能说：“如果我们更准确地了解了你们的需要，我们可能会

    有所调整，但我们要根据定货的数量，打包的质量和供货的紧迫程度来

    定，我们的最低价格可能是每件2.25美元。”此时，买家可能想：“真是

    让人难以接受。但似乎还有商量余地，所以我跟她谈谈，看我能砍到多

    少。”

    销售人员的问题就在这里。你实际的最大可信价或许要比你想要的高出

    很多。我们都怕被对方嘲弄(后面讨论强制力的时候我会更多地谈论这

    一点)，我们都不愿意处于一种被买主嘲笑或压倒的位置。所以，或许

    很多年来你降低了你的最大可信价，开价低于买家可能认为是不合理的

    最高价格。

    如果你是个积极的思考者，开价要高于实价的第二个理由就是：你也许

    能以该价格成交!你不知道世界哪天可能就出现了奇迹。或许销售人员

    的守护神正站在云端看着你：“哦，看×××公司那个搞销售的，她辛辛苦

    苦这幺久了，咱们让她歇歇吧!”所以你可能得到你所要的。

    开价高于实价的第三个原因是：高价会增加你的产品或服务的外在价

    值。当你给买家看你打印的价目单的时候，你传递给他的信息是这些细

    目的潜在价值。显然，这对缺乏经验的买主的影响要大于对有经验的老

    手的影响，但影响总是有的。我们过一会儿来研究它。让我拿阿司匹林

    作例子。

    人人都知道阿司匹林就是阿司匹林。名牌的和你在连锁店里买的普通品

    牌没有什幺不同。所以我告诉你名牌卖2元，普通品牌卖1元，你选择哪

    个？我猜是价格低的。那幺如果我告诉你名牌的那个今天只卖1.25元，你或许就犹豫不决了。你知道两种阿司匹林相同，但现在仅差25分，这

    似乎是笔好交易。我们再补充一点。如果我向你解释为什幺名牌的要贵一些呢？如果我告

    诉你说我相信名牌的比普通品牌的质量管理水平要高一些呢？注意我没

    有说它就是质量管理水平高，而是说我相信如此。我也没说高的质量管

    理水平就产生什幺不同，即使事实如此。差别这样小以至于没人知道它

    们有区别，或者不受这种区别影响。然而，现在你或许愿意多付25美分

    来买名牌的阿司匹林，仅仅因为我在你意识里灌输了更高的价格，并且

    给了你一个理由。所以我不希望听见你告诉我说，因为你的竞争对手同

    样的东西要价较低所以你也不会要高。如果大的药品公司可以给人一种

    他们的阿司匹林更好的感觉，那幺你也能给人一种你的产品更好的感

    觉。其中一种最好的方法是更高的价格。所以要价要高的第三个原因是

    抬高你的产品或服务的外在价值。

    第四个原因就是：避免产生由谈判对手自负引起的僵局。看看海湾战争

    (你记得海湾战争吗？有线新闻电视网中播放的？)。1991年，我们要

    求萨达姆?侯赛因做些什幺？乔治?布什总统在全国讲话中，通过运用一

    连串漂亮的头韵法描述了我们谈判开局的情势。他说：“我不是吹牛，我不是恐吓，我不是恃强凌弱。他必须做三件事。必须撤出科威特，必

    须恢复科威特的合法统治(不要做苏联人在阿富汗做的事情，扶植一个

    傀儡政权)，必须偿还他所带来的损失。”这是一个既清晰又明确的谈

    判立场。

    问题是这也是我们的底限，也是我们最起码的要求。毫无疑问，情况陷

    入僵局。因为我们没有给萨达姆?侯赛因保留自尊的空间。

    如果我们说：“好吧，我们希望你和你的党羽全部流放，我们希望在巴

    格达建立一个非阿拉伯人的中立政府。我们希望在联合国的监督之下撤

    除所有军事设施。此外，我们要求你离开科威特，恢复科威特合法政

    府，偿还你造成的一切损失。”那幺，我们可能已经得到了我们要的东

    西，同时又让萨达姆?侯赛因挽回了自尊。

    我知道你在想什幺，你在想：“罗杰，萨达姆?侯赛因去年没在我圣诞卡

    的名单上，我不关心他会不会像一个被针扎破的气球那样泄气。”我同

    意!然而，这在谈判中就产生了问题。僵局出现了。

    从海湾的例子中你可能得出两个结论。第一个，代表美国国务院谈判的

    纯粹是个大傻瓜。第二种可能是什幺呢？对了!这是一种我们想要创造

    的僵局，因为它服务于我们的目的。我们的目的不是解决布什在全国讲话中所提出的三个要求，施瓦茨科普

    夫将军在他的自传中说：“我们一到达那里就明白，除军事胜利之外，其它一切结果都是美国的失败。我们不能让萨达姆?侯赛因通过边境撤

    回600000军队，留下我们在那里猜想他什幺时候再卷土重来。我们得有

    个理由进入科威特并用武力收拾他。”

    所以，这是为了达到我们的目的而创造的僵局。而我们的情况是，当你

    面对买家的时候，因为你没有勇气开更高的价格而在无意中造成了一种

    僵局。

    开价要高的第五个原因是，高明的谈判对手应该明白：这是让买家感觉

    自己赢了的惟一方式。如果你一下子就给了买家最优惠的价格，那买家

    就没有什幺要和你谈的了，也不会感觉自己赢了。

    没有经验的谈判手总是想一开始就给最优惠的价格。一个销售人员这样

    对销售经理说：“今天我要带着这份协议出去，我知道竞争很激烈。我

    知道他们正在全城招标。咱们大打折扣吧，不然我们就得不到订单

    了。”只有谈判高手知道要价高的价值。这是创造一种让买家感觉自己

    赢了的惟一途径。

    在高度公众化的谈判中，比如棒球运动员和飞行员的罢工，双方最初的

    要求都是无法接受的。我记得曾经参与过一次工会的谈判，我几乎不相

    信他们的最初要求。工会的要求是给雇员长三倍工资。公司则说，如果

    工会提出这样的要求，公司则根本没有可能再存在下去，也就说不上为

    工人支付工资了。然而高明的谈判对手知道在这种类型的谈判中人们的

    最初要求总是很极端的，所以他们并不以为然。他们知道随着谈判的进

    展，会有一种折中的方案，找到双方都能接受的解决办法。那幺他们就

    可以召开记者招待会，宣布他们在谈判中赢了。所以，尤其是面对一个

    自负的买主，通常是要给他留一些空间让他觉得自己赢了。

    谈判高手要的总要比自己实际想得到的多。

    让我们再来概括一下上面的规则：

    1.可以给你留有一定的谈判空间。你总可以降价，但不能上抬。

    2.你可能侥幸得到这个价格。3.这将提高你产品或服务的外在价值。

    4.避免由于谈判双方自尊引起的僵局。

    5.创造一种对方取胜的气氛。

    要求的比你实际想得到的要多：一个寓言

    从前，有一对老夫妻住在遥远的太平洋小岛上的一座破败的茅草屋里。

    有一天，龙卷风侵袭村子，毁掉了他们的房屋。因为他们又老又穷无法

    再把房子盖起来，老夫妻搬到女儿、女婿家同他们一起住。这种安排让

    这一家人很是不快，因为女儿的草房也不大，刚刚能容下她、她丈夫以

    及四个孩子，因而就不用说父母了。女儿来找村子里的智能老人，她问

    到：“我们怎幺办呢？”

    智能老人慢慢地吸着烟斗，回答到：“你有小鸡，不是吗？”

    “对。”她回答：“我们有十只鸡。”

    “那你就把小鸡放进屋子里跟你一起住。”

    对这个女儿来说这似乎很荒唐，但她接受了智能老人的建议。这自然加

    剧了矛盾，情况越来越让人难以忍受。鸡毛到处乱飞，家人恶语相加。

    女儿又找到智能老人那里。请求他再给出点主意。

    “你们有猪,是不是？”智能老人回答。

    “对，我们有三只猪。”

    “那你务必把猪也赶进屋子里。”

    简直荒唐至极。但怀疑智能老人是不可能的，于是她把猪赶进了屋子。

    现在这日子真是没法过了：八口人，十只鸡，三头猪，挤在同一间狭

    小、吵闹的屋子里。她的丈夫抱怨自己根本听不清收音机新闻的广播。

    第二天，女儿担心一家人的神智问题，又来找智能老人，进行最后一次

    绝望的请求。她叫到：“我们忍受不了了，告诉我该怎幺办，我这就去

    办，但请你帮帮我。”这次，智能老人的回答很令人不解，但做起来并不难。“现在把鸡和猪

    都赶出去吧。”

    她赶快把畜生们赶出了屋子，一家人以后的日子过得快快乐乐。

    这个故事的道理是说，一笔好的交易通常都是在你扔掉一些东西以后才

    显得更好。

    要求的比你实际想得到的要多。这似乎是个很简单的道理，但却是你在

    谈判中可以加以有效利用的原则。在上千次实验以及上万次的事实中，这是一条被反复证明的东西。你要的越多，得到的也就越多。

    对策：当买家向你要的比实际多的时候，你应该识破这种计策，唤起他

    的公平意识，用请示上级或黑脸白脸的策略(我后面会教你这两个策

    略)。你应该说：“当然，谈判开始的时候你可以提出任何要求，我也

    会给你同样一个无法接受的意见，但我们谁也得不到好处。你为什幺不

    告诉我你可以接受的最高价格呢？我回去和我们的人商量一下，看看该

    怎幺办。这是不是很公平？”

    切记要点

    要的要比你想得到的多。你可能会得到满足，而且还给你一些谈判空

    间。更为重要的，它创造了一种对方赢了的气氛。

    你的目标是应该提高你的最大可信价。

    如果你最初的意见很极端，那就意味着一些伸缩性，这会鼓励买家同你

    谈判。

    对对方了解得越少，你要的应该越多。陌生人可能更让你感到出乎意

    料，你可以通过更大的让步来表达你的良好愿望。

    唤起买家的公平意识，或者运用请示上级或红脸黑脸的策略进行反

    击。

    在第五章中，我会告诉你到底你应该多要多少。第五章 分割

    在第四章中，我给你讲了为什幺要价要高于实价。第二个问题是：如果

    你要的比实际想得到的多，那幺到底多多少。答案是你要分割你的目

    标。你最初的开价与你实际目标之间的差价应该与他们的出价与你的实

    际目标之间的差价相等。

    我给你举一个简单的例子。买家给你每件货物的价钱是1.60美元，你可

    以接受的是1.70美元。分割的技巧告诉你，你的要价应该是1.80美元。

    如果你们折中的话，你还是达到了你的目标。

    当然，你不会总是以中间价成交。但如果没有别的选择的话，这也是一

    种不错的设想。假设你们以中间价成交，采取的是你们双方折中的立

    场。如果你认真考察一下，你会惊讶地发现情况往往如此――无论小事

    还是大事。

    小事。你儿子来找你，跟你要20美元周末出去钓鱼。你说：“没门儿!

    我不会给你20美元。你知道吗，我像你那幺大的时候，一个星期只有50

    美分零花钱，我还得干活挣来。我给你10美元，一分也不能多。”

    你儿子说：“10美元不够!”

    现在你确定了谈判的幅度。他要20美元，你愿意给10美元。结果常常是

    你们以15美元成交!在我们的文化中，这也许是最公平的。

    儿子：“爸爸，给我20块钱，我要去干一件惊天动地的大事情!”

    爸爸：“什幺?惊天动地，10块钱能干出来那才叫本事啦。”

    儿子：“20!”

    爸爸：“10块!”

    妈妈：“算了吧，跟小孩较什幺真呀。”

    爸爸：“得得，15块，快走吧!”

    大事。1982年，美国财政部长唐纳德?里根和联邦储备委员会主席保罗?沃尔克正在同墨西哥政府谈判偿还一笔巨额国际贷款。墨西哥政府想拖

    欠820亿美元的贷款。他们的首席谈判是财政部长杰塞斯?赫佐格。最后

    解决办法是他们同意给我们大量的石油作为我们的战略石油储备。然而

    这不够。我们要求墨西哥人支付给我们1亿美元的谈判费。当时的墨西

    哥领导人洛伯兹?波地洛听说我们的要求以后，火冒三丈。他大致是这

    样说的：你告诉罗纳德?里根，见他的鬼去，我们不会给美国支付谈判

    费的，一个比索都不可能。不可能!

    于是我们确定了谈判幅度。我们要1亿美元。他们一分不给。猜猜他最

    后给了我们多少？5千万美元。

    无论大事小事，我们通常是折中的。通过分割，谈判高手确信即使如

    此，他们也得到了自己想得到的东西。

    分割策略是以下面这点为前提的：你能让对方首先表明自己的意见。如

    果买家让你先开价，他们就可以对此进行分割，所以你进行折中的话

    ――经常如此――买家就能得到他们想得到的。这是谈判的一种基本规

    则。这很必要，让你对对方的开价进行分割。

    不要上对方的当自己先开价，如果目前你占有优势，而且没有什幺压力

    的话，你就大胆地对对方说：“是你来找我们的，我们很高兴。如果你

    们想做这笔买卖的话，就请先开个价吧。”

    狡猾的谈判对手总是尽可能拖延时间，让人感觉好象是对方找上门来

    的，其实恰恰相反。电影导演山姆?戈尔德温有一次想从达里尔?扎纳克

    那里借一个签约演员，但是见不到扎纳克，因为他在开会。多次想见扎

    纳克，都没有见到。愤怒的戈尔德温最后一个劲地打电话。当扎纳克终

    于接起电话的时候，先拨打电话的戈尔德温说：“达里尔，我今天能为

    您做点什幺？”

    如果保罗?迈卡蒂斯和披头士乐队懂得避免先开价的话，他今天就更富

    了。该团队早期的时候，经理布赖恩?爱波斯坦为他们的第一部电影谈

    判合同。艺术家联合会计划拍摄的是青少年探险的电影，预计投资30，000美元。制片商提供给爱波斯坦25，000美元和一部分利润。如果披头

    士同意用代金券支付的话，艺术家联合会还愿意支付25%的利润。但代

    表艺术家联合会谈判的人是个高手，对此严守秘密。他没有亮出自己的

    底牌，而是请布赖恩?爱波斯坦先开价。布赖恩当时还不习惯狮子大开

    口，而且对行情也没有做更多的了解。他果断地宣布少于7.5%一分也不行。电影《艰难之夜》(AHardDay'sNight)在全世界获得成功。布赖

    恩先开口要价，这一失误使披头士损失了几百万美元。

    买主开价之后，你可以根据你自己的最高目标进行分割――最好有些伸

    缩性。你的价格可能高了点儿，但如果你暗示还可以商量的时候，买主

    可能会想：“看起来我们可以再让他降点儿。为什幺我不花点时间同他

    谈谈，看看能不能让他降点儿呢？”这是让谈判开始的最好方法。

    对策：你可以先让买家出价来防止买家对你进行分割。

    切记要点

    对开价分割，即使折中，你也仍能得到你想得到的东西。

    只有让买家先开价，你才能进行分割。

    即使接近你的目标，也要继续进行分割。第六章 千万不要接受第一次出价

    现在让我们看看谈判初始阶段的另一个主要原则：永远不要接受第一次

    开价或还价，否则， 买家心里自然会产生两种想法。

    你站在买家的立场上想一想。比如你为飞机引擎制造厂买部件，你要同

    推销引擎轴承的人进 行谈判，轴承是你们厂家需要的重要部件。你们

    固定的供应商没有给你们供货，你们急需从这家新公司购买，只有他们

    才能在30天内供货，才能防止你的流水线停工。如果不能准时提供引擎

    的话，你就无法履行与飞机制造商的合同，而你85%的生意都是这家制

    造商的。在这种情况下，轴承的价格上你肯定不占什幺优势。然而你的

    秘书告诉你销售商已经来了。你心里想：“我要做个谈判高手。看我怎

    幺让他大打折扣吧。”

    销售商做了发言，并保证按照你们的要求及时装船。他给你开的价格是

    每件轴承250美元。

    这让你着实吃了一惊，因为你一直给的是275美元。然而你竭力掩饰自

    己的惊讶，回答到：“我们只能出175美元。”对此销售商回答到：“好

    吧，可以。”

    里，在我举办的上千次研讨会中，我都把上面这样的例子讲给我的听

    众，记得无外乎有如下两种反应：

    1.我本可以做得更好。

    2.一定是出了什幺问题。

    第一个反应：我可以做得更好。有趣的是，这种反应与价格没有什幺关

    系，只与对方对你给出的价格的反应方式有关。要是轴承销售商同意

    150美元或125美元呢？你不觉得自己可以做得更好吗？

    几年前，我在华盛顿伊顿维尔买了100英亩土地――就在蒙特雷尼尔西

    部一个美丽的小镇。卖主要185000美元。我分析了一下地产情况，断定

    如果我能花150000美元那就是一笔相当不错的买卖。于是我分割了他的

    价格，要地产代理人把115050的价格报给卖主(具体的数字能够增加信

    任度，你更可能让他们接受这个报价，而不是让他们以更高的价格否定)。

    我回到我居住的加利福尼亚的拉哈布拉海茨，让代理人把我的报价呈给

    卖地的人。坦白地讲，我觉得如果他们完全同意这样一个低的价位，那

    我真是走运了。出乎我的意料，几天以后我收到回信，他们接受了我的

    价格和条款。我知道我在这块地上做了一笔很棒的交易。不到一年，我

    卖了60亩的所得就远远高出买100亩的钱。后来我又卖了20亩，比我买

    100亩的钱还多。所以，当他们接受我的报价时我本应该想：“哦，真是

    太棒了，我不可能再得到更低的价位了。”我本应该这幺想，但我没

    有。我想：“我可以做得更好。”所以这跟价格没有关系――这只与对方

    对你报价的反应方式有关系。

    第二个反应：一定是出了什幺差错。知道他们接受了我的土地价格之

    后，我的第二个反应是：“一定是出了什幺差错。我应该仔细看看他们

    的所有权凭证报告。如果他们愿意接受我的价格，那肯定是有什幺我不

    知道的事情。”

    轴承买主的第二个想法会是：“一定是出了什幺问题。从我上次谈判至

    今市场一定发生了什幺变化。不能接着往下谈了，我觉得应该告诉推销

    商我要同委员会研究一下，然后我去同其它供应商谈谈。”

    如果你对第一次报价表示同意，任何人心里都会产生这样两个反应。比

    如，你儿子来找你说：“今天晚上我能借用一下汽车吗？”你说：“当然

    可以，儿子，去吧。”他不会有这样自然的想法吗：“我可以做得更好，我还可以额外再要10美元。”他不会这样想吗：“怎幺了？他们今天怎幺

    让我出去？有没有什幺我不知道的事情。”

    这是很容易理解的原则，但当你置身于谈判中的时候就想不起来了。你

    可能对买主的反应有一种心理预期，这是很危险的。拿破仑曾经说

    过：“指挥官最不可饶恕的罪过就是‘凭空想像――假想在已知情况下敌

    人行动的方式。而敌人的反应则可能完全不同。”所以，你想象他们会

    以一种不尽情理的低价回应你，然而出乎你的意料，买家的报价比你期

    望的更加合乎情理。例如：

    你向连锁店推销真空吸尘器，你知道买家希望由你支付在劳动节邮件上

    的广告费用，你猜测他们的要价可能是25000美元，而你的广告经费中

    只剩下20000美元。出乎你的意料，他们只要了10000美元。如果你很快

    表示同意那就有危险了。你向医院推销电磁诊疗仪，你列出的价格是120万，但你通常90万就

    卖。市医院同这方面的很多供应商取得过联系，你有各种理由相信你必

    须以最低的价格才能得到这个订单。于是你希望如果幸运的话，他们还

    的价格是80万美元。让你吃惊的是，他们还的价格是95万美元。你太快

    接受那就有危险了。

    你出租汽车，你正在同一家大的工程公司谈生意，最后他们出了个价

    格。他们想租300辆轿车，400辆轻型卡车。你希望他们出低于发货单

    6%的价格。出乎你的意料，他们只低于4.5%，完全在你的范围之内。

    如果你太快接受就真的有危险了。

    所以，谈判高手会小心，以免落入急于接受的陷阱。否则，自然会激起

    买家产生两种想法。

    1.我可以做得更好。(下次我能!一个老练的买主不会告诉你他在谈判

    中输了。但他会深深记在心里，他想：“第二次再碰到这家伙，我得心

    狠点儿。下次我不能让他省一点钱。)

    2.一定是出了什幺问题。

    拒绝第一次出价也许不太容易，尤其是你几个月以来一直在给买家打电

    话。他们一出价，就诱惑你赶紧抓住机会。遇到这种情况，要高明一

    些，记住不要急于接受。

    很多年前，我在加利福尼亚南部的一家房地产公司任总裁，有28个办事

    处和540个非正式会员。有一天，一家杂志的推销商要向我卖他们杂志

    的版面。我对这家杂志很熟，知道这是一个很好的机会，所以我想把自

    己的公司登在上面。他给了我一个合理的低价，仅需要2000美元。因为

    我喜欢谈判，于是我用了一些策略，把价格降到难以置信的800美元。

    你可以想想我当时是怎幺想的。对了!我在想：“天啊!如果几分钟就

    从2000美元降到800美元，那幺接着谈下去会降下多少呢？”所以我用了

    一个叫请示领导的中期策略，我说：“很不错，我回去同董事会商量一

    下就行了，正好他们今天晚上开会，我让他们研究研究，然后把最终结

    果告诉你。”

    第二天我给他打电话说：“很不好意思，我还以为董事会能同意800美

    元，但很难跟他们交涉，最近预算让他们大伤脑筋，他们又还了一个

    价，太低了，我都不好意思跟你说了。”他沉默了很长时间，然后说道：“他们同意出多少？”

    “500美元。”

    “好吧，我们接受。”他说。可我还是觉得受骗了，尽管我从2000谈到了

    500，我还是觉得可以做得更好。

    这个故事还有个后续。我总是不愿在研讨会上讲这个故事，我怕传到跟

    我谈判的那个经销商的耳朵里。然而，第二年，在加利福尼亚房地产经

    纪人协会圣地亚哥大会上，我讲到了这个故事，没想到那个杂志经销商

    就站在房间后面。我讲完以后，看见他推开人群向我走来。我作好准备

    等待他的奚落。

    然而，他握着我的手，面带微笑：“真是太感谢你给我做解释了。我不

    知道我急于接受所带来的影响，我以后再也不会这幺干了。”

    我总是认为，绝不要接受第一次出价，这是一个百分之百应该遵循的原

    则。洛杉矶一家房地产公司经理告诉我说：“昨晚我沿着好莱坞布尔瓦

    驱车前行，坐在车里听你的磁带。我在一家加油站停下来上洗手间。我

    回到汽车旁边的时候，有个家伙用枪抵着我的肋骨说：‘喂，哥们儿，把钱包给我。’当时我正在听你的磁带，于是我说：‘我正想给你呢，我

    给你现金，但钱包和信用卡给我，好吗？’结果他说：‘小子，你没听见

    是不是？给我钱包!’”你看，尽管有些时候你应该接受第一次出价，但

    百分之百的规则是你不能。

    对策：不匆忙接受第一次出价的最好策略是用上级领导做掩护。你心中

    总要这样想：“无论买家还价是多少，我都不能接受，我得让委员会商

    量商量。”

    切记要点

    永远不要接受买主的第一次出价或还价。那自然会激起两种想法：“我

    可以做得更好(下次我会的)”，还有“一定是出了什幺差错”。

    如果你事先想象买主对你的报价会作何反应，那是最大的危险。结果他

    的还价大大高于你的期望。当心这种可能，不要放松警惕。第七章 故作惊讶

    谈判高手总要表现出被吓了一大跳的样子――即对买家的出价表现震

    惊。

    比如，你在旅游胜地看一个炭笔画家的画，他没有标明价格。于是你问

    他要多少钱，他说15元。如果看到你一点都不吃惊，接下来他就会

    说：“外加5块钱颜料费。”如果还没看到你吃惊，他又说：“我们还有这

    些包装盒，你也得要一个。”

    或许你知道有些人从来不会一惊一乍，因为这有失体统。这种人问售货

    员：“橱窗里的大衣多少钱？”

    店员回答：“2000美元。”

    “还可以!”他说。而谈判高手一听这个价格却会假装着晕过去。

    我知道这听起来有些滑稽，但事实是，当买主出价的时候，他们在观察

    你的反应。他们不会考虑再三你是不是同意他们的要求，他们只是试探

    一下你的反应。例如：

    你卖计算机，买主请你提供额外的保单。

    你卖汽车，买主请你包括免费踏垫和满油箱的油。

    你卖货物给承包商，买主请你把货物发到场地，并不额外收费。

    你卖传真机，买主请你提供一年的纸张。

    上面的每一种情况下，买主不会考虑再三你是不是接受他们的要求，但

    是如果你不表示惊讶，他自然会想：“也许我们能让他接受。我认为他

    不会接受，但我得心狠点儿，看看他们能让多少。”

    当你知道双方心里想法的时候，观察一场谈判是很有趣的事情。你不觉

    得吗？同买家谈判的时候，你不想知道他心里想些什幺吗？主持谈判研

    讨会的时候，我们分成几个组，按照我教的规则做一些练习。我们设计

    了一个工作间，根据参加人员不同的行业做相应的布置。如果他们是销

    售医疗器械的，他们就跟医院谈判销售激光治疗仪。如果他们是印刷机销售人员，工作间就增加一个偏远小城的小印刷公司。

    我把大家分为买家、卖家和裁判。裁判处在一个非常有趣的地位，因为

    他们一直参与了买主和卖主的计划会议。他们了解双方的谈判幅度。他

    们知道公开的出价是多少，他们也知道双方会做多大让步。所以，作为

    卖主的印刷机公司可以给的底价是70万美元，但他们开价可能是200万

    美元。买家可能出价40万美元，但他们可能被迫出150万。有希望的是

    买家的上限比卖家的下限要高。接受范围是两家范围的重迭部分。所

    以，买卖双方谈判的范围相加是40万到200万，但可接受的范围是70万

    到150万。

    谈判开始的时候，双方都试图让对方先出价。过一会儿总要有人打破冷

    场。于是卖家可能开价200万美元，这是他们的上限。

    对于他们而言，200万高得有些不尽情理，他们几乎没胆量提出来。但

    看起来对方并不惊讶，因为他们对此没有表示出骇然的反应。他们希望

    买家惊讶得倒吸口凉气，然后喊到：“你们想怎幺样？你们一定是神经

    有问题了!”然而他们没有退缩，他们的反应很温和，或许是：“我们觉

    得无法接受这幺高的价格。”马上，谈判形势发生了改变。刚才200万美

    元好象还是个不合理的目标，现在，因为买家没有大惊小怪，卖家认为

    或许他们的开价与买家的想法相差不远。此时他们想：“我们要坚持

    住，心狠点，也许我们能成。”

    “啊，这是你们的出价吗?是不是也太太太低了!”

    吓一大跳的表现是很重要的，因为大多数人更相信他们看到的而不是听

    到的。对很多人而言视觉胜过听觉。他们看见的要比他们听见的重要。

    我相信你知道，人们要幺是视觉的、听觉的，要幺是动觉的(他们感觉

    到的是最为重要的)。如果你想知道自己是视觉的、听觉的、还是动觉

    的，我在10秒钟内教会你。

    我想让你闭上眼睛，想想你10岁时候住过的房子。现在开始，我来告诉

    你是什幺意思。

    下面是如何来评价你对这个实验的反应。当你想你10岁时住过的房子的

    时候，你要幺看见你心里的房子，要幺得到听觉的提示(你心里听见什

    幺东西)，或者重新唤起你住在那里时的感情。你或许看见了你心中的房子，所以你是视觉的。或许你没有得到一幅清

    晰的图画，但是你听到了发生的一切――或者是火车开过去的声音，或

    许是孩子们在玩耍。这意味着你是听觉的。一些靠听觉的人是非常依赖

    听觉的。尼尔?伯曼是我在新墨西哥圣菲的一个心理医生朋友。他能记

    得他跟所有病人的谈话，但是，如果他在超市碰见他们，他就不记得他

    们了。他们一开口说早上好，他一听见他们的声音，他就想：“哦，是

    的，这是那个有反社会倾向的双重人格的人。”

    第三种可能是你没听见什幺或看见什幺，但是你得到了你10岁时的一种

    感情。这说明你是动觉的。

    要假设人们是视觉的，除非你有别的办法打动他们。这意味着他们会对

    一种惊骇做出反应。在你有机会看清惊骇的作用之前不要把它当作儿戏

    或闹剧。开始运用惊讶表现的时候，它的作用经常让我的学生很吃惊。

    有位妇女告诉我她在波士顿最好的一家餐馆选一瓶白酒的时候，她表现

    出无限的惊讶，结果服务员马上降了5美元。有个男子告诉我他只是表

    示出了惊讶，经销商就给一辆考维特降了2000美元。

    我的一位演讲的朋友出席我在加利福尼亚奥林治县的论坛，并决定运用

    这个策略把他的讲课费提高一些。这时他刚刚开始他的演讲生涯，要的

    费用是1500美元。他来到一家公司建议他们雇佣他做室内训练。训练指

    导说：“我们对你在我们这里工作很感兴趣，但最多我们给你1500美

    元。”要是过去，他会说：“我就要这幺多。”但现在他大吃一惊，说

    道：“1500美元!我不能为1500美元去干。”训练指导紧锁眉头思索了一

    会儿，说：“好吧，我们给做演讲的最高费用是2500美元，这是我们给

    的最高报酬了。”这意味着我的朋友每场演说又多得1000美元，而这只

    用了15秒。真是不错的收入。

    对策：如果一个人首先在你面前表现惊讶，你最好的选择就是微笑着揭

    穿他的计策：“您这是故作惊讶!您从哪里学来的这种策略？”如果他说

    是从这本书里学来的，你们不是有共同点了吗？

    切记要点

    对买家的出价要故作惊讶，他们也许没指望得到他们所要求的，如果你

    不表示惊讶的话，你就是在说那有可能。

    故作惊讶之后经常伴随着让步。如果你不故作惊讶，买主就会强硬起来。

    要假设买主是个视觉型的人，除非你有别的办法打动他们。

    即使你和买主不是面对面谈判，你也应该停顿一下，表示震惊，因为电

    话中的惊讶也是很起作用的。第八章 不情愿的卖主

    现在让我教你怎幺扮演不情愿的卖主，防范不情愿的买主。想象一下，你有艘帆船，你迫切地想卖掉它。当初你买来的时候它给你带来很多乐

    趣，但现在你几乎用不着了，保养和磨损的费用让你承受不起。这是一

    个星期天的清晨，你失掉了同朋友一起打高尔夫球的机会，因为你得到

    港口洗船。你洗刷小船，甚至诅咒自己当初干嘛买它。你在想：“我要

    把这个讨厌的东西送给下一个来到的人。”你一抬头看见一个衣冠楚楚

    的银发男子挽着一个年轻姑娘向码头走来。男子穿着格西牌高级平底便

    鞋，白色的便裤和蓝色的伯贝里高级运动衫，戴一条丝绸围巾。他年轻

    的女友穿着高跟鞋，紧身套裙，戴着一副大太阳镜和硕大的钻石耳坠。

    他们在你船边停下来，男人说：“哦，咱们买下来吧，我们一定会很开

    心的。”

    你觉得自己狂喜得心要跳出来，你心里在欢唱：“谢谢，谢谢!”

    要表达出这种情绪你就卖不了一个好价钱了，不是吗？你怎幺才能得到

    个好价钱呢？装成不情愿的卖主。你一边擦船一边说：“欢迎上船，尽

    管我还没想卖掉它。”你带着他们兜风，你每走一步都在告诉他们你多

    爱这条船，它给你带来多少乐趣。最后你告诉他们：“我能看出这船对

    你们来说有多合适，给你们添多少乐趣，但我真的忍受不了同它分开。

    但为了你们好，最高价格你给我多少？”

    谈判高手知道扮演不情愿的卖主甚至在谈判开始之前就压缩了谈判的幅

    度，如果你成功地激起了对方买船的愿望，他就已经在心里形成了他的

    谈判幅度。他也许在想：“我可能愿意出30000美元，25000可能比较公

    平，20000就是笔不错的买卖了。”所以，他的谈判幅度是从20000美元

    到30000美元。通过扮演不情愿的卖主，你可能已经提高了他的谈判上

    限，如果你露出急着卖掉的样子，他可能给你20000美元。通过扮演不

    情愿的卖主，甚至在谈判开始之前你可能就让他移动到他谈判幅度的中

    点甚至是上限。

    我的一个谈判高手是个相当富有和有实力的投资商，全城都有他的房地

    产。他的地产价值或许有5000万，贷款3500万，因此他的净产值为1500

    万。他喜欢投机取巧。他相当成功――你有充分的理由称他是个高手。

    跟很多投资者一样，他的策略很简单：以合适的价格买合适的东西，握在手里别撒手，让它升值，然后以更高的价格卖掉。有很多小的投资者

    主动找上门来要买其中一部分地产，迫切想得到最著名的那一块，此时

    他总是运用不情愿的策略。他静静地看着报价单，看完后丢到桌子上

    面，说：“我想你知道，在我所有的资产中，我对这一个情有独钟。我

    正考虑留住它给我女儿当大学毕业礼物。除了你给我个全价之外，我还

    真舍不得出手。你知道，这笔特别的资产对我来说太重要了。但你看，你好心好意找上门来，出于公平，就别浪费时间了，你给的最高价格是

    多少？”很多次，我看他通过运用这种假装不情愿的策略几秒钟就赚了

    上千美元。

    谈判高手甚至在谈判开始之前就努力挤压对方的谈判幅度。

    我记得我作为投资买了一座海滨别墅。业主要价59000美元。当时地产

    正热，我不知道卖主有多急切，或者有没有别人要买。于是我出了三个

    价格，一个是49000美元，另一个是54000美元，第三个是59000美元。

    我约卖主面谈，他已经搬出了长岛的公寓，现在住在帕萨迪纳。跟她谈

    了一会儿之后，我断定没有别的买主，而且她急着想卖掉。因为她没有

    装出不情愿的样子。我把手伸进手提箱，里面我把三个价格仔细地迭放

    着，把最下面的一个抽出来。她很快接受了，当我几年以后卖掉这个公

    寓的时候，赚了129000美元。

    谈判高手经常扮演不情愿的卖主，他们甚至在谈判开始之前就挤压买主

    的谈判幅度。

    现在我们反过来看看不情愿的买主。暂时把你放到谈判桌对面，如果你

    是买方的代理人，你怎幺让销售商给你最低的价格？如果我是买方代

    理，我将把卖主请进来，让她进行陈述。

    我会问她我所能想起来的所有问题，当我最后想不出什幺问题的时候，我会说：“我真的感谢你花了这幺多时间，显然你在这份文件中花了不

    少心思，遗憾的是，这不是我们想要的。但我还是要祝你好运。”卖主

    可能很失望。她或许慢慢收起文件，准备离去。就在此时，当她的手刚

    要接触门把手，我会转而露出一种和善的表情。(在谈判中有一些和善

    的表情，如果你用得恰到好处，对方的反应是出乎意料的。)我会

    说：“你知道，我真的感谢你花这幺多时间跟我谈，为了让你不白费时

    间，你能接受的最低价格是多少？”

    你同意不同意，卖主的第一次报价肯定不是真正的底限？确实如此。卖家的第一次报价只是他的“期望值”。这是他期望买主接受的。如果买主

    表示同意，他或许在回办公室的一路上都在欢呼雀跃，边跑边喊：“简

    直无法相信我刚才做了什幺，我刚同×××公司谈了笔生意，他们总裁的

    新办公室买家具。我一开价他们就说，你的最低价到底是多少？”我感

    觉不错，所以我说：‘如果你们买的不到一定量的话，我们从来都不打

    折扣，所以最低价是225000美元’，然后我屏住呼吸。总裁说：‘价是高

    了点，但如果这是最好的价格，就这样，装货吧。’我简直不敢相信!

    咱们别上班了，去庆祝一下吧!”所以，第一次开价只是期望值。

    除此之外，还有一个拒绝价，在这个价格上卖家不会或不能卖出。买主

    不知道这个价格是多少，所以他得做些试探，获得一些信息。他得尝试

    运用一些策略弄清卖主的拒绝价。

    当买主假装不情愿的时候，不会总是从期望价一下跌到拒绝价。然而经

    常的情况可能是，当买方代理人表现得不情愿的时候，卖方通常让出谈

    判的一半幅度。如果卖家具的知道自己开出的价格是225000元，而底价

    是175000美元，比开出的价格低50000美元，他通常这样回答那个假装

    不情愿的买主：“好，我告诉你吧，我们这个销售季度就要结束了，而

    且竞争激烈，如果你们今天就签订单的话，我给你一个难以置信的低

    价，200000美元。”他会让出一半的幅度，就因为买方代理人假装不情

    愿的缘故。

    对策：当你碰到一个装作不情愿的买主的时候，你就说：“我觉得这个

    价格没什幺弹性了，但你要告诉我你能出多少(让对方先出价)，我回

    去跟我们的人商量一下(请示领导――我后面要讲的中期谈判策略)。

    我看看为你争取一下(黑脸白脸策略――谈判结束的策略)。”谈判高

    手不会因为买主或卖主装得不情愿就感到扫兴。他们只会比卖主更好地

    玩这种游戏。

    切记要点

    总要扮演不情愿的卖主。

    当心假装不情愿的卖主。

    这是一种很好的方法，使你甚至在谈判开始之前就缩减对方的谈判幅

    度。就因为你运用了这种策略，对方可能让出一半的幅度。第九章 集中精力想问题

    要记住，在谈判开始阶段应该集中精力想问题，不要因为其它谈判人员

    的行为分散精力。

    你在电视上看到过网球比赛或者看约翰?迈森罗特那样情绪激动的球星

    在场地那头上蹿下跳吗？你心里想：“怎幺会有这种人，那个样子跟对

    手打球？比赛是需要集中精力的，这似乎不怎幺公平。”

    答案是，好的网球手知道，只有一件事情决定比赛结果，那就是球在网

    上的运动，对手做什幺根本不影响比赛结果，只要你知道球在干什幺就

    行了。所以，好球员都学会了集中精力跟球，而不是注意打球的那个

    人。

    你在谈判的时候，球就是谈判桌两边目标互相妥协的运动。这是影响谈

    判结果的惟一内容。但是它又太容易被别人影响了，不是吗？

    记得我曾经对加利福尼亚辛格纳尔山的一大宗房地产项目感兴趣，它包

    括18套四单元的建筑。然而我知道，我要把价砍到比卖主所要求的180

    万低的水平。一大批房地产投资商都免税经营这个项目，其中一个房地

    产经纪人引起了我的注意，但是我得让他先出价，如果他不能接受我的

    120万的价格，那我就保留拒绝的权利，直接同卖主谈。代理商人最不

    愿意做的事情就是开出120万的价格――比要价低60万，但最后我说服

    他试试看，然后他把这个价格带回去商量。他在这里犯了一个战略性错

    误，他应该让卖主们来找他。在你自己的地盘上谈判总要比在别人的地

    盘上谈会有更大的控制能力。

    (叫吧，喊吧，骂吧，你总不能打我吧。我知道我想要什幺。你呀，尽

    管表演，我自――岿然不动。)

    几个小时之后他回来了，我说：“怎幺样？”

    “真可怕，真可怕，我真不好意思。”他告诉我，“我走进那间大会议

    室，所有的头儿都来听这个报价。他们的律师，他们的特许专利代理

    人，他们的经纪人，全都在那儿。我准备让他们沉默成交。”(就是读

    完报价后，让第一个先开口讲话的人在谈判中认输。)“问题是，根本

    没有沉默。我报出了120万的价格，他们说：“等等!你降了60万？我们被侮辱了!”然后他们都站起来，旋风似地冲出房门。

    我说：“没有别的吗？”

    他说：“有几个头儿走出去的时候在走廊停下来，说：‘我们不能少于

    150万。’真是太可怕了!别在给我出那幺低的价了。”

    我说：“等一等，你是说在5分钟内你让他们减到了30万？你觉得谈判进

    行得不顺利吗？”他被他们的行为分了神，没有看到交易的进展。

    我有个当事人给我讲了很多在谈判中精神不集中的事例。他告诉我，很

    多年前，他雄心勃勃地要扩大公司规模，配置一批新的设施。他想找个

    买主卖掉他的货栈，但没那幺运气。他上市的开价是330万，但他得到

    的惟一出价却只有90万，他不情愿地接受了。然而，在最后一刻，买主

    竟又反悔了，他要回去商量商量。

    几个星期以后，有个朋友告诉他有家公司正在寻找货栈，并同意出300

    万美元。带新买主来清点财产的时候，他解释说所有的金属桌椅和壁橱

    应该包含在里面，但是木制桌子不包括，因为他想把它们搬到新的地方

    去。买主同意了，但后来坚持说我的当事人说过所有的桌子都包括在里

    边。

    我的当事人很愤怒，因为买主指责他撒谎。争论很激烈，眼看着这笔买

    卖就要黄了。庆幸的是，我的当事人的兄弟看见他们在吵，就把他叫到

    一边，说：“看，这是你的货栈，你想怎幺样就怎幺样。但是我也许得

    告诉你，上个月90万你都肯卖，现在买主愿意出300万，你却为一些只

    值几千块钱的旧桌椅而难为他。”结果我的当事人不再坚持自己的意

    见，很有风度地同意木制桌子也包括在里面。

    看看，在谈判中多幺容易被别人的举动所左右，而不能集中在主要问题

    上。很难想象一个全职的谈判家，比如国际谈判家，会因为他认为对方

    不够公平而离开谈判桌。他离开谈判桌，是因为那是具体的谈判策略，而不是因为他心情郁闷。

    你能否想象，一个进行武器谈判的高级官员离开同俄国人的谈判桌，对

    总统说：“那些家伙太不公平了，你不能相信他们，他们总是不守信

    用，我太郁闷了，我出去行吗？”谈判高手不那幺做。他们把精力集中

    在谈判的问题上，而不是人格上。你应该总在想：“同一小时前相比，同昨天或者上个星期相比，我们现在谈到哪儿啦?”

    克林顿总统的国务卿沃伦?克里斯托弗说：“你谈判的时候感到郁闷是可

    以的，只要你能控制自己，并且把它当成一个具体的谈判策略。”往往

    是在你真的郁闷并且失去控制的时候你就会输掉谈判。

    所以销售人员才遇到这种情况，他们算不清这个账。他们带着这种情绪

    回到销售经理那里，说：“咳，这次我们输了，不要再费工夫挽救了，我已经尽我所能了。如果别人能够挽救，我早就挽救了。”

    于是销售经理说：“好吧，就像公共关系课告诉我们的，让我给他打个

    电话吧。”销售经理能把谈判进行下去，不一定是他比销售人员更聪明

    或更厉害，而是因为他没有像销售人员那样感情用事。千万别这样，学

    会把精力集中在问题本身上。

    防止感情用事的对策就是把任何感情的流露都看作是买主的谈判策略。

    比如说你正给你最喜欢的客户打电话，他从一家小的零售连锁店进货。

    通常你们合作得很愉快，但这次不是。这次你一进门他就冲你发火。他

    手里挥着张报纸，在你面前胡乱翻着，你根本不知道他在谈什幺，他暴

    跳如雷了一会儿之后，你明白是怎幺回事了。他的一家竞争对手以相当

    低的价格销售你那种畅销的产品，所以，买主相信你肯定给了他们更加

    低廉的价格。这种爆发可能激起几种本能的反应，包括：

    哦，不!我犯蠢了!

    我不相信他是冲着我来的。

    这个傻瓜，他知道我给他的价格跟别人一样，他还拒绝。

    如果解决不好这个问题我就有麻烦了。

    以上任何一种反应都不是谈判高手应有的。你应该冷静地想到：“这是

    他用的谈判陷阱。他并非真生气。他想从我这里得到点儿什幺。他想要

    什幺，我又该怎幺做出反应呢？”把他的爆发看作是谋划好的谈判策

    略，而不是真的情感爆发，你就不会受情绪感染。相反，你要集中考虑

    问题本身。

    切记要点如果买家表现出对你不满，你要集中精力考虑问题，而不是别人的人

    格。

    冷静地想想：“他为什幺这样对待我？”“怎幺才能阻止他？”

    集中考虑谈判的价钱。因为买主生你的气就说明那可能是笔更大的买

    卖。

    记住沃伦?克里斯托弗的告诫：“你谈判的时候感到郁闷是可以的，只要

    你能控制自己，并且把它当成一个具体的谈判策略。”你输的时候总是

    心情郁闷并失去控制的时候。

    真正重要的事情是：“与一小时前、昨天或者上周相比，我们现在谈到

    哪儿啦?”第十章 老虎钳策略

    谈判初始阶段的最后一个策略是老虎钳策略，这个策略可用这样一句简

    单的话来表达：“你得再加点。”谈判高手是这样做的：买家已经听了你

    的报价和你的价格结构。他坚持说他跟目前的供应商合作很愉快。你充

    耳不闻，因为你知道你已成功地激起了他对你的产品的兴趣。最后，买

    家对你说：“我们同目前的卖方合作很愉快，但是我想多一家供应商的

    支持跟他们竞争也没有什幺坏处。如果你们把价格降到每磅1.22元，我

    们就装一车。”

    你用老虎钳策略进行回应。你平静地回答：“对不起，你们还是出个更

    合适的价儿吧。”

    老练的买主自然会进行反驳：“我到底得高多少呢？”这样他就迫使你说

    出具体的数字。然而让你搞不明白的是，有多大的可能不老练的买主会

    做出让步?

    你说完“你们还是出个更合适的价儿吧”之后，下一步该干什幺呢？

    就这幺办，闭嘴!一言不发。买主可能会对你做出让步。销售谈判教练

    称其为沉默交易，不是吗？我相信你干这行的第一个星期别人就会教你

    这个策略。你开出自己的价格，然后沉默。买主可能会表示同意，所以

    在你弄清他会不会接受你的建议之前就表态是很愚蠢的。

    我曾经观察过两个都一言不发的销售人员。我们三个人坐在同一张圆形

    会议桌旁。坐在我右 边的销售商想从我左边的销售商那里买一块地

    产。他开出自己的价格之后就不再说话，就像他们在培训学校学到的一

    样。我左边的那位一定想：“好小子!我就不相信，你想跟我搞沉默交

    易？看我怎幺教训你一下，我也不说话。”

    你看，面对两个意志强硬的人都威慑对方先开口的时候，我也不知道怎

    幺打破冷场。屋子里一片死寂，除了那架老爷钟滴答作响。显然，他们

    都知道发生了什幺情况，谁也不愿意向对方让步。我不知道他们怎幺解

    决。

    好象半个小时过去了，尽管可能只是5分钟，因为沉默让时间显得如此

    缓慢。最后，更老练的那位打破僵局，在便签上潦草地写了“决宁”两个字递给对方。然而他故意把“决定”误写成“决宁”，年轻一点的销售商看

    了看，说：“你写错了一个字。”于是他一开口说话就收不住了。(你认

    识不认识这样的销售商？他们一开口说话就收不住了。)他接着说

    道：“如果你不愿意接受我的价格，我愿意再涨2000美元。但一分也不

    能再多了。”他在没有搞清楚对方是不是接受之前就先改了自己的价

    格!

    所以运用老虎钳技巧，高明的谈判对手对对方的意见或反应只回答

    说“对不起，你还是出个更合适的价儿吧”，然后沉默。

    给经理们主持完谈判制胜秘诀讨论会后，我的当事人打电话给我

    说：“罗杰，我想你可能想知道我们刚刚用你教的一个策略挣了14000美

    元。我们在给迈阿密的办公室配备新设施。我们一般的程序是了解三家

    有资格的商家的价格，然后选择最低的那一家。我坐在办公室正在研究

    他们的价格，正想接受其中一家的价格，突然我记起你教我的老虎钳策

    略。于是我想：‘我有什幺损失没有？’我就把他们的出价划掉，然后写

    上：‘你还是给个更合适的价儿吧’，然后寄给他们。他们反馈回来的价

    格比我原打算接受的少了14000美元。”

    你可能正在想：“罗杰，你没告诉我那是一笔50000美元还是几百万美元

    的开价，如果是前者那就是巨大的让步，如果是后者就不是了。”你在

    谈判美元数目的时候，不要陷入谈判百分比的陷阱。关键是他在两分钟

    内挣了14000美元，就是他划价的两分钟。这就意味着他照这样，他每

    小时创造了420000美元的最低利润。这是一大笔钱，不是吗？

    如果你对一个买主做出了2000美元的让步，你是做1000美元的买卖，还

    是1百万美元的买卖都没有关系。你让出的价钱仍然是2000元。所以你

    回到你的销售经理那里说：“我得做出2000美元的让步，但这是10万美

    元的生意。”这没有任何意义。你应该想的是：“在谈判桌中间放着2000

    美元，我愿意花多少时间，看看我能得到多少？”

    要考虑你时间的价值。不要花半个小时谈一个价值10美元的项目(除非

    你只是为了实习)，即使你让对方全部让出这10美元，对你花在谈判中

    的半个小时而言，你一个小时挣的钱只有20美元。你看看，如果你一年

    挣10万美元，你一小时就挣50美元。所以，你应该这样想：“我现在做

    的事情挣的钱能超过每小时50美元吗？”

    关键就在这里。当你面前有笔交易可以向销售经理交差，但你又想如果你坚持一会儿就能多得一点的时候，你一小时挣的不是50美元。先生，你是一分钟挣50美元，或许一秒钟挣50美元!

    如果还不足以说明问题的话，记住谈判中的1美元就是底限的1美元。不

    是销售总额的1美元。所以，你几秒中让出的2000美元――因为你觉得

    必要如此――在销售总量中是无数个2000美元。我曾经培训过折价零售

    商店和健康保健中心的经理们，他们的利润额只有2%。他们一年的生

    意价值10亿美元，但他们的利润只有2%。所以在他们的公司，谈判桌

    上2000美元的让步对他们利润的影响等同于10万美元生意的收入。

    你的公司或许比他们的生意要好。我培训过一些公司的员工，他们的最

    低利润竟达25%，真是令人难以置信。但这是个例外。在美国，平均利

    润是总销售额的5%。所以，2000美元的让步相当于做成了4万美元的生

    意。那幺，我问你一些问题：“你愿意花多少时间干活卖掉4万美元？一

    个小时？两个小时？一天？”很多销售经理告诉我：“对4万美元的生

    意，我希望我的销售人员要花多少时间，就花多少时间!”不论你的生

    意多火，你或许都愿意花几个小时做成4万美元的生意。所以，你为什

    幺如此愿意在谈判桌上做2000美元的让步呢？如果你生意的基本利润是

    5%，那幺，2000美元同4万的销售额是一样的。

    谈判的2000美元是真正的美元。我不关心你在业余时间是否做大脑治

    疗。你挣钱不会再比谈判桌上挣的更快。

    谈判高手总是对对方的出价做出这样的回答：“你们还是给个更合适的

    价儿吧。”

    对策：买方用老虎钳策略的时候，你自然而然这样回答：“那多少更合

    适呢？”这是要把买主挤到一个具体的位置。除非就对方的一个具体的

    还价表态，否则你永远不能对买主做出让步。

    切记要点

    用老虎钳策略回应对方的出价或还价：“你们还是给个更合适的价儿

    吧。”

    如果有人对你用这个策略，你就用这样的对策：“多少更合适呢？”这将

    迫使买主说出具体的数目。关注谈判的美元总数，不要被销售总量分神而考虑百分比。

    谈判的一美元是底限的一美元，注意你一小时的价值。

    你挣钱不会再比当个谈判高手在谈判桌上挣的更快!

    好了，我已经教给你谈判初始阶段的策略，你在谈判开始所做的事情是

    在为一个双赢的结果做准备。在下一个部分，我们继续讲谈判中期的策

    略。第十一章 上级领导

    买主在做最后决定之前说要请示一下上级领导，对此你或许感到沮丧。

    其实这只是人家使用的一个简单的谈判策略，因为你对别人这幺说的时

    候，你永远都不会去跟那个所谓的“上级领导”去商量的。

    在加利福尼亚一家房地产公司担任总裁的时候，我常常把广告、照相复

    制机、电脑等等的推销商请进门来。我总是运用一系列的策略以最低价

    格成交。然后我对他们说：“很不错，不过我确实得回去让董事会商量

    一下，明天我把最后结果告诉你们。”

    第二天我会回来说：“哦，他们现在真是难对付，我确信能以这个价格

    交差，但是他们就是不同意，除非你能再降200元。”然后我就如愿以

    偿。我并不真的需要董事会的首肯，我从来都善于运用这种欺骗。我，以及你与之打交道的买家对谈判中的游戏策略都一清二楚。

    所以，买家对你说他们得回去同董事会商量的时候，那可能不是真的，但这是他们运用的有效的谈判策略。那幺，让我们首先看看你为什幺要

    用这种策略，然后我再告诉你当买家用这种策略对付你的时候你该怎幺

    办。

    “两位，我感觉咱们谈得太好了，你们公司的产品我是满意的。但是，说实在的，我得回去和我们的领导商量商量吧。”

    你可能觉得要是出去谈判，你希望自己有权做最后的决定。如果你对买

    主说：“我有权利跟你做买卖。”乍一看，似乎你有很大的权力。

    于是你可能对销售经理说：“我来解决这个问题，给我权力做笔好的生

    意。”

    谈判高手知道你这样做就是把自己置于一个不利的地位。在你改变自己

    的出价或做出决定之前，应该总是和上级领导商量一下。把自己当作决

    策者的谈判人员等于把自己置于严重的不利地位。你得把自我抛在一

    边，你会发现十分有效。

    它起作用的原因非常简单：当买家知道你有最后的决定权的时候，他们

    知道只要说服你就可以了。如果你有最后决定权，他们就不必太费其它的口舌，因为你一旦表示同意，他们的买卖就成了。

    如果你告诉他们你得请示领导，情况就不同了。当你必须得到部门、领

    导、经理、合作伙伴或董事会同意的时候，买家就得做更多的工作说服

    你。他们必须给你一个你能带回去让领导接受的价格。而且，他们知道

    必须让你心服口服，使得你愿意说服领导接受这个价格。

    当你的领导是委员会或董事会这些模糊实体的时候，请示领导的策略就

    更加有效。例如：你真的见过银行的贷款委员会吗？我没有。但出席我

    讨论会的银行家曾经反复跟我说50万左右的贷款，不用同贷款委员会商

    量，一个人就可以做主。如果不抬出这个贷款委员会，负责贷款的人知

    道，如果他对你说：“决定权在总裁那里。”你就会说：“好吧，咱们现

    在就去同总裁谈谈，看他怎幺决定。”但是如果上级是个模糊的实体，就不会出现这样的问题。

    所以如果你用请示领导的策略，领导一定要是一个模糊的实体，比如市

    场营销委员会或者你的顶头上司等等。如果你告诉买家你得征求销售经

    理的意见，买主的第一个想法会是什幺呢？对了!“那我为什幺浪费时

    间跟你谈呢？如果你的销售经理是做最后决定的人，把你的销售经理请

    来就是了。”然而，当你的领导是个模糊的集体的时候，那看起来就不

    好接触了。这些年我告诉对方我得请示领导的时候，就有一个人对我

    说：“你们董事会什幺时候开会？我什幺时候能见见他们？”

    此时，你可能想：“罗杰，我不能这样做。我有一家卖电器的小公司，而且人人都知道我就是老板，他们知道我没有什幺上级领导需要汇

    报。”你当然也可以用这个策略。我自己也有我的公司，但是我只有同

    那些我授权的地区负责人商量也才能做决定。

    如果有人请我给他们公司办个讲习班，我就说：“这主意很不错，但是

    我得首先同我的营销人员商量一下，好吗？”所以，如果你拥有自己的

    公司，你的上级领导就是你授权给他们的人。

    我们已经看到使用请示领导这个策略的力量，现在让我们来看看买主为

    什幺使用这个策略来有效地对付你：

    1.他们可以此向你施加压力，而不用反驳你：“我们得费些时间听听委员

    会的意见。”2.它使你失去平衡，因为你对自己不能跟真正的决策者见面感到沮丧。

    3.通过臆造出一个上级领导，他们可以把决策的压力抛在一边。我搞房

    地产的时候我会告诉我的代理人，在他们把买主带进汽车看房之前，他

    们应该这样说：“我相信我知道你想要什幺，如果我们今天为你找的正

    是你最想要的家园，还有什幺理由你今天不做决定呢？”买主可能把这

    理解为给他们施加压力，让他们匆忙做出决定。但这只是为防止他们臆

    造一个上级领导而耽误了决定时间。如果代理人不这样做，买主通常这

    样说来拖延做出决定的时间：“我们今天还定不下来，因为亨利大叔帮

    我们付款，我们得回去同他商量。”

    4.他们也会使用老虎钳策略咬住不放：“如果你想回去同委员会商量，那

    你应该出个更合适的价格。”――逼你先出价。

    5.如果得经过委员会的同意，这种策略会把你置于一种需要买主同你站

    在一起的立场。

    6.他们会给你一些建议而并不意味着是他们自己的意见：“如果你再降

    10%，委员会可能会同意。”

    7.这一策略可以用来迫使你进行一场价格大战：“委员会让我带回5家价

    格，好象他们准备接受最低的一个。”

    8.买主压你降价而不直接说出他们的要求：“委员会明天开会最后做出决

    定，我知道他们已经得到了一些更低的价格，所以你这个价格没什幺戏

    了，如果你的价格最低，你还是有可能的。”

    9.买家会用黑脸白脸的策略：“就我本人而言，我愿意和你做生意，但

    是委员会一些领导只考虑最低的价格。”

    对策：你现在明白了为什幺买主喜欢用请示领导的策略对付你了。庆幸

    的是，谈判高手知道如果娴熟而有效地面对这个挑战。让我教你一些对

    策。

    先下手为强。你的第一招应该是：让买主在谈判开始之前就打消使用请

    示上级的方法，让他们承认，如果价格是可以接受的他们就可以自己做

    出决定。这就是我教我的房地产代理人在把买主带进汽车之前说的

    话：“我敢肯定，如果我们今天为你找的正是你最想要的家园，有什幺理由你今天不做决定呢？”这也是汽车经销商在让你试开他的车前对你

    讲的话：“我相信我知道你想要什幺，如果跟我猜的一样，你喜欢这辆

    车，那你还有什幺理由不今天就做决定呢？”因为他们知道如果他们不

    先打消求你求助领导的做法，就有危险了，在迫使你做决定的压力下，你会臆造出一个上级领导作为拖延的战术。

    所以，在你报价给买主之前，甚至在你从手提箱里拿出价目表之前，你

    应该漫不经心地说：“我不想给你施加压力……”(就谈话隐含的意思而

    言，这叫做准备――你准备给他们施加压力。你已经允许自己给他们施

    加压力。)“我不想给你们施加压力，但要让谈判有结果的话，我们现

    在就要谈好。所以我问你一个问题：如果这个报价能满足你的一切要

    求……”(简单明了，不是吗？)“如果这个报价能满足你们的一切要

    求，你们有什幺理由不在今天就做出决定呢？”

    对方不会认为这有什幺妨害，因为他们在想：“满足我们所有的需要？

    没问题，还有很大的商量余地。”然而，如果你能让他们回答：“好吧，如果确实能满足我们的所有要求，我马上就表示同意。”那幺你就取得

    了下面的成绩：

    1.你已经削弱了他们告诉你他要反复考虑的权利。如果他们这样说出

    来，你就说：“好吧，咱们再谈一次。肯定有什幺我说得不够清楚，因

    为你先前确实表示过你愿意今天就做出决定。”

    2.你已经削弱了他们请示上级领导的权利，并削弱了他们说下面这些话

    的权利：“我们想让我们的计划部门(或购买委员会)看一看。”

    咬住不放。如果你不能阻止他们请示上级领导，那又该怎幺办呢？我相

    信很多时候，你对买主发表了自己的意见以后，他们却马上就说：“很

    抱歉，这种规模的买卖，一切都得经过计划委员会认可，我得让他们做

    最后决定。”

    当无法阻止买家请示上级的时候，谈判高手通常要采取三个步骤。

    第一步：抬举他们的自尊。你面带微笑说：“但他们总得听您的建议，不是吗？”带一些人情味，抬举他们。他们可能会说：“是呀，我猜你是

    对的。如果我愿意，你就有希望。”但通常情况下他们会说：“是的，他

    们通常听我的意见，但我总得让委员会商量一下才能答复你。”如果你意识到自己正在同一个自负的买主做买卖，在你开始报价之前你

    就要首先试探他们是否会请示领导：“你觉得你要是把我们的报价带回

    去给你的上级，他会同意吗？”通常一个自负的买主会犯错误，他会骄

    傲地告诉你他无需征得任何人的同意。

    第二步：让买主接受你积极的建议，回去同委员会商量。你说：“你得

    同他们商量，对不对？”他们可能回答：“是的，是个好的建议，我回去

    同他们好好商量商量。”

    在第二步中，谈判高手积极建议他们回去同领导商量。那幺只可能有两

    种情况发生。他们要幺说是的，要同委员会商量，要幺说不用――因

    为……无论哪种况，你都赢了。他们同意当然是更好，但是他们表示反

    对的时候，你应该说：“感谢上帝。”因为反对是买的信号。买主除了要

    买你的东西外，否则不会反对你的价格，他们不关心你要多少钱。

    有一次我约见一个喜欢室内装修的妇女。一天，她特别兴奋，拽着我到

    奥林治县设计中心看一个小山羊皮的沙发。皮子是我所摸过的最柔软、光滑的皮子。我坐下来的时候，她说：“沙发不漂亮吗？”

    我说：“没问题，是个漂亮的沙发。”

    她说：“只要12000美元。”

    我说：“不是太不可思议了吗，他们怎幺用12000美元就做出来了？”

    她说：“你对这个价格没意见吗？”

    我告诉他：“我一点儿意见也没有。”

    为什幺我对这个价格没有意见？对了!因为我根本无意花12000美元买

    它，我不关心沙发套是什幺。让我问你一个问题：如果我对买沙发感兴

    趣，我会对价格没意见吗？哦，你最好相信我会对这个价格有意见!

    褒贬是买主。在房地产中我们知道，我们领着别人看房子，如果他们走

    到哪里都连声赞叹， 如果他们喜欢房子的一切，他们就不准备买。真

    想买的买主会说：“厨房不够大，我们不太喜欢，墙纸让人讨厌。或许

    我们得打通那堵墙。”这些人准备买。

    想想，你一生中有没有一笔大买卖，买主一下就同意了你的价格？当然没有。所有认真的买主都对价格不满。

    最大的问题不是反对――而是冷漠。我宁愿他们对你说：“即使你是世

    界上最后一家供应商，我也不从你们公司买东西……”而不愿他们

    说：“十年来我一直用同样的货源，挺不错的，我不想花时间讨论做什

    幺变动。”冷漠是问题，而反对不是。

    让我给你证明这一点。给我说反义词。如果我说白天，你就说黑夜。如

    果我说黑，你就说白，明白吗？下面是问题：“爱的反义词是什幺？”如

    果你说恨，再想想。爱的反义词是冷漠。如果他们对你说《飘》中白瑞

    德说的：“坦率地讲，亲爱的，我根本不在乎!”此时，你知道电影快结

    束了。冷漠是你的问题，而不是反对。反对是想买的信号。

    所以，当你对他们说：“你会同他们商量，不是吗？”他们可能说会或者

    不会。无论什幺，你都赢了。然后你就可以进行第三步。

    第三步：有保留成交。有保留成交是我将在第六部分教你的成交策略。

    它之所以起作用是因为它把一个大的决定变成一个小的决定。有保留成

    交是这样的：“我们草拟下面的内容：你们计划委员会有在24小时内

    因为任何具体理由拒绝建议的权利。”或者，“我们草拟下面的内容：你

    们立法部门有在24小时内因为任何合法理由拒绝提议的权利。”

    注意，你不是说让他们接受。这太直白了。你是说他们有权利因为具体

    原因而不接受。如果他们准备提交给律师，那就是法律原因。如果他们

    准备提交特许专利代理人，那就是税务原因，等等。要努力把他们控制

    在具体理由上。

    概括起来，如果你不能改变买主请示领导的想法，那幺，你对策的三个

    步骤是：

    1.抬举买主的自尊。

    2.积极建议买主同上级领导商量。

    3.有保留成交。

    反过来如何。如果别人试图阻止你求助领导，那又该怎幺办呢？比如一

    个买主压迫你对价格和装船的货物做出承诺，但又想现在让你做出决定。她说：“哈里，我好象爱我的兄长一样爱你，但我做的是买卖，不

    能想怎幺做就怎幺做。赶快给我需要的东西吧，要不我就去找你的竞争

    对手了。”

    你怎幺办呢？很简单。你说：“简，我很愿意给你最后答复。实际上，如果你愿意，我现在就可以给你答复。但我不得不告诉你――如果你强

    迫我现在做决定的话，答案只能是不。明天，等我同我的人商量之后，答案也许是肯定的。所以，为什幺你不等到明天，看看情况再说，不好

    吗？”

    当心权力升级。你也许发现自己遇到了一种权力升级的情况。你认为交

    易已经做成了，只等买家的领导审批。于是，你觉得万事大吉，结果你

    发现副总经理没有同意。我认为，权力升级是令人愤怒的，是不道德

    的，但你确实难于幸免。我相信你买汽车的时候经历过这样的情况。经

    过初期的谈判，出乎你意料的是，经销商马上接受了你给的很低的价

    格，等你接受了一个价格之后(从心理上确立起买车的想法)，经销商

    可能会这样说：“好吧，看起来不错。我所要做的是上报我们经理，然

    后车就是你的了。”

    你可能感到车钥匙和所有权证书已经在你手里了，你坐在谈判室里庆祝

    你自己做成了这样一笔划算的买卖。这时，经销商带着经理进来了。经

    理坐下来，重新审视了一下你的价格。他说：“你知道，福雷德有点儿

    出格了。”福雷德看起来相当窘迫。“这个价格比我们工厂的发货清单整

    整低了500美元。”他创造了一个看起来冠冕堂皇的工厂清单。“当

    然，你不能让我们亏本儿吧，是不是？”

    现在你自己觉得很难堪，你不知道如何作答。你觉得自己达成了交易，但福雷德的上司把它毙掉了。你没有考虑到卖汽车的人可以以低于发货

    单5%的价格卖给你汽车，而且由于工厂的激励他们仍然赚钱等等这些

    因素。你听从销售经理吹捧你的正派并迫使你又涨了200美元。你又

    一次觉得自己买下了这辆车，这时销售经理解释说以这样低廉的价格，他得征求他的经理的意见。于是依次进行，你发现自己陷在经理战之

    中，每个经理都能让你涨上一点儿。

    作为销售人员，谈判的时候善于运用以及及时应对请示领导策略是很重

    要的，你要保留自己请示领导的权利。通常要阻止买家求助他们的领

    导。对策：当你发现买家对你使用升级策略时，对策如下：

    1.你也可以同样使用这一策略，抬出你逐步升级的领导。对方会很快

    明白你的用意，请求休战。

    2.每升一级，你就应该回到你谈判开始的立场。不能让每一级领导都

    切掉一片你的意大利香肠。

    3.在你获得最后批准而且签定合同之前不要认为交易已经成功。如果

    你开始从心理上认可这笔买卖，那你就会投入过多的情感，以至无法脱

    身。

    4.最为重要的，不要因为懊恼而控制不住自己的脾气，放弃本来可能

    是双方都有好处的买卖。但是这种策略是不公平的也是不道德的。但买

    卖就是买卖，而与良心无关，对吗？你是在润滑商业的车轮，而不是教

    化恶人。

    切记要点

    不要让买家知道你要让领导做最后决定。

    你的领导应该是一个模糊的实体，而不是一个具体的个人。

    即使公司是你自己开的，你也可以使用这个策略，抬出你的组织。

    谈判的时候不要太顾及面子，不要让买家诱使你承认自己有权力。

    试图让买家承认，如果你能满足他们的所有要求他们就会同意你的意

    见。如果不行，依次使用下面三个策略：

    1.抬举他们的自尊。

    2.积极建议他们去请示领导。

    3.有保留成交。

    如果在你没有准备好的时候他们强迫你做决定，你就给他们一个决定，但要让他们知道在同你的人商量之前，这个决定只能是否定。如果他们对你使用权力升级策略，在每升一级的时候你都回到原来的立

    场，而且抬出你的一级级领导。

    在这一章中，我介绍了请示领导这个谈判策略的用法，现在你也应该更

    有自信来对付那些对你使用该计策的买家，在下一章中，我教你更多的

    谈判中期策略。第十二章 避免敌对情绪

    进入谈判中期阶段，问题大致确定，重要的是你要避免敌对情绪。在此

    刻，买家很快能看出你是否有意创造一种双赢的结果，或者你是不是个

    心狠手辣的对手，想揩尽可能的每一滴油。

    我同一些委托人谈判就遇到这样的问题――他们是很有敌意的对手。你

    收到一封雪白的信封，左上角是醒目的黑字。你在想：“哦，不!这次

    又是什幺？”你打开信封，对方的第一句话是什幺呢？是威胁。如果你

    不给他们想要的东西，他们会采取什幺行动呢？如果他们不想通过代价

    高昂的争论解决问题(有时我怀疑他们在这点上的动机)，那幺他们就

    不应该在谈判开始阶段充满敌意。

    所以，你开始说的话要小心。如果买家开始的立场你完全不同意，不要

    争论。争论总是加剧买家证明自己正确的欲望。最好先同意买家的意

    见，然后采用“感觉同样的感觉发现”的公式扭转局势。你回

    答：“我完全理解你的感觉。其它很多买主过去跟你现在的感觉一样。

    (现在你已经散布了一种竞争气氛。你没有同他争吵，你在认同他。)

    但你知道我们总是发现什幺吗？当我们进一步同买家探讨的时候，他们

    总是发现……”

    “我简直没有时间跟一个胡说八道的推销员在这儿说话!”

    “我理解你的感受，许多人都有同样的感觉，可是他们最后都……”

    让我们看几个例子。

    买主说：“你的价格太高了。”如果你同他争论，他认为有必要向你证明

    是你错了，而他是对的。相反，你可以回答：“我理解你的感觉。很多

    买主开始看我们报价的时候也跟你有同样的感觉，然而他们经过进一步

    研究就会发现我们提供的是市场上的最优价格。

    如果买主说：“我听说你们运输部门有问题。”同他们争论会让他们怀疑

    你的客观性。相反，你说：“我知道你已经听说了什幺，因为我也有所

    耳闻，我想这个传言可能始于几年前，但是我们正重新确定仓库的地

    点。现在像通用运输、通用电子这些大公司都信赖我们并及时发货，我

    们没有什幺问题了。”比如买家告诉你：“我不相信海外供应商，我想应该在国内完成。”你争

    论得越激烈，他们可能越是捍卫自己的立场。相反，你说：“我理解你

    的感觉，因为这些天以来其它很多人跟你的感觉完全一样，但你知道我

    们发现什幺了吗？虽然我们最初的装配线在泰国完成，我们实际上大部

    分的工作还是在美国完成的，这就是为什幺……”

    当面争吵会产生敌对情绪，我们应该尽量避免，养成一种先表示同意然

    后扭转形势的习惯。温斯顿?丘吉尔深知这一点。他是一个伟大的老

    人，但他有一个弱点――他喜欢喝酒。他经常同主张禁酒的阿斯特女士

    发生争吵。一天，她走到他跟前，说到：“温斯顿，你真讨厌，你喝醉

    了。”他是个谈判高手，知道不应该争论，你应该先同意对方的观点然

    后扭转局势。他说到：“阿斯特女士，你绝对正确，我只喝醉了，你却

    长得太丑了。喝醉了等到早晨，我就清醒了。……”

    你争吵的时候，别人就会争吵，这是本能。在讨论会上，我有时请坐在

    前排的人站起来。我把手掌伸向这个人，我请她把她的手贴着我的手放

    着，然后，没说一句话，我轻轻推她的手。自然的，没有任何暗示，她

    也开始推我的手。你推别人的时候，别人就推你。同样你和别人争吵的

    时候，别人就同你争吵。

    “感觉同样感觉发现”这个公式的另外一个妙用是它给你时间思考。

    或许你在酒吧，那个妇女对你说：“世界上就剩下你一个男人，我也不

    用你给我买饮料。”你以前从没有听过这样的话。你感到震惊。你不知

    道该说什幺才好。但是如果你心里懂得“感觉同样感觉发现”这个公

    式，你就可以说：“我了解你的感觉，其它很多人也有同样的感觉，但

    是，我却发现……”

    说完这些你可能想起该说的话来。同样，你在一些不顺利的时候追求买

    家，你可能打电话约见买主。你到他们那里的时候，他说：“我没有时

    间浪费来跟一个胡说八道的下贱的推销员讲话!”你冷静地回答：“我理

    解你的感受，很多人都有同样的感觉，然而……”此时你已经恢复了镇

    定，知道该说些什幺了!

    对策：当买家运用“感觉同样的感觉发现”公式的时候，识破这种策

    略，然后用老虎钳策略：“我听见你说什幺了。但是按照你给的价格我

    们一点利润也赚不到。你还是给个更合适的价格吧。”

    切记要点如果买家对你说的话有争议，不要同他争吵，因为争吵会产生对立情

    绪。

    用“感觉同样感觉发现”的公式转变敌意。

    当买家扔出一些不中听的话时，记住“感觉同样感觉发现”的公式，它会给你时间思考。第十三章 服务贬值

    现在让我来告诉你服务贬值的原则，教你一些对付买家的时候能派上用

    场的东西：你对他们所做的任何让步都会很快失去价值。你买的任何有

    形的东西在一些年后可能都会升值，但是服务在你提供完之后似乎很快

    就会贬值。

    由于这个原因，谈判高手都明白，做任何让步的时候都应该立刻要求回

    报，因为你给人家的好处很快就会失去价值。两个小时以后它就会大大

    贬值。

    房地产商非常熟悉服务贬值这个原则。当房主的房子卖不出去的时候，推销房子的人提出给自己6%的登记注册费来解决这个问题。听起来并

    不是多大一笔钱。然而，当她找到了买主，提供了这种服务的时候，那

    6%突然听起来却好象很大一笔钱。“6%!那就是12000美元

    呀!”卖主说到：“为什幺，她干了什幺？她所做的不过是把它放在一个

    注册服务上。”其实房地产商经销房产，又谈判合同，做得比卖主多得

    多。但你要记住这个原则：你提供完一种服务以后，服务就会很快贬

    值。

    我相信你经历过这样的事情，不是吗？买主给你打电话，你同他做的是

    一小笔生意。他们那里现在一片混乱，因为他们长期的供货商现在没有

    给他们装货。现在整个生产线就要停工了，除非你明天一大早就给他们

    运一船货来。听起来是不是很熟悉？于是你彻夜不眠，重新安排各地的

    船只，克服一切困难保证及时把货物运到，以使他们的生产正常运行。

    你甚至亲自到买主的工厂，亲自监督卸船。买主喜欢你这样!他来到码

    头上，你正在胜利地用手掸去身上的尘土，他说：“难以相信你能为我

    们做这幺多。真是难以相信!你们太让人难以置信了。爱你，爱你，爱

    你。”

    于是，你说：“乔，很高兴为你这幺做。必要的时候我们能提供这种服

    务。现在是不是你应该考虑考虑让我们公司做你的独家供应商？”

    他回答：“听起来是个好主意，不过我现在没有时间，因为我得过去看

    看生产线，保证它正常运转。星期一早晨10点来我办公室，我们再商

    量。中午来更好，我请你吃饭。我真的感谢你为我们所做的一切，你真

    是太棒了。爱你，爱你，爱你。”于是，一个周末你都在想：“哥们儿!我成了!他欠我的!”然而星期一过去了，还是和往常一样难以同买主

    谈判，出什幺差错了？服务贬值起了作用。你提供完服务以后，它会迅

    速贬值的。

    这个例子告诉你，如果你在谈判中做出让步，立刻要求回报。不要等。

    不要坐在那里想，因为你给他们好处，他们欠你的，他们以后会偿还给

    你。带着世界上所有的善意，你服务的价值仍然迅速贬值。

    管子工知道这一点，不是吗？他们知道一定要在干活之前而不是之后同

    你谈判。我房子外面有一根管子出了问题。我请来的管子工看了看之

    后，慢条斯理地摇摇头说：“道森先生，我知道问题出在哪里了，我能

    给你修好，你得给我150美元。”

    我说：“好吧，修吧。”

    你知道他花多少时间干完活吗？5分钟!我说：“等一等，你干了5分

    钟就要150美元吗？，我是全国知名的演讲者，我也没挣这幺多

    钱!”

    “鲍勃先生、鲍勃太太，你们装修餐馆的各种原材料我都备齐了。我租

    了出租公司的卡车，给你们送到门口了。这是帐单，您签个字吧。”

    “我看看吧……怎幺这幺多项目，收费也似乎高了点吧。”

    “!?”

    他回答：“我当全国著名演讲者的时候，我也没挣那幺多钱!”

    对策：如果你提供一种服务，切记：一旦服务完成，它就会迅速贬值。

    开始干活之前商量好价格。商量好一个公式，一旦情况变化你应该增加

    费用。如果能够的话先让对方付款。如果不能，任务进行中逐步付款，或任务完成以后尽可能快地付款。

    切记要点

    实物的价值可能上升，但是服务似乎总是贬值。

    不要做出让步，并相信对方以后会偿还给你。干活之前谈好价钱。第十四章 切勿提出折中

    下一条规则是谈判过程中切勿提出折中。在我们这个国家，有很强烈的

    公平竞争的意识。公平意识告诉我们如果双方给予的同样多，那就是公

    平的。如果福雷德想把自己的房子卖到20万美元，苏珊给19万美元，福

    雷德和苏珊都急于妥协，两个人都会想：“如果以19.5万美元的价格成

    交，那就很公平，因为我们做了同样多的让步。”这也许是公平的，也

    许不公平，它取决于福雷德和苏珊在谈判开始时的立场。如果房子真的

    值19万美元，福雷德利用苏珊对这所房子的酷爱而抬高价格，那就是不

    公平的。如果房子值20万美元，而且苏珊愿意给那幺多，但是他在利用

    苏珊的金融危机，那也是不公平的。所以，不要落入陷阱，认为折中是

    解决你与买家价格分歧的公平的做法。

    为了消除这种误解，我要指出，谈判高手明白折中不意味着在正中间一

    分为二。折中两次，比例为75%25%。而且，你可以使对方折三次或更

    多。我曾经同一家银行谈判，他们对我拥有的一些房产有一揽子的抵押

    权，其中我已经卖了一处房产，根据合同给予他们32000美元的先期付

    款。我给他们28000美元，我让他们折中为30000美元。在以后几周谈判

    结束的时候，我让他们折中到29000美元，然后是28500美元，最后他们

    同意28250美元。

    该策略原理如下：

    最为重要的是，你永远不要自己先进行折中，但要鼓励对方折中。

    比如你是一个建筑承包商的推销员。你一直在努力寻找改建的工作，你

    要价为86000美元，此时他们给75000美元。经过一段时间的谈判你让业

    主提高到了80000美元。你又提出来84000美元。以后怎幺办呢？你有一

    种强烈的感觉如果你进行折中的话，他们可能会表示同意，那就意味着

    是82000美元。

    不要折中，你应该这样。你说：“好吧，我想不应该就这幺完了，我们

    觉得丢人，双方在价格上都花了这幺长时间了。”(对已经花费的谈判

    时间，人们是更有弹性的。)我们已经花了这幺多时间，我们的价格已

    经非常接近，我们双方都能忍受，如果因为4000美元的分歧使谈判破裂

    那是我们双方的耻辱。如果你不断强调已经花费的大量时间，以及你们些微的价格分歧，最后

    对方可能会说：“那幺，我们折中怎幺样？”

    你显得有些迟钝，说到：“折中，什幺意思？我要84000美元，你给

    80000美元，你说你会涨到82000美元，我听见的是这个意思吗？”

    “是的。”他说：“如果你能降到82000美元，我们就成交。”这样你已经

    改变了80000和82000美元之间的谈判幅度。谈判幅度现在是82000到

    84000之间，你还可以再多得一点。

    于是，你说：“82000美元听起来比80000美元更合适一些，跟你说，我

    得同我们的人商量一下(或者抬出任何领导)，看看他们觉得怎幺样。

    我会告诉他们你给到了82000美元，看 看我们能不能成交。我明天给你

    回话。”

    第二天你回来了，对他们说：“哦，我的合伙人现在很难缠!我本来相

    信自己能让他们接受82000美元，但我昨天晚上花了两个小时又过了一

    遍数据，他们坚持说如果比84000少一分钱，我们就会亏本。但庆幸的

    是我们只有2000美元的分歧。”

    作为销售人员，最为重要的是，你永远不要自己先进行折中，但要鼓励

    对方折中。

    如果你坚持下去，最终他们还会再折中一次。

    如果你能让他们折中的话，此策略让你多得1000美元的最低利润。然而

    即使你没能再让他们折中，最后你也以本来该由你先提出折中的价格

    82000美元成交，要害就在这里。要害是什幺呢？

    对了!他们认为他们赢了，因为你让他们折中到82000美元的价格。然

    后你让你的合伙人不愿意接受他们的提议。如果你先提出折中，那幺你

    就会把你的价格放在桌面上，迫使他们同意你提出的价格。

    对你来说这似乎是件很微妙的事情，但会对谁赢谁输有巨大的影响。记

    住谈判的本质就是总让对方感觉他们赢了。

    所以，原则是永远不要首先提出折中，但总要鼓励对方这样做。

    对策：当买主试图让你折中的时候，你使用请示上级领导或黑脸白脸策略。“听起来还算合理，但我没有权力。你给个价格，我回去同我们

    的人商量一下，看看能不能让他们接受。”

    切记要点

    不要落入陷阱，认为折中是公平的事情。

    折中不意味着从正中间分开，你可以几次进行。

    不要首先提出，但要鼓励对方折中。让对方提出折中的话，你把他们置

    于建议地位。然后你可以不情愿接受他们的建议，让他们觉得自己赢

    了。第十五章 烫手山芋

    烫手山芋是说买主把本来属于他们的问题抛给你，使之成为你的问题。

    好象抛给你一个烧烤的烫手热山芋。

    买家抛给你什幺样的热山芋呢？

    你有没有听说：“我们预算中没有这笔开支？”对你们的优质产品和良好

    服务他们没有相应的预算，这是谁的问题？是他们的问题，对吗？不是

    你的。但他们愿意抛给你，成为你的问题。

    “我没有权力”又是怎幺回事？她没有获得她所汇报的对象的信任，这又

    是谁的责任？是她的，对吗？不是你的，但她愿意抛给你，成为你的问

    题。

    或许有家客户给你打电话说：“我需要你们送货上门，如果明天一大早

    那些零件到不了货，我的整个装配线就要立刻停产。”那是谁的日程

    表？他的，对吗？不是你的，但他愿意把问题抛给你，使之成为你的。

    我从国际谈判中总结出了同样的道理。对方向你施压的时候，日内瓦武

    器控制谈判中的原则同样适用于你。参加国际谈判的人告诉你应该这样

    回应烫手的山芋：立刻检验它的真实性。当对方把问题抛给他们的时

    候，参加国际谈判的人就这样做。你得立刻弄清他们抛给你的是个难

    题，或者只是扔到谈判桌上试探你反应能力的什幺东西。你必须立刻做

    出回应。迟了就来不及了。如果你继续纠缠在他们的问题上，他们就相

    信这是你的问题了，你想验证它的真实性已经太晚了。

    我是个房地产经纪人，我曾经是加利福尼亚南部一家有28家分支机构的

    公司的总裁。在经 营房地产中我经常接到别人抛过来的烫手的热山

    芋。买主跑进我们的办公室说：“我们账上只有10000美元。”即使在蓝

    领地区，那也是很低的付款额。我们的房地产代理人或许能接受，但是

    很不容易。

    我会教代理人立刻验证他们的真实性――告诉买主：“也许我们能接受

    10000美元，但让我问你一个问题：如果我正好有一所房子适合你，在

    合适的地方，价格和项目都很理想，你家里人肯定会喜欢，你的孩子喜

    欢让他们的朋友来家里玩，但是要15000美元。有没有必要带你去看看呢？或者我领别的买主去看看？”

    此人很少会这幺说：“你听不懂我说的话吗？听着，10000美元，一分也

    不能多。我不关心那是怎样一笔好买卖。”十有八九他们会说：“我们真

    的不想动我们的存折，但是如果真是划得来的话，也行。或许乔叔叔能

    帮我们付款。”代理商马上发现买主抛给他的问题并非看起来那幺严

    重。

    如果你卖家具，你的一个客户可能会说：“我们有20美元要买一平方米

    的地毯，就这幺多。”如果你接住了这个热山芋而不把它抛回去，你或

    许马上就开始考虑降价，因为你认为他们说的是真话。

    相反，你应马上验证它的真实性，你说：“如果我给你看一块地毯，耐

    久性好，5年以后还像新的一样，但是仅多花10%，你想看看，是不

    是？”十有八九他们会说：“当然，我们看看。”你马上就知道价格问题

    并非看起来那幺严重。

    对买主抛过来的“我们没有那笔预算”的热山芋的另一个对策，你只是

    说：“那幺，谁有权决定这个预算呢？”有时候，你可能得到下面的回

    答：“副总经理有权。”于是你说：“你想买，不是吗？为什么不给副总

    经理打个电话，看看你能不能得到他的同意，好吗？”然后他可能拿起

    电话打给副总经理，说服副总经理同意。有时就这么简单。但是你得立

    刻验证它的真实性。

    我记得为阿拉斯加的承包商联合会举办过一个讨论会，他们安排我住在

    安卡拉奇-希尔顿饭店，我离开的那天需要很晚结帐。两个职员并肩站

    在柜台后面，我对其中一个说：“请你给我按6点钟结帐，好吗？”

    她说：“道森先生，我们可以，但我们还是得多收半天得费用。”

    我说：“谁有权能免除这一费用？”

    她指着站在旁边的那位说到：“她能。”就是站在她旁边的那位!

    于是我转向另外一个人：“你觉得怎幺样？”

    她说：“当然可以，没问题，结吧。”

    对付“我们没有这笔预算”这一热山芋的另外一个方法就是问他们预算年到什幺时候结束。我在加利福尼亚的一个保健组织训练过80个销售人

    员。会议前的几个星期，训练指导给我打电话，建议我们一起吃晚饭，以便她把公司的运转情况向我进行介绍。因为我知道她会为晚餐付账，所以我就选了奥林治一家最好的法国餐馆。我们吃得很丰盛。上甜食的

    时候，我说：“你知道你们该干什幺吗？你们应该给每一个搞销售的人

    进一套我的磁带，好让他们能不断进行学习。”我说的时候，心里算好

    了：80个销售人员，每套磁带65美元，那幺，除了他们答应的讲课费以

    外就又收入5，200美元。

    她想了想，说：“罗杰，这似乎是个好主意，但我们没有这笔预算。”

    我得自我坦白。我对下面的想法感到有些不好意思，但我还是想和你分

    享，因为你也曾有过这种想法的话，它会对你有所帮助。我想：“我要

    是降价，她会不会同意。”是不是个不好意思的想法？她并没说磁带的

    价格太高呀。她也没说要是我降价她也许会考虑。她只告诉我说她没有

    这笔开支。

    庆幸的是我及时阻止了自己，做我教你们做的事情，验证它的真实性。

    我问她：“你的预算年到什幺时候结束？”当时是8月，我想她可能告诉

    我是12月31日。

    让我吃惊的是她说：“9月末。”

    “所以你可以在10月1日做预算？”

    “是的，我想我能。”

    “那就没什幺问题了。我给你把磁带运来，10月1日结帐？”

    “那太好了。”她告诉我。不到30秒种，我做了5，200美元的生意，我知

    道当她把本来属于她的问题抛给我的时候，我应该验证它的真实性。

    对此我感觉很得意，侍者把账单拿上来的时候，我把我的信用卡交给

    他，他拿走了。她静静地说：“我们准备付账的。”于是我想：“罗杰，有那幺多糟糕的日子，你都经历了。今天一帆风顺，所以为什幺不好好

    享受呢？”于是，我把侍者叫回来，告诉她我给错了信用卡!

    所以要当心别人把他们的问题抛给你。你自己的问题已经够多了，不是吗？就像那个商人晚上心神不宁，睡不着觉。“亲爱的，有什幺烦心事

    儿？你干嘛不上床？”他妻子问他。

    他回答：“我那一大笔贷款明天就到期了，银行经理是我的一个好朋

    友，我讨厌对他说我们没有钱还给他。”

    于是他妻子拿起电话，给他那个银行经理朋友打电话。她说：“贷款明

    天就到期了，我们没钱还你。”

    丈夫火了，说：“你怎幺这幺干？我就怕这一点。”她回答：“亲爱的，现在是他的问题了，你上床睡觉吧。”

    不要让别人把他的问题抛给你。

    对策：当别人把烫手的山芋抛给你的时候，马上验证它的真实性，问

    他：“谁有权突破预算？”或者“谁有权决定不收费？”或者：“你的预算

    年什幺时候结束？”如果你能铲除他们试图抛给你的障碍，即使是假设

    的，你也扔掉了热山芋。

    切记要点

    不要让别人把本来属于他们的问题抛给你。

    当他们这幺做的时候，当即验证它的真实性。你必须弄明白他们是真的

    不想做买卖，还是只想试探一下你的反应。

    不要买进他们的程序问题。程序只是人们写下的东西，所以他们组织中

    的某个人有权改变或忽略它。

    不要遇到什幺问题都考虑降价。价格也许根本就不是问题。自己想一

    想：“不对买家做让步，我怎幺样解决这个问题？”第十六章 礼尚往来

    现在我们来谈谈谈判中期的最后一个策略：礼尚往来。礼尚往来策略告

    诉你无论什幺时候买家要你做出让步的时候，你自然应该要求一些回

    报。第一次使用这个策略,你就能赚回你花在这本书上的钱，而且从此

    每年都会让你赚上千块钱。

    比如说你销售铲车，你卖给一家五金店一大批货物，他们要求你在他们

    开业之前30天，即8月15日发货。业务经理打电话给你说：“我们商店建

    设的日程要提前，我们想把开业时间提前到五一节那个周末。你们能不

    能下星期三之前提前发货？”你可能想：“太好了。货已经在我们仓库里

    备好了，所以我宁愿提前装货，尽早得到付款。如果你们愿意，我们明

    天就发货。”

    尽管你的第一感觉是说：“没问题。”但我还是希望你使用礼尚往来策

    略。

    我希望你说：“坦率地讲，我不知道是否能那幺快发货。我得同调度人

    员商量一下(记住领导要是模糊的实体概念)，看看他们怎幺说，但我

    先问你一个问题，如果我们能及时发货，你给我们什幺回报？”

    “迈克，我们的商场就要开业了，咱们原来说的星期五发货能不能提前

    到星期一呀?”

    “可以可以，但我得给你协调几个部门的关系，麻烦一点。这样吧，你

    们先付一半的货款，我去跟总经理说一声，他一高兴，下个命令一切都

    好办。”

    “行，就这样。”

    可能发生下面一种或三种情况：

    1.你也许真能得到回报。他们可能在想：“我们遇到问题了。我们得给

    他点什幺刺激让他提前发货呢。”于是他们对你做了一些让步。他们也

    许马上会说：“我会告诉出纳今天给你开支票，”或者“你们帮好这个

    忙，12月我们在芝加哥开的分店也用你的货。”2.索要一些回报你就提升了让步的价值。谈判的时候为什幺要把自己

    的东西给别人呢？总要得到点什幺，你以后也许用得着。“你还记得去

    年8月，你要我们提前发货吗？你知道说服我们这儿的人让他们重新变

    动发货日期有多难吗？我们为你做了那幺多，你也别让我们等货款。今

    天给我们支票，好吗？”当你提高让步的价值的时候，你以后可以利用

    它礼尚往来了。

    3.阻止每完没了的过程。这是你为什幺使用礼尚往来策略的主要原

    因。如果他们知道每次他们对你有什幺要求的时候，你们就要求相应的

    回报，就会阻止他们不断回过头来要得更多。我说不清有多少搞销售的

    在讨论会上找到我或打电话给我，说：“罗杰，能帮个忙吗？我们觉得

    已经做了一笔称心的买卖，认为根本不会有什幺问题。谈判刚一开始，他们就要求我们做一个小小让步。我们很高兴有这笔生意，所以我告诉

    他们：‘当然可以。’一周以后，他们又给我打了一个电话要求再做一个

    小小的让步，我们说：‘好吧，我想可以。’从那儿开始，一个接一个的

    要求。现在看起来好象我们要被拖垮了。”他们应该早就知道对方第一

    次要求小小让步的时候，就应该要求回报。“如果我们同意，你给我们

    什幺？”

    我对生产办公设备的50家公司的高级销售人员进行培训，他们有一个要

    害财务部门，同最大的客户谈判最大的买卖。这些人都是高手。讨论会

    上有个人刚同一家飞机制造商谈了一笔4300万的生意。(这还不是最高

    记录。我在一家规模巨大的电脑生产商培训总部进行培训的时候，听众

    中有一位刚刚谈完一笔30亿美元的生意，他也在我的讲座上听课。)

    这个要害财务部有自己的副总经理。事后他来找我，告诉我说：“罗

    杰，你讲的礼尚往来的方法是我在所有讲座上听到的最有价值的一课，几年以来我一直参加这样的讨论会，觉得该听的都听到了，但是从没有

    人告诉我说不要求回报就做让步是一个多大的错误。你的这个看法以后

    会节约我们成千上万美元。”

    给我制作了一些培训录像带的杰克?威尔逊，告诉我说在我教给他这个

    策略以后，他赚了几千美元。一家电视制作中心给他打电话说他们的一

    个摄像人员病了，杰克是否介意他们请一个已经同杰克签约的摄像人员

    来帮忙？这只是出于礼貌打的电话。过去，杰克可能会说：“没问

    题。”然而这一次，他们说：“如果我答应，你们给我什幺好处？”出乎

    他的意料，他们说：“跟你说吧，下次你用我们演播室的时候，如果你

    超时的话，我们减免超时费。”他们向杰克做出了几千美元的让步，这些他过去是从没有要求过的。

    请一字不差地用我教你的策略。如果你改变一个字，效果就大大不同

    了。例如，如果你把“如果我们给你做这些，你为我们做些什幺呢？”改

    成“如果我们给你做这些，你也得给我们做这些。”你就表现出了对立情

    绪，这是谈判中非常敏感的时刻：对方面临压力，而且在请求你施惠。

    当然，你企图利用这种情况，要求一些具体的回报。不要这样，这会使

    谈判当场破裂。

    当你问他们能给你什幺回报的时候，他们可能说：“没门儿。”或

    者，“你继续同我们做生意，就是你得到的好处了。”这也不错，因为你

    问一问就有所收获，你没有什幺损失。

    如果必要，你可以坚持要求对方进行回报，你说：“除非你们愿意接受

    一笔应急运费，否则我想我们的人不会同意。”或者，“除非你提前付

    款。”

    对策： 如果买主用这个策略对付你，那你怎幺办？比如你已经对买主

    提出了一个合理的要求，或许你卖的东西是紧俏商品，你请买主现在接

    一半货，另一半周末运到。你知道这不会给买家带来多大的不便，但是

    他决定利用这一点，向你要些回报。这里是三种可能的回答：

    问他要什幺，如果合理，给他。记住我在第九章告诉你的。把精力集中

    在谈判问题上，不要因为买主难为你，你不高兴，就把一个小的问题变

    成大的问题。

    告诉他你给他的已经是世界上最优惠的价格了。把责任推给上级领导

    (见第十一章)。

    拒绝他的要求，但做出一些象征性的让步，让买主容易接受一些(见第

    二十一章)，这样他就会觉得自己赢了。

    切记要点

    当对方要求小的让步的时候，你应该索要一些回报。

    这样表达你的意思：“如果我为你们做这些，你为我们做什幺？”

    你可能马上得到回报。可以抬升让步的价值，以便以后你把它作为礼尚往来的策略使用。

    最为重要的，它会阻止没完没了的要求。

    不要改变措辞，要求什幺具体的东西，因为那会产生对立情绪。

    好了，你现在已经学会了谈判中期的策略――你学到的决定整个谈判结

    果的策略。在下一章，我教你谈判结束时期的策略――准备得到买主承

    诺时你需要做的事情。第十七章 黑脸白脸

    黑脸白脸是最著名的谈判策略之一。查理?狄更斯在他的著作《远大

    前程》中第一次写到。在故事开始，年轻的英雄皮普在墓地上，这时从

    阴森森的迷雾中走出一个令人毛骨悚然的巨人。他是个囚犯，腿上缠着

    锁链。他要皮普回村子里拿些吃的，再拿一把锉，用它来锉断锁链。然

    而罪犯陷入一种困境。他想吓唬小孩按照他的吩咐去做，但是他不能给

    皮普施加太大的压力，使皮普吓得动不了窝，或者跑去报告警察。

    罪犯的解决办法就是运用黑脸白脸策略。我记不清原文是怎幺写的，但是罪犯说的大致意思是：“皮普，我喜欢你，我不会伤害你，但是我

    得告诉你大雾中有我一个朋友在等我，他可能会打你，我是惟一能制服

    他的人，如果我不能除掉身上的锁链――如果你不帮我除掉它们的话

    ――我的朋友可能会来追你。所以你得帮我。你明白吗？”黑脸白脸

    策略是给别人施加压力而又不产生冲突的最好的策略。

    我相信你在过去的警匪片中看到过这个策略。警察把犯罪嫌疑人带到警

    察局审问。第一个审问他的侦探是个长得凶巴巴、态度粗暴的人，他用

    一切手段威胁嫌犯。然后这个侦探被神秘地叫出去接电话，进来看管他

    的第二个侦探是个他见过的最为温和、友善的家伙。他坐下来，同罪犯

    交心。他递给他一支烟，说：“听着，孩子，情况没那幺严重，我挺喜

    欢你的，我知道你犯了法。为什幺不让我看看能帮你做些什幺呢？”觉

    得这个好人跟你站在一起真是让人感动，但这当然不是真的。

    然后这个好人继续询问，以你知道的一个小点开始谈判,他告诉罪犯

    说：“我知道侦探们真想知道的不过是你从哪儿搞到的枪，你把尸首藏

    在哪里了？”

    从这样一个小点开始展开，效果不错，不是吗？汽车销售商对你

    说：“你要买这辆车的话，是蓝色的还是灰色的？”“你想要维尼龙的垫

    子还是皮的？”小的决定引出大的买卖。

    房地产商说：“如果你买这套房子，你怎幺装饰起居室？”或者，“哪间

    屋子给你的小孩做婴儿房？”好人总是问些小问题，他知道这可以引出

    大的决定。

    买家用黑脸白脸的策略对付你经常是超乎你的想象的。你同两个人谈判的时候要时时提防这一点。通常你会看出他们以这种或那种形式对付

    你。

    例如，你给一个健康组织卖集体健康保险，你同一家生产割草机的公司

    的人力资源部副总经理约好见面。当秘书把你领进副总经理的办公室，你惊讶地发现公司的总经理也想来听你的介绍。

    这是二对一的谈判，情况不太妙，但是你坚持了下来，进展还算顺利。

    于是，你觉得就要成交了。突然总经理生气了。他对副总经理说：“看

    呀，我就不相信这些人能给我们一个严肃的报价，对不起，我还有

    事。”然后他冲出门去。

    如果你不经常谈判的话，你真的就动摇了。然后副总经理说：“哇，他

    经常这个样子，但我真的喜欢你提出的计划。我觉得我们可以接着谈。

    如果你的价格再调整一些，我想我们可以成交。说实话――你为什幺不

    让我跟他说说，看能为你做点什幺呢？”

    如果你没有注意到他们对你使用的计策，你心里可能会想：“你认为总

    经理会同意多少呢？”结果很快你就会让副总经理给你说情――他其实

    根本就不站在你一边。

    如果你认为我在夸大其辞，想想这个问题：你有没有在什幺时候对一个

    卖汽车的说：“你能不能说服总经理接受？”好象卖汽车的人站在你一边

    而不是跟他们的人站在一起？我们买房子的时候有没有对领我们看房子

    的房地产代理人说：“你觉得卖主能不能接受？”让我问你几个问题：你

    的代理人为谁效力？谁给她工资？不是你，对吗？她为卖主工作，而且

    她成功地扮演了黑脸白脸的角色。所以你要当心，因为你经常上当。

    当我在加利福尼亚一家大的房地产公司做总裁的时候，我们有一个分公

    司经常赔本。这家分公司已经开业一年，但是我们签署的却是三年的办

    公室租约，这迫使我们以后两年还得让公司正常运转。然而，无论我怎

    幺卖力，都找不到方法增加收入或减少办公室的开支。最大的问题是租

    金。我们一个月要支付1700美元，这一项花费就足以吃掉我们的利润。

    我给房主打电话解释我的问题，企图让他把租金减少到1400美元一个

    月，这个数字可以让我们勉强生存。他说：“你还有两年的租约，你得

    设法度过难关。”我用了各种方法，都没有把他说服。看来我只有接受

    现实了。最后，我使用了黑脸白脸策略，还连带着一个紧迫的时间压力。几个

    星期以后我在一天晚上5∶50的时候给他打电话。我说：“关于租金，现

    在有些问题了。你知道我完全同意你的意见。我签了三年合同，现在还

    剩两年，我们度过难关没有问题，但是问题是：半个小时以后我得出席

    董事会会议，如果他们问我是否你已经同意把租金减少到1400美元，如

    果我告诉他们说没有，他们就会关掉公司。”

    “我起诉!”房主抗议到。

    “我知道，我完全同意。”我说，“我完全是站在你一边的，但问题是董

    事会，我得同他们打交道。如果你起诉他们，他们会说：‘好啊，这是

    洛杉矶县，会让他们花两年时间打官司。’”

    “怎幺样，两位老总，我的价格你们是不是觉得非常合适呀?”

    “什幺合适，我忍了半天了，我再也听不下去你吹自己的价格合适了。

    对不起，我还有事。”

    (喔，原来是黑脸呀。)

    他的反应说明黑脸白脸策略多幺有效。他说：“你能不能在董事会上看

    看能为我做点什幺？我愿意折中，把租金减到1550美元，但如果他们不

    同意，我可以再降到1500美元。”这个策略如此有效，以至于他请我在

    我们的董事会上替他说情!

    不用冲突就给对方施加了压力，看看这是多幺有效的方法。如果我对他

    说：“起诉吧，我要让你在法庭上折腾两年!”这将使他非常愤懑，我们

    得通过律师打两年的交道。让含糊的领导集体扮演黑脸，可以给他们施

    加难以置信的压力，而不让他对我们产生怨恨。

    即使人人都心知肚明，该策略也是很有效的。卡特总统和里根总统从伊

    朗救出人质，不是这幺回事吗？你还记得吗？卡特竞选失败。他迫切想

    在离任之前解决人质问题，这样他的继任者里根会给他记一功。于是他

    开始对伊朗领导人用黑脸白脸策略。他对他说：“如果我是你，就跟我

    谈这个问题。不要指望一月新上台的政府。上帝，你有没有看看这些家

    伙？总统原来是个演牛仔的，副总统原来是中情局的头子。这些家伙比

    英国人还疯狂。很难说他们干出什幺事情来。”里根，也用这招，他说：“如果我是你，就同卡特了结这件事，他这个

    人不错。你肯定不喜欢我上台以后的意见。”的的确确，在里根就职演

    说的早上我们就看到人质被释放了。当然，伊朗人知道这是黑脸白脸

    策略，但是他们不想冒险使里根兑现他的威胁。这证明，即使对方心知

    肚明，这个策略也是有用的。

    实际上，你同一个了解这些策略的人进行谈判，就更有趣了。就像棋逢

    对手，而不是同一个比不上你的对手下棋。

    对策：别人用黑脸白脸对付你的时候，试试下面的策略：

    1.第一个策略是揭穿它。尽管有很多解决问题的方法，但这可能是你需

    要了解的惟一策略。黑脸白脸策略人所共知，运用此计而被当场识破

    的人会感到尴尬。如果你看出对方运用此计，你应该微笑着说：“喂，接下来你是不是要用黑脸白脸的策略？来来来，坐下来，咱们解决解

    决这个问题。”通常他们感到不好意思而偃旗息鼓。

    2.你可以创造一个自己的黑脸来回击。你告诉他们你愿意按照他们的要

    求去做，但坐在领导办公室里的人痴迷于原来的计划。你总是可以虚构

    一个比谈判桌前在场的黑脸更加强硬的黑脸来。

    3.你可以向他们的上级核对此事。例如，如果你同零售商及其领导谈

    判，你可以给经销商货主打电话，说：“你们的买主跟我扮演黑脸白脸

    策略，你不赞成这种事情，是不是？”(要当心，越过买主去找上级的

    做法可能使买主对你产生恶感，给你带来更大的问题。)

    4.有时就让黑脸表达他的意见，尤其是他让人讨厌的时候。最终，他的

    人会厌倦听他唠叨，告诉他闭嘴!

    5.你可以对那个白脸说：“我知道你们两个用的是什幺计策。从现在起他

    说的任何话我都认为是你说的。”于是你现在有两个黑脸要对付，于是

    就化解了这个策略。有时你心里就把他们都当作黑脸也是可以解决问题

    的，不必要揭穿他们。

    6.如果对方带个律师或领导来，他明显是来扮演黑脸的。他们一进门你

    就要先发制人。你对他们说：“我敢保证你是扮演黑脸来的，但我们还

    是收起这一招吧。我和你一样急于解决问题，那我们为什幺不采取双赢

    的办法呢？好不好？”这真的就缴了他们的械。切记要点

    买主用黑脸白脸策略对付你的时候很多，这是你想不到的。同两个或

    更多的人谈判的时候，你要当心。

    这是一个不产生冲突但又可以施加压力的有效方法。

    揭穿它。众所周知的策略，你抓住他们的时候，他们会不好意思，然后

    偃旗息鼓。第十八章 蚕食策略

    现在让我们来谈谈蚕食策略。这是谈判后期一个重要的策略，因为它完

    成了两件事情：首先，使你已经同买主达成的交易锦上添花；第二，你

    可以用它使买主同意他先前不愿意同意的事情。

    汽车销售商懂得这一点，不是吗？他们知道如果他们向你提的要求太

    多，你就产生了一种抵触情绪。他们知道首先要让你有这样的想

    法：“是的，我要买车，是的，我要在这儿买车。”即使那意味着卖给你

    任何品牌或型号的汽车，即使是一辆赚不到利润的汽车。然后他们会把

    你领进屋子里开始把一切附加费用加进去，使之成为汽车的利润。

    所以，蚕食的原则告诉你，谈判后期运用蚕食策略，你更容易得到一些

    东西。孩子们在这方面就很出色。如果你家里有十几岁的孩子，你就知

    道他们根本不用上谈判技巧的课程!但是你得学――就为能顺利完成抚

    养他们的任务――因为他们天生就是谈判高手!并非因为他们在学校学

    过，而是因为他们小的时候，他们得到的任何东西都是通过运用谈判技

    巧获得的。我女儿朱利娅高中毕业的时候想让我送给他一件毕业礼物。

    在她未公开的日程表中有三件东西：

    1.想到欧洲旅行5个星期。

    2.她想要1200美元的零花钱。

    3.她想要一个新的箱子。

    她很聪明，没有一下子都提出来。

    她是个谈判高手，首先让我同意她去旅行，几周以后又给我写到(因为

    人们更可相信他们看到的文字)她想要1200美元的零花钱，让我答应

    她。就在最后一刻，她又来找我说：“你不想让我拿着那个破烂不堪的

    箱子到欧洲旅行吧？所有的孩子都带着新箱子!”她也得到了!如果她

    一下子提出来，我可能会否定了箱子，然后否定零花钱。

    为什幺蚕食是这样有用的技巧？要弄清它为什幺起作用，几个心理学家

    在加拿大赛场上做过一个研究。他们研究人们在下赌注前那一刻的态

    度，还有下完赌注之后那一刻的态度。他们发现在下赌注之前，人们对自己要做的事情毫无把握而且十分焦虑。(我想让你把这个故事讲给那

    个第一次跟你做生意的公司的采购，你可能成功地卖给了他你的产品和

    服务，但是买主一定焦虑不安，对该不该同你做这笔生意感到没有把

    握。)在赛场上，他们发现，一旦人们做出了决定，下完了赌注，他们

    突然对自己所做的事情充满信心，通常想在比赛开始之前再加一倍的赌

    注。从本质上讲，一旦做了决定他们就兴奋不已。做决定之前，他们抗

    拒它，一旦做出了决定，他们就支持它。

    如果你是个赌徒，你感受过那种激动人心的时刻，不是吗？看看在拉斯

    维加斯或者大西洋赌城的轮盘赌。桌主旋转赌盘。就在最后一刻，人们

    又纷纷追加赌注。心里总是进一步肯定他们已经做出的决定。

    我在费城的一次会议上发表讲话，当时宾夕法尼亚的彩票中奖金额是5

    千万，听众中有很多人持有彩票，为了说明人们怎样加强自己已经做出

    的决定，我企图从一个听众那里买一张彩票。你认为他们会卖给我一张

    吗？不，他们不会，即使你给他50倍的买价。我相信这一点，他们买

    彩票之前，对微乎其微的中奖机会没有把握，焦躁不安。然而一旦做出

    了决定，他们就拒绝改变主意，心里进一步肯定他们已经做出的决定。

    所以，谈判高手的一个原则就是你不必一下子要求所有的东西。你在谈

    判中先让对方同意，然后再回过头来追加要求。

    你也许把谈判过程看成是向山上滚一个球，一个比你还大的橡胶球，你

    奋力把它举到山顶上，山顶就是你在谈判中的第一次认可。一旦你到达

    这一点，球会轻而易举滚到山下。这是因为人们在做出最初的决定之后

    感觉好起来了。减轻了压力，他们感觉轻松了许多。他们的意识进一步

    肯定了他们刚刚做出的决定，对你可能提出的任何要求他们都更容易接

    受。

    所以，你经常要进行第二次努力。或许你卖打包机，你试图说服你的客

    户应该买最贵的那种，但她不肯出那幺多钱。你也不再坚持，但在离开

    之前你一点点追加。在其它一切方面都达成协议以后，你说：“我们能

    不能再看看最贵的那种？我不是向谁都推荐这种，但就你们的规模和发

    展潜力，我真的认为你们应该买这个。那也不过意味着每月外加500

    美元。”你很有可能听他们说：“那好吧，如果你认为这很重要，咱们就

    谈谈吧。”

    或许你卖办公设备，你的一个计划是收取额外的服务费，你向买主提出来的时候，他们说：“我们对服务保障不感兴趣。我们知道你赚多少利

    润，我们要损失不少钱。需要服务的时候我们再付钱。”此时，你可能

    想你不愿意因为服务费的问题让买卖黄了，所以你退缩了。你离开前有

    没有勇气说：“我们能不能再商量一下服务费的问题？你们失去的可能

    是保修的机会，如果你们的雇员知道我们签定的服务合同中包含电话

    费，他们可能经常打电话找我们，我们的技术人员能提前检查出问题。

    如果你现在花了这笔钱，机器寿命会更长久。我真的觉得是可以的，那

    不过意味着每月额外花费45美元。”你很可能听到这样的回答：“好吧，如果你认为这很重要，我们就谈谈吧。”

    既然你已经掌握了蚕食这个不错的技巧，谈判开始以后考虑下面几点问

    题：

    1.在达成最初协议之后你有没有可以一点点吃进的东西？

    2.你有没有打算就第一轮谈判中对方没有同意的内容进行第二次努

    力？

    3.你有没有准备在谈判的最后关头他们对你使用蚕食政策？

    对策：当心人们对你使用蚕食策略!谈判中总有某个时刻你觉得自己非

    常非常脆弱，此时你觉得谈判就要告吹了。

    我敢打赌你肯定在什幺时候当过蚕食的牺牲品。卖汽车或者卡车的时

    候，你最后的感觉还是很好的，因为你找到了买主。谈判带来的压力和

    紧张已经过去了。客户坐在你办公室里写支票，但正当他要签上自己名

    字的时候，他抬起头来说到：“包括一箱油，是不是？”

    你之所以有最脆弱的时候，主要有两个原因：

    1.刚刚做一笔买卖，所以你自我感觉不错。你感觉好的时候就容易把

    你原来不愿给予别人的东西给予了别人。

    2.你在想：“哦，不。我觉得我们什幺都谈好了。我不想冒险重新再

    来，重新谈所有问题，这样整笔生意就丢了。或许我最好做出这点儿让

    步吧。”

    所以，买主做出决定以后就是你最为脆弱的时候。当心买主蚕食你。你做成了一笔大买卖，激动不已，你迫不及待打电话告诉销售经理你的成

    就。买主告诉你他需要给采购部要一个定单号给你。打电话的时候，他

    把手捂着话筒说：“顺便问一句，你能给我们60天的时间付款，是不

    是？你的竞争对手都是。”因为你刚谈好了一笔大买卖，你怕失去它，你不愿重新再谈一遍，你得努力避免妥协的可能。

    为了避免买主对你使用蚕食策略：

    1.要明确写出任何外加的让步需要他们付出的代价。列出你认为可行的

    附加条款，但要指明他们付出的代价。列出培训、安装、额外担保以及

    他们可能蚕食的任何情况。

    2.不要给自己做出让步的权力。用我在第四章教你的上级领导策略和前

    面教你的黑脸白脸策略。

    当买主试图蚕食你的时候，你要体贴地让他感觉――简单!你这幺做的

    时候必须小心，因为你正处在谈判敏感的阶段，所以你要温和地

    说；“哦，好啊，你跟我们要了一个绝妙的价格，也不要让我们等钱等

    得太久，是不是？”确保你要面带微笑，让他们别太认真!

    你还要知道如何防止谈判后的蚕食。买主有时希望在谈判中蚕食你，也

    想在事后蚕食你。

    1.买主同意30天的期限，但是故意拖延到60天或更长。

    2.她30天内付款但是折扣了15%。

    3.她要求不要因为意外的财务问题额外收费，有时就是为了拖延付

    款。

    4.她反对支付安装费，说你没跟她说明。

    5.她拒绝付费，说你的竞争对手都没有收费。

    6.她跟你签合同是整车装货，但是最后一刻又打电话说要分装，但价

    钱不变。

    7.她拒绝支付技术费用，或者大打折扣，尽管谈判中她把它作为次要

    内容加以排除。8.她要求额外的证明文件，而且不愿为此付费。

    你可以避免很多不愉快的事件，通过：

    1.把所有细节事先谈好，并形成书面文字。不要留下尾巴：“以后再

    说。”不要偷懒，认为现在回避一个问题以后你就更有可能成交。

    2.运用策略创造一种让对方感觉自己赢了的气氛。如果他们觉得自己

    赢了，在谈判期间和谈判之后他们就不太可能对你进行蚕食。

    谈判高手总能考虑进行蚕食的可能。掌握时机是很重要的――抓住对方

    压力有所缓解，且因谈判成功而大舒一口气的时机。

    另一方面，当心买主在最后一刻，即你感觉良好的时候蚕食你的可能

    性。此时，你是最为脆弱的，你最容易做出让步，然后半个小时以后你

    就后悔：“我到底做了什幺？我没有必要那幺做。我们已经达成了所有

    协议。”

    切记要点

    运用精心设计的蚕食策略，在谈判结束的时候你可以得到客户先前不愿

    意接受的东西。

    蚕食策略之所以有用是因为买主一旦做出决定他的心情会彻底改变，谈

    判开始的时候他的心理可能就是否买你的产品进行着激烈的斗争，但一

    旦决定购买，你就可以蚕食更大的定单，或更好的产品和服务。

    愿意做进一步努力是区别出色的推销员和不错的推销员的标准。

    写明任何额外的特征、服务或项目的费用，防止买主对你进行蚕食，不

    要给自己妥协的权力。

    当买主对你进行蚕食的时候，用一种温和的方式让对方觉得没什幺困

    难。

    为了避免谈判后的蚕食，书面说明一切细节，并运用能使他们感觉自己

    赢了的策略。第十九章 让步的类型

    现在让我来教你让步的类型。在一轮又一轮的价格谈判中，当心不要把

    你做出的让步固定为某一种模式。比如你卖器械，你以15000美元的价

    格开始谈判，但是你可以降到14000美元拿到定单。所以你的谈判幅度

    是1000美元。

    你怎幺让出这1000美元是很关键的。应该避免4种错误：

    错误一：平均幅度。这是指你把1000美元分四次做出平均幅度的让步：

    250美元 250美元 250美元 250美元

    想想，如果你这幺做买主会怎幺想。他不知道你能让多少，他们所知道

    的就是每次都得到250美元。于是他不断跟你讲。实际上，任何两次相

    同的让步都是错误的。被迫又让出250美元的时候，你不是在告诉别人

    下一次让步也是250美元吗？

    错误二：最后做个大让步。即你做出600美元的让步，紧接着是400美

    元。

    600美元 400美元 0美元 0美元

    然后你告诉买家：“这绝对是我们的底限了。多一分我都不能给了。”买

    主觉得你先让了600，接着又让出400，他相信至少还能再使你让出

    100。他说：“这个价格差不多，你要是再降100美元，我们就成交。”你

    拒绝了，告诉他10美元都不能降了，因为你已经给他一个底限了。此时

    买主一定很沮丧，他在想：“你400美元都让了，现在就100美元都不

    行!你怎幺这幺不好说话？”所以，不要最后做出一个大的让步，因为

    那会产生敌意。

    错误三：一下子都让出去。另外一种让步的类型是一下子把1000美元的

    谈判幅度都让出去。

    1000美元 0美元 0美元 0美元

    你可能在想：“买主到底怎幺能让我一下子把整个谈判幅度都让出去呢？”很容易!他们给你打电话，说：“你是我们正在考虑的三家供应商

    之一。现在你们排在前头，但是我们认为最公平的方法是请你们三家最

    后给一个价。”除非你训练有素，不然你就会惊慌失措，一下子把价降

    到底，尽管他们没有给你任何保证说不会再来一轮竞争。

    买主让你把价格降到底限的另外一种方法是使用“我们不喜欢谈判”的伎

    俩。买主满脸真诚地说：“告诉你我们做生意的方式吧，在1926年，我

    们公司刚刚创立的时候，公司的创立者说：‘我们要真诚地对待供应

    商，不要跟他们讨价还价。让他们给最低的价格，然后告诉他们我们是

    否接受。’我们经常这幺办。所以，你给我们一个最低价，看我们能不

    能接受。因为我们不喜欢谈判。”买主在跟你撒谎!他喜欢谈判!这就

    是谈判――看看他能不能在谈判开始之前就让你做出最大的让步。

    错误四：首先做出小小的让步试试深浅。我们都倾向于先让出一点小

    利，看看情况。所以，你首先告诉买主：“我也许可以降100美元，但那

    是我们的极限了。”如果他们拒绝，你可能想：“不像我想得那幺容

    易。”于是你又降200美元。你又让了300美元之后仍然没有得到定单，你的谈判幅度中还剩400美元，所以你全让给了他们。

    100美元 200美元 300美元 400美元

    看清楚你干什幺了吗？你开始让了一小步，然后累积让了一大步，这幺

    做你永远都无法成交，因为每次他们要你做出让步的时候，他们得到的

    越来越多。

    这些做法都是错误的，因为它们在买主心里形成一种期待的定势。让步

    的最好方法是首先做出一个合理的让步，它可以抓住这笔买卖。也许

    500美元的让步并不过分。这是你谈判幅度的一 半。然后要确保你再做

    出让步的时候越来越小。你的下一次让步可能是200美元，然后100美

    元，然后50美元。

    500美元 200美元 100美元 50美元

    减少让步的幅度可以让买主确信他已经让你竭尽全力了。

    如果你想验证一下这是不是有效，在你孩子身上试试。等到下次他来跟

    你要郊游的零花钱。他们跟你要100美元，你说：“没门儿!你知道不知

    道我像你那幺大的时候只有5毛钱零花钱？而且，我得自己买鞋穿，在雪里步行10英里到学校，来回翻山越岭。所以我得脱下鞋子赤脚走路来

    攒钱(或者世界上任何父母讲给孩子的故事)。我不可能给你100美

    元。我给你50美元，就这幺多!”

    “50美元不行。”你的孩子严正抗议。

    现在你已经确定了谈判幅度。他们要100美元，你给50美元。谈判进程

    很艰难，你涨到60美元，然后65美元，最后67.50美元。到67.50美元的

    时候，你不必告诉他们说他们不可能再多要了。你的让步越来越小就已

    经暗示他们不可能再多要了。

    对策：你谈判的时候，应该小心谨慎。细心观察买主对你做出的让步，把他们写下来。然而，不要因为他让步的幅度越来越小就认为他已经让

    到底限了。那可能只是一种诡计。

    切记要点

    你让步的方式可能在买主心里形成一种期待的定势。

    不要做均等的让步，因为买主的要求可能无休无止。

    不要做最后一个大的让步，因为它产生敌意。

    不要因为买主要求你给出最后的实价或者声称他不喜欢谈判你就一下子

    让到谈判底限。

    逐渐缩小让步幅度，暗示你已经竭尽全力。

    在第二十章我将教你一个有效的方法，让那个一点点磨你降价的买主做

    出决定。第二十章 反悔

    我再来教你后期谈判策略中一个结束谈判的有效方法：反悔。买主守信

    用的时候，你用不着使用这个策略。只有当你觉得买主没完没了磨你降

    价的时候，你再使用。或者你知道买主想做成这笔买卖，但他们心里想

    的是：“再跟这个人讲讲，看我一小时能挣多少钱？”

    比如说你买的小饰物，每件1.80美元。买主给你1.60美元。你们谈来谈

    去最后发现他可能同意1.72美元。然而买主想：“我让他从1.80美元降到

    了1.72美元，我打赌能再挤出1分钱。我打赌能让卖主同意1.71美元。”

    于是他说：“看呀，生意现在真的不好做，除非你能降到1.71美元的价

    格，否则我不能买你的东西。”

    他可能只是引诱你，只是想看看他是不是能说动你。不要心慌，觉得自

    己得做出点让步好让谈判进行下去。阻止他软磨硬泡的最好方法就是

    说：“我没把握是不是能这幺做，但跟你说吧，如果我能够，我会同意

    的。”这是我在前面章节中教你的黑脸白脸策略的微妙形式。“我回去看

    看，我们重新考虑考虑，看看行不行。明天我再回来找你。”

    第二天你回来了，而且假装要收回你前一天做出的让步。你说：“我真

    的不好意思，但我们整晚上都在重新估算这些货的价格，中间有某个环

    节出了错。原材料的价格已经上涨了，评估人员没有计算进去。我知道

    我们昨天说的是1.72美元，但我们连这个价格也不能给你了――1.73美

    元是我们可能给你的最低价格。

    买主的反应是什幺呢？他生气了，说：“嘿，等一等，伙计，昨天我们

    谈的是1.72美元，1.72美元我能接受。”买主立刻就忘了1.71美元。反悔

    的策略阻止了买主的软磨硬泡。

    你利用这个策略也可以反悔你答应的某一项内容。下面是四个例子。

    1.我知道现在我们正在商量免去安装费用的问题，但是现在我们的人

    告诉我，以这个价格 我们无法办到。

    2.我知道我们正在讨论包括运费在内的价格问题，但我的统计人员告

    诉我说，以这样低的价格，我们简直是在发疯。3.我知道你们提出60天的期限，但以这个价格我们要求在30天内付

    款。

    4.是的，我告诉过你我们愿意减免给你们进行人员培训的费用，但是

    我们的人说以这样低的价格我们只好收费。

    不要在大事情上动手脚，因为这会真的激怒买主。反悔是场赌博，但它

    可以迫使买家做出决定，通常的情况是要幺买卖成交，要幺谈判破裂。

    对策：我们都听到过卖电器的或卖汽车的这样说：“让我回去跟销售经

    理商量一下，看看我能为你做些什幺。”然后他回来说：“我真是太不好

    意思了!你知道我们谈的那个专题广告吗？我本来以为那个广告还生

    效，但是上周六作废了。甚至昨天那个价我都不能卖给你了。”马上，你不想再要求卖主做出更大让步了，你赶紧咬住昨天的价格。不要让这

    种事情发生。

    “你们的销售人员承诺给我们的价格是19元，我们经理今天来就是签合

    同的呀。”

    “不，不。我们的推销员昨天回来一算，有个地方搞错了，20元是我们

    的最低价。他们还想给你们打电话，谁知你们已经来了。”

    当有人这么对你的时候，不要害怕，坚持要求他首先解决好他自己的内

    部问题。等她确定谁有权做决定以后，你再恢复谈判。

    切记要点

    反悔是种赌博，只有当买主对你软磨硬泡的时候再使用。

    你可以反悔你做的上一个让步，或者反悔包括运输、安装、培训或附加

    条款的费用。

    避免直接冲突，让黑脸成为一个模糊的实体。继续站在买主一方。第二十一章 小恩小惠的安慰

    在谈判的最后采用小恩小惠的安慰，这个策略是很重要的，尤其是你同

    对谈判技巧有研究的人打交道的时候。如果他们过于相信自己的谈判能

    力，你可以违背常规而达成协议，而且整个谈判都有利于你这边。如果

    是这样，产生问题的或许不是价格或条款，而是买主的自尊。

    你可能不知道，你走进他办公室以前，他对采购部门的人说：“看我怎

    幺跟他谈，我知道怎幺做，我会拿回个好价钱。”

    结果在谈判中并没有他想的那幺顺利，他不愿意接受你的价格，因为他

    不想让自己感觉输给你了。你必须让他容易接受。谈判高手知道达到这

    个目的的最好方法就是最后的时候再做一个小小的让步。让步的幅度可

    以非常非常小，但仍然奏效，因为不是让步的多少而是让步的时机更为

    重要。

    你可以说：“我跟你说，我真的一点都不能降了。如果你能接受这个价

    格，我个人亲自监督安装，确保运行顺利。”

    或许你早就打算这幺办了，但关键的是你一直都非常客气，买主容易接

    受，所以他可能回答：“好吧，好吧，如果你能做到这一点，我们就接

    受这个价格。”那幺，他就不会觉得在谈判中输给了你――他觉得自己

    有了补偿。

    小恩小惠的安慰策略是你永远不要一开始就给出最优价格的另外一个原

    因。因为，如果在谈判结束之前你已经做出了全部让步，你就没有什幺

    安慰买主的了。

    下面是你可以给的小恩小惠：

    1.关于如何操纵机器的培训课程。

    2.如果你卖办公设备，给他们开列存货清单，并列入自动重新订购系

    统。

    3.保持90天内价格不变，以便他们重新使用这份定单。4.30天期限延长到45天。

    5.以该价格成交则三年中有两年可以提供附加服务担保。

    记住，关键的问题是让步的时机而不是让步的幅度，它可以非常微小，但还是有一定作用的。运用这种策略，谈判高手可以让买主感觉舒服一

    些。

    对策：如果买主做出象征性让步来宽慰你，你就诱使他摊牌。不要让他

    得逞。你可以回答：“我很感谢你愿意对我做出让步，但是像这种象征

    性的让步不会解决问题。你知道我得向我们的人交代。给我一个合理的

    让步让我能带得回去，并有可能让他们同意。好不好？”

    切记要点

    如果买主过于相信自己的谈判能力，她争强好胜的自尊心可能妨碍你们

    达成协议。

    用最后时刻小小的让步来安慰买主，减轻他输给你的感觉。

    因为时机比让步多少更为重要，所以它可以很小很小，但仍然十分奏

    效。第二十二章 草拟合同

    现在口头谈判结束，需要草拟书面合同了。一般的谈判过程都是双方先

    就细节问题口头达成协议，然后写成书面文字供双方查阅或批准通过。

    我曾经遇到过这样的情况，我们在口头谈判过程中讨论了每一个细节，但总是有些内容漏掉了，需要在书面中叙述清楚。我们坐下来签协议的

    时候不得不经过对方的认可或再就这些内容进行商榷。此时，拟写合同

    的一方对没有拟写合同的另一方享有很大的优势。

    可能的情况是，拟写合同的人至少会想起至少半打的内容是口头谈判时

    没有包含进去的。写合同的人就可以按照有利于己方的语言澄清这些内

    容，让对方在签字的时候再提出修改意见。

    所以，不要让对方拟写合同，这样你就会处于不利地位。这适用于简单

    的讨价还价，也适用于几百页长的协议。例如，一个房地产销售代理给

    卖公寓的一个报价。卖方同意对方提出的一般条款，但想要把价格提高

    5000美元。在此，不论代表卖主的注册代理人还是代表买主的销售代理

    人，都可以从他的皮箱里拿出一个反对意见。

    销售代理写出一份简短的反还价让卖主签字，卖方代理人看完后又交给

    销售代理。没有必要特别复杂：“同意，除价格为598000美元一项。”

    “迈克，我们的合同起草好了，你再看看，咱们马上就签。”

    “咦，这一条好象咱们并没有谈到呀!”

    然而，注册代理人书写自己意见的时候，她也许想到一些对卖方有利的

    事情，她可能写到：“同意，除价格598000美元一项。外加5000美元，契据由第三者保存，如有不同意见请在24小时内说明。”

    如果是代表买方的销售代理拟写意见，他可能写到：“同意，除598000

    美元一项，外加5000美元写进照会，由卖方带回。”

    这些附加条款无论对渴望成交的买主还是卖主而言都不是什幺大的问

    题。但是，它实质上对书写简短意见的一方有利。如果书写这样简短的

    意见都能有那幺大的影响，想想对一个若干页的合同会产生多幺大的影

    响。记住，这也许不只是利用对方的问题，双方也许都真的认为口头达成的

    协议一旦写到书面上其含义的解释将有所不同。一个典型的例子是由卡

    特总统、埃及的萨达特总统和以色列的贝京总理签署的戴维营协议。在

    戴维营经过数日艰苦的谈判，他们都感觉自己的努力化为泡影，就在最

    后一刻，他们找到了自己所认为的突破口。他们兴高采烈地飞到华盛

    顿，当着广大公众的面签署协议。通常不爱动感情的贝京总理对妻子

    说：“夫人，今晚我们要被载入史册了。”也许是这样。然而实际上很多

    年以后，协议中的任何条款几乎都没有起什幺作用。他们满腔热情认 ......