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    书名：精益创业方法论

    作者：龚焱

    出版社：机械工业出版社

    出版时间：2014-12-01

    ISBN：978-7-111-49078-4

    目 录

    缘起

    引言 创业的本质

    01 硅谷创业思维的演进

    02 精益创业的逻辑框架

    03 精益创业第一阶段：定义用户痛点假设和解决方案假设

    04 精益创业第二阶段：验证用户痛点假设和解决方案假设

    05 精益创业实战案例——今夜酒店特价

    06 精益创业的关键点小结

    缘起

    颠覆式创新研习社

    李善友

    这是一套可视频的互联网思维教材，所有的内容都来自颠覆式创新研习社的公开课。

    颠覆式创新研习社是由中欧创业营150位同学共同发起的一个学习型组织。

    为什么要做这样一件事？先说缘起，我这个人有毛病，我喜欢讲课!最开始在中欧创业营里讲课，后来我

    的学生说，“我听了你的课，但我的高管没听你的课，结果回去之后没法对话”，所以就开始慢慢给创业营

    同学的高管讲课，逐渐发展到越来越多的企业都希望能听到这样的课。因为能够系统、全面、深入地讲互联网思维的人很少，需求却非常大，所以同学们提议，为什么不把这件事情做得让更多人、更多企业都受

    益？这才有了今天的颠覆式创新研习社。

    创新研习社所面对的是那些喜欢学习，对新生事物乐于去拥抱的人。这件事情回归到一个原点——对互联

    网时代的热爱，喜欢这个气味的人聚到一块儿来，不认同的人，不要过来。

    创新研习社成员以一颗纯粹的心来做一件纯粹的事，也请大家把对这个社的期望回到最纯粹。研习社的核

    心产品，单点、极致的东西就是演讲，研习社的调调就是学习，我能承诺的是我的演讲每次都会更新，如

    果两三个月之后你听我的演讲，我没有更新的话，我向你道歉，这是我的承诺。

    颠覆式创新研习社

    颠覆式创新研习社是一个自发式的学习组织，希望能够充分发挥大家的智慧，所有组织工作由群主完成，没有任何商业性行为，研习社所有社内活动全部内容必须围绕着学习和践行。

    关于这套教材，目前包括《颠覆式创新》、《产品型社群》、《互联网世界观》和龚焱教授的《精益创业

    方法论》。随着认知的层层深入，由外而内，其探究的是互联网时代一整套的生存法则、思维方式、世界

    观和创业方法论。如果你能理解，其实我是在做一道大的证明题——探索工商管理的边界，探索企业在移

    动互联网时代的操作系统，这也是创新研习社的立意所在。既然是探索，它一定是一个渐进的过程，所以

    教材也会随着课程不断迭代。互联网时代充满着不确定性，而应对不确定的唯一方式就是“变化”。

    此外，这套教材创造了一种新的图书形式和阅读体验，将课程视频、PPT和文字整合，读者通过扫描书内的

    二维码，就可以直接用手机观看演讲视频，充分体验移动互联网的颠覆式传播。

    最后，很感谢大家为研习社贡献了自己的力量。颠覆式创新研习社一定会成为在互联网时代创业、创新领

    域最有深度的一个学习型社群!

    引言 创业的本质本书按照这样的脉络展开：首先剖析创业的本质，分析用户痛点和解决方案。其次回顾硅谷创业思维的演

    进。在整体的创业思维演进上，我们已经从“火箭发射式”的创业时代走到了“精益创业式”的时代。互联网时

    代应该采用什么样的创业方式，书中会有一个逻辑的推演。再次是本书的核心部分，即系统介绍精益创业

    的方法论，其中有一个非常关键的知识点，就是MVP。然后是一个非常详细的精益创业实战案例的介绍。

    最后又对本书的整体框架和脉络进行了梳理。下面先介绍创业的本质。

    一切创业的本质都是围绕着为用户创造价值进行的，而创业者自身和新创企业则从中获取一部分价值。也

    就是说，价值创造是一切创业的本质。

    在价值创造的过程中，有两个最关键的要素：一个是用户痛点的捕捉，也就是说，我们需要解决的问题到

    底是什么，用户的痛点到底在哪里；另一个是如何提供一个解决方案，从而来解决这个用户痛点。一切创

    业的关键所在无非这两个要素，即捕捉用户痛点和提供解决方案。

    创业的本质

    一杯咖啡的痛

    我是一个咖啡爱好者，喜欢一切跟咖啡相关的故事。

    现在先以一个咖啡的小案例，作为捕捉用户痛点和提供解决方案的开局。我们知道，当用户痛点和解决方

    案两者高度吻合的时候，就能够为用户以及企业自身带来巨大的价值。

    我们经常可以在美剧中看到这样一幕：家庭主妇每天早晨起床很匆忙地为家人煮上一罐咖啡。在准备咖啡

    的过程中，我们可以观察到很多痛点。

    一个美国家庭平均每天大约消耗19.1杯饮料。其中，排名第一的饮料是自来水，大概占5杯；排名第二的是

    碳酸饮料，也就是我们非常熟悉的可乐，大概占5杯；排名第三的就是咖啡，占到了2.48杯。咖啡是美国家

    庭中一个非常大的饮料类别。

    请思考，在准备咖啡的过程中，有什么样的痛点？

    第一，咖啡的准备过程非常复杂，而清洗过程又很麻烦。一杯咖啡从准备到最终能够喝上的时间非常长，而我们都知道，时间在早晨尤其宝贵。清洗杯具的过程也非常麻烦，大家喝完咖啡都不愿意承担清洗的工

    作。

    第二，就是传统的咖啡口味单一。准备一大罐咖啡之后，不管家庭成员愿不愿意，每个人一杯，都是一种

    口味，没有选择。还有一个问题，如果这罐咖啡喝不完，咖啡无法回收，也会产生相应的浪费。我们再来看看传统的咖啡制作壶。在准备过程中，咖啡壶会提示你制作咖啡需要几步，它会告诉你在某一

    步需要加入两调羹的咖啡以及六盎司的水。两调羹的咖啡到底是多少，六盎司的水到底是多少，很多小白

    用户没有概念，所以这样就会造成每次要么咖啡放多了，要么水放多了，每次咖啡在品质上都会有细微的

    差异。

    咖啡的痛

    针对这些痛点，绿山咖啡公司提出的解决方案是什么呢？针对痛点一，等待时间和清洗麻烦，它提出了“胶

    囊式单杯咖啡”的解决方案，把咖啡分入单个胶囊杯，用户只需把这个胶囊杯放入咖啡机，然后选择全杯或

    者半杯模式，10秒之内就可以喝上咖啡。喝完咖啡之后，只需把空的胶囊杯丢弃，根本不需要任何后续清

    理工作。针对口味单一这个痛点，绿山咖啡公司对咖啡机进行了特别的设计。每个胶囊杯都可以是不同的口味，也

    就是说每个家庭成员在每天早晨都可以选择不同的咖啡口味，甚至可以选择其他的热饮，像可可和茶。目

    前，绿山咖啡公司已经和几乎每一个大的热门品牌进行合作，现在它的口味数量已经超过了200种。

    因此，针对口味单一这个痛点的解决方案，是把咖啡机变成一个平台式的咖啡机，它提供超过200种口味的

    选择。不管家庭成员喜欢哪一款口味，总可以找到适合自己口味的咖啡。

    我们来看一杯咖啡的成本。比如星巴克的一杯卡布奇诺，价格大概在3.5到4美元之间。其中，咖啡豆的成本

    大约3美分，纸杯的成本大约7美分，最贵的部分是牛奶，大约23美分。所以在一杯卡布奇诺里，原料成本

    加起来大概33美分，占总成本的接近10%。在整个咖啡产业链里，传统模式处在产业链低端，干的是最苦

    的活，获取的是最低的价值。

    我这里有一组数据，转型之后，也就是说将同样数量的咖啡分装到胶囊杯里，一个胶囊杯的售价大约67美

    分，这样就极大地提升了公司的价值空间。我们可以估算，分装在胶囊杯里的咖啡和放在常规咖啡杯里的

    咖啡的量基本上相等，但通过这种模式的切换，它的价值从3美分提升到了67美分。

    绿山咖啡公司对咖啡机行业也带来了一个巨大的价值重构。2004年，咖啡机销售数量大约是2670万台；6年

    之后，也就是2010年左右，咖啡机销售数量下降到了2500多万台。咖啡机销售数量在6年之后不升反降，这

    是一个什么市场？这是一个非常典型的夕阳行业，已经进入完全停滞的状态。

    但是，在整个行业的停滞状态下，单杯胶囊式咖啡机的销售数量却从2004年占比5.5%，提升到了2010年占

    比19.4%。也就是说，绿山咖啡公司不但为自己开辟出来一片天地，也为整个行业开辟了巨大的空间。单杯

    胶囊式咖啡机占比现已达到将近30%。

    我们都知道，当用户痛点和解决方案高度吻合的时候，它带来的价值也可以体现在它的整体安装量上。绿

    山咖啡公司从2006年开始转型，至今这种单杯胶囊式咖啡机在家里和工作场合的安装总量，已经达到了将

    近1600万台。每台咖啡机每天的消耗量大约是一杯，也就是说，每台咖啡机每年消耗的胶囊杯是300多个。

    2013年绿山咖啡公司胶囊杯的销售数量大概是60亿个，这是一个非常惊人的数字。

    我们可以看到，随着模式转型，随着为用户痛点提供新的解决方案，绿山咖啡公司打开了一个极大的价值

    空间。再来看看绿山咖啡公司股价的变动。2005年，资本市场对它的估值是非常屈辱的1亿美元。转型之后股价飙

    涨，2011年达到顶峰，估值达到了150亿美元，增加了将近150倍。但在2011-2012年间，由于当时它的两个

    核心专利过期了，跌掉了近八成的市值。资本市场认为绿山咖啡公司在专利失效之后，所有的技术壁垒将

    消失，其他的主要竞争对手将进入，它可能在新的竞争中间难以保持竞争优势。

    但从2013年开始，资本市场重新评估了绿山咖啡公司。虽然专利已经失效，但是由于它巨大的安装量，以

    及独特的解决方案所带来的用户体验和用户黏性，所以它依然具有一定的持久性。绿山咖啡公司的股价又

    创新高。

    2014年2月，绿山咖啡公司的股价在一天之内从80美元左右跳涨至120美元，飙升的原因是可口可乐宣布以

    12.5亿美元的价格购买它10%的股份，并决定和它在2016年联合推出单杯式可乐机。也就是说，它的平台式

    咖啡机将进入冷饮这个领域，可乐的生产模式也将发生结构性的变化。

    因此，创业的两个关键问题就在于如何去定义用户痛点和解决方案，如何去验证用户痛点和解决方案。我

    们在定义用户痛点和解决方案时，不管使用多么精妙的方式，那都只是前提和假设，它都和真实的用户痛

    点和解决方案有一定的差距。所以，精益创业方法论的重点就在这两个方面。

    01 硅谷创业思维的演进在切入精益创业的一些具体方法论之前，我们先对硅谷创业思维做一个简单的回顾。

    硅谷是全球创业大本营，是全球创业思维的发动机。硅谷起步于1910年左右，最早是从真空管开始，然后

    切入到测试仪器。20世纪四五十年代，由于二战的需要，跟国防相关的行业对硅谷的发展起了极大的推动

    作用。“硅谷”这个名字源于20世纪六七十年代大规模集成电路的兴起。

    从大规模集成电路一直到互联网，硅谷主流的创业思维是依靠天才人物的天才设想：某个具有天赋的创业

    人物，有一个好点子，风险投资跟入，之后封闭开发，投放市场，最终进行大规模地复制。在这个时期，硅谷主流的创业思维用三个词可以概括：GBF(Get Big Fast，快速扩大)，而背后的主要推动力就是当时

    的风险投资家。

    有一个风险投资家对GBF创业思维画过一张很有意思的对比图，左边是一个日本盆栽，右边是加州红木公

    园里的一棵参天大树。这位风险投资家想用这张图来说明一个什么问题呢？他说，风险投资要支持的企业

    不是这些小的盆栽，而是右边这些可以长成参天大树的树苗。从中我们可以看到，GBF创业思维的背后，风险投资起到非常强大的资源支撑作用。而这种GBF思维，即我所定义的“火箭发射式”创业思维，在互联

    网时期达到顶峰。

    我们来想象火箭发射的场景，按下发射按钮之后会有什么后果？第一种结果是发射成功，这是大家都希望

    看到的；第二种结果是惨败，火箭在空中爆炸；第三种结果是无声无息。事实上，火箭发射只有很小比例

    是无声无息的。但在商业实践中，却有70%以上的“发射”属于第三种情况。也就是说，按下按钮，市场没有

    任何回应，既没有正面的回应，也没有负面的回应。

    在创业过程中，最大的浪费是什么？是时间，是最后按下按钮后无声无息，既没有正面的回应，也没有负

    面的回应。因为即使只有负面的回应，你还可以从中获取一些经验教训。

    长期以来，火箭发射式创业思维在硅谷非常主流，但是它存在着一个巨大的缺陷：在整个创业过程中，缺

    乏持续的反馈、试错和验证，而把所有的赌注都集中在最后按下按钮的那一刻。但是在创业过程中，如果

    等到按下按钮的那一刻，一切可能都太迟了。

    有一个非常有名的公司在用这种“火箭发射式”的产品开发方式，就是微软公司。微软公司在发布新版本

    时，经常会提前很久发一个通告，说将会在某天发布某个版本；而往往在发布日之前，微软公司又会发一

    个跟进通告，说版本的发布可能要推迟几个月，有时甚至要推迟一年。微软公司采用的就是一种非常经典

    的火箭发射的方式，一切资源跟进，封闭开发，按下按钮，最终发布这个产品，像火箭一样推送上空。

    “火箭发射式”的极端案例

    Webvan是将GBF思维发挥到极致的一个案例，也正是因为这个案例，触发了硅谷开始重新审视和定位创业

    思维。

    Webvan是生鲜杂货电商，做的是电子商务中非常窄，也是最难攻克的细分市场，即生鲜果蔬类。这个公司

    起步于将近20年前，即1996年，试图切入在线的生鲜杂货。读者可以扫描本页的二维码，观看一个很短的

    广告，了解它的商业模式和切入方式。

    Webvan的商业模式Webvan用的是我们现在非常时髦的O2O模式，用户在线上完成一个订购的功能，而线下是一个大型仓库，围绕这个仓库有配送的队伍。

    但是，Webvan在和第一个用户亲密接触之前，也就是说在看到第一个用户之前，做了一件非常疯狂的事

    情。它花4000万美元在旧金山地区建了一个仓库，为旧金山全市区半径为60英里范围内的居民服务。它的

    目标是挑战传统的线下生鲜杂货巨头，用这个仓库以及它对应的配送系统，来全面覆盖旧金山地区的市

    民。我们可以看一下它的这个仓库，是一个什么样的概念？请扫描本页的二维码观看。

    这是1999年的仓库系统，但即使用今天的标准来看也是非常先进的，里边甚至用了机器人，Webvan希望用

    机器人来代替所有人工的分拣，用机器人来实现全自动配送。这个当时全世界最先进的仓库系统的建设成

    本有多大？我可以列举两个基本的数据：第一个数据，整个仓库系统的软件全部是内部开发的，花了大概

    1600万美元；第二个数据，这个仓库里的电线就花了大概500万美元。但是，这个极为先进的仓库系统最大

    的问题是什么呢？就是这个仓库的配送系统永远找不到需要它的用户。1999年这个仓库投入应用之后，从

    来就没有达到过盈亏平衡点，始终也没有达到它所需要的订单数和用户数，这是它最大的问题。

    Webvan的大仓库我们来看看Webvan的发展轨迹。它于1996年12月成立，成立3个月后，获得第一笔融资1000万美元，紧接

    着又获得多轮融资。我们特别关注一下1999年5月～8月这几个月发生了什么事情。1999年5月，在见到第一

    个用户之前，Webvan花了4000万美元建立了第一个仓库中心，同时计划在其他15个城市复制这个仓库中

    心。

    1999年5月，Webvan仓库中心开始正式运行，6月接到了第一个订单，一个月之后它和一个大供应商签订了

    10亿美元的合约，准备和这个供应商在全美复制26个大型仓库，总金额大约是10亿美元，平均每个仓库的

    花费大约是3000万～4000万美元。之后，1999年8月，Webvan首次公开募股，即使是在互联网泡沫时期，这也是当时最大的IPO之一，高达4亿美元。Webvan的估值曾经一度高达85亿美元，超过当时全美三大生鲜

    杂货零售商的市值总和。

    从1999年8月IPO到2001年7月，两年间Webvan烧掉了12亿美元，最终以破产告终。有人做过统计，Webvan

    从1999年6月接收第一个订单，到2001年7月的最后一个订单，每接一个订单就亏损大约130美元。

    要么能赚100亿美元

    要么一分没有

    Q

    “你是否想过Webvan会成为一家10亿美元规模的企业？”A

    “没有，要么能赚100亿美元，要么一分没有。”

    这是一个GBF的极端案例。我们来剖析一下创始人路易斯·鲍德斯(Louis Borders)，试图理解为什么他会

    有这么疯狂的举动。

    鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物，他在冒险精神上，可以匹及硬件行业的埃隆·马斯克(Elon

    Musk)。鲍德斯在创办Webvan的时候，有投资人问他，“在你的愿景中，Webvan是否会成为一个10亿美元

    的公司？”鲍德斯回答：“我从来就没有考虑过这是一个10亿美元的公司，要么就赚100亿美元，要么就一分

    不剩。”

    2001年7月，Webvan正式进入破产程序。在这之前的两周，鲍德斯以6美分一股的价格清掉了4500万股，从

    中只拿回了大概270多万美元。这真是一个惨痛的案例。

    然而，这次失败之后，鲍德斯并没有从中吸取教训。当时有一名记者采访他：“在Webvan这种灾难性的失败

    之后，你认为有什么经验教训值得吸取？”鲍德斯回答说：“我不认为我们做错了什么，做公司就像发射火

    箭一样。发射之前，你需要把可能想到、可能遇到的每一件事都想清楚，你不可能在火箭升空的过程中再

    去给它添加燃料。”

    鲍德斯是非常典型的“火箭发射式”的思维模式。在Webvan失败之后，他再次创业，创办了美国最大的连锁

    书店鲍德斯书店(Borders)，前几年也破产了。在鲍德斯书店破产之后，他又创办了第三家公司，同样以

    失败告终。

    从鲍德斯失败的案例中，我们可以看到他的创业思维存在误区，而不仅仅是现象层面的操作失误。

    Webvan的破产，引发了整个硅谷对GBF思维的反思。Webvan被称为是美国互联网历史上，甚至是美国创业

    历史上最为灾难深重的一次失败，因为这次失败，不仅是个体公司的失败，而且在某种意义上来说，在线

    生鲜杂货行业的发展因此滞后了10年。美国在线的生鲜杂货行业，从1996年就开始了，但由于Webvan的失

    败，所有的风险投资都不敢再碰这个行业，直到10年之后，才开始有风险投资非常谨慎、缓缓地进入这个

    行业。风险投资行业也从Webvan的失败中吸取了教训，并对GBF思维作出了调整。

    火箭发射式

    以 自我为中心 开展创业

    天才式人物+天才式创想

    ●高度控制的创业环境●有限参数+已知数据

    ●可以对未来进行准确预测和分析

    自以为是的假象

    火箭发射式的创业方式，从方法论的角度具有很多致命的缺陷。问题的核心在于它不是以用户为中心的，而是以自我为中心的。它依赖于天才人物的天才设想，而在火箭发射式创业的过程中，创始人自以为“能够

    高度控制创业环境”，自以为“参数是有限的，数据是已知的”，自以为“可以对未来进行一个准确的分析和预

    测”。但我们都知道，事实上这些都只是假象而已。

    火箭发射式创业

    我们用一个路径图来表示。在“火箭发射式”的创业方式中，用户需求用户痛点被认为是已知的，可以完全

    准确地被把握，而且路径、解决方案是已知的，整个过程只是一个计划和执行计划的过程，需要做的无非

    就是调研、思考，然后执行，在执行过程中进行适当优化。“火箭发射式”是一个非常线性的思维，它是基

    于商业计划的完美执行。在火箭发射式的模式下，强调的是两个完美：完美的计划和完美的执行。

    创业新思维运动从大概2006年开始，在硅谷开启了一轮新的创业思维，开始了对“火箭发射式”创业思维的新反思。

    在这一轮创业思维中，有三位代表人物：一位是史蒂夫·布兰克(Steve Blank)，他写的书是《四步创业

    法》和《创业者手册》；第二位是布兰克的学生埃里克·莱斯(Eric Rise)，他是《精益创业》(Lean

    Startup)这本书的作者；第三位是里德·霍夫曼(Reid Hoffman)，他是领英(Linkedln)的创始人，被称为

    硅谷的人脉王，而领英本身也是关于人脉、关于连接的。

    这三位代表人物在硅谷发起了一场运动。这场运动的核心是从“火箭发射式”的创业思维，转向精益创业的

    思维；从依赖天才人物的天才设想、依赖完美计划和完美执行的思维，转向科学试错、民主创业的思维。

    创业从此不再是机械执行的过程，而是需要不断地试错，从试错中不断获取认知，然后在不断迭代认知的

    基础上，最终调整创业路径。

    精益创业

    用户痛点和解决方案，在本质上都是 未知的

    -不知道用户痛点是什么？

    -不知道解决方案是什么？

    精益创业模式目前已经成为硅谷创业的主流模式。

    精益创业模式最基本的前提是认为用户痛点和解决方案在本质上都是未知的，创业者不知道也无法完美地

    去预测用户痛点是什么，也无法完美地去设计一个解决方案。所以，精益创业与火箭发射式创业的前提是

    完全不同的。

    精益创业模式

    现在用一个简单的图像来深化这个概念。我们想象中的用户痛点永远无法百分之百地和真实的用户痛点吻

    合。我们永远也无法百分之百地捕捉到用户真实的痛点。我们只能通过不断地科学试错以及不断地迭代去

    逼近用户的真实痛点，而不是幻想能够百分之百地捕捉到用户痛点。同理，我们想象中或计划中的解决方案和有效的解决方案也永远无法重叠。我们只能用不断迭代的方式去

    不断逼近有效的解决方案。这个理念是整个精益创业思维中的一个关键点。

    再来看看新创企业的路径图。

    如果新创企业将起点定为A点，基本构想是从A点到B点，有可能在中间会有大调整。在从A点到B点的过程

    中，所获取的认知深化了对用户痛点和解决方案的理解，有可能会将目标转为C点，在到达C点后经过进一

    步迭代，对用户痛点和解决方案的理解又进一层，最终到达的可能是D点。

    而D点无论是对用户痛点的理解还是提供的解决方案，都和原来假想的用户痛点和解决方案有非常大的偏

    差，这个偏差是基于对用户痛点和解决方案的不断试错与迭代形成的。这个用户痛点和解决方案，是对真

    实的用户痛点和有效的解决方案的不断逼近。这是精益创业和火箭发射式创业的一个非常大的差异。再讲一个精益创业的成功案例。

    亚马逊在Webvan破产7年之后，静悄悄地进入了在线生鲜杂货行业，负责这块业务的部门叫做Amazon

    Fresh。他们吸取了Webvan的很多教训，走了一条与Webvan完全相反的道路。亚马逊作为NO.1的在线零售

    商，以它的体量，完全可以在全美快速地复制这个部门的做法，大规模地铺设供货网络乃至整个仓储系

    统，但是亚马逊没有这么做。它选择了对新的科技、新的生活方式接受度最高的城市——西雅图，从西雅

    图单点切入，进入生鲜杂货行业。

    亚马逊一开始并没有覆盖西雅图的所有居民，覆盖的仅仅是几个居住密度最大的高端小区，以减少配送的

    压力。在西雅图，亚马逊花了五年时间不断测试这个生鲜零售的模型并调整参数，直到2012年才切入第二

    个城市洛杉矶。尽管洛杉矶对新事物接受程度也比较高，但是亚马逊依然仅选择了几个居住密度最大的小

    区切入。今天在线生鲜杂货商很少去大规模地铺设仓储系统，而是将精力放在最后一公里，即配送上面。

    这里需要特别关注两个信息：第一，亚马逊试水一项非常艰难的新业务，采用单点突破的战略，选择的地

    区非常集中；第二，在这些小区里，这项服务也不是针对所有人的。亚马逊先用缴纳299美元年费的方式过

    滤出天使用户，这些天使用户对购物环节有着极大的痛点，因此对亚马逊提供的这项服务有极高的需求。

    即使这一部分用户非常少，但是他们的黏度非常高，亚马逊从这群用户开始了整个验证和测试。

    amazon fresh火箭发射式创业思维的基本假设在于，它认为所有的变量是可度量的，未来是可以预测的，因此商业模

    式、用户痛点和解决方案都具有极高的确定性。

    与之对应，精益创业的基本假设在于，它认为基本参数很难度量，未来不可预测，用户痛点和解决方案具

    有极高的不确定性，需要不断迭代并不断积累认知，从而去逼近真实的用户痛点和有效的解决方案。

    所以我们可以看到，火箭发射式创业和精益创业，不只是方法论或具体做法上的区别，关键是基本思维上

    存在很大的区别。

    精益创业：五项基本原则

    ①用户导向原则：从自我导向到用户导向

    ②行动原则：从计划导向到行动导向

    ③试错原则：从理性预测到科学试错

    ④聚焦原则：从系统思维到单点突破

    ⑤迭代原则：从完美主义到高速迭代

    精益创业的五项基本原则

    简单地总结一下，从思维的角度，我认为精益创业有五项基本原则。

    第一，用户导向原则。精益创业的核心是围绕用户，所有的认知、所有的迭代都是围绕用户而展开。而火

    箭发射式创业则是自我导向——从初创公司或者创始人本身导入创业过程。

    第二，行动原则。行先于知，而不是用知来引导行，从计划导向转为行动导向。

    第三，试错原则。从完美预测转向科学试错。后边要提到的MVP就是试错过程中非常重要的一个工具。

    第四，聚焦原则。从亚马逊的案例中可以看出，它从火箭发射式的系统思维转向单点突破，甚至在单点突

    破时，主动过滤市场中部分噪音客户，聚焦在最关键的天使客户上。

    第五，迭代原则。从火箭发射式创业中的完美计划、完美执行，转换到精益创业的高速迭代。注意，迭代

    和速度都是非常关键的。

    精益创业是从行动开始，是行动导向而非计划导向，用科学试错的方式来获取认知，由行而知，完成学习的第一循环。同时，将所收获的认知转向行动，由知而行，完成学习的第二循环。再不断地重复这个过

    程，最终形成认知的不断更迭与行动的不断调整，这是精益创业在思维上的一个基本模式。

    我们用著名哲学大师卡尔·波普尔的一句话作为精益创业思维的结尾。卡尔·波普尔说：“假设并不是科学

    的，任何假设都只是假设，只有经过验证或者说可证伪的假设才是科学的。”精益创业事实上不是关于假设

    或者计划的一门科学，而是关于如何在创业过程中用科学试错的方式来积累认知，如何提出假设并用科学

    试错的方法来验证假设的方法，这是精益创业的核心。

    02 精益创业的逻辑框架新创企业 并非 大公司的缩小版

    大公司 执行 已知的商业模式

    精益创业并非一门关于执行的科学，而是一种关于探索商业模式的方法论。

    新创公司与大公司有何不同？仅仅是业务不稳定、波动很大吗？两者的真正区别在于商业模式是否已知，大公司已经有了被验证的商业模式，而新创公司没有。大公司执行已知或已经确认的商业模式，更多是在

    运营和执行的层面，而新创公司则是探索未知的商业模式。

    新创公司肯定不是大公司的缩微版。如果新创公司是大公司的缩微版，我们今天根本不需要研究任何新创

    公司独有的工具，把大公司的工具直接应用到新创公司就可以了。

    新创企业和大公司的区别新创企业之所以失败，是因为它们

    混淆 了 探索 与 执行

    回到Webvan的案例，Webvan在它的商业模式根本没有得到确认之前，在任何一个仓储中心达到满负荷运转

    之前，就匆忙地想把这个模式复制到其他20多个城市，最终结果是没有任何城市能够成功。可见很多新创

    公司的失败，根本原因在于混淆了探索和执行，过早地去执行一个没有经过验证的商业模式。

    因此，新创企业需要自己的工具，这个工具应该不同于大公司和传统的运营工具。

    对于新创公司来说，一个重要的工具就是精益创业。

    这个工具包括三大部分。第一部分，基本的商业计划。但是请注意，商业计划在精益创业的框架里只是前

    提和假设。也就是说，只是用商业计划来提出前提和假设。在精益创业的框架里，再完美的商业计划也只

    是前提和假设。

    第二部分，客户开发。也就是说，客户开发和产品开发同步进行，甚至把客户开发放在产品开发之前。这

    和传统的火箭发射式创业的封闭开发模式(先进行产品开发，后续再导入客户)是完全相反的一个模式。

    客户开发而非产品开发是整个精益创业的重心。我想再强调一下，在精益创业的框架里，中心是用户，而

    不是产品，更不是自己想象中的产品。在整个精益创业的框架里，用户居于核心地位，产品根据用户的需

    求来开发。

    第三部分，精益研发。在开发以及整个产品和服务的过程中，用精益研发的方式来高速迭代、科学试错。

    用商业计划建立前提和假设，从一开始就把客户导入到创业过程中，用高速迭代、科学试错的方式来获取

    认知，这三部分组成了精益创业的基本逻辑框架。

    我们可以对照一下传统的产品引入模式。

    传统的产品引入模型

    在传统的计划执行模式里，首先通过商业计划产生基本的产品概念，然后导入资源，组建团队，进行产品

    开发，以及内部、外部的测试，最终产品得以发布，投放市场，首次发货。

    这种传统的计划执行模式的根本缺陷在哪里？这个模式里最致命的缺陷在于所有的认知都来得太晚。尽管

    在拟订商业计划的时候会用一些用户调研的手段，但对象都不是真正的用户，用户一直到最后环节才会真

    正地参与进来。换句话说，直到产品已经开发完毕，进入测试阶段，团队才真正开始学习和认知的过程。所以尽管计划执行模式看起来非常完美，但它往往正是新创公司走向死亡的原因，因为创业过程中最关键

    的不是某个产品或服务，而是在于是否具有正确的认知，用户的反馈过程是否从一开始就结合在创业过程

    中。

    所以在传统的产品导入模式中，有两个隐含的假设，即用户痛点高度确定，解决方案也高度确定。而在精

    益创业的框架里，这两个假设根本就不存在。

    再完美的商业计划也经不起和客户的第一次亲密接触，再完美的商业计划在和客户第一次接触时基本上也

    就完成了历史使命。

    新创企业发展的生命周期

    一般来说，新创企业会经历四个阶段，第一个阶段、第二个阶段是探索商业模式；第三个阶段是放大商业

    模式，也就是说，在这个点上，商业模式基本确立；第四个阶段是进入正常的运营状态。

    第一个阶段是商业模式的探索，这是发散式的探索，不确定性极高。你可能会尝试多个方向，快速转向，不停试错。第二个阶段是聚焦式的探索，已经初步确立了方向，有可能在两三个路径中选择商业模式。第

    三个阶段，商业模式确立，进入放大阶段。第四个阶段是商业模式的正常执行。

    传统商学院的聚焦点在哪里？传统商学院的MBA教育，80%集中在第三、四个阶段，第一、二个阶段几乎

    是一片空白。所以精益创业的重大意义，在于对整个传统商学院创业学教育的补充。

    图中显示，第一、二个阶段的现金流是负的。对新创公司来说，在这两个阶段，如何快速地迭代、如何在

    现金流耗尽之前确立商业模式，是能否存活的关键。在硅谷的创业实践中，这个点被称为sweet spot，意

    即“甜点”，此时新创公司终于确立了商业模式。CEO终于可以去向董事会汇报：我们已经找到了未来的路

    径。而投资人终于可以确认这个公司能够值一点钱，有一点价值了。

    然而，这个点对创始人来说，往往是一个伤心点。数据表明，在这个点上，很高比例的创始人被替换，被

    踢出董事会。为什么在“甜点”上会出现大规模的创始人更迭？这是因为探索阶段所需要的技能和执行阶段

    所需要的技能是完全不同的，在硅谷很少有人能够同时拥有这两种技能，所以对董事会和投资人来说，从

    职业市场上找到那些能够放大商业模式的人是一个非常安全的选择。当然也有一些特例，最有名的例子就

    是亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)，他从创始到现在都担任着公司一把手。但事实上，除了他以

    外，从第一个阶段一直走到第四个阶段的创始人寥寥无几。

    精益创业聚焦于前两个阶段，也就是说如何从0走到1。商业模式的放大是在第三个阶段，也就是说如何从1

    到100。而第四个阶段是如何从100到110，则是传统商学院所覆盖的内容。

    闭门造车是行不通的，要走出去

    精益创业运动的发起人史蒂夫·布兰克，是一个连续创业者，他先后创办了八家公司，有四家公司上市。他在五六年前开始推动精益创业运动，现在也在斯坦福大学和加利福尼亚大学伯克利分校任教。

    他说，无论多么完美的商业计划，事实上也只是前提和假设。你把世界上最优秀的人才集中在一起执行一

    个商业计划，也只是前提和假设。再完美的商业计划，也经不起和用户的第一次亲密接触。

    闭门造车是行不通的，必须要走出去。封闭式开发的后果，我们从Webvan的案例中已经看得非常清楚了。

    新创公司的两种失败

    新创公司的失败大致有两种，一种是因缺乏客户而失败，一种是因产品开发而失败。因缺乏用户而失败的

    企业数量要远远超过因产品开发而失败的企业数量。回到精益创业的中心基点，就是围绕用户，以用户为

    导向来拉动整个创业过程，而不是以单纯的产品开发为导向。

    史蒂夫·布兰克谈商业计划

    精益创业的三大理论基石

    此图是精益创业最基本的逻辑框架。

    精益创业的起点是用户探索和用户互动，通过这种方法探索用户痛点，并定义用户痛点和解决方案。接着

    进入用户验证，对用户痛点和解决方案进行科学的试错和验证。

    验证结果如果是没有用户，那么就回转，调整商业模式，回到整个精益创业的起点。在商业模式确立之

    后，进入商业模式的放大阶段，也就是商业模式的执行阶段，这一阶段更多的是用户积累和公司运营。精益创业的逻辑框架

    在精益创业的逻辑框架中，用户探索和用户验证有三大理论基石。

    第一大理论基石是杰弗里·摩尔的《跨越鸿沟》。这本书被誉为“高科技产品推广的圣经”，是此领域最为重

    要的一本书。杰弗里·摩尔本人也将毕生投入在高科技产品的开发与推广上。

    第二大理论基石是麻省理工学院教授冯·希波尔的《领先用户创新》。

    第三大理论基石是哈佛大学商学院教授克里斯坦森的《创新者的窘境》。

    这三大理论基石奠定了精益创业的核心框架，而现有的精益创业理论框架融合了三大理论基石，并进行了

    提炼和升华。

    首先我们来看看《跨越鸿沟》。《跨越鸿沟》把高科技产品的用户分为五大类，最先尝试产品的通常是技

    术爱好者、产品尝鲜者，当产品接触到实用主义者，就意味着进入了主流市场，然后是保守主义者，最终

    怀疑主义者也可能尝试产品。

    直到新产品完全进入主流，实用主义者、保守主义者和怀疑主义者才可能尝试新产品。如何跨越鸿沟？

    单点突破：找到用户使用场景中的痛点，挖掘出单个细分市场作为突破口。

    以点带面：集中力量于单个细分市场，而非四处撒网，从单个细分市场逐渐扩散开去。

    聚焦与快速决策：占领诺曼底之前，无须考虑如何解放巴黎。“在分岔口的一瞬间迟疑就足以导致整只船的

    颠覆”。

    《跨越鸿沟》揭示了新产品如何从最初的天使用户，到被主流人群广泛接受的过程，这无疑是一道鸿沟。

    摩尔提出了三个基本观点。第一，如何找到用户使用高科技产品的关键痛点，挖掘出单个细分市场作为突

    破口，通过单点突破的思维跨越鸿沟。这种思维和Amazon Fresh的做法非常吻合。第二，以点带面，以单

    个细分市场作为基础，而不是四处撒网，最终通过单个细分市场来撕开整个市场。第三，聚焦与快速决

    策。在攻占诺曼底之前，不需要去考虑怎样解放巴黎的事。在单点突破之前，无须去考虑后续动作和市场

    布局是什么。

    跨越鸿沟，找到这批天使用户是最关键的，而他们往往和主流用户截然不同，对产品有着极其独特的需

    求。

    我们再来看看第二大理论基石，就是麻省理工学院教授冯·希波尔的《领先用户创新》。

    这个理论和摩尔的理论颇为相近，同样是将用户分成不同类别。希波儿认为，在新产品或新技术的采用者

    中，有一类人能对创新作出贡献，非常关键，称作“领先用户”。他们对技术敏感，有创新的欲望，不仅局

    限于自己使用，还会积极地为使用场景中的痛点找到解决方案，甚至最终推出一家初创公司。

    用户最终成了解决方案提供方甚至初创公司，在美国的哪个领域最为常见？医疗设备领域，尤其是外科手

    术设备领域。医生们对使用场景中的痛点理解非常深刻，常常能够根据对痛点的把握，推出解决方案，最

    终落实为一个具体的产品。在美国医疗设备领域，领先用户(医生)贡献了超过30%的最终产品。

    领先用户理论让用户从最初就融入创业过程，事实上和精益创业理论完全相通。第三大理论基石就是克里斯坦森的《创新者的窘境》，其核心在于解释小公司如何战胜大公司，初创公司

    如何在用户痛点与产品解决方案的把握上，创造差异性，从市场的边缘切入，最终进入市场主流，颠覆行

    业巨头 [1]。

    精益创业的逻辑

    我们回到精益创业逻辑框架的第一步“用户探索”。这一步最基本的任务是定义两个基本假设：用户痛点假

    设和解决方案假设。

    在探索环节，倾听的技巧非常关键，观察、访谈、倾听用户，不能急于推销解决方案，甚至在很长一段时

    间内，应该对推出自己的解决方案保持克制。通过不断探索，不断迭代，最终把认知推升到一个新的阶

    段。第二步是“用户验证”。这个环节的关键任务是验证用户痛点假设和解决方案假设，同时验证商业模式是否

    可重复、可规模化。与天使用户之间的大量互动，正是验证这两个假设的途径。

    第三步是轴转。

    如果在第二步中得到的验证结果是没有天使用户，那么就需要回转到第一步，即用户探索阶段。所以这是

    一个不断迭代及循环的过程，逐渐积累认知，迭代是这个模型的关键。

    轴转是用户开发非常重要的反馈机制。通过轴转，我们将在市场上获取的认知回溯到计划，再通过迭代，不断获取对产品和市场的认知。轴转的关键在于快速、敏捷，以及把握时机。

    本书前面讲到初创企业的发展分为四个阶段，第一个阶段和第二个阶段的现金流是负的，这就要求一方面

    创业者要去积极探索，积极调整商业模式；另一方面，初创公司的现金流有限，必须在有限的时间内完成

    探索过程。

    很多初创企业的失败不是因为商业模式或者产品有问题，而是因为等不到最终能够完成商业模式验证的那

    一天。所以轴转的过程必须敏捷和快速，速度越快，对现金流的需求越小。

    [1] 关于小公司如何战胜大公司的方法，请参阅机械工业出版社出版的《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》。——编者注

    03 精益创业第一阶段：定义用户痛点假设和解决方案假设精益创业方法论的第一大部分是用户探索，以此来定义两个基本假设。

    定义用户痛点假设，主要观察的是用户痛点的大小以及用户痛点的持续性。用户痛点本身会不断演进与变

    化，有的痛点会消失，有的痛点的重要性会发生变化，所以痛点本身具有时效性。用户痛点的大小决定了

    商业模式的空间，用户痛点的持续性决定了商业模式的持续性，用户痛点和最终商业模式是否成立紧密相

    关。

    定义解决方案假设要关注两点：第一，解决方案和用户痛点的匹配度，是否能够解决这个用户痛点。第

    二，解决方案和用户痛点的吻合度，即产品和市场之间的吻合度有多强。我们为什么要关注用户痛点？引用我最喜欢的一句话进行说明：“每一个痛点都是一个机会。”

    这句话是图片上这位老人说的，他的名字叫维诺德·科斯拉(Vinod Khosla)，是硅谷早期重要的创造者之

    一，他创办了太阳微系统(Sun Microsystems)这家公司。在成功创办这家公司之后，他华丽转身，成为硅

    谷最成功的风险投资人。他所领导的风险投资公司投资风格激进，投资领域主要聚焦在颠覆性技术和颠覆

    性市场，尤其是互联网、新能源、新生物技术等。

    他说，每一个痛点都是一个创业机会，痛点越大，机会越大。

    图片上这一位也是硅谷名人，盖伊·川崎(Guy Kawasaki)，日裔美国人。他是苹果公司早期的雇员，后来

    也华丽转身，成为硅谷非常有名的投资人以及新技术评论家。

    他有一句话，虽然和维诺德·科斯拉的话有点区别，但是基本意思完全吻合。他说：“我每天躺在床上，去思

    考生活中不如意的那些事情，把这些事情作为我的创业机会或者创业点子的起点。”他去思考不如意的事

    情，思考生活中的不便之处，思考应用场景中不完美的时刻，然后从这些点切入，去寻找新的创业机会。用户的痛点是什么

    对于用户痛点和解决方案的假设，我们再举几个例子。

    第一个例子是硅谷目前争议最大的一款APP——Snapchat，中文名叫“阅后即焚”。

    这款APP是针对传统社交媒体分享照片时的痛点所推出的解决方案。我们在通过微信、微博、Facebook等分

    享自己照片的时候，最大的痛点是什么？我们需要别人点赞，期望得到评论，每一次分享都是一个对自己

    受欢迎程度的测试。如果一个人持续地发消息、发照片，却没有任何回应，他难免会感觉自己是个Loser。

    对于接收照片的人来说，这种社会压力同样存在。对于很多人来说，有时候看到照片并不是真心地赞，但

    是迫于支持朋友的社交压力，不得不应付地点上几个赞。我本人每天要点一批赞，但这些赞并不一定完全

    是真心地在赞。所以无论是发送方还是接收方，都面临着这种受社会欢迎程度竞赛的压力。

    另外还有一个痛点，如果我们发送一些“不太主流”的照片，可能有什么隐患？隐私问题。你一旦把照片发

    送给你的朋友，就永久性地丧失了对照片的控制权，照片可能会以你完全意想不到的方式，在你完全意想

    不到的地方出现。

    针对社会压力以及分享过程中可能产生的隐私泄漏问题，Snapchat提供的解决方案非常简单。如果某张照片

    不适合公开分享，APP可以设定倒计时，假设设定为7秒，接收方收到照片7秒之后，照片就会从对方的屏

    幕以及服务器里永久地消失。如果照片彻底消失，那么对发送方来说，隐私泄漏问题基本上就没有了。如

    果有人试图截屏，系统会发通知给发送方，说“某某某正在试图截屏你的照片”，从而形成约束力。

    Snapchat不仅解决了关于隐私泄漏的问题，也能消解社交压力。当照片从系统中永久地消失之后，也就根本

    不存在所谓的赞或者评论的问题了。照片、分享就像我们线下的正常社交过程一样，自然地来，自然地

    去，不会留下任何印记。

    阅后即焚我们再来看Uber，这是一家在硅谷快速崛起的初创公司，以它的融资速度和市值来看，可以说是创造了一

    个奇迹。Uber起步两三年，市值已经达到了非常惊人的180亿美元，最新一轮融资是12亿美元。

    Uber是一个应用，为传统的出租车方式提供了不同的解决方案。坐出租车有什么痛点？打不到车。顾客等

    在那儿，永远不知道下一辆出租车什么时候来。驾驶员服务态度也不好，经常会碰到脾气非常暴躁的驾驶

    员，有的驾驶员会以听电台的方式来表达他的不满。另外，整个交易过程也存在许多不便之处。

    在某种意义上，Uber有点类似于我们的滴滴打车和快的，但是在模式上它和易到用车更为接近，相当于滴

    滴打车和易到的结合，是一个O2O平台，最重要的是它给乘客完全不同的用户体验。举一个小例子，一天

    我用Uber打车从家去机场，正逢七夕节，一上车，司机就送给我一朵玫瑰，这种体验与传统打车是完全不

    同的。

    再来看一个智能医疗和可穿戴设备方面的案例。

    糖尿病是一种慢性病，对糖尿病病人来说，最大的痛点是什么？测血糖，每天的自我监测和自我控制都需

    要在手上扎一针进行测量。如果要出差的话，必须要带上整个血糖仪系统。在这个过程中，采样本身很麻

    烦，也会对病人生活带来负面影响。

    上图右侧的仪器是世界上第一代血糖仪，像一个科学设备，非常笨重。经过多次迭代，血糖仪从体验上并没有根本性变化，虽然盒子变得轻巧，可以电子读数，而且变成了一个软硬结合的产品，但是还是需要每

    天扎针，需要携带整个血糖仪系统。尤其对于A型糖尿病患者(重症糖尿病患者)来说，血糖有可能在睡眠

    中发生剧烈波动，睡眠的时候他又怎样去给自己采样和监控呢？

    德康医疗

    用户痛点和解决方案：德康医疗

    ●用户痛点：

    -采样麻烦

    -不能连续采样

    -睡眠状态无法采样

    ●解决方案：

    -无痛植入采样传感器

    -连续监测+云端数据共享

    针对这种A型糖尿病患者，德康医疗提出的解决方案分为两部分。第一部分是无痛植入式的采样传感器，将

    发丝粗细的传感器植入到皮肤表层之下，捕捉体液的信号，将体液信号转变为电信号，通过发送器传送到

    接收器。第二部分是接收数据，同时将连续的监测数据形成曲线，当血糖数值超过预设区间外，系统就会

    报警。如果病人自己无法处理，系统会将数值发给家人或医生，进行后续处理。

    这个系统怎样盈利呢？数据？耗材？试剂？传感器？事实上这是一个多重盈利模式。第一，传感器和抛弃

    型隐形眼镜一样，每周要换一次，每根售价75美元，当然最后羊毛出在猪身上，由保险公司买单。第二，通过监测血糖，实现与胰岛素泵和胰岛素材料的结合。德康血糖仪将胰岛素注射设计进系统，当系统检测

    到血糖超标后，胰岛素泵就会自动注射胰岛素，帮助病人控制血糖水平。第三，后台收集的数据能够与医

    院、相关研究机构形成链接，最终完成变现。

    德康血糖仪是非常经典的吊钩模式，因为糖尿病终身无法治愈，用吊钩钩住用户后，就实现了多年的现金

    流。德康医疗最近非常“无耻”地针对儿童中的重型糖尿病患者开发专用血糖仪，一旦把一个儿童“钩住”，就

    可以产生长达七八十年的现金流收入。

    用户痛点和解决方案：葡萄酒行业再来看一个葡萄酒行业的案例。

    葡萄酒行业已经存在六千年之久，即使是在这种古老的行业，痛点也是非常多的。葡萄酒从购买、饮用到

    储藏的过程中，都有哪些潜在的痛点？

    上图描绘了消费者的困境，选择太多，挑选的过程非常艰难。站到这样一排货架前，由于选择太多，最后

    就变成了仅仅基于价格的选择，最终就会形成“今天我要买一瓶30美元的葡萄酒，然后从该价位的所有酒里

    挑一瓶”的局面。

    葡萄酒的痛

    针对这个痛点，不同的公司提出了完全不同的解决方案。澳大利亚有一家叫“黄尾巴”的公司，它的解决方

    案就是尽量简化葡萄酒的信息，尽量不在葡萄酒的酒标中使用任何专业术语。它的酒标极度简化，与常规

    的水或啤酒的标签完全一致。也就是说，它通过简化、过滤信息来帮助用户作出选择。中国的一款APP——“Dr.Wine”(酒博士)提出了另一套解决方案。用户只需用这个APP去扫酒标，就能得

    到这款酒的相关信息，包括这款酒的历史信息和相关评论。

    一家叫WSJY的公司提供了一个非常聪明的解决方案。它对用户说：“如果你无法对葡萄酒作出判断，甚至

    根本没有葡萄酒的知识，那么我来帮你进行判断。”如果你成为WSJY的会员，它每季度会给你配送12瓶不

    同的葡萄酒。这些葡萄酒都是它定义及挑选的，用户自己不需要做任何工作。如果用户觉得12瓶太多或太

    少，都可以作出调整。

    WSJY的解决方案是把决策信息转移到自己手中，这会对用户产生吸引力吗？同样的一瓶葡萄酒，是从

    WSJY买便宜，还是在商店里买便宜？这个模式在本质上与小米类似，是个预售模式。在决定本季度配送的

    12瓶酒之前，它已经清楚地知道具体的购买量，然后以预订的准确数量与整个供应链进行整合。单从库存

    的角度来说，常规的酒商库存可能是几百上千种，而WSJY每个季度只需要关注12瓶酒。

    虽然这是一个很简单的模式，但是这个模式里结合了两个关键点。第一是单品思维，这里的单品是12瓶

    酒；第二是预售模式，先有用户，然后再集中用户力量去反向倒逼供应链。虽然模式简单，但是事实上解

    决方案给用户带来了巨大的价值，同时公司也从中获取了巨大的价值。

    怎样定义用户痛点和解决方案假设？葡萄酒的案例表明，针对同一个痛点可以有完全不同的解决方案，有可能每个解决方案都能给用户带来巨

    大的价值。所以这里的关键问题是如何定义用户痛点和解决方案假设。我们应该用什么样的方式和方法来

    定义用户痛点假设和解决方案假设？

    依赖天才人物的天才设想吗？长期以来，很多人认为伟大的创业就是依赖天才人物的天才设想，一个广为

    流传的例子就是乔布斯。传说乔布斯说过他从来不需要去询问消费者，“我们自己把一切事情想清楚了，然

    后做出来一个产品。最终我们告诉消费者，你必须要使用这个东西。”但事实真的是这样的吗？史蒂夫·布兰

    克说，乔布斯其实始终保持着与周围世界的密切联系，他只是比别人更有目标性而已，他所说的“不需要去

    询问消费者”其实指的是关注新市场。所以“依赖天才人物的天才设想”，在大部分情况下都是一个伪命题。

    可以依靠调查问卷和焦点小组吗？调查问卷和焦点小组能够帮助你定义用户痛点假设和解决方案假设吗？

    《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯有一句非常有名的话。他说，推动创新的不是市场调查和没完没了的焦点

    小组，而是非常焦虑而生气的客户。

    我们为什么不能依赖市场调查，它的缺点和短板在哪里？

    市场调查带有强烈的主观性，基本前提就是去听你想听的东西。其本质缺陷在于对新兴的市场品类，消费

    者根本没有办法告诉你他们的潜在需求或隐性需求到底是什么。从这个角度来看，正是乔布斯所强调的“根

    本无法从消费者那里得到什么”，他所指的更多是市场调查的方式，他不认为通过市场调研或者焦点小组能

    让消费者清楚地表达自己想要什么东西。

    创业依靠天才设想？从别人的失败中学习

    我们在定义用户痛点和解决方案这两个基本假设的时候，应该使用什么样的方法呢？

    第一是头脑风暴。头脑风暴往往是定义用户痛点和解决方案的基本起点。初创小组带着强烈的同理心去进

    行同理风暴，将自己带入用户的角色，从而定义用户痛点和解决方案。

    第二是深度访谈和参与式观察。我个人认为，如果没有深度访谈和参与式观察，将自己变成用户的一部

    分，所获得的用户痛点假设和解决方案假设都是不完整的，其认知都是缺失的。所以关键是真正地、面对

    面地去接触客户，把自己变成用户之一。

    第三是从别人的失败中学习。亦即在获取认知的过程中，不但自己亲身拓展认知，同时也积极地研究别人

    的失败教训，以低成本的方式来获取认知。

    用户探索的认知循环

    用一张图来表示这三个方法，这是一个认知的循环。这个认知循环往往始于带着强烈同理心的头脑风暴，加上深度访谈和参与式观察，真正地深入对用户的理解，并且从其他初创企业的失败中学习，提升对用户

    探索的认知水平。

    这三个方法是定义两个基本假设的最基本方法。在用户探索这一环节最关键的就是要完成这一个学习和认

    知的循环，也是两个学习循环中的第一个学习循环。用户探索的认知循环

    定义基本假设工具一：头脑风暴

    关于头脑风暴，先介绍两个工具。第一个工具由我自己开发的，是定义用户痛点假设和解决方案假设的基

    本工具。它将产品从购买、运送、使用到维护这样一个产品使用周期分解开来，在每一个分解环节，都通

    过头脑风暴来定义几个问题：在此环节有什么样的痛点，是功能性还是体验性的痛点？可能提供的解决方

    案是什么？这个解决方案和原有的解决方案有什么差异？我们自身的能力是否和提出的解决方案有一定的

    匹配度？

    这个工具可以作为定义基本假设的一个基本工具。但请注意，任何头脑风暴的结果以及任何我们在用户探

    索阶段得到的结论都只是假设，而且是未经证实的假设，并非最终的事实。

    第二个工具是一个场景对比的工具。我们通过同理心，将自己带入用户，然后观察使用场景，进行定性描

    述，以此定义有可能的痛点，以及有可能提出的解决方案。

    图中是一个场景的对比图。这家公司叫Netflix，是美国最大的流媒体公司。图的上部是传统模式中用户租

    用DVD影片时的场景图，图的下部是Netflix新解决方案下的场景图。将这两个场景进行对比，可以得出一

    些清晰的初步结论。头脑风暴

    头脑风暴有多种方式，如分享、图表化或用讲故事的方式来展现创意。

    头脑风暴虽然是一个大家都熟悉的词，但事实上，我观察了大量的头脑风暴，发现实际操作中有很多误

    区。头脑风暴的基本原则中有两点需要特别强调：第一，推迟判断。不要过早地引入价值判断，在积累大

    量点子之前，不要过早判断它们，价值判断留待最后。第二，注重数量。头脑风暴的关键作用是打开个人

    思维的局限性。

    头脑风暴其实包含了两种思维方式，首先是思维的发散，尽可能多地收集点子；然后在发散的基础上进行

    聚焦。在发散的过程中，尽量不要引入价值判断，直到聚焦的过程中才可以逐步引入价值判断。

    这两步对头脑风暴非常重要。在太多的头脑风暴中，还没有开始，大家就对某个点子下了结论，还根本没

    有对某个点子进行发散性思考，就已经把这个点子锁定在某个特定的轨道上，这是常见的一个误区。

    如果其他汽车网站要想能够做得更好，建议让高层都亲自去各个汽车4S店，待上几个月，观察用户的痛点

    在哪里。几个月后，应该很快会有新的思路，也许能够发现一个痛点是汽车之家没有发现的，没准因为这

    个可以超越他们!——秦刚

    定义基本假设工具二：深度访谈与观察

    通过头脑风暴，我们可以对用户形成一些基本的认知。在此基础上，非常关键的是深度访谈和观察。因为

    任何基本假设都不完整，所以这一步在整个基本假设形成过程中最为关键。

    我想引用秦刚在一篇文章中的观点，作为这一部分的开局。秦刚说，如果其他汽车网站想要战胜汽车之家

    的话，建议让这些网站的高层管理人员到4S店待上几个月，真正深入地观察用户的痛点在哪里，没准几个

    月之后会有新的思路，能够发现一个隐藏的痛点，而这个痛点是汽车之家没有解决的，以此来进行对汽车

    之家的反超。

    深度访谈观察

    关于深度访谈和观察，我想举一个例子。

    这个例子是斯坦福大学几个学生做的一个公益性项目，名字叫Embrace(拥抱)。这个项目的目标是解决印

    度地区新生儿死亡率高的问题。经过头脑风暴之后得出的初步结论是，他们也许要找到印度的医院，将医

    院和潜在捐赠对象进行对接，并且给每个医院设立恒温箱，小孩出生之后就有了一定的基础设施，就能够

    降低小孩的夭折率。

    深度访谈和观察——拥抱得出这个结论后，这个小组去印度走访了不同的医院，有了出乎意料的发现。这是他们深入医院进行观

    察，再和医护人员探讨之后拍的一些照片。从这些照片中可以看到，这些医院都有恒温箱，最大的问题不

    是缺乏设备，而是所有的设备里都没有婴儿。那么，这些婴儿在哪里？

    通过深度的观察和访谈，这个小组发现，问题与他们想象的相去甚远，真正的痛点是农村的小孩根本就无

    法到达这些医院，真正缺乏的是把这些小孩从家运送到医院的设备，所以这些医院的基础设施也就闲置

    了。

    经过在乡村的进一步访谈与观察，他们发现在这个过程中最合适的解决方案不是给这些医院捐设备，而是

    做一个有基本保温功能、便于运输的睡袋，从而能够比较方便地把这些孩子从家送到医院来。图上是这个小组当时手工做的原型。右下角是第一款原型，左边是最终产品。基于这个创意，他们成立了

    一家公司，就叫“embrace”。

    最终产品和第一款产品有什么变化？最大的变化是开了一个透明的小窗，在抱小孩的过程中，小孩很容易

    滑到睡袋里边，抱孩子的大人很难观察到，增加透明小窗就是为了解决这个问题。

    深度访谈观察

    不带预设，不过早引入价值判断。

    深入挖掘和预期不相符的维度。

    不只关注于用户自身体验，深入挖掘用户相关利益方体验。

    总结一下，很多时候观察的结果超出预期，因此在观察中非常重要的是不要加入预判，不要过早地引入价

    值判断，而是让自己用开放、透明的心态介入参与式观察和访谈的过程，深入挖掘那些和预期不相符合的

    维度。这些维度往往就是用户痛点的真实维度。而且在观察过程中，不要单纯地关注用户本人的单独体

    验，还要深入挖掘用户相关利益方的体验。

    在接下来定义用户原型的过程中，这一点也非常重要。

    The data from the rollout of the new Mustang confused Ford executives.

    After a redesigned Ford Mustang was released in the late 1990s, consumers reported finding the new car less

    powerful than previous incarnations. That feedback troubled Ford engineers, because the iconic vehicle's power wasobjectively higher in this version than in earlier models.

    再举一个例子，20世纪90年代，福特推出了野马的换代版，野马是福特历史上最成功的一款车。但是换代

    版推出之后，有一个现象使福特的高管非常迷惑。换代版标注的马力远远超过上一代，也就是说换代版更

    有劲，但用户反馈却说换代版没劲，马力赶不上原来的老型号。为了探究这个奇怪的现象，福特派了一个

    由社会学家组成的团队深入到用户中进行深入观察和沟通。

    经过一番调查，研究小组得出的结论是，马力这个概念不是一个数值概念，而是一种感觉，与坐车时身体

    的震动、感受的噪音相关。改版之后，车比原来更平稳了，噪音也更小了，最后用户却感觉这个车没劲

    了。最终研究小组重新定义了马力，它不只是一个数值概念，还跟用户的感觉有关，如声音、震动程度以

    及车的行驶状态等。

    这个例子说明，我们可以通过观察、访谈深入挖掘到很多超乎预期的东西，而这很难通过闭门造车、仅仅

    坐在桌子前讨论来获得。

    定义基本假设工具三：从别人的失败中学习

    定义基本假设还有第三个工具，就是从别人的失败中获取有用的信息，迭代自己的认知。

    美国有家公司ANM，图中为三个创始人。ANM的商业模式非常简单，聚焦消费类电子产品，在美国设计，在中国找一家代工厂生产，然后将产品运回美国销售。在商业模式上ANM毫无惊人之处，是一家非常普通

    的公司。

    但它在精益创业方面，却非常独特。它的模式的核心就是非常善于从别人的失败中学习。如果你准备设计

    一款电子产品，有什么办法可以知道别的电子产品的缺陷在哪里？访谈，尤其是对使用者或维修人员进行

    访谈；也可以购买产品，亲身感受。

    ANM采用的就是第一种方式，成本最低。这家公司一共有500人，其中50%的员工每天只做一件事：去亚马逊读各种电子产品的差评。ANM选择的学习对象有两个基本标准：第一，亚马逊分类排名中比较靠前的产

    品，这类产品有一定的影响力和销量；第二，虽然某款产品有一定的用户基础，却得到了很多差评。ANM

    一半的员工每天就专注阅读差评，最终将差评转化为认知，继而针对性地迭代自己产品的设计。

    从别人的失败中学习

    这里以ANM团队做的一款产品为例。

    最左边的这款产品是当时竞争对手发布的一款产品，是在浴室里使用的一个无线小音箱。从图上观察，这

    款产品最大的问题是什么？首先在防水性上有缺陷，其次开放式挂钩的设计，使得这个音箱在浴室里很容

    易滑落。

    吸取了竞争对手的教训后，ANM设计的第一款浴室用无线小音箱是全封闭的，钩子也是防止滑落的封闭式

    (如图中间部分所示)。最右边的是ANM推出的最终版产品，在挂钩设计以及防水设计上都有本质的飞

    跃。ANM并没有依靠自己投入产品开发费用去获取认知，而是从竞争对手产品的差评中挖掘，代价几乎为

    零。

    04 精益创业第二阶段：验证用户痛点假设和解决方案假设这部分的焦点将集中在如何验证基本假设，如何验证在用户探索阶段获取的认知。

    在验证基本假设时，需要重点关注解决方案和用户痛点的匹配度。如图所示，左边是解决方案能为用户带

    来什么样的利益或者去除什么样的痛苦，而右边则是用户痛点和用户希望得到的利益，验证的过程事实上

    就是匹配的过程。成功的解决方案需要与用户痛点高度吻合。然而，我们永远也无法实现百分之百的吻合，所以在用户验证

    的过程中，只能通过不断迭代，实现对真实的用户痛点、有效的解决方案的不断逼近。

    用户验证过程中有一个最关键的工具——MVP，英文全称是Minimum Viable Product，意即最小可行化产

    品，是针对天使用户的最小功能组合。

    MVP的定义透露了两个关键点：第一，它并不针对所有用户，而是只针对天使用户，就像前文所谈的

    Amazon Fresh，它主动过滤和筛选用户；第二，它并非一个庞大、复杂的功能组合，只是一个最小、最基

    本的功能组合。所以MVP是针对最小用户级的最小产品级，这是此概念中最为核心的两方面。

    MVP

    验证两个基本假设

    第一步：设计MVP，最核心功能服务天使用户

    第二步：测度与数据收集，与预设指标比较

    第三步：获取认知，学习与迭代

    以最快速度通过MVP获取认知，放弃一切无助于认知的功能!

    用MVP验证两个基本假设

    用MVP验证两个基本假设的过程可以分为三步。第一步是设计MVP，即针对天使用户设计一个最小的产品

    集合。第二步，将MVP投入使用，进行测度与数据收集，并将数据和预设的指标进行比较。第三步，从中

    获取认知，学习和迭代。在用MVP验证基本假设的过程中，关键点之一就是速度，用最快的速度获取认

    知，同时放弃一切无助于认知的功能。换句话说，MVP要求在用户上聚焦于天使用户，在产品功能上也聚

    焦于最小级别的产品功能，这是MVP的核心。用户探索阶段是第一个反馈环，用户验证阶段则是第二个反馈环。这个反馈环有三个步骤：第一步，MVP

    的设计，服务天使用户这一最小规模的用户群，提出一个最小级别的产品功能；第二步，数据的收集和测

    度，并且与预设的指标进行比较；第三步，学习与迭代，在此过程中不断获取认知。这个反馈环也是不断

    地往复循环，在迭代中不断深化认知以及对用户的理解。

    这是第二个非常关键的反馈环。

    请扫描二维码，观看《精益创业》的作者埃里克·莱斯对MVP的一个理解。

    莱斯反复强调两个观点。第一，MVP只针对早期的天使用户，这群人对产品有更高的容忍度，能够看到产

    品的未来，愿意互动，一起改进产品。第二，在产品功能上，建议把你想象中的产品砍成两半，再砍成两

    半，才可能达到真正的最小功能组合。可见，MVP在用户和产品上都选择了最小的切入点。

    莱斯眼中的MVP以美国最大的鞋类电商网站Zappos举例，它需要验证这样一个基本假设：传统消费习惯中，消费者买鞋需

    要在鞋店里试穿，那么有没有人愿意通过网购的方式来买鞋子？

    创始人在设计MVP时，并没有去买一堆鞋子或者建立库存，而是直接在一个鞋店里拍下照片，将这些照片

    放到自己的网站上。如果有人在网站上买了某款鞋子，他就直接到鞋店里按原价把这款鞋子买下来再寄给

    顾客。虽然这个过程中每卖一双鞋子，他都会损失一点钱，但是这点钱和验证基本假设相比，实在微不足

    道。因此，Zappos的创始人用非常小的代价，就验证了“用户是否愿意在网上买鞋子”这个假设。

    微信1.0版也是一个非常经典的MVP。当时微信针对传统运营商短信很贵，且短信群发不容易这一痛点，推

    出只有免费短信和短信群发功能的1.0版。在第二版中，微信才加入了照片分享功能。之后，微信才逐渐加

    入摇一摇、语音、录音，以及其他一些功能。

    设计MVP

    用户排序：定位天使用户

    功能排序：痛点功能排序

    关键点：有限资源+迭代速度

    验证基本假设第一步：设计MVP

    MVP的设计过程中有两个关键任务：第一，用户排序，并不急于放大用户群，而是主动做减法，主动过滤

    和筛选用户群，找出最核心的天使用户；第二，功能排序，对功能组合进行排序和筛选，找出最核心、与

    痛点最相关、最小的功能组合。

    这是设计MVP最核心的两点，其本质是在资源有限的前提下，加快迭代速度，快速获取认知。

    关于用户排序和功能排序，下面借助具体的案例进行说明。设计MVP第一步：用户排序

    庞大的用户群体犹如一座金字塔，我们定义的天使用户是身处金字塔塔尖的两类用户(图中红色标示)。

    痛点对于他们是如此剧烈，以至于他们已经准备了预算，决定购买某项产品，同时已经开始自己动手寻找

    解决方案。可见天使用户有两个基本特点，第一，痛点很迫切，所以愿意尝试不成熟、不完美甚至有一定

    缺陷的产品；第二，愿意积极提供反馈，并愿意积极推广这个产品或解决方案。

    设计MVP：天使用户

    ·啄木鸟公司

    ·中国齿科制造第一品牌

    ·专利118项，国家发明专利3项

    关于天使用户，我想再以中欧创业营的学员吴勋贤举例。他是啄木鸟公司的创始人，这家公司现在是中国

    齿科制造的第一品牌，拥有专利(包括国家发明专利)118项，在专利方面有非常强的核心竞争力。

    定位天使用户与早期的产品导入模型相比，啄木鸟公司现在的产品导入模型发生了很大的变化。

    在啄木鸟公司创业早期，实行封闭式开发、生产，继而推向各渠道销售。很显然，这是“火箭发射式”的产

    品开发过程。然而，当产品在市场上碰壁，销售人员将情况反馈给研发人员，正如各位所熟悉的那样，研

    发人员并不认同销售人员的反馈。理由很充分，研发人员认为这些反馈由销售人员转述，并不是真正的市

    场反馈。因此，销售人员的反馈几乎产生不了任何影响，这也导致产品在市场上既没有正面反馈，也没有

    负面反馈，大量的人力、物力因此而浪费。

    目前，啄木鸟公司的产品导入模型有了巨大变化，在用户探索和用户验证上进行了重大改进，最关键的一

    步就是引入了天使用户。啄木鸟公司在每个项目组中都会加入20名牙科医生，并建立单独微信群以方便沟

    通。

    在这些微信对话中，牙科医生将病人的情况反馈给啄木鸟公司的研发人员，包括病人使用产品前后的对比

    图、最新的治疗情况等。通过引入天使用户，啄木鸟公司为产品研发增加了用户验证这个关键步骤，在项

    目开始甚至更早，用户就已经直接参与了整个研发过程，彻底地改变了原来“火箭发射式”的研发流程。痛点功能排序

    从最重要的痛点功能开始

    剔除“可有可无”和“暂时不需要”的功能点

    之后目标切换到第二痛点第三痛点

    设计MVP第二步：痛点和功能排序

    痛点和功能排序，即在纷繁复杂的功能和痛点中，决定从哪个最小的功能组合开始测试。

    关于痛点和功能排序，首先需要鉴别什么是最重要的痛点和功能，尤其是用户最迫切的痛点。这就需要先

    期获得用户痛点假设，才能有针对性地推出最重要的功能，同时剔除那些可有可无、暂时不需要的功能。

    在最重要的痛点和功能的MVP测试完成之后，可以将目标逐步过渡到第二痛点或第三痛点。所以MVP是个

    连续的过程，某个最重要的痛点测试完成之后，再向次重要的痛点迈进。

    领英公司的创始人里德·霍夫曼说过一段话。他说，无论你对产品的MVP下多大的力气，都有可能会发现它

    存在缺陷。所以他对于痛点和功能排序提到两个关键点：第一，做减法，在做加法之前，聚焦于做减法，事实上在很多时候，做减法可能比做加法更难；第二，在做减法的过程中，加快速度。

    在MVP的测试过程中，速度和迭代非常关键。

    在为产品功能做减法方面有一家公司几乎做到了极致。这家公司的产品是一款手机应用“Yo”。

    Yo在界面上与早期的微信这类社交软件比较相似，但是它只有一个功能：如果你闲得没事，想起哪个朋

    友，要打个招呼，点一下这个朋友的名字，就会发出一条信息给你的朋友，这条信息就是Yo，除此以外没

    有任何其他功能。虽然这个APP看起来有点傻，但是现在却像病毒一样在传播，而且它已经启动融资。这个APP会仅仅停留在

    这个简单的功能吗？当然不会，这个功能只是用于用户探索和用户验证，我们可以预计，它会快速迭代，不断累积功能。

    痛点和功能排序

    MVP的类型

    简陋产品服务

    贵宾式MVP

    静态页面伪装型按钮

    视频，截图，PPT，邮件

    Google广告链接

    社交媒体(朋友圈)

    产品原型：低保真高保真

    设计MVP：类型多样化

    MVP有非常多的类型，可以非常简陋，也可以是贵宾式的。MVP也包括静态页面、伪装型按钮、视频、截

    图、PPT和邮件。前文提到的卖鞋的Zappos，其MVP就是用静态的页面来获取认知。有的MVP就是谷歌或

    者其他广告公司的广告链接，有的MVP是通过微信朋友圈这样的社交圈来设计，可能我们自己就会经常收

    到MVP。

    现在重点介绍一类MVP——产品原型，它非常重要，尤其对于软硬结合的产品。产品原型也有不同形态，有高保真的，比较精致，已经经过迭代；或者是低保真的，比较原始，基本没有经过迭代。

    如何设计产品原型

    -类比

    -反证

    -跨界嫁接(原有要素之重组)

    -有限资源，有限时间，有限功能

    设计MVP：产品原型

    产品原型的设计有几个非常重要的思路，一是类比，二是反证，三是跨界嫁接。类比指的是通过观察其他

    行业或者自身行业，寻找类似产品设计，进而从这些产品和服务中获取灵感。反证指的是通过观察其他行

    业或者自身行业，总结失败案例，以改进自己的产品原型设计。应用最为广泛的是跨界嫁接，把不同产

    业、不同行业的不同创新元素重新组合，通过嫁接快速形成产品原型，例如特斯拉早期的产品原型。在产品原型的设计过程中，关键的制约条件是资源与时间，要在有限资源、有限时间内，形成设计思路，完成有限功能的产品原型。

    举个简单的例子。斯坦福大学的一个学生团队做了一套移动的充电解决方案，一个移动充电桩。(上图是

    产品原型)这个产品应用于什么场景呢？

    有时电动车停在车库里，但是车库里没有充电桩，这个移动充电桩就可以运到车库，给电动车充电。这个

    移动充电桩里的所有部件都能买到，唯一需要自己制作的部分就是这辆小车。在产品原型中，这辆小车做

    得很简陋，只是在木板底下加了几个小轮子。

    这虽然是一个很简陋的模型，但是足以验证基本假设。事实上，在通过基本验证后，这个团队现在已经在

    和特斯拉、宝马洽谈合作，可能会成为特斯拉和宝马在移动充电方面的备选方案。

    产品原型的设计思路

    如何进行测度与数据收集

    关注点

    ·从关注总数指标转向分期为基础的指标

    ·从关注事后的因果分析，转向实时的对比测试对比测试：

    ·多版本试验

    ·定性与定量的结合

    验证基本假设第二步：测度与数据收集

    验证基本假设的第二步是测度MVP，在设置MVP的基础上，收集数据，来验证MVP的实际效果。

    评估成型产品与测度MVP的关注点不同，前者关注总数指标，后者关注分期指标；前者关注事后的因果分析，后者关注实时对比测试。

    测度MVP时，对比试验是一个非常重要的工具。对比多个产品版本，需要同时对测试结果进行定性和定量

    的分析。我想强调，测度过程中需要的不仅是定量数据，也需要定性数据，包括后续对用户的访谈与观

    察，都是定性数据的一部分。

    简单介绍几个主要的测度工具。第一个工具是对比测试，也就是我们通常所说的AB测试。第二个工具是同

    期群分析，它是一个分期分析的工具，可以帮助我们把用户分成不同时期的用户群，对每一个用户群的行

    为和趋势进行更加精确的判断。第三个工具是净推荐值，即Net Promoter Score，简称NPS。我认为NPS非常

    关键，因为它直接表明了MVP是否有增长或后续增长的潜力。换句话说，它是产品最终生命力的风向标。

    对比测试

    谷歌AB测试：研究项目6000次，广告货币化实验6000次，一年进行超过10000次AB测试。

    例如：

    ·将公司标志移动几个像素的位置

    ·广告上背景颜色的序列稍作改变

    ·应用到约0.5%的谷歌用户，观察调整后的总榜的第二名，超过了QQ、水果忍者。那两天的微博、TMT圈几乎全在讨论这款APP，当然也有很多人说

    一款做得这么丑陋、这么愚蠢的APP为什么能够得到这么多讨论。接下来，我们获得了包括央视在内的200

    多家媒体的报道，所以在舆论上我们也非常成功，瞬间获得了百万级的用户。

    我还以颠覆者的形象出席各种大会，上了《福布斯》，进了各种榜单，还有各种光鲜亮丽的事情。我要为

    公司做宣传，彰显我们是很有希望的一家公司；我还要融资，因此在外面要挥斥方遒，说我们是如何打算

    颠覆这个行业的，打算一步两步三步怎么做。然而，回到家里看到当天的业绩是卖了23单，一共会赚300元

    钱，大概还不够给我一个人付工资，非常凄凉。

    我们本来预想，前6个月应该是一飞冲天，然后缓慢增长，接着我们再找到另外一个突破点，再次一飞冲

    天。我们觉得我们对市场的分析也没有错，我们的计划也比较靠谱，然而境况为什么会是这样呢？为什么6

    个月辛辛苦苦做出来的东西，每天就这么寥寥几十单呢？这是为什么呢？

    最大的浪费

    不是投了广告却看不到用户

    也不是员工上班时间刷微博、微信

    而是我们竭尽全力把用户带进来，把辛辛苦苦做出来的产品捧到他们面前，却

    没有人喜欢，没有人用

    最大的浪费是没有人用

    有时候，一天有十万量级的用户涌进来，结果只有10个订单，我们发现最主要的原因是两个。第一是用户

    不愿意或者不能支付，200个订单中最后支付成功的只有10个。我们合作的支付平台是快钱，尽管快钱在移

    动支付上已经发展很快，但依然是连招商银行都不能支持，而支付宝在2011年的时候还不太好用，需要用

    户先下载一个9M的支付宝移动客户端安装包。用户也不喜欢预付的方式，担心自己因为突发事情去不了，而且市场中主流平台(如携程)都不是预付的模式。第二是用户觉得酒店太少，覆盖不够，附近没有可以

    去住的酒店。综合这些因素，用户就不买账了。

    也就是说，我们开始设想的那一切，因为用户根本不买账，所以都是假的，产品也都白推了，这半年时间

    基本上就浪费了，每天的订单就几十单。

    我们后来反省，最大的浪费是什么？最大的浪费不是办公室租大了没有人用，也不是员工在上班时间刷微

    博、刷朋友圈，而是你做出来的东西没人用，用户不买账。你做一个用户不买账的东西，做出来干嘛呢，自娱自乐吗？

    回想起来，我们在不确定性风暴的中心不靠谱的三次方

    所有的一切到底是怎么发生的？我们后来反思，所有的问题都归结为我们不懂用户需求，不知道自己能干

    什么，也不知道解决方案在哪里，其实什么都是我们猜的。

    我们没有写过商业计划书。2011年的风险投资市场正处于泡沫期，我们连一张纸都没有写过，风险投资的

    钱就进来了，所以我们并没有写过商业计划书。

    其实在我们心里，对于用户到底想要什么(用户需求)、我们提供的方案他到底买不买账(解决方案)、我们有没有能力提供承诺的价格(自身能力)，我们都没有把握，都是我们猜出来的。

    我们当时认为，如果商业模式中的每个点都是别人做过的，结合的方式也是别人做过的，就不是创新了，我们所谓的创新就是瞎猜。然而我们又把自己瞎猜的东西当做确定的计划去执行，就会非常不靠谱，三个

    不靠谱加起来就是不靠谱的三次方。

    真的吗？

    ·酒店真的需要清销库存做收益管理吗？

    ·酒店真的愿意把剩房低价卖吗？

    ·就算愿意，操作的人愿意吗？

    ·用户真的在乎价格吗？

    ·就算在乎，愿意牺牲便利性和可选择性来换取低价吗？

    ·就算愿意，我们提供的商品能让他们感受到低价吗？

    ·我们真的有能力做好这件事吗？

    ·我们以为可以得到的资源，是确保可以得到的吗？

    这些问题你想过吗？酒店真的需要清销库存来做收益管理吗？它不一定需要，房间宁可空着，也不愿意便宜一块钱卖。它可能要维护品牌，像香格里拉的销售总监还在电视上说过，他们就不会跟今夜酒店特价合

    作，因为他们是高端品牌。所以酒店不一定需要收益管理。那么，其他酒店真的愿意低价卖剩房吗？也不

    一定，有可能会觉得操作麻烦。就算酒店老板愿意，操作的人愿不愿意呢？也不一定。我经常去跟一些酒

    店集团谈合作，老板在酒店管理学院学过收益管理，多卖出去一间房间，就多赚一间房间的钱，他觉得这

    个产品太好了。但是老板想合作，销售总监想合作吗？他不想合作。销售总监想的是：“我跟你合作，一个

    月才给我五间房的订单，每天晚上4点多钟你还要来查一遍空房，前台会觉得很麻烦，因为你增加了我的工

    作量。

    除了工作量之外，我的业绩考核里有一项指标叫做平均房价。如果酒店通过低价渠道卖得多，平均房价就

    下降了，跟我的KPI不符。而我随便在外面签一个大客户，一个月给我20间订单，而且根本不需要我烦

    心。”于是，即便老板想要，销售总监也不想要。

    还有一个问题，用户真的在乎价格吗？公司报销嘛!住酒店的大多数顾客是商旅用户，他们不一定在乎便

    宜50元钱，而是这个酒店不要出错，不要晚上没有地方住。就算他真的在乎价格，那他愿意牺牲便利性和

    选择性吗？

    我们执行这个计划时，一开始就在媒体上说我们要颠覆这个行业。加上我们在社交媒体上做了一些很成功

    的营销，告诉大众“你们来下载这个APP吧，真的很便宜”，瞬间就获得了几百万用户。我们这样做的前提假

    设是以为我们的计划是成功的，这套逻辑都是行得通的，所以我们才会忽悠那么多人进来。如果知道我们

    的前提假设都不成立，产品会让用户不开心，我们宁可把它慢慢做好再拿出来。

    这一切的问题都是当时没有想清楚的，而我们却以为都弄清楚了，贸然将产品推向市场，而且获得了几百

    万用户。在“不靠谱的三次方”的情况下，我们却以为这是靠谱的。这很可怕。

    在这个世界里

    ·用户可能根本没我们猜测的需求

    ·有这个需求，我们也不一定能让他们知道我们有解决方案

    ·他们知道了，也可能完全不接受我们想象的解决方案

    ·有这个解决方案，可能我们也没能力和资源实现

    ·能实现，也未必能比竞争对手实现得更好

    ·今天能做得更好，也不代表明天能做得更好

    在这样一个“不靠谱的三次方”的世界里，用户可能根本没这个需求；他有这个需求，我们也不一定有办法

    让他们知道我们有解决方案；他们知道了我们的解决方案，也不一定认可；他认可了，我们可能也做不

    好；我们做得好，也未必做得比竞争对手好；今天能做好，也未必明天能做好……其实这个世界充满了不

    确定性，如果我们以为它是确定的，就麻烦了。

    为什么以为是确定性的才有麻烦呢？《三体》里面有一句话我特别喜欢，“弱小和无知不是生存的障碍，傲

    慢才是。”如果弱小和无知，我会躲起来，打不过我就跑，我不要出头，我粮食省着点吃，我很难被搞死。

    但是如果我傲慢，我觉得明天肯定能打回来一头大象，今天就把所有的东西都吃完，不储备，这样子就很

    容易死。所以弱小和无知其实并不是导致死亡的原因，反而傲慢才是。傲慢是什么？就是明明是不靠谱的

    事情，却自以为是靠谱的，这就是傲慢。

    我们以为世界是确定的：确定的世界与不确定的世界

    在传统的世界里，我们会觉得目标已知，现状已知，所以路径也是已知的。比如，在传统的世界里，如果

    要钢材，用什么矿、怎样炼钢，已经演练多年，早就有了成熟的方案，就可以大致推算需要买一个什么

    矿，建一个什么厂，需要招聘多少人，需要买哪家公司的流水线，有哪些工作岗位。目标、现状、计划都

    是已知的，这就是传统的世界。

    传统世界里解决问题的方法是，先分析问题，得到若干点意见，然后就开始动手，推出产品并维护，这是

    传统的瀑布流模型。传统的世界像是参加奥运会，我是跑步选手，终点已知，赛道已知，现状已知，现在

    要做的是什么？就是跑步，跑得快就好了。

    确定的世界，目标是按时、按量、不超预算地完成

    传统的世界里，商业计划最重要的是什么？按时按量完成而已。但是在不确定的世界里，也就是在创业者面对的世界里，假如我们想做一件创新的事，很有可能跑到终点

    会发现没人给你奖牌，根本没人理你，甚至喝倒彩的人都没有。

    在不确定的世界里，用户可能就没有这个需求，那你跑到终点的意义是什么呢？请回忆一下自己身边的创

    业公司，或你公司里曾经兴起的所谓的创新项目，想一想它们是怎么死的。它们到底是因为东西没做完而

    死，还是在东西做完之后，发现结果没有预期的好，一边做一边改方向，但始终不对，最后无疾而终地死

    去。这两种情况，哪一种会多一点？

    在真实的世界里，其实问题跟解决方案都是未知的，一切都在一团迷雾中。在这团迷雾中，假如说真正的

    用户需求点是虚线构成的小圆圈，但我们看不见，那怎么办呢？

    第一种做法是我们拍脑袋猜一个点，大干快上，高执行力，把这事给做了，但是做完之后，往往发现啥也

    没有。另外一种做法是什么？试错。试错现在已经变成了可以不思考的借口。假设我们先试一下，一段时间后发

    现好像不太对，那就转型吧，再试一个方向。我们相信如果用户不想要我们的这一版产品，那么我们只要

    再改一版肯定就好了。但在此过程中，钱、时间以及团队士气都会被消耗掉。

    真正的精益创业所讲的方法论是“科学试错”。

    科学试错是什么？是不指望一次可以做对，但可以小步快跑，在每次错得不太离谱的时候可以转向。它跟

    简单试错的区别在于每一步都比较短，简单试错模式里每犯一次错需要三个月，在科学试错模式里每犯一

    次错可能只需要两个星期。

    简单试错模式里改变方向是未经深刻思索的，科学试错模式里每次改变都朝着更靠谱的方向而去。简而言

    之，精益创业不能让我们一次做对任何事情，它只能让我们转向更准，调整更快。

    有人问，6个月之后你们的销量不是起来了吗，此事跟精益创业有什么关系？其实6个月之后的增长跟精益

    创业没什么关系，而是因为我们酒店谈多了，并且将支付方式改成了前台现付，订单量自然就涨起来了。

    精益创业能改变的是什么呢？它可以让我们缩短犯错的时间，让我们在6周内把这些错给犯完，然后找到正

    确的方向。

    所以精益创业不是帮我们跑步，而是帮我们找路；它不是帮我们长得更快，而是帮我们减少停滞和向下的

    时间，转向更准，调整更快。如果上天再给我一次机会

    如果上天让我重新做一次的话，首先我会改变心态，不会认为这个计划一定靠谱，而会想如何才能快速找

    到这条靠谱的路；我会想办法快速寻找正确的商业模式，而不是快速地执行商业计划；我会更快、更便宜

    地去试错，动手前我会先想清楚关键假设是什么，然后去做小试验，验证这些关键假设，之后再快速执行

    和复制。

    那么，怎么验证呢？怎样可以不花6个月，而只花6周甚至6天就发现这些问题？与酒店谈判也需要时间，那

    么不去谈判怎么做呢？我们想到一个办法，淘宝上有很多酒店在卖房间，可以把这些酒店的信息放到我们

    的程序里，假装我们已经跟酒店谈好了。淘宝一间房卖500元每夜，我们可以补贴200元，以300元卖给用

    户。这样我们的程序上可能一下就有3000家酒店可以预订，而且价格有绝对优势，这样我们就节约了两个

    月跟酒店谈合作的时间。

    如果补贴200元之后出售，而用户依然不愿意在手机上支付，那就说明手机支付真有大问题，根本不需要去

    和酒店谈判。如果订单量仍然很少，只有少量的人愿意买，那就会发现存在的其他问题，有别的问题需要

    解决，但我们的亏损是很小的。每单就算亏200元，每天10单亏2000元，最多只需一周就可以发现这个问

    题，也只亏了14000元。而在我们的真实案例中，6个月的时间，团队工资加上房租，绝对不止14000元。

    有人问万一补贴后的低价房卖得很好，一天卖出去1000单怎么办？那我们可以第二天涨价，500元购入，450元卖。如果还有1000单，那这个生意太好了，我们可以再涨价到550元。如果还有人买，说明用户只看

    概念，不看价格，那我们就可以凭这个概念去跟酒店一家家谈了。

    如果这个小试验不顺利，我也仅需6天就可以知道这是条死路。如果这个小试验很顺利，我从淘宝上接了

    3000家酒店过来，销量还可以，那我怎么办？我可以挑里面卖得特别好的酒店，直接去谈合作。如果没有

    这个试验，我也不知道如何去跟酒店谈，不知道哪些酒店在我的商业模式下会好卖。但如果我有了淘宝这

    3000家酒店的试验，我就能发现中间卖得好的就200家酒店，我可以把有限的销售资源导流到这200家酒

    店，也许就能完成90%的销售额，解决90%用户的问题，我也就能更有效地利用我的资源。

    甚至一开始不需要APP，我为什么要做个APP呢？我做个小网站或者微博公共账号不行吗？我为什么要接通

    支付宝呢？我做一个支付宝的支付按钮不行吗？用户点了支付按钮，会收到提示“对不起，这个功能还没做

    好。15分钟之内会有工作人员打车到你面前，拿个POS机让你刷卡”。如果有很多人点了支付按钮，到那时

    我再做也不晚，这也比我们花两个月开发支付功能要合算。

    所以如果让我重新来一遍的话，我肯定可以找到很多方法，让产品很快就可以上线试验，收到反馈，我能

    很快学习、改进，最终走向康庄大道。

    还有一点，在商业模式还没有验证之前，我不会再做营销，我并不需要那么多用户。因为用户越多，我得

    罪的人也就越多，而且我会自我麻痹，每天看到越来越大的用户量，会忽视用户的真正感受。

    学习什么？经过验证的认知

    学习经过验证的认知

    创业就是在亚马逊丛林探险，探险重要的是什么？是跑得快吗？不是，创业最重要的事情是找对路，知道

    哪里有水，哪个方向可能有人家，哪里有毒蛇。找到路，远远比跑得快更重要，所以如果我们以百米冲刺

    的精神在亚马逊丛林快跑，只是浪费体力和粮食，跑得越快，死得也就越快。学习才是我们生存发展的动

    力!

    在亚马逊丛林里面最重要的是学习，认识这个丛林到底是什么样子，学习丛林里的道路是什么样子。所以

    我们应该通过大量的实践来学习，只有通过实践，我们才能得到经过验证的认知。

    但很多时候学习会成为一个借口，比如说我们做了一个营销活动，效果不好，市场总监汇报说活动效果不

    好，但我们从中学到了应该怎么做社会化媒体营销，你会觉得好像有理，又好像是胡扯，无非给失败找个

    理由。所以学习应该是学习一种经过验证的认知，应该是像做试验一样，提前就知道要验证的假设是什

    么，会看的数据是什么，提前设定好参考值。做完试验之后，我们对比实际数据跟参考值，然后说我们学到了东西，这才是靠谱的。

    创业打造的是一个自学习、自进化的组织

    创业的目的是探索出可复制和可升级的商业模式。

    创业公司真正的能力是“学习”(找到方向和发现机会)的能力。

    创业公司真正的积累是“可验证的认知”。

    打造组织的真正目的是打造一个可以资金化的组织。

    从创业的角度来讲，我们跟大公司相比没有什么优势，人少，组织不靠谱，四险一金可能还没交齐。跟大

    公司比可能有什么优势呢？无非就是我们灵活，我们跑得快、学得快，可以看到别人没有看到的路。那凭

    什么大公司看不见，而我们看得见呢？无非也就是我们跑得勤快一点，做的试验比它们多一点。

    如何可以跑得勤快一点，看到的路比大公司更多一点呢？那么就让我们回过头来看，开始项目时会考虑哪

    些问题？我们看到了问题，用户是不是也觉得这是个问题呢？用户在乎吗？现在的解决方案缺点是什么？

    我们找到用户了吗？他们会向我们购买吗？等等。

    而大家平时开会是不是常常讨论的是“碰到了这个困难怎么办？”“财务流程怎么走通？”90%的时间只花在了

    这些问题上面，而不是讨论这个东西做了之后是不是真的有用。

    比如IMVU

    他们观察到很多互联网用户都有很多即时通信软件IM，它们相互之间不互联，每次开电脑都要打开好几个

    软件和不同的人沟通，这是个问题。

    于是他们想推出一款整合型的IM，让用户可以把不同的IM账号绑定到一起，只需要登录一个IM就可以和所

    有老朋友聊天联系。

    《精益创业》里有个IMVU的案例，这是2000年年初出现的一家创业公司。我把这个例子换成中国的公司，可能跟原书不太一样。

    比如大家用QQ、微信、Googletalk, IMVU就想大家用这么多东西多累，我们现在要推出一个社交网络，可

    以基于已有的网络，把QQ、微信等都加到一个网络里，从此只需要登录一个软件就可以加载你的关系网

    络，把所有的好友都打通，跟所有人在一个网络上聊天，而且这个软件里面还配有3D人物，用户有3D的

    QQ秀。

    大家手头的确有很多IM(即时通信软件)，的确有用户有这个需求，创业公司也认为用户有这个需求，于

    是他们就吭哧吭哧地开发软件，这些都是很难的技术开发。

    用户确实有8～10个IM……

    每个IM对应不同的朋友圈，他们根本不想把这些IM整合起来，也不想用一个新的IM拉老朋友进来。

    创业公司开发大半年之后，把用户找过来说，“测一下这个程序，可以把你的MSN、QQ、微信都连起来

    了”，结果用户说：“我为什么要连起来呢，我的QQ是跟朋友交流的，微信故意屏蔽掉了老板，MSN是跟我

    的工作伙伴交流的，我还有两个QQ，一个谈工作，一个谈感情，我为什么要把它们合并在一起呢？”这个

    软件推向市场之后毫无反应，用户根本不用。

    这家创业公司后来反省，为什么要把QQ、微信都连好后才问用户需求呢，我们能不能假装已经做好了，第

    一天就找个用户来问呢？我也可以推一个空壳到市场上，推向市场的第一天我就可以改了。所以这是一个

    很典型的“自以为有需求就以为用户也有需求”的例子，在不确定性的世界里，这套方法是不管用的，这才

    是真正的浪费。开发了大半年，辛辛苦苦做了很多高科技的事，做得非常高大上、酷炫，结果没人用，不

    得不说很可怜。怎样避免这种浪费？

    深入讨论？

    ·公说公有理，婆说婆有理。

    ·有理，也只是纸面上有理。

    请教专家？

    ·经验来源于历史，而我们要开创未来。

    ·成名专家大多早已脱离一线。

    用户调研？

    ·用户的反馈局限：用户需要的是一匹跑得更快的马。

    ·科学严谨的调研成本过高，反馈过慢。

    用MVP来避免浪费

    那我们怎么避免这种浪费？一般有三种办法，第一是团队深入讨论。但深入讨论有时其实没什么用，因为

    谁都讲得出一番道理。

    其次是请教专家，我们当时也请教了专家，问过很多行业大佬。事后我发现，很多专家不仅仅对于行业未

    来发展趋势的理解是错的，而且他们对于行业的现状，包括一些具体的数据也全是错的。

    最后一个就是用户调研。小规模定性的深度访问有一定效果，我们团队目前还在广泛地采用这个方法。我

    认为大规模的调研效果甚微，直接问问题，比如“你想要这个产品吗？”“你觉得这个产品用得还满意吗？”一

    般也问不出真正的内容来。我们现在的做法就是跟用户瞎聊，根据一套方法论去探知背后的情绪和动机。

    如何避免这样的浪费？

    更麻烦的是：

    创业者天生会非理性地去爱上自己的点子

    有些坑，不自己掉进去一次，别人讲千百次也不信

    团队越强，经验越丰富，资源越充足，就越自信，越难考虑到风险

    “弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”——刘慈欣《三体》

    以上三个方法都不是特别靠谱。在不靠谱的情况下，还有一件事情会让这些方法更不靠谱，就是创业者会

    敝帚自珍，爱上自己的点子。

    当创业者有一个创业点子时，总会特别自信，有人质疑他时，他会觉得这些问题都很愚蠢，就好像只要是

    自己的宝宝，总会觉得他长得很漂亮，经常发朋友圈，但看到朋友的宝宝就觉得其实没有那么好看。

    如果是自己的点子，就会莫名其妙地爱上它，即使专家说这个事不靠谱，创业者会想“专家都脱离一线

    了”；当调研公司说这个事不靠谱时，创业者会想“果然调研已经过时了呀”；如果调研出来认为方案可行，创业者会想“我就说了吧，用户现在也觉得我英明”。

    我们对待自己的点子时，会变得不客观，在不客观的情况下，这些东西就更难说服用户，而往往只有来自

    于市场一线的那些最直接的痛，才能使我们痛醒。MVP第一步，明确关键假设

    要避免这样的浪费，我们还是要通过试验来验证。有一个方法可以来判断我们的产品是否靠谱。想象一

    下，假如产品现在已经发布一年半了，这个产品已经死亡了。我们来检讨一下死亡的原因，把所有理由都

    列出来，如果我们现在可以用一万元钱、一千元钱，两周时间、五周时间，一条条排除掉，那我们这个项

    目靠谱的程度不就提高了吗？

    我们先把它可能失败的原因找出来，用更低的成本验证，把这些病因都给排除掉，那我们就知道这个“宝

    宝”是靠谱的，可以好好地在其身上投入资源，把其培养成人，这不是更靠谱的一条路径吗？

    MVP第二步，设计MVP和指标

    怎么验证呢？下面是一些MVP的例子。

    Dropbox是一个文件传输的软件，在办公室将文件上传云端，回家打开电脑就可以下载到本地。传统的思路

    怎么做这件事情？回家开发个一年半载。但这款产品的研发团队是怎么做的呢？他们做了个视频，假装已

    经开发完毕，然后把视频放到美国的“推文”网站上，视频被3、 25岁前一定要读的25本书

    4、 有生之年，你一定要看的25部外国纯文学名著

    5、 有生之年，你一定要看的20部中国现当代名著

    6、 美国亚马逊编辑推荐的一生必读书单100本

    7、 30个领域30本不容错过的入门书

    8、 这20本书，是各领域的巅峰之作

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