书名：精益客户开发

    作者：[美] Cindy Alvarez

    译者：雷钰 边蕤

    ISBN：978-7-115-40531-9

    本书由北京图灵文化发展有限公司发行数字版。版权所有，侵权必

    究。

    您购买的图灵电子书仅供您个人使用，未经授权，不得以任何方式复制

    和传播本书内容。

    我们愿意相信读者具有这样的良知和觉悟，与我们共同保护知识产权。

    如果购买者有侵权行为，我们可能对该用户实施包括但不限于关闭该帐

    号等维权措施，并可能追究法律责任。

    图灵社区会员 张海川(zhanghaichuan@ptpress.com.cn) 专享 尊重版权

    版权声明

    2014 by Cindy Alvarez.

    Simplified Chinese Edition, jointly published by O'Reilly Media, Inc. and

    Posts Telecom Press, 2015. Authorized translation of the English edition,2014 O'Reilly Media, Inc., the owner of all rights to publish and sell the

    same.

    All rights reserved including the rights of reproduction in whole or in part in

    any form.

    英文原版由O'Reilly Media, Inc.出版，2014。

    简体中文版由人民邮电出版社出版，2015。英文原版的翻译得到

    O'Reilly Media, Inc.的授权。此简体中文版的出版和销售得到出版权和销

    售权的所有者——O'Reilly Media, Inc.的许可。

    版权所有，未得书面许可，本书的任何部分和全部不得以任何形式重

    制。

    O'Reilly Media, Inc. 介绍

    O'Reilly Media 通过图书、杂志、在线服务、调查研究和会议等方式传

    播创新知识。自 1978 年开始，O'Reilly 一直都是前沿发展的见证者和推

    动者。超级极客们正在开创着未来，而我们关注真正重要的技术趋势

    ——通过放大那些“细微的信号”来刺激社会对新科技的应用。作为技术

    社区中活跃的参与者，O'Reilly 的发展充满了对创新的倡导、创造和发

    扬光大。

    O'Reilly 为软件开发人员带来革命性的“动物书”；创建第一个商业网站

    (GNN)；组织了影响深远的开放源代码峰会，以至于开源软件运动以

    此命名；创立了 Make 杂志，从而成为 DIY 革命的主要先锋；公司一如

    既往地通过多种形式缔结信息与人的纽带。O'Reilly 的会议和峰会集聚

    了众多超级极客和高瞻远瞩的商业领袖，共同描绘出开创新产业的革命

    性思想。作为技术人士获取信息的选择，O'Reilly 现在还将先锋专家的

    知识传递给普通的计算机用户。无论是通过书籍出版、在线服务或者面

    授课程，每一项 O'Reilly 的产品都反映了公司不可动摇的理念——信息

    是激发创新的力量。业界评论

    “O'Reilly Radar 博客有口皆碑。”

    ——Wired

    “O'Reilly 凭借一系列(真希望当初我也想到了)非凡想法建立了数百

    万美元的业务。”

    ——Business 2.0

    “O'Reilly Conference 是聚集关键思想领袖的绝对典范。”

    ——CRN

    “一本 O'Reilly 的书就代表一个有用、有前途、需要学习的主题。”

    ——Irish Times

    “Tim 是位特立独行的商人，他不光放眼于最长远、最广阔的视野，并

    且切实地按照 Yogi Berra 的建议去做了：‘如果你在路上遇到岔路口，走小路(岔路)。’回顾过去，Tim 似乎每一次都选择了小路，而且有

    几次都是一闪即逝的机会，尽管大路也不错。”

    ——Linux Journal

    序

    史蒂夫·布兰克的观点现在非常出名，但一些人并没有意识到，在他一

    开始自出版《四步创业法》的时候，只有他一个人在倡导这些观点。我

    很荣幸能和史蒂夫一起共事，他不仅是我的投资人，同时也是良师益

    友。他勇敢地呼吁将精确的产品开发模式引入到创业公司的业务和市场

    工作中，而且比主流的创业者和风投早不少。同时，他还鼓励我们许多

    人重新审视对于创业公司的传统观点。他将这一套理论称为客户开发。

    如今这些理论在旧金山湾区很受推崇，而且还成了精益创业活动的一个

    组成部分，所以是时候重温这些理论，分享一些成功案例、技巧和实战

    的经验了。早期的精益创业传播者、最近在微软担任Yammer用户体验

    总监的辛迪·阿尔瓦雷茨，基于她在创业公司和财富500强企业的工作经

    历，为新一代创业者撰写了一本详细的指南。

    一提到“创业者”，你的脑海中可能会浮现出一群大学生在车库里钻研新

    技术的画面，不过我的理解稍有不同。创业公司这个概念应包含所有那

    些旨在在极端不确定的环境中创造新产品和服务的公司，而创业者是负

    责引领该变化的任何人。不论他们是在小作坊里创建公司，还是有风投

    支持，抑或是在企业或者非盈利组织尝试推行创新，所有这些人的共同

    点在于，需要经历把创新的原材料转换成现实世界里的成功的过程。

    无论大企业还是小企业都开始中意使用更加敏捷和迭代的方式来创新和

    成长，但是他们很快发现，这要求他们采取一种不同的方式与现有和潜

    在客户沟通。任何创业公司的目标都是尽快确定要创造什么产品，而精

    益创业就是这么一套实践方法，帮助创业者提高成功的几率。我们怎么

    知道自己在创造正确的东西？如何让一个跨职能团队一起合作？如何保

    证每个人都承担责任？回答这些问题正是精益创业方法论的设计初衷。

    客户开发不同于传统的市场调研方法。传统方法的确可以帮助我们了解

    客户的需求和偏好，也可以帮助我们深入了解客户如何使用产品或服

    务，但是客户开发更进一步——利用科学实验检验我们所获得的信息。

    我们的目标不只是了解客户的行为，而是学会如何改变客户的行为从而

    建立可持续的业务。这个过程需要许多小规模的试验，这样一家创业公司才能快速发展。这

    也是方法论具有挑战性的原因之一：它要求在完全跨职能的工作方式中

    整合所获得的信息。它要求市场、工程、运营和客户服务部门一起工作

    ——换句话说，所有人一起合作。没有传统市场和销售背景的工程师和

    科学家现在会从客户口中直接听到他对产品的看法。一直接触最终成品

    的销售团队则意识到，他们在销售过程中获得的反馈对创新环节有着非

    常大的价值。客户支持岗位的人员也要更好地满足客户的需求，而非简

    单地“救火”应急。

    但是即便已经准备好去和客户或者潜在客户交流了，很多刚刚接触精益

    创业方法论的人还是会提出这样的问题：“我怎么说服客户花时间跟我

    聊一个还没成型的产品呢？”“如何在不损害彼此关系的前提下从我们的

    最佳客户那里获取有用的信息？”“如果客户没办法下单，我们怎么评估

    自己是不是走在正确的轨道上？”

    辛迪给出了这些问题的答案，除此之外，还提供了很多小技巧，以帮助

    创业者站稳脚跟、紧贴实际，即便是在整个过程的探索阶段：不可一味

    相信客户自己所说的未来想做什么，她提供了探究客户真正的行为的技

    巧。“真去改变行为、花钱、学习新知识，都是需要付出代价的，”她解

    释说，“你需要分辨出‘想’和‘会’之间的差别。想要发现该差别，需要训

    练自己与客户沟通的方法。”

    这通常意味着你需要创造性地思考如何将一次试探性的客户采访变成一

    次试验。之前在一家大银行工作时，辛迪不断问客户：“您注重财务信

    息的安全问题吗？”她问过的10个客户都回答“注重”。这完全给不了她

    任何有用的信息，因此她换了种方式，对一个客户说，如果他愿意说出

    他母亲的婚前姓氏和她的社会保障号，就可以获得50美元。“那个人没

    有任何迟疑，立刻拿起一支笔并接过我的调查表。”辛迪说，“我在他落

    笔之前制止了他，但是我的目的达到了。大家都很关注安全问题……直

    到面前晃悠着50美元。”

    在踏上精益创业之路之前，给大家一个小忠告：如果你认为自己了解什

    么对客户最重要，肯定会大吃一惊。不管你是在大型企业还是乱糟糟的

    创业公司，不管你的大企业是在计划做下一件大事，还是说你的小公司

    正在学着如何快速发展，不管你是开发面向客户的应用还是大型工业引

    擎，我们每个人都面临着这个困难。精益创业的过程不会给你所有的答案，《精益客户开发》亦然。我们希

    望这些技巧可以帮你尽快检验自己的假设，从而建立起一个可以持续给

    客户提供优质服务的公司。

    埃里克·莱斯

    2014年4月14日于旧金山

    前言

    “关于什么对用户有益，我们会有很多猜测，但是多半都猜错了。

    无论你有多棒，仍然多半都是错的。”

    ——Yammer CTO亚当·皮索尼

    “在创业公司内部没有‘真相’存在，只有观点。”

    ——史蒂夫·布兰克

    2008年，我在一家创业公司工作。有一天，老板把史蒂夫·布兰克的

    《四步创业法》扔在我的桌上，跟我说：“你得读读这本书，它太棒

    了，我们需要学习一下。”

    布兰克写了过去20多年里他在八家科技公司任职过程中所经历的成功与

    失败。通过这些经历，他发现，创业公司缺失了一个过程，他称之

    为“客户开发”。阅读该书的过程中，我发现了两种错误：一种是我犯下

    的，一种是我在周围的公司里注意到的。我们都未曾检验过自己做的东

    西客户究竟会不会买。我们频繁地用自己的行业和产品知识代替客户真

    正的需求。

    同时，在那本书中我还发现了一些技巧。在之前的工作中我已经用过它

    们了，并不是因为我同史蒂夫·布兰克一样睿智，而是因为合作单位有

    诸多不确定性、无预算，而且没有专门的团队，作为用户体验设计师我

    必须使用这些技巧。

    在初次和我们的一个早期客户会谈时，我脑子里所想的正是《四步创业

    法》。那是个很简单的会议，他们很喜欢我们，在我老板提到我们后续

    产品上线计划的时候也一直点头认可。会议结束的时候，大家一致合上

    笔记本电脑，整理记录用的纸张，并从钱夹里掏出名片。

    我提了个问题：“我们已经向您展示了下次上线的产品，但是我有点好

    奇……如果我们还可以给产品增加一些功能，您觉得我们应该加些什

    么，才能让这个产品对您更有用、更有价值呢？”我其实并没期待有什么回复。

    但是客户团队的产品经理停了下来，“嗯……”她说，“你们的推荐组件

    给我们带来了更多的订单，帮我们赚了不少钱，这很棒。但是我们网站

    上的页面赚的钱并不一样多。有些页面给我们带来了10到20倍的收益，我们为其专门准备了特定的页面设置文档。如果你们能帮助我们改进一

    下这些页面，就能帮我们赚更多的钱。”

    后来在离开会议室的时候，我的老板说：“难以置信，咱们和他们已经

    合作快一年了，但是咱们从来没有问过那个问题。”

    在后续的几周里，我拜访了更多的客户，听他们讲自己如何与业务伙伴

    合作，什么帮助他们赚了钱，哪些人最终下了单。从这些谈话中获得的

    信息极大地激励我们改进产品，并且将我们的价格提高了两倍。

    如果这则故事以“公司获得了无与伦比的巨大成功”作为结尾不是更好吗？事实并非如此。此

    次对话催生的产品核心概念的确直接大大提升了盈利，并为公司发展了更多的客户，可是在理

    解商业模式上的失败使得公司最终走向灭亡。如果那时候我读过这本书就好了!我就会意识

    到，我们所依赖的一个关键合作伙伴——广告公司——会在我们之前发现市场急速萎缩。

    这个简短的对话就是我所说的“精益客户开发”的好例子。只问了客户一

    个问题。只是转换一下角度——从如何做一个更好的产品转换到如何成

    就一位更成功的客户。这带领我们走向了一个全新的方向，节省了我们

    的时间，同时给我们带来了更多的利益。

    这是个简单明了的准则。了解客户的需求，并用这些知识去开发客户真

    正会为之付钱的产品。

    1

    1本书所面向的读者

    如果你是旧金山湾区一家初创企业的创始人，那这本书不适合你。

    为什么呢？因为你可能不但读过埃里克·莱斯的《精益创业》和史蒂夫·

    布兰克的《四步创业法》(或者至少浏览过一遍)，还看过奥莱利精益

    系列的其他书。最重要的是，湾区有太多乐于接受变化和实验的演讲

    家、博主和先驱。所以即便是你的潜在客户，其对于新事物的接受程度

    也在平均水平之上。

    这本书是为并非身处这种支持性环境中的创业者所写的。

    可能你已经读过《精益创业》。你在想：“听起来很棒，但是我应该怎

    么实施呢？”

    你可能就职于某家创业公司，或者是你认为无法实践适用于创业公司的

    战略的大型企业。

    我在湾区有自己的事业，但是大部时间都是在和如你这样的人一起工

    作。我就职过客户很保守的创业公司，也从事过不喜欢改变的行业，比

    如金融业、出版业、医疗、法律，还有建筑业。2012年，我就职的

    Yammer公司被微软收购了。从那以后，我开始给微软的员工传授精益

    理论，以培训他们适应未来越来越快、越来越基于假设的工作环境。

    换句话说，我能理解你的痛苦，能够向你展示如何应用这些策略，无论

    你是在创业公司还是成熟企业。

    这本书适用于以产品为中心的人，无论是处于科技企业、线下企业、服

    务企业，还是大公司、保守行业，甚至是被严格监管的行业。这本书适

    用于：

    希望提升下一个产品成功机会的产品经理、设计师和工程师；

    大型企业中努力尝试帮助企业更快运转、更明智工作、以产品为中

    心的人；在投入时间和资金开发产品前试图研究市场、验证产品想法的创业

    者。

    书中，我给出了很多例子以帮助你了解如何实践客户开发，这些例子有

    的来自创业公司，有的来自成熟企业，同时还覆盖了多种类型的产品，包括零售产品、企业产品、软件产品、服务，甚至是食品。

    不论你的产品关注什么，或者你的企业规模如何，我给出的关于客户开

    发的简单实践都能够帮到你。所以，我建议你读完所有的例子，不要只

    关注那些适用于你所在行业的例子。你会发现，了解这些例子里所蕴含

    的方法是很有价值的。谁可以实践客户开发

    需要怎样的知识背景和技能，才能实践客户开发呢？仅仅需要以下三种

    品质。

    对学习的无止境追求

    提出有可能证明自己(或自己的老板)错误的问题，的确有点难

    受。但这对获得成功来说至关重要。

    享受变化

    客户开发是不可预测的，你永远不知道你会从客户那儿获得什么，直到真正开始接触他们。你需要思维敏捷，并发现和适应新的信息。

    愿意接受并逐渐进行现实检验

    团队所做的某些假设会被证实是错误的。你需要根据自己的所学，说服人们改变他们的想法以及计划。

    如果你已经拥有了这三种品质，那么这本书就能很快帮你开始实践客户

    开发。同时，你也会理解隐藏在我所给出的这些策略背后的社会心理学

    原理(也就是说，为什么这些策略有效)。鉴于公司之间的差异，你会

    希望调整本书中的技巧以适用于自己所处的环境。理解为什么这些策略

    有用，将能让你做到这一点。

    你还可能会疑惑，需要多少人才能开展客户开发。事实上，即使只有一

    个人，也可以推进这项转变。

    如果你恰好是一家创业公司的创始人，那你可能就是那个人。

    基于我的经验，即使在许多人同时开展客户开发的企业里，也都是一个

    人在协调和整理每个人的信息。这就是整本书中我一直和你直接对话的

    原因。这本书与奥莱利精益系列丛书的关系

    这本书是受埃里克·莱斯《精益创业》一书启发所写的精益系列丛书的

    一部分。丛书中的每一本都扩展了《精益创业》中的一个理念，深刻指

    导读者如何将这些理念付诸应用。

    在读这本书前，你不需要读过《精益创业》或者系列丛书中的其他任何

    一本。

    由于客户开发是精益创业中的一个核心概念，所以在系列中的其他书里

    会时常提到。但是，精益客户开发是一个独立的概念，因为它关注如今

    应该如何走出去开始实践客户开发，而且在创业公司和成熟公司里都有

    很鲜明的指引作用，也是不同规模不同行业的公司中所使用的精益实

    践。不是只有创业公司的人才需要这本书，成熟企业可能更需要它!

    到底什么是精益

    “精益”一词最初出自制造业，准确地说是丰田。它主要强调消除生

    产过程中的浪费，以及确保最终产品是客户想要的。

    可以认为客户开发是精益中的一部分，因为它帮助你简化产品开发

    流程，并且确保你所创造的产品是客户真正想要的。我为什么要写这本书

    客户开发是成功过程中很重要的一步，但是却没多少人用。下面是我认

    为需要如此做的最主要的四个原因。

    我们会偏向于自己想出的好点子。

    我们认为自己拥有丰富的行业知识，完全可以跳过验证猜想的环

    节，直接进入开发阶段。

    我们不知道在没有产品的时候怎样寻找客户。

    关于这个话题目前能获得的信息都是在说你为什么需要客户开发，却很少提及怎么去做客户开发。所以很多人不知道应该从哪儿开始

    入手。

    你找了一群懂行的聪明人也无关紧要。由拥有丰富经验和行业知识的伟大团队所造就的失败

    产品也不在少数。就像莱斯所说的：“最有可能的是，你的商业计划建立在观点和猜测的基础

    上，几乎没有愿景和希望。”

    我不愿意看到更多的公司再犯我和其他许多人所犯过的错误!

    这本书会告诉你做什么，怎么做，还有为什么，以降低你的风险，并加

    速你从想法到获益的过程。

    2

    2你会学到什么

    这本书给出了关于客户开发的实践性教学。图P-1是整个过程的概述，并且指出了每一步在书中的位置。图 P-1 客户开发是一个学习和验证假设的连续过程

    第1章，“为什么需要客户开发”，会告诉你为实践客户开发所需克服的

    来自企业内部的阻力。

    第2章，“从何开始”，会开始研究假设，撰写问题假设，规划目标客户

    信息。

    第3章，“与谁交谈”，会聊聊怎么寻找目标客户，怎么跟他们聊天。

    第4章，“学习什么”，会详细列出针对客户当前行为、痛点以及限制条

    件的问题，同时也会解释为什么这么问就可以得到有用的信息。

    第5章，“走出办公楼”，会给出一个详细的成功的客户访谈案例。从案

    例中，你可以学到应该如何介绍自己，怎样启发对方发表意见，还有怎

    样深入获悉客户的行为和需求。

    第6章，“通过验证的假设是什么样子”，会教你如何从所获得的信息中

    提取出有价值的观点，从而影响产品和业务决定。

    第7章，“应该构建哪种最小可行产品”，会讲述不同类型的最小可行产

    品(MVP)以及它们的适用场景。

    第8章，“已有客户时，客户开发如何发挥作用”，会学习怎样给自己的

    客户设置合适的期望。无论你就职于大企业，还是保守或者受监管的行

    业，抑或是被冗长销售周期困扰的企业，这一章都会帮你消除以往这些

    疑虑，让你得以在企业中开始实践客户开发。

    第9章，“持续的客户开发”，会教你将客户开发融入日常工作中，借助

    与已有客户之间的互动不断获得想法。学完本章，你会在创造机会与客

    户交谈方面有更多的想法。

    附录A，“有用的问题”，会列出一些经过验证的问题，并且附有这些问

    题的询问时机，以及对于这些问题你应该期待什么样的回答。致谢

    首先感谢这些年一直信任我、让我在客户身上试验本书中的各种技巧和

    问题的朋友们：Hiten Shah、Peter Hazlehurst、Tim Sheehan、Jim

    Patterson和Pavan Tapadia。

    还要谢谢我的Justin Lin，他一直嚷着让我坚持。可爱的Serena Lin，她

    一直不停地问我：“妈妈，你什么时候写完啊？”

    谢谢Maureen Be、Vanessa Pfafflin、Grace O'Malley、Jamie Crabb和Priya

    Nayak，他们是我在Yammer的研究团队，他们一直在改进着这些想法，努力让我们的产品团队和产品越来越好。

    还有很多人帮我做介绍、提供意见、审阅大纲、核实引文、推荐我参加

    演讲活动，给予我写这本书的灵感。谢谢你们，特别是Henry Wei、Trevor Owens、Bhavik Joshi、Andrew Wolfe、John Petito、Eugene

    Kim、Sarah Milstein，当然还有埃里克·莱斯和史蒂夫·布兰克。谢谢我

    的编辑Mary Treseler帮这本书开绿灯，Deb Cameron帮助整理想法和脚

    注。谢谢帮我审校的Tristan Kromer、Marcus Gosling、Robert Graham、Phillip Hunter、Chuck Liu、Matthew Russell、Tom Boates，特别是Lane

    Halley。是你们的建议和指正帮助我很好地完成了这本书。

    第 1 章 为什么需要客户开发

    “很多专家(包括我们自己)在评估某项功能的价值上表现得非常

    拙劣，这是一件让人羞愧的事。尽管我们在评估时倾注了最大的努

    力，并且一再精简想法，但在核对实验中进行评估时大多数功能依

    然没能展现出它们的价值。很多作品中满是报告，指出在软件行业

    中各种创意的成功几率低于50%。我们在微软得到的数据也基本相

    同：只有约13的创意能够成功地提升我们期望提升的指标。”

    ——罗尼·科哈维，微软合伙架构师

    “自然只给了人一个舌头，但给了两个耳朵，就是要让我们多听少

    说。”

    ——爱比克泰德

    产品取得成功靠的是客户。

    如果客户不想买，那无论这个产品有多么出色、多么富有创意、外观多

    么精美、价格多么合适，它都会失败。

    在这样的情况下，我们还继续花大量时间和精力去优化我们的产品开发

    流程，就毫无意义。为什么不考虑考虑开发客户呢？难道我们不应该至

    少投入相同的时间去了解我们的客户吗？我们应该了解他们有什么样的

    需求、痛点，以及怎样把我们的解决方案提供给他们。

    客户开发就是达成这些目的的手段。

    关于你的客户是谁，他们有怎样的需求，他们为什么要购买，他们怎样

    购买，你会做各种各样的猜测。客户开发通过质疑你的种种猜测来帮助

    你降低商业风险。

    采用科学手段来研究客户，可以帮助你确认自己的商业模式是否有效，产品是否会有人购买。

    理论上听起来不错，对吧？但是仅仅纸上谈兵是没用的。我曾与数百家公司打过交道，或者与他们

    合作，或者给他们提供指导。这些公司热衷于精益方法，但在实践过程

    中都遇到了问题。我写这本书，原因正在于此。1.1 最初的挑战在组织内部

    对大多数的组织来说，客户开发都是一项巨大的挑战。

    对许多人而言，客户开发听起来就像是说：“嘿!你知道我们在这个行

    业已经积累了几十年的经验，推出过几十种产品，客户也有几百万了，对吧？现在把这些都忘掉，咱们从头开始吧!”

    我们当然不是这个意思。不过作为一个实用主义者，我明白纠正一个错

    误的第一印象的难度。如果你的团队不清楚什么是客户开发，也不清楚

    它如何增强(而不是代替)你们的能力，那要开始实施它就是难上加难

    了。

    不可否认，客户开发是一个新兴的概念。每个人都知道产品开发、市场

    营销、用户支持，甚至是客户调研在一个组织中起到的作用。但是如果

    提到客户开发，你很可能会遇到一些质疑。

    除非你的团队参加过精益创业的会议或是看过史蒂夫·布兰克的著作，否则在真正开始进行客户开发之前，你可能必须先向团队推广客户开发

    的概念。

    在这一章中，我们先退一步，首先来解释一下客户开发是什么(以及它

    不是什么)，为什么你需要客户开发，以及谁可以做这项工作。同时，我们还会回应一些常见的异议。1.2 什么是客户开发

    让我们先来谈一谈定义。什么是客户开发？它可以替代什么？它不可以

    替代什么？

    使用客户开发这个术语是为了体现它与产品开发的并行关系。虽然大家

    都有一套产品开发的方法论，但几乎没有人拥有客户开发的方法论。而

    真相是，如果你不了解客户真正的需求，就极有可能开发出没人想买的

    产品。

    客户开发是一套基于假设的方法，它可以用于了解：

    如果你读过史蒂夫·布兰克的《四步创业法》，会注意到此处的定义并非他对于客户开发的原

    始定义。布兰克将之定义为四步：发现客户，确认客户，创造客户，构筑公司。但是《四步创

    业法》很显然只是为创业公司准备的。他也明确指出，“一个创业公司并不是一个大公司的缩

    小版”。在创业公司工作了十多年、现在在微软供职的我完全同意该观点。它们是非常不一样

    的商业猛兽!鉴于客户开发可同时用于创业公司及大型企业，我在此提出的是适用于任何规

    模、任何阶段的公司的扩展版定义。

    你的客户是谁；

    他们有什么样的问题和需求；

    他们目前在怎样行动；

    什么样的解决方案会让他们掏钱购买(即便这个产品尚未开发或完

    全成型)；

    如何根据客户的决定、行动、购买及使用情况提出一个可行的解决

    方案。

    或许就上面这些问题你已经有了一些想法或直觉，但这些想法或直觉实

    质上不过是猜测。或者让我们换一个稍微好听点儿的称呼，假设。这些

    假设在组建新公司、创造新产品，甚至是为已有产品添加新功能的过程

    中都存在。

    在客户开发中，你所做的一切都是以验证假设为中心的。

    1

    11.3 什么是精益客户开发

    也许你已经听说过客户开发。那么“客户开发”与“精益客户开发”之间的

    区别是什么呢？

    我称我的客户开发方法是“精益客户开发”，因为“精益”这个词代表务

    实、易上手，以及迅速。

    精益客户开发取用了史蒂夫·布兰克的核心思想，并且把这些思想融入

    一种对创业公司和成熟企业同样适用的简单过程中。这也正是我在博客

    中所写的，在各种技术活动上所讲述的，以及在指导公司的过程中所传

    授的。

    无论是在一无所有的创业公司，还是在拥有大量产品和客户的成熟企

    业，精益客户开发工作都可以由任何与客户或是潜在客户交流的员工来

    完成。现在，我已经阐明了我对精益客户开发的看法，接下来我就简单

    地谈一谈客户开发。

    就我供职于多家公司以及指导创业团队的经验来说，每在客户开发上投

    入1小时，就能在撰写文档、编码以及设计上节省5小时、10小时甚至更

    多时间(图1-1)。这还没有包括那些更难衡量的投入，比如机会成

    本、滚雪球式的代码复杂性，以及由于辛苦完成的功能最后根本无人使

    用而导致的团队士气瓦解。

    图 1-1 与客户谈话能节省时间和金钱客户开发的起始点是思维方式的转换。以前，你会假定你的想法和直觉

    是正确的，然后就开始着手开发产品。而在客户开发中，你会积极地找

    出你自己想法中的漏洞，想办法证明自己是错误的，以及检验自己的各

    种假设。

    通过与潜在客户交流所推翻的每一个假设，都能防止你浪费时间去开发

    一个没人会买的产品。

    精益客户开发分五步实施：

    形成假设；

    找到可以交谈的潜在客户；

    提出恰当的问题；

    从答案中找到有用的信息；

    弄明白现阶段需要构建什么样的产品来保持下一个学习循环。

    你一定希望能尽快确定你的假设是否是错误的，哪怕只有一部分是错误

    的。如果你压根儿找不到客户，或者客户反驳了你的假想，那就修改你

    的假设。这样不断修正你的假设，最终将证实客户需要并且愿意花钱购

    买这个创意。1.4 客户开发并非如此

    关于客户开发不是什么的误解几乎和关于它是什么的误解一样多。现在

    让我们来清除这些障碍。

    1.4.1 客户开发并非只适用于创业公司

    2009年《精益创业》一书出版时，许多公司在接受书中提出的概念时都

    显得迟钝。他们回应说：“我们不是创业公司。”

    尽管埃里克·莱斯在该书书名中使用了“创业”一词，史蒂夫·布兰克也由

    于客户开发适用于创业公司而特地介绍了相关内容，但这些并不代表只

    有创业公司才能从客户开发中获益。当然，创业公司较成熟企业而言拥

    有更高的不确定性，因为他们还在寻找自己的商业模式、分销策略以及

    客户基础。

    但是那些更大、更成熟的企业也不能假想他们的商业模式会一直保持不

    变。市场和科技都在不断变化。另外，要让大公司把注意力和资源从正

    在盈利的业务领域转移开，去探索新市场和创新领域相当困难，这使它

    们慢慢走向衰亡。(我在第8章中写到了柯达，这家公司享受了100多年

    的成功，最终因为错过数字化图像的浪潮而在2012年宣布破产。)

    客户开发关注小批量的学习和检验，正因如此，它可以激发组织内部的

    创新。举例来说，财捷集团通过采用客户开发成功推出了许多产品，其

    中包括SnapTax和Fasal。通用电气也在使用精益原则。这样做的还有丰

    田公司、纽约市教育局，以及白宫的“总统创新之友”(presidential

    innovation fellows)计划。

    本书内容普遍适用于来自初创期、成长期、成熟期企业的读者。任何偏

    重于其中某一类读者的内容都被我删除了。

    1.4.2 客户开发并非产品开发

    产品开发回答的问题是：“他们什么时候能购买(什么样的产品)？”而客户开发则负责回答：“他们会买这个产品吗？”

    产品开发是构建一个新产品或服务，并(有人希望)把它推向市场的过

    程。它由一个概念开始，经过定义需求，完成需求，检验近乎完成的产

    品，完善产品，直至最后将产品推向市场。

    如何开发一个产品，会因为不同组织所遵循的方法论(例如：瀑布模

    型、敏捷模型、Scrum模型等)的不同而有很大的区别。不过所有的产

    品开发方法论都有一个共同的诉求：产出供客户购买的成品。

    但是万一你所构建的产品客户并不愿意购买怎么办呢？你的团队所面临

    的最大风险是“产品”本身吗？那市场风险呢？正如马克·安德森所

    说：“市场是最重要的。不论多么优秀的团队或是多么棒的产品都敌不

    过糟糕的市场。”

    通过客户开发，你在构建一个产品或服务来解决客户的具体问题的同

    时，也在构建你的客户群。客户开发并不会替换产品开发，它是与产品

    开发同时进行的另一项进程。

    如果你已经在产品开发的同时做了客户开发，就不需要等到产品发布之

    后再确定客户是否会买。在正式发布之前你就能知道答案，因为你早已

    有了测试用户、推广者和付费用户。

    客户开发和产品开发是两个独立的活动，它们对于公司取得最大成功而

    言都是必不可少的。

    1.4.3 客户开发并不取代产品管理

    有些人会反对：“那产品经理还有什么可做的呢？”

    客户开发并不能取代产品愿景。与你的客户谈话并不等于问他们到底想

    要什么然后把答案全记下来。产品管理需要一个规范的方法从各方收集

    信息，并决定基于哪些信息采取行动，同时弄清楚如何划分优先级。

    客户开发仅仅添加了两个部分：提出并挑战自己的假设，以及深入了解

    客户的问题和需求。客户开发不能解决一切问题。虽然可以用实际信息替换你做的大量假

    设，它仍然需要一位缜密的产品经理来决定究竟基于哪些信息采取行

    动、如何划分行动优先级，以及如何利用你们所了解的信息，把它们转

    化成一项功能、一款产品或是一家公司。

    1.4.4 客户开发并非用户调研

    你的公司也许已经做过用户调研了，但这并不代表你们在实践客户开

    发。

    客户开发确实借鉴了用户调研员使用了几十年的许多技巧，但是客户开

    发和用户调研的背景、实践者以及时机都有很大的不同。

    用户调研员常常用“用户至上”来描述他们的工作。可惜，在许多公司看

    来用户调研依然是可有可无的，是一件为了取悦客户才应该做的事情。

    客户开发则提倡“业务至上”，它并不是为了讨客户欢心才应该做的事，而是为了构建一个可以让人们解囊购买你的产品或服务的可持续业务，所必须做的。1.5 你为什么需要客户开发

    绝大部分新产品(和公司)都失败了。你的胜算也不大。大约75%获得

    风险资金支持的创业公司最后都失败了 ，而有40%~90%的新产品未能

    获得广泛的市场普及。

    你听到的数字可能不同。举例来说，美国风险投资协会估计只有25%~30%获得风投支持的创

    业公司一败涂地。但数字上的不同可能是由对失败的定义不同。据哈佛商学院高级讲师石克哈

    尔·高思特估计，30%~40%的高潜力创业公司最终变卖了所有资产——从任何意义上说这都算

    是失败了。高思特说，如果将创业失败定义为没有取得项目预计的投资收益，那么95%的风险

    投资公司都是失败者(http:www.inc.comjohn-mcdermottreport-3-out-of-4-venture-backed-start-

    ups-fail.html)。

    该数据根据产品分类变化而变化。创新程度更高的产品往往表现得更糟

    (http:www.cob.unt.eduslidespaswanMKTG4320freepdfgrab.pdf)。

    当然，我们认为我们会是例外。我们喜欢把构建产品看作一门艺术——

    受我们的创造力、直觉和智慧所引导。我们都知道产品经理(以及设计

    师、工程师和决策者)水平不一，也许这就是决定一个产品成败的关键

    吧。

    很遗憾，不是。

    普遍来说，我们就是不太擅长完全基于创造力、直觉和智慧来构建产品

    和公司。这还不仅仅是创业公司的问题：1937年，组成标准普尔500指

    数的公司的平均预期寿命是75年，最近这个数值已经下降到了只有15

    年。

    哪里出错了？“创业大师”约翰·哈格尔三世认为，美国的公司及其领导者根本就没有准备好

    从“知识股票”——开发突破式的专利产品，然后尽可能久地防止该创新优势被对手公司所采用

    ——的商业模式里走出来，更不用说准备采用更加开放、倡导合作的新商业模式了。他把这种

    新的商业模式称作“知识流”。他说，问题在于，由于商业竞争的国际性，主要专利突破或新发

    明的价值流失速度远远高于20世纪中叶的水平(http:knowledge.wharton.upenn.eduarticle.cfm?

    articleid=2523)。

    从较小的范围讲，我们也并不像自己想象的那样优秀。我们的大部分想

    法并没有为客户或公司提升价值——微软估计，他们的想法中大约只有

    2

    3

    2

    3

    4

    413真正改善了他们想要改善的指标；亚马逊就每一项功能进行测试，发现它们中只有不到50%是有用的；Yammer公司得到的数据也大体相

    同；网飞公司和财捷集团也没有获得更高的成功率。

    这些数据来源于微软的ThinkWeek报道(http:ai.stanford.edu~ronnykExPThinkWeek-

    2009Public.pdf)。

    事情的真相是，无论企业做了多少调查，制定了多好的计划，花了多少

    钱，或是他们的员工有多聪明，他们成功规避大失误的几率仍然很低。

    不仅仅是软件行业

    我可能提到了很多软件公司，但降低风险及纠正错误方向会为其他

    企业带来更多的好处。修改一行行的代码可比更改生产线配置、供

    应合同和既定方法容易许多。

    想让曾使客户失望过的服务重获信任，机会有限；而一旦产品已经

    送到了消费者手里，想要再做修改更是不可能。

    对于KRAVE牛肉干的制造者来说，在接受订单、开始量产之前，先搞清楚消费者如何定义优质零食(不含硝酸盐、不含人工添加

    剂)才是最重要的。

    对于Romotive这个做智能手机机器人来学习的公司来说，搞清楚他

    们的机器人会被带到什么样的环境里去才是最重要的。“它应该在

    地毯、硬地板和炉排上都拥有不错的可动性以及粘附性。而且，小

    孩子会在地上丢东西的!我们就机器人将来的居住环境所了解到的

    很多事情都影响了我们在设计它的硬件时所做的决定。”营销商

    Charles Liu这样说道。

    5

    51.6 我们如何提高胜算

    在某种程度上，我们接受构建产品是一个系统的、可重复的过程，以此

    来提高我们成功的几率。无论你的公司是何种规模、何种成熟度、所处

    何种产业，总是有些工具可以用来帮助你们提高成功的几率。而客户开

    发正是这些工具中的一种。

    通过同时进行客户开发与产品开发，你可以最大化你的学习收益并且降

    低风险。

    如果你读过《精益创业》，一定能认出图1-2左侧。这就是“构建-测量-

    学习”反馈循环。它旨在向你阐述，你的组织应该如何持续学习并基于

    所得的新信息作出调整，而新信息是从测量结果和向用户学习的过程中

    获得的。右侧的图是“思考-制作-检查”循环，它是由LUXr公司的CEO詹

    妮丝·弗瑞泽提出的一种“构建-测量-学习”循环的变形结构。

    图 1-2 《精益创业》中所描述的“构建-检验-学习”反馈循环(左)以

    及詹妮丝·弗瑞泽在思考精益用户体验时提出的“思考-制作-检查”循环

    (右)

    这两种循环的区别是什么？那就是起始点的不同。在“思考-制作-检

    查”循环中你不必从“构建”阶段开始——事实上，从“构建”阶段开始进行尝试通常代价很高。

    客户开发是“思考”阶段的重要部分。它允许你在整个开发流程中投入最

    低的环节——在写出任何代码或做出任何原型之前，进行摸索和迭代。

    客户开发给你提供了构建最优初始猜测所必需的信息，该猜测在之后的

    过程中会被检验。

    我已经谈过了如何学到更多以及降低风险——这些都是宝贵的收获，但

    看起来都不太实在。通过实践客户开发你还能够得到什么好处呢？

    你能充分地认识客户和竞争对手(不单单是企业和产品，还有已有

    的习性和惯例)；

    你会发现新的立异机会；

    你会减小所需要构建的产品。

    没错，最后你几乎肯定会少写很多代码!我从许多开发团队那儿听到的

    一个相同的好处是：客户开发能让自己的最小可行产品变得更小。通过

    与客户交谈，你经常会发现，如果有五个你们认为必要的功能，客户真

    正想要的其实只有其中两个(而且他们可能还会额外想要一个你从未设

    想到的功能)。

    一切你所知的，都是错误的

    当然，并不完全如此。但作为人类，我们必然受困于许多认知偏

    差：我们的大脑爱走捷径，导致我们不能看清世界真正的样子。

    我们倾向于认为自己总是对的，并据此行动。我们也经常把中性或

    模棱两可的证据解释成支持我们的信念，而非驳斥。这称为认知偏

    差，它正是绝大部分产品失败的原因。

    所谓的认知偏差，就是我们总是更加关注那些能够证实我们信念的

    信息 ，无视或轻视那些与我们的信念相悖的事实，抑或是将客观

    信息以一种于我们的信念有利的方式加以解读。

    我们这么做不是因为我们坏，或者自私，这是我们的大脑自然想要

    6去做的事情。不幸的是，因为某人的反馈与我们的某条基本假设不

    符而选择忽视，或者因为他不理解、不珍视我们的产品就蔑称他为

    愚蠢的用户，这些都会导致我们走向自我覆灭。

    克服认知偏差是困难的。一个简单有效的方法是把事情写下来。通

    过客观地记录我们的假设以及从消费者那儿得到的新数据，我们更

    容易找出不一致并注意到证明我们错误的证据。

    http:en.wikipedia.orgwikiConfirmation_bias。

    2009年，我非常幸运地加入了一个名叫KISSmetrics的创业公司，埃里克

    ·莱斯是该公司的顾问。在这之前，KISSmetrics曾构建过两款并不成功

    的网站分析产品。两款产品公司都花费了好几个月开发，但是直到面市

    后他们才意识到，客户真正需要解决的问题他们的产品一个都没有解

    决。

    KISSmetrics的CEO赫特·沙聘请我来根据精益创业的原则帮助他们构建

    第三款产品。这一次，他们希望开发的产品能让团队以最小的投入获得

    最多验证过的客户信息。因此我的第一个任务就是：确定该MVP中应该

    包含什么。

    我把头一个月时间都花在了打电话、即时通信，以及与人们喝咖啡上。

    我惊奇地发现：

    很多人愿意和一个完全陌生的人谈话，即便这个陌生人手上连产品

    都没有；

    大多数人所要求的功能远远超出他们目前的行为习惯及使用习惯；

    我们初测版本的产品规模可以缩小一半。

    KISSmetrics的第三款产品一个月内就构建起来了。 它缺少很多功能，而且包含很多会让我们的CTO感到难堪的代码。但它足以为客户带来价

    值，并且足以让我们搜集到许多有价值的见解来帮助塑造产品未来的发

    展方向。

    赫特·沙在创业经验教学演讲(Startup Lessons Learned conference，现在被称为精益创业演

    6

    7

    7讲，the Lean Startup conference)中谈到了KISSmetrics的前两次失败

    (http:www.slideshare.nethnshahkissmetrics-case-study-about-pivots)。1.7 回答常见异议

    我假设你读到这里的时候已经确信客户开发的价值了。但是你应该怎么

    应对那些并不完全确信的人呢？表1-1提供了一些回答常见异议的策

    略。

    表 1-1 对常见异议的回应

    对客户开发的

    异议 你的回应

    如果我们大谈

    有关未来产品

    的想法，那我

    们怎么能阻止

    别人剽窃，并

    在我们之前推

    出产品呢？

    首先，我们并不会告诉别人我们有关产品的想法，这会使我们对所

    听到的产生偏见。我们会与那些碰到问题的人交谈，我们希望能够

    解决这些问题。我们和他们谈论的是他们的问题，以及他们到目前

    为止尝试了哪些办法来解决这些问题。

    那万一他们猜

    出了我们的想

    法并把它窃取

    了呢？

    我们谈话的对象会按我们的想法行事的可能性是极其小的。

    不过就算真有人会这样做，一个没有良好执行力的好想法仍然没有

    价值。通过和客户交谈并且了解他们的需求以及是什么驱使他们购

    买，我们更有可能推出一个更为优秀的产品。

    如果我们因此

    而获得糟糕的

    媒体报道怎么

    办？

    对创业团队：

    我们还没有到有人愿意给我们做任何形式报道的地步。

    对成熟企业：

    我们正在与一个非常小的样本群体交谈，而且我们将设置适当的期

    望。如果你想要更安心，我们还可以要求准客户签署保密协议

    (NDA)。这对通用电气、财捷、微软这样的公司都不成问题，对

    我们来说就更不是问题了。

    我们如何找到

    可以交谈的对

    象呢？我们既

    没有产品也没

    有用户。

    谁是可以交谈的潜在客户？这个问题我们迟早都要回答，不是吗？

    当我们有了产品之后就会更加迫切地去找这样的交谈对象。我们知

    道我们在为特定的群体解决特定的问题——我们只需要在网络上或

    是现实生活中找到这样的人。(参见第3章。)万一这样做损

    害了我们与现

    有客户的关系

    呢？

    客户开发其实是一次加强与某些客户的关系的机会。我们会选择那

    些更乐于接受的客户，并且恰当地设置期望。(参见第8章。)

    如果我们做客

    户开发，那产

    品经理还有什

    么可做的？

    客户开发并不代表询问你的客户他们想要什么，然后依样画瓢地构

    建出来!

    这是一个收集信息的过程，它需要一个很有技巧的产品经理来为这

    些信息排定优先级，以确定我们作出什么响应、怎样响应。客户开

    发只是另一个帮助产品经理更有效地工作的工具罢了。

    我们已经做了

    市场调查和可

    用性测试。这

    些和客户开发

    有什么区别？

    客户开发告诉我们有关每个独立的客户如何行动和购买的信息。我

    们从市场调查中得不到这样的信息，因为市场调查的信息层次更

    高，覆盖更广泛。我们从可用性测试中也得不到这样的信息，因为

    可用性测试只会告诉我们某人是否可以使用我们的产品，而不会告

    诉我们他是否愿意购买我们的产品。市场调查和可用性测试也许依

    然是有价值的，但是它们与客户开发的目标并不相同。

    当我们想要确认有关客户是谁、他们需要什么、他们会买什么的假

    设时，客户开发是最好的低成本方法。

    我们如何证明

    在产品开发之

    外花费时间的

    合理性呢？

    如果几个小时的客户开发帮助我们发现了哪怕是一个假设上的缺

    陷，都很可能会节省我们数周的编码和设计时间。

    再者，做客户开发不代表我们在产品开发上不能有进展。我们可

    以，并且应该，同时进行这两项工作。

    难道我们不应

    该让产品经

    理、工程师以

    及设计师关注

    他们最擅长的

    事情，构建产

    品吗？

    如果团队希望我们的产品能够成功，他们就应该明白这个产品想要

    解决的问题是什么!

    但是我了解并不是所有人都愿意花一整天的时间去跟客户谈话。我

    们可以以一种无关痛痒的方法让同事参与进来，让他们花半个或一

    个小时来接触客户，这不会降低他们的生产效率。1.8 让我们来实现它吧

    在接下来的九章里，我会向你展示到底如何做客户开发。内容会覆盖具

    体的练习、工具、模板以及示例问题，还有一些你可以立即付诸实践的

    方法。我还会提供一些行为经济学及社会心理学研究方面的必要背景知

    识——并不是因为我爱讲理论，而是因为，了解一项技术的原理能帮助

    你更好地将其与你或你组织的需求结合起来。

    你不需要有市场调研、用户调研的经验，你甚至可以完全没有和用户交

    谈过——你只需思想开放并且愿意挑战自己的想法，使它们更强大。1.9 下一步：开始

    正如我在本章开头提到的，你在客户开发中做的一切事情都是以假设

    检验为中心的。现在是时候开始构建这些假设了。在第2章中，你会做

    一些帮助你确定假设、问题及客户的练习。

    本章要点

    每在客户开发上投入1小时，就能在撰写文档、编码以及设计

    上节省5个、10个甚至更多小时。

    你的目标是推翻你关于客户需求的假想，以便能够专注于构建

    客户真正会买的产品。

    客户开发对所有规模的公司都适用，而不是只适用于创业公

    司。

    客户开发并不代替产品开发。当你在构建解决客户具体问题的

    产品或服务时，也在积累客户群。

    客户开发给产品管理提供信息，后者决定构建什么，并划定优

    先级。

    你必须努力推翻你的假想。认知偏差使你很自然地看到你想看

    到的(那些证实你的假想的)，而忽视你不想看到的(那些证

    伪你的假想的)。

    第 2 章 从何开始

    “我们很容易认为自己已经通过会议、电话以及读过的相关报道完

    全了解了客户。想要深入了解人们究竟如何使用我们的产品，我们

    必须走进他们的工作、娱乐以及生活。”

    ——布拉顿·考威茨，Google Ventures首席设计师

    “我把它们记下来，不是为了防止以后忘记，而是为了现在就能记

    住。”

    ——Fields Notes的笔记本广告语

    客户开发的工作量，取决于你是要尝试验证一个全新的商业创意，还是

    向现有客户群推出一个新产品，或者仅仅是添加或修改已有产品的功

    能。

    不过无论你计划在客户开发上投入几个小时还是几个星期，首先打下稳

    固的基础都能让你省下大把的时间。

    为了打好这样的基础，我希望你和你的团队能完成三个练习，它们加起

    来也用不上一小时(图2-1)：

    确定假想；

    写下关于问题的假设；

    描绘目标客户概况。图 2-1 花点时间、准备好纸笔，你就可以开始回答这些问题了

    我之所以推荐这套练习，是因为它非常简单。无论你的团队成员对客户

    开发所持的态度是推崇还是怀疑，他们都能轻松参与。很难跟“必须保

    证每个人都搞清楚我们现在要实现什么，怎么实现”这类的观点争辩。

    有些人也许会觉得这些练习有点多余。团队里的每个人都清楚我们的假

    想以及我们想要实现的目标，这是理所当然的，不是吗？当你发现即便

    对于协作性高的团队来说答案也经常并非如此时，肯定会大吃一惊。

    这套练习可以快速有效地构建有关目标用户、如何创造价值、如何盈利

    的初始假设。如果想要更加精确(并且愿意预先投入更多精力)，你可

    以在这套练习的基础上使用商业模式画布，或者直接用后者替代它(阅

    读本章稍后的“商业模式画布”部分以了解更多)。2.1 练习1：确定假想

    产品创意伴随着许许多多的假想。关于客户如何思考和行动、他们所能

    做到的、他们如何采取决定，你有一套自己的看法。关于如何生产产

    品、各类资源及合作伙伴，以及产品的销售渠道，你也有一套自己的看

    法。这些看法就是你的假想。

    无论你是要创建一家新公司，还是向现有客户群推出新产品，抑或增改

    现有产品的功能，都应该花时间确定你的假想。如果是刚刚起步，你可

    能会觉得这些假想都非常大胆；而如果是在一家现有企业任职，你可能

    就会对自己的假想非常有信心。但是无论哪种情况，你都必须确定假

    想，以便能对它们进行严格的检验。

    准备好了吗？开始吧!

    准备好笔和便利贴，计时10分钟，然后开始写，越快越好。写下你关于

    客户、产品及合伙人的种种假想。如果你以团队的形式(如我期望的)

    完成这个练习，请不要在练习期间停下来互相讨论。关键并不在于写出

    你认为正确的答案，而在于找出那些往往藏在你脑子里没被说出来的假

    想。

    下面是一些参考样式，可以帮助你写出这些假想：

    客户有_____问题；

    客户愿意投入_____来解决这个问题；

    会使用购买该产品的利益相关者是_____；

    会参与开发分销该产品的合作商是_____；

    开发维护该产品所需的资源是_____；

    如果客户不会购买使用这个产品，那他们会购买使用_____；

    一旦客户使用我们的产品，他们就会获得_____；这个问题影响客户_____；

    客户正在使用_____等类似的产品；

    客户的购买决定受_____的影响；

    客户的职位或社会身份是_____；

    这个产品对客户有用是因为_____；

    客户对科技的适应程度是_____；

    客户对变化的适应程度是_____；

    开发生产这个产品需要花费_____；

    获得X个客户或X%的使用率需要花费_____。

    上面的列表能够帮助你起步。一旦开始确定假说，你所持有的一些其他

    观念也会逐渐清晰起来。正是这些观念决定了你计划如何构建、设计、分销产品，以及如何用你的产品创造价值。

    你也许觉得，一开始就准确了解自己的成本结构或者关键合伙人是不可

    能的。这也许是对的。史蒂夫·布兰克喜欢引用拳王泰森关于赛前策略

    的评论：“在被一拳打到嘴上之前，每个人都有一个计划。”

    这比布兰克最初用的那句话有趣多了：“没有任何一个商业计划撑得过与客户的第一次接

    触。”(http:dwz.cn1kVFho)对泰森这句话的解释：http:dwz.cn1kVJeL。

    你是否正确并不重要，重要的是你写下了自己的假想。这些假想是重要

    的参照，会一直提醒你，它们还没有被证实或证伪。

    如果你们是以小组形式进行的练习，写完之后，再花10分钟时间将内容

    相似的便利贴归类。例如，将所有关于“客户有X问题”的便利贴放在一

    起。即便是在一个很小的组里，你也很可能会发现互相冲突的假想。找

    到团队内部的这些不一致，将早在你开始和客户谈话之前就对你的产品

    有所帮助。

    1

    1在整个客户开发过程中，你需要不时地查看这些假想——起初是作为寻

    找客户及思考问题的参考，之后在收集到能够证实或证伪它们的证据时

    对其进行标注。

    现在，你已经“倒出”了脑子里的种种假想，是时候提炼出一个简单并可

    检验的假设了。

    商业模式画布

    另一个可以指点你确定假想的工具是商业模式画布(图2-2)。

    图 2-2 商业模式画布，摘自奥斯特瓦德和皮尼厄合著的《商业模

    式新生代》

    在斯坦福大学、加州大学伯克利分校或线上在Udacity参加史蒂夫·

    布兰克创业课程的学生，都会首先用商业模式画布勾勒出他们的商

    业创意，并且每周基于所学的信息对其进行更新。

    我曾与之交流的许多组织都把商业模式画布当作一种启发，而不会

    每周认真地对其进行更新。如果你刚开始接触客户开发，这块画布

    能有效地提醒你，可能在超出产品及主要客户的其他领域内也作出

    2了假定。

    你可以在http:www.businessmodel-generation.comcanvas找到本图可供打印的大图。画布还有

    其他的版本。企业家、《精益创业实战》一书的作者，阿什·摩揭陀，融合亚历山大·奥斯特瓦

    德和伊夫·皮尼厄的成果发明了他自己的版本，“精益画

    布”(http:practicetrumpstheory.com201202why-lean-canvas)。你可以在http:leanstack.com

    找到有关精益画布的信息。

    22.2 练习2：写下关于问题的假设

    接下来，你需要写下关于问题的假设。你将要检验或(可能会)回过头

    来修改这些假设。

    请用下面这种格式来写你的假设：

    我认为[客户类型]在做[工作类型]时会遇到[问题类型]。

    或是：

    我认为[客户类型]会遇到[问题类型]，因为[限制或约束]。

    让我们来分析一下。你的假设需要考虑5个新闻学要素：何人、何事、何量、何时，以及何因。

    “客户类型”就是你需要与其谈话的对象，“问题类型”就是你需要去挖掘

    的何事、何量以及何时，“工作类型”和“限制或约束”就是你需要了解的

    何因。

    将产品转变为假设

    已经有了一个产品？那你可能需要倒回去提出自己的假设。想想你

    的产品正提供的价值，谁可能获得这些价值，以及他们为什么需要

    这些价值。研究这些对既存产品的假设也许会对你有所帮助(我承

    认，这些假设是我自己编造的；我完全不知道这究竟是不是产品拥

    有者对其产品的描述)。

    我认为[技术实施团队]在[预测处于发展中的公司的带宽占用]

    时遇到了[浪费时间和预算]的问题。(亚马逊S3云服务)

    我认为[小型企业]会遇到[没有能力扩展业务]的问题，因为[传

    统邮件营销平台都太昂贵、太复杂]。(邮件猩猩)

    我认为[父母]在[哄宝宝睡觉]时会[担心孩子的健康状况]。

    (Halo宝宝安全睡袋)我认为[职业男性]很担心遇到[可能发生的尴尬]，因为[他们的

    旧内衣穿变形或破损之后还没来得及买新的]。(Manpacks)

    如果你已经有了产品和客户，最直接的方法就是研究你的客户!

    旅游网站Hotwire最初使用的是简单杂乱的倾听实验室——创建一

    个在线会议，用Skype与公司员工的朋友们交流。该方法使得团队

    找到了其现有网站的最大痛点。Hotwire使用的是被称为“模糊预

    订”的方法——客户所需支付的费用很低，但所订酒店的具体名字

    并不会在网站上显示。由于客户不确定他预订的是哪家酒店，知道

    该酒店的位置对他来说就非常重要。

    看着客户们在Hotwire的页面上挣扎，问题变明朗了：客户很难摸

    清地理方位。“他们不知道自己预订的酒店在地图上的什么地

    方。”交互设计师Karl Schultz解释说。比较精明的客户会在另一个

    浏览器窗口中打开谷歌地图，但不太精明的潜在客户就干脆关掉了

    这个网站。

    对Hotwire团队来说，形成初始假设非常容易：[旅客]不能[在他们

    的网站上完成酒店预订]，因为[他们弄不清自己预订的酒店在哪

    儿]。

    你需要让每个学习循环都尽可能地快。每当犯错时，你就能多了解一点

    自己犯错的原因，这样一来，下次你就能做出更好的猜测。

    写下你关于问题的假设并将它们保存起来，以便之后参考。

    缩小范围

    一个小提示：这些关于假设会错误的讨论，也许会让你觉得应该从

    一个广泛而普遍的角度着手。毕竟，如果自己了解得还不多，凭什

    么把某些东西排除在外呢？

    简言之，答案是速度。你所关注的范围越窄，你的进度就会越快。

    我特别把这点提出来，是因为这和大部分人的预期正好相反。你也

    许会质疑：“如果我从某个特定的角度着手，不是更容易猜错吗？”没错，但是不要紧。

    如果你从一个过于宽广的视角入手，会发现个体之间存在巨大差

    异。你可能要做20个、30个甚至更多的采访，最后还是不确定自己

    是否在朝着正确的方向迈步。

    这样考虑一下：证明猫不喜欢水更快，还是证明动物不喜欢水更

    快？2.3 练习3：描绘目标客户概况

    你的客户长什么样？他有什么爱好、需求或是环境，使得他更有可能购

    买你的产品？

    很有可能，你并不完全清楚自己的客户是什么样的。即便这个(你的产

    品可以解决的)问题你自己也正在为之烦恼，仍然很难确定究竟还有谁

    是你目标市场的一部分。

    从这些问题入手：

    问题是什么？

    哪些人正面临这个问题？

    你也许已经确定了一群相当广泛的受众，比如妈妈们或者职场人士。这

    些也许能代表那些最终会对你的产品感兴趣的人群。但是任何熟悉技术

    创新接纳周期的人都知道，这不代表他们所有人一开始就会做好准备去

    购买或使用你的产品。你需要从创新接纳周期的左半部分(图2-3)中

    找到那些一开始就会购买你产品的人群，把重点放在他们身上。

    图 2-3 创新接纳周期：只有尝鲜者和前期接纳者会愿意尝试不完美或未完成的解决方案——那些等待成熟解决方案的人并不是有效的客户

    开发采访对象

    来自：http:en.wikipedia.orgwikiFile:DiffusionOfInnovation.png。

    根据在多个产品团队工作的经验，我发现通常情况下很难弄清从何开

    始。一个有效的实践是，在一个图谱上画出相反的特性(图2-4)，然

    后问两个问题：这两者有关联吗？如果有，那我们觉得客户会站在图谱

    的哪边呢？

    图 2-4 这张图谱展示了一些可能影响客户决策的特性

    一个特性是否重要，取决于它对客户决策有多大的影响力。举个例子，如果你认为目标客户吝惜金钱，那就不要给他们提供功能齐全但是价格

    高昂的产品。

    特性图谱的好处在于它很直观。我建议你和整个团队一起，一边收集信

    息，一边将这些特性记在白板上。根据我的经验，这样做能够将更多样

    化的想法带入流程之中。工程师、设计师以及不阅读大段文档的销售人

    员都能够参与这个简短的白板实践。

    下面这个列表可以帮你做好准备工作，随后你可以根据自己的行业或垂

    直领域来添加特定的条件。

    如果你正在锁定目标客户，可以从下面这几条开始：

    资金与时间

    3

    3决策接纳者与决策制定者

    更可控与更便捷

    技术小白与技术控

    经常换代与长期使用

    爱冒险与爱稳定

    享受高低起伏与喜欢平稳连贯

    如果你在锁定商业客户，则可以从以下特性着手：

    技术小白与技术控

    低自主与高自主

    保守的企业文化与进取的企业文化

    风险规避的与风险偏好的

    重视稳定性与重视可恢复性

    偏爱统包解决方案与偏爱具备单项优势的部件组

    应用这样的相反特性归纳，你就足以描绘出一个非常完整的目标客户概

    况了。为了进一步完善它，你还可以问一些概括性的问题：

    这个人最担心什么？

    这个人认为最激励人心的成功或回报是什么？

    这个人的职位或职能是什么？

    这个人会怎么描述自己的社会身份(青少年、母亲、频繁出差的商

    务旅客、退休人员、运动员等)？

    有人会感到奇怪，为什么需要在和客户交流之前就完成这么多工作。另一些人则想不清楚，既然自己就能总结出看起来非常合理的客户概况，为什么还需要和客户谈话。

    这些概况的作用在于，为你即将进行的谈话提供一个框架。一旦完成了

    一些访谈，你就可以针对每一条假设给出评价：“这似乎是正确的，原

    因在于……”或是“这好像不对，原因在于……”。

    具有统计学特征的人群并非客户

    你会注意到，本书中我一直没有提过传统的市场人口统计信息，例

    如年龄、性别、种族、家庭收入或婚姻状况等。

    因为这些信息不足以替代你真正想要了解的信息：这个产品会有人

    买吗？他们是谁？生活中的什么因素会促使他们购买这个产品？

    微软的首席研究人员邓肯·瓦茨写道：“市场营销人员在考虑他们的

    人口统计数据时，其实是在为[虚构的]个体编造一个描述……实际

    生活中，你面对的是一个非常多样化的人群，他们有各式各样的需

    求和动机，并且相互之间的互动方式也难以预知。[虚构的]描

    述……掩盖了这其中所有的复杂性，只用一句简单的‘典型个体’就

    替代了整个系统，然后试图推断此人的行为，就好像他是一个活生

    生的人一样。这是大错特错。”

    如果你有了产品，并且有成千上万的销售量，人口统计也许能揭示

    一些有趣的模式，但我们的当前状态离此还很遥远。

    不要急着去寻找大量的概括信息，例如分析报告、普查数据或市场

    问卷。真正可以帮你构建完美产品的，是那些少量的、非常具体

    的、详细且充满激情的信息。2.4 下一步：寻找你的目标客户

    现在，你已经有了目标客户的概况，可以开始寻找客户进行访谈了。第

    3章会帮助你探索他们是谁，在哪可以找到他们，以及如何联系他们并

    预约访谈。

    本章要点

    和团队一起花时间写下你们的假设，以便对它们进行证实或证

    伪。即使你认为大家的观点是一致的，但事实可能并非如此。

    写下你关于问题的假设：我认为[客户类型]在做[工作类型]时

    会遇到[问题类型]。

    尽量将你的假设具体化。关注的范围越窄，检验假设正确与否

    的速度就越快。

    与你的团队一起使用特性图谱来描绘目标用户概况。

    第 3 章 与谁交谈

    “我们去了顶级烹饪思想的中心索诺玛公司所举办的红酒拍卖会。

    我们在高端酒庄的旁边购买了一个展位，并且搭起了KRAVE牛肉

    干的宣传布幕。这效果绝对令人震惊!人们对此很感兴趣，纷纷开

    始与我们交谈。”

    ——乔恩·塞巴斯蒂安尼，KRAVE公司CEO

    “所有人都希望自己是‘圈内人’。当人们知道他们其实在帮助开发一

    个产品，而且他们所得的个人体验会尽可能棒的时候，他们兴奋无

    比。”

    ——丹·莱文，StyleSeat公司CTO

    现在可能有两件事让你忧心：首先，对于如何找到合适的交谈对象，你

    毫无头绪；其次，就算能找到这样的客户，他们也不会愿意花时间和你

    谈话。即使已经有了产品和既存客户，你可能依然会发现，想要与他们

    取得直接联系异常困难。更不用说，如果你连产品都没有，别人凭什么

    要花时间来和你谈论这个不存在的产品呢？

    本章将正面解决这两个烦恼。你将学到如何运用个人关系网、社交媒

    体、各种网站以及一些具体场合，来找到那些可从你正尝试研发的产品

    中获益的人。我也会论述那些能够激发人们分享和合作欲望的因素。通

    过了解一些基础的社会心理学知识，你可以更好地说服他人来帮助你，并且让他们因此而感到更加愉快。我们将会涉及：

    “早期支持者” 的重要性

    寻找谈话对象的具体细节

    客户采访技巧，以及确保采访顺利进行所需的准备

    找不到愿意开口的人时该怎么办

    即earlyvangelist，由史蒂夫·布兰克在《四步创业法》中提出，指代那些愿意在完整产品出现

    1

    1之前就购买，并向其朋友、家庭或同事传播相关信息的消费者。参考资

    料：https:en.wikipedia.orgwikiEarlyvangelist。——编者注

    事实上，如果你从何人、何事、何时以及何地这几个角度来考虑客户开

    发，本章的内容会帮助你确定访谈的对象、访谈的方式(面对面会谈、通电话，或是视频通话)、访谈的地点(是找一个具体的地点，还是一

    个方便进行电话或视频访谈的环境)，以及访谈的时间(主要采用规划

    安排的方法)。(第2章中，我们已经说明了以采访为起点的原因。)

    本章并不涉及应该问受访者什么问题。实际上，在客户开发中，我们谈

    到的何事并不是指具体问什么问题，而是指你应该从访谈中学到的事

    情。第4章中我们将谈到这个问题。

    本章结束时，你应该已经做好准备，可以马上开始联系你的潜在客户

    了。你越早发出约谈邀请，就能越早验证假设。3.1 怎么在还没有产品时找到客户

    这是人们最初会问的几个问题之一。我的回答则永远是：“有了产品之

    后你计划如何找到客户呢？”

    这并不完全是一个讽刺性的回答——你将用到的许多方法，和你有了产

    品之后寻找客户时所用的方法相同。想象一下，你没有读过这本书，并

    且刚刚花6个月时间开发了一个产品。现在你准备要销售它，你会做什

    么？

    你会寻找相关地点投放广告；

    你会找出那些可能对你产品感兴趣的人，向他们推销、演示、分发

    样品；

    你会找到潜在客户目前的位置，然后试着将产品放到他们跟前；

    你会与互补产品及服务合作，进行交叉推广；

    你会创建一个网站，并控制渠道将人们导向你的网站。

    以上这些方法，全部能够在你写第一行代码或是构架第一个框架之前就

    开始实施。

    这样做能防止以后徒添如下烦恼：

    你会怀疑Google Analytics是不是坏掉了，因为它显示你的网站没有

    任何访客；

    你会看着仓库中堆满的产品，害怕最后只能把它们运到像Goodwill

    这样的慈善超市处理掉。

    算了吧——他们凭什么会和我交谈呢

    在深入探讨寻找客户的方法之前，让我们先解决你所抱持的怀疑态度。

    你可能会想：“你是说，人们愿意花时间和一个不认识的人谈话，而且这人还没有什么能够展示给他们看的？”

    我发现没有人对此信以为真。人们很忙。他们痛恨电话推销、广告营销

    和垃圾信息。我们的采访和这些有什么不同呢？

    想要相信人们——那些能提供有效信息的人——会和你谈话，首先你得

    了解你要找的人。3.2 早期支持者的重要性

    起初，你要找的是那些最热情、活力四溢的潜在客户。这类人会最积极

    地解决困扰他们的问题。

    这并不意味着你要找“前期采纳者”。这些家伙热衷于购买最新的设备，对自己摆弄各种产品、摸索最新功能的行为引以为豪。前期采纳者几乎

    愿意尝试任何东西!他们不能帮助你证实或证伪你的假设。

    你要找的是另一些人，他们刚好碰到了你正尝试解决的问题。他们通常

    不是前期接纳者，也不精通技术，亦非渴望学习新东西——他们只想解

    决自己的问题。

    从另一个角度来看，你其实是在寻找被这个问题折磨得最痛苦的人。

    史蒂夫·布兰克把这些人称为你的“早期支持者”，他们愿意冒险使用你

    那未经验证且尚未完成的产品(图3-1)。图 3-1 史蒂夫·布兰克的早期支持者的定义；除了这些特质之外，早

    期支持者和你有同样的愿景

    来源：http:steveblank.com20100304perfection-by-subtraction-the-minimum-feature-set。

    早期支持者会告诉你一切细节，包括他们的问题、需求以及处境。他们

    愿意尝试你那简陋残缺的测试版产品；会主动向你发送长长的邮件，里

    面写满了你产品的bug以及他们的建议；还会把你推荐给所有他们认识

    的人。他们这样做，并不是好心给你帮忙。这些人饱受问题的困扰，激

    动、疑惑而又愤怒。他们视你及你将来的产品为良药，认为它可能能帮

    他们解决问题。所以，出于他们自身的利益，他们会向你提供你所需的

    一切信息。

    如果你联系到的人觉得与你谈话是一种负担，那就证明你找错人了。你

    所应提供的，是一个能让他人出于其自身利益而与你交谈的方法。

    2

    23.3 三件鼓动人心的事

    尽管已经做了多年的客户开发工作，我依然常常感到惊讶，竟有那么多

    人愿意响应这些会占用他们时间的请求。然而，当我自己收到类似的请

    求时，也真诚地期待自己能提供帮助。这是为什么呢？

    每个个体是不一样的，但是人类的心理具有一定的普遍性。我们都被一

    些相同的渴望鼓动着：

    喜欢帮助他人；

    喜欢被人认为聪明；

    喜欢解决问题。

    3.3.1 帮助他人能让我们感到快乐

    当你打算和潜在客户讨论你的想法时，这些人类的本性对你有什么帮助

    呢？

    你亲自写好收件人，通过你的私人邮箱把邮件发出去。收件人看到这样

    的邮件时，他会对自己说：这个人正在向我寻求帮助。

    这是一种少有的、全世界人民共有的心理构造——不论文化或收入有多

    少差异，当投入精力去帮助他人时，我们都能从中获得快乐。 你已经

    在邮件中向收件人说明了你为什么想要和他谈话，他因而会产生一种使

    命感。他无法通过假想别人会来帮助你而去忽视你的请求。

    http:www.apa.orgpubsjournalsreleasespsp-104-4-635.pdf。

    这种假想别人会去解决问题的倾向称为“责任分散效应”。有一种与之相似的影响，叫作“社会

    惰化”，指的是人们在团体中比他们独立工作时可完成的工作量少。我怀疑后者导致了人们在

    做调查问卷时给出平淡回答，或回复率低下。

    看起来，我们特别愿意把时间投入到那些与我们的自我认同相符的事业

    中去。 所以当你给某人发邮件寻求帮助，希望他能够和你聊一件他自

    3

    4

    3

    4

    5己也很感兴趣的事情时，这其实是一个双赢的局面。

    当被邀请做志愿者时，人们更愿意为这项他们寄予厚望的事业投入时间而非金钱。此外，在

    被请求贡献时间而非金钱时，人们也能获得更大的满足感(并且会更加慷慨，见

    http:www.escholarship.orgucitem8j02n364)。

    3.3.2 我们喜欢被人认为聪明

    你的收件人回复了你，并承诺和你进行一次谈话。那么在开始这次谈话

    之前，你一定要表示清楚，他是这方面的专家，而你希望从他的经历中

    学到一些。

    希望被认定为聪明，其实并不像听起来那么自负；我们在赢得他人敬意

    时得到了奖励。心理学家亚伯拉罕·马斯洛把这种奖励定义为“尊

    严”(成就、尊重他人、受他人尊重)，并且把它列入了他的需求层次

    模型中。 每当采访进入尾声，我向受访者表达感谢时，对方通常会这

    样答复我：“不不不，应该是我谢谢你!我很高兴能和你分享一些有用

    的东西!”

    http:en.wikipedia.orgwikiMaslow%27s_hierarchy_of_needs。

    我的理论是，我们中的大多数人，在我们每天都会做的事情上都是没有

    头衔的专 家——无论这件事是养家糊口，还是调试代码，还是协调大

    型会议。能够听这些不摆架子的专家谈话，对我们来说是一个可喜的变

    化。

    3.3.3 解决问题给了我们一种目的感

    你的受访者在向你叙述他所受的挫折时，也会渐渐把自己的失意感发泄

    出来，并且体验到宣泄情绪所带来的放松。更加重要的是，在他叙述完

    后你继续向他提问时，你给了他一种事情将会向好的方向发展的感觉。

    这不是我们所习惯的：

    在解决消费者投诉时，我们会经历无助甚至绝望——有高达95%的

    客户不满没有得到解决，因为我们无法有效地传达这些投诉……我

    们以为，向相关责任人投诉所惹来的麻烦会超出其价值，不仅无法

    使问题得到满意解决，反而会把事情弄得更糟。然而事实上，通过

    5

    6

    6成功投诉，我们可以展现出自己在人际关系和(或)社会背景中的

    影响力，并且能够认为自己更加有力、更加称职、更能掌控局

    势。

    http:www.psychologytoday.comblogthe-squeaky-wheel201101how-attain-real-personal-

    empowerment。

    除非对我们所尝试解决的问题有亲身经验，否则依然很难想象，客户竟

    会十分期待和我们谈话。

    和我一起去一趟DMV吧

    让我们设想一个通常情况下非常令人沮丧的情况。在美国，去机动车辆

    管理局(DMV)重申驾照就是这样的经典情况之一。

    走向一群你不认识的人(例如，在咖啡馆或是公交车站台)。你只需要

    提起自己刚去了一趟DMV，周围的人就会马上开始这样议论：

    天哪，上次我去那儿排了好几个小时的队，好不容易排到柜台前面

    了，办事员跟我说我少了一张表格!你应该先到DMV官网上预

    约。上次我预约了，只用10分钟就办完了。我一般会在排队时补读

    一些工作相关的内容，这样至少我在等的时候还算是干了点儿有用

    的事。

    你在等车的时候，通常不会撞见异常健谈的人、DMV员工或是专栏作

    家。可见DMV的糟糕是众所周知的，关于它的讨论能够引出各种自发

    意见、专业知识以及改进建议。

    没错，你正在要求人们投入他们的时间，而大多数人缺的就是时间。但

    是你同时也给他们提供了一个机会，让他们充满希望、被认为聪明、让

    世界变得更好。所有这些仅仅需要20分钟。

    7

    73.4 怎样寻找客户

    无论你去不去找，产品的潜在购买者就在这个世界的某个地方。但是通

    常很难弄清楚该去哪儿找他们，除非这是一个你已成功打入的利基市

    场 。找到他们有许多方法，但在此过程中你很可能会经历艰辛，犯下

    错误。

    niche market，指那些被市场中的统治者及巨头企业所忽略的某些细分市场或者小众市场。参

    考资料：http:www.wikidata.orgwikiQ1758705。

    3.4.1 请亲朋好友引荐

    你寻找的第一站应该是你自己社交关系里的那些人。(我们假设你所想

    进入的市场是你和你关系网里的人已经有所了解的；如果你个人的关系

    网和该市场完全没有交集，那这很有可能表明你正打算进入一个你一无

    所知的市场。这个想法很糟糕。)

    你该怎样开始？你的联系人里有500个人名并不代表你就要群发500封邮

    件。

    你没有那么多时间去采访那些和你所尝试解决的问题明显不相干的人。

    而且你的社交资本也并非无限，不能任意挥霍。

    也就是说，你不是要对这些人进行采访：你曾经的老板、你儿子的足球

    教练，或者你的阿姨梅布尔(当然了，除非他们正被你所尝试解决的问

    题困扰着)。也许你直接认识的人里已经有了一些潜在客户，但更可能

    的情况是，你会在更加庞大的次级关系网中找到你所期待的人。你需要

    让你的亲友把你介绍给他们的朋友、同事及家庭中那些正在被你所尝试

    解决的问题困扰的人。

    能不能把我介绍给你的……朋友

    这是一条好的经验法则：任何你要求引荐自己的人都应该明白为什么你

    专门找到他。请一个三项全能运动员朋友把你介绍给一个业余运动员，或是请一个在医药业工作的前同事把你介绍给一个护士，这样的请求听

    8

    8起来十分合理，并且也有一些恭维之意。

    你的朋友和同事会乐意帮助你，但是他们也十分警惕，因为在向自己的

    朋友或同事推荐你时，他们等于为你做了担保，把他们的朋友同事带入

    了未知的情况里。

    为了打消这些顾虑，你需要尽可能地阐明自己想要什么。你必须预料到

    并解决他们最大的一些顾虑：时间、投入、隐私，以及谈话的内容。同

    时，你也需要让他们在引荐你时尽可能地感到简便、舒适。

    最不容易引起摩擦的方法是，向你的朋友描述你想要与什么类型的人交

    谈，然后说服你的朋友将这些人的联系方式告诉你，使得你能够直接与

    之取得联系。不过这种方法很少行得通。你的朋友大概会觉得这么做很

    不自在，除非他们依旧充当你们之间的媒介。如果他们是在转发你的邮

    件，他们为你担保的意味也会更加明显一点。这样做能提高你收到回复

    的几率，并且让你的受访者感到安心。

    这也能防止你的邮件被投递到收件人的垃圾箱里。

    请求介绍

    来看看你发给朋友和同事的邮件中应该包含哪些信息。通常我会选

    择发送电子邮件，即使我刚刚才和这个人通过电话或者面对面谈过

    话。

    不要试图通过群发来节省时间。一封单独发送的邮件是在寻求私人

    帮助，而把所有收件人放在密送列表中的通用邮件，则是一封可忽

    视的垃圾邮件。

    你起草这封邮件，是为了让亲友很容易就能帮助你。她可以选择转

    发你的邮件，或是在你的邮件的基础上稍加修改，抑或用另外一封

    邮件把你的信息总结后再通过其他媒介传达出去：

    简要(用5～10个词)阐述你正在研究的问题类型

    说明为什么你认为这个朋友可以帮到你

    9

    9询问他是否愿意把邮件转发给他认识的与问题相关的人

    说明这次联系对你来说有多大的帮助

    直接请求他转发你的信息

    包含一段预备好了的供转发的信息，其中要解释你正在寻找的

    是什么，需要投入多少时间，以及一份隐私协议。

    你的邮件看起来大概会像这样：

    我正在尝试深入了解工程团队是如何接受更多敏捷方法的。作为招

    聘者，我想你一定认识很多工程招聘经理，所以我想请你帮一个

    忙，把我的邮件转发给一些与此有关的人，好吗？

    如果他们中有人回复我，我会与他们联系并和他们通一个20分钟左

    右的电话，询问一下他们当前的工程进度。

    他们并不需要提前做任何准备，单是听听他们的经历就足以给我手

    头的项目带来巨大的帮助。下面是我为你准备的一封供转发的邮件

    样本：

    - - -

    我是______，为了现在正研究的项目，我想向您了解一下贵工程团

    队究竟是如何尝试敏捷开发方法的。

    听您讲讲您的经验并向您问几个问题能够给我带来莫大的帮助。这

    顶多会占用您20分钟的时间，而且您不必耗时做任何准备工作。

    我能和您约在下周的某个时间进行通话吗？

    谢谢!

    [附加上你的名字和联系信息]

    ————3.4.2 铸造更广的联系网

    对你们中的许多人来说，单凭自己的人脉以及亲友的直接介绍并不能带

    来足够的相关人群。你可能还需要尝试一些不同的方法来找到其他发现

    潜在客户的有效途径。

    1. 通过领英寻人

    领英(LinkedIn)是一个用来寻找特定领域工作人员或是特定头衔拥有

    者的典型途径，也是最简单的一种。它允许你根据特定的技能和经验来

    缩小搜寻范围。 (当然，工作头衔和经验跟企业产品的相关度高于消

    费产品。)

    想了解更多关于如何使用领英的策略性建议，请参阅这篇由动态境界公司CEO Mark

    Horoszowski发表的优秀博文：http:customerdevlabs.com20120624anybody-that-knocks-

    linkedin-does-not-know-how-to-use-it。

    你或许可以在领英上找到几个这样的人，他们满足你的检索条件，还是

    你的初级或次级联系人。这也许就是你刚开始检索工作时所需的一切：

    一两个善于接受的人能够帮助你定位更多需要交谈的对象。

    你可以直接给你的初级联系人发送邮件，通过领英自带的信息平台或是

    在这个人的个人资料中找到他的联系邮箱(你必须登录领英才能查看他

    的完整资料)。如果对方是你的次级联系人，领英允许你请求你们的共

    同联系人来帮你把信息转发给对方(图3-2)。

    10

    10图 3-2 如果要给你的次级联系人发送消息，附上一个可供转发的消息

    样本，让你的朋友在介绍你时能更简单些

    我不建议你转发邮件给第三级联系人。在有了两级的分隔之后，被担保

    的效用已经褪去很多。如果你想联系第三级联系人，以增大收到回复的

    可能性，你最好干脆升级自己的领英账号，使用收费套餐中的inMail功

    能直接与之取得联系。

    领英把inMail套餐作为收费服务，因为这些收钱才能发的信息不大可能

    被收件人视为垃圾邮件。只有当收件人确认接受你的信息时，inMail服

    务才会向你收费——因此你可以用相当廉价的成本来对你的信息进行调

    整。收费套餐可以为你提供一些额外的过滤功能，借助这些功能你也能

    更快地找到期望的人。

    在某些情况下，在领英上进行检索就像使用一个轻量级的客户开发工

    具。你也许会发现你针对某个特定工作头衔和行业发起的高级检索并没

    有提供和你期待的一样多的查询结果——也就是说，你的目标市场也许

    过于狭小。

    使用领英寻人的一大挑战在于，你在与招聘人员竞争，其中有些人用一

    种“广撒网”的方式来寻找任何符合某个模糊关键词的人群。如何把自己

    和他们区别开？要做到具体、简要、个性化。通过领英介绍你自己

    领英的消息功能限定的可输入字数是1000字符，因此你应该简明扼

    要地描述自己的目的及方法。你可以包括下面这些信息：

    阐明为什么这个人可以给予你帮助；

    简要(用5～10个词)陈述你正试图解决的问题类型；

    清楚表明他需要投入的最少时间(例如，一个只有三个问题的

    问卷，或是一个5分钟左右的电话)。

    你的邮件看起来也许是这样：

    您好，我是_____，我想深入了解小型企业是怎样选择SaaS产品

    的。可以请您回答一下这份问卷吗？只有三个问题，最多占用您两

    分钟的时间。[URL链接]

    对您所花的时间深表感谢，希望今后能够尽己所能报答您!

    致谢!

    _____

    这份问卷调查并不是用来替代客户采访的。在本情形下，调查可为两种

    目的服务。它首先让你能够通过筛选过的问题来确定当前调查对象是否

    是相关的目标客户；更重要的是，它是你成功开始接触客户的第一步。

    通过领英来联系别人有点儿缺少人情味，因此，为了能收到回复，你的

    第一次请求越简单越好。一旦你和某人建立起了对话，他就非常有可能

    同意回答后续问题，或接受较长的采访。

    2. 通过Quora寻人

    尽管Quora网站的内容有些偏重于技术话题及网络达人，当你想寻找消

    费或企业产品时，Quora仍然是一个不错的工具。(Quora最初只能通过

    邀请加入，早期的社区成员几乎全都集中在旧金山和纽约的技术圈

    内。)Quora的用户群比起领英和推特(Twitter)来说要小得多，但它倾向于

    吸引那些更加富有激情、乐于诉说的人。我猜想正是因为如此，我通常

    更容易通过Quora与他人建立联系。(同时我也注意到，比起领英上的

    信息，我个人也更愿意回复那些发到我Quora收件箱的信息。)

    如果要使用Quora，你得先做一番功课。Quora用户十分维护他们的社

    区。尝试去做一个有建树的成员，不要总想着索取。做到最基本的几

    点：上传一张照片，完善你的个人信息，关注相关的话题。花时间去看

    看与你产品相关领域中的问答。尝试着去回答一些问题，或者至少在某

    些回答下留言评论。回答或评论时，要想着为社区贡献一点价值，不要

    想着自我推销。

    完成这些实践可能会给你带来灵感，使你找到可供进一步询问的问题。

    那些曾在你关注的话题下提出问题或留下评论的人，会是一个好的着手

    点。他们已经把自己标识出来了：愿意继续就该话题进行讨论的行家。

    而即便是那些只是关注了这个问题的人，同样也显示出了一定的动机，他们也可能回复你的邮件(图3-3)。

    图 3-3 在Quora上关注问题 “客户开发：你如何测试和实现一个假

    设？”的人

    但是请不要通过在Quora发帖来征求客户开发参与者。你的帖子会迅速

    地踩下去。这样的行为也会惹恼那些你想去咨询的人。

    相反，你应该为每个受访者单独起草一封邮件。当你找到自己感兴趣的

    人时，单击他的用户名可将你导向他的个人信息页面。在用户信息页面的侧边栏上，有一个向他直接发送邮件的链接(这个链接有点隐秘，见

    图3-4)。

    图 3-4 在用户信息页面左边的侧边栏上，你可以使用“Message”链接

    来发送私信首先，只向几个Quora用户发出私信，然后等待以确认你的消息有效

    (这样可以保证，如果发出去的消息需要调整，你不会一次性毁掉自己

    的前程)。如果这个用户关闭了邮件提醒新私信的功能，你可能需要等

    待好几天才会收到回复。

    3. 通过各大论坛和私人在线社区寻人

    想要寻找家长、BMW爱好者、慢性疾病幸存者、节食者或是葡萄酒鉴

    赏家？比起Quora这样的泛话题社区，登录特定主题论坛，寻找收件人

    列表，或是去基于会员制度的社区来找到目标的可能性更大。

    许多类似的社区都是公开可供检索的，不过找到合适的社区的最佳途径

    莫过于询问一个目标客户：“当你想要得到关于[某话题]的最佳推荐时，会去哪里寻找答案？”

    不要把这些论坛单纯看作收获客户开发受访对象的地方——你应该尊重

    那里已有的文化和社区氛围。仅仅是通读相关的帖子，你就相当于在使

    用一个轻量级的检验方法——你可以看到哪些话题能够吸引大量的回

    复，而哪些却无人问津。这些都是不错的代表，让你明白是什么令你的

    潜在客户烦恼，又是什么激发了他们的积极性。

    就像使用Quora时一样，首先着眼于对社区有所贡献相当重要。先潜一

    段时间水，然后跟一些帖提供解答(客观的答案比主观意见更安全)。

    用分享精神来打通与某些个体间的联系，而不要去开帖子嚷嚷你的采访

    请求。

    4. 线下寻人

    有时候，找到潜在客户的最直接的方法就是到他们实际所在的地方去。

    在半程马拉松或5千米长跑的终点之外，我们再也找不到另一个聚集更

    多跑步健将的地方；而在某次大型牙科会议举办地对面的星巴克里，你

    能够发现大量的牙科专家。

    在真实世界中与他人谈话也许会更加敏感一些，因为你必须打断他们。

    诀窍在于，先考虑清楚你的潜在客户当前正要做的事(排队、与某个潜

    在商业合作伙伴磋商、要到那个可爱女孩的电话号码、完成采购等)

    ——在他完成那些事情之前，不要打扰他。另外，在现实世界中你也更可能会受到时间的限制(跑步运动员也许正

    汗流浃背、口干舌燥，不能与你长时间交谈；牙医可能正赶时间回到会

    议现场，下一场会议马上就要开始了。)。所以不要想着进行完整的采

    访。把重点放在单一问题上，或是快速抛出问题，然后向对方索要联系

    信息以便之后跟进。

    各类会议一般都会提供赞助的机会，但是如果你在会议的赞助展台上工

    作过，就会知道，郁闷的是很少有人会过来跟你谈话(除非你用非常诱

    人的纪念品或是抽奖活动来吸引他们)。你需要积极地与他人接触，让

    他们回答你的问题或者告诉你联系方式。

    到潜在客户时下所在的地方去

    牛肉干搭配高级红酒？

    “有一种先入为主的观点，认为牛肉干是一种低端的零食，就像那

    些你能在加油站买到的、以男性为主要消费群体的垃圾食品一

    样。”KRAVE的CEO乔恩·塞巴斯蒂安尼说道。但是塞巴斯蒂安尼

    发现了人们转向高蛋白食物及有机食品的趋势。他提出假设，认为

    客户已经准备好迎接这个美味的新选择。他想：“想要改变人们对

    食品类型的整套认知，这挑战是不是太大了？这是我们所提的第一

    个问题。”

    塞巴斯蒂安尼从索诺玛开始了他的尝试。他戏称索诺玛是“顶级烹

    饪思想的中心，那里的人们对自己的食物选择几乎是彻头彻尾地高

    傲自大。”他去了他潜在客户时下经常活动的地方：当地的健康食

    品超市，以及一年一度的红酒拍卖会。

    同时，塞巴斯蒂安尼参加了史蒂夫·布兰克在伯克利-哥伦比亚大学

    高层管理人员工商管理硕士(EMBA)项目中的精益启动课程 。

    每周他都会带着学到的新东西去上课，然后再从布兰克那儿得到反

    馈。

    潜在客户在证实他们的假设时所表现出的热情，让KRAVE团队诧

    异无比。“那感觉就好像，我们打开了压抑已久的高品质牛肉干需

    求之门。人们私底下喜欢吃牛肉干，他们想知道在哪儿能买到好

    货。”

    11证实了客户对高端牛肉干的需求之后，KRAVE的下一步就是确保

    他们的产品能够达到客户的预期。塞巴斯蒂安尼向潜在客户提问，了解他们如何作出购买选择，他们看重什么营养信息，以及他们如

    何定义天然健康的零食。亚硝酸成分以及人工原料随之出局。“当

    时我们震惊了，原来想要成为营养上的优质产品，我们还有非常非

    常长的路要走。”塞巴斯蒂安尼说。

    当然，客户需求只是成功的一半。为了能让目标客户接触到产品，KRAVE还需要让他们的产品出现在货架上。对于分销商和零售商

    而言，上架新产品是一次冒险。“货架上的竞争实在是太激烈了。

    每一平方英寸他们都要花钱。他们基于消费者倾向来决定分配多少

    空间给商品——他们必须确信客户会花钱购买这个产品。”塞巴斯

    蒂安尼成功把他在客户采访中所得的信息传达给了西夫韦，这给他

    带来了头一笔产品订单，价值五十万美元。 “我们成功证明，客户

    已经准备好了。”塞巴斯蒂安尼说。使用从西夫韦超市取得的销售

    数据，他帮自己拿下了超市的下一笔订单。

    现在，KRAVE在美国和加拿大超过15 000家商店中销售。2012年，它的总销售量超过了1200万。但是，别想在Slim Jim火腿旁边找到

    KRAVE的产品——KRAVE旗下的柑橘罗勒或是甜辣口味牛肉干一

    直都摆在在Clif能量棒、Odwalla、PopChips薯片以及其他健康食品

    的旁边。

    我当时在该课程担任随堂导师，所以每周都能听到KRAVE的业务进度。在课程结束之前，我惊奇地发现，已经能够在自己家附近的西夫韦超市里买到KRAVE的牛肉干了。

    http:www.nytimes.com20130217businesskrave-jerky-seeks-to-upgrade-a-snacks-

    image.html。

    5. 利用博客文章

    对你正研究的领域非常关心以至于愿意专门为之开设一个博客的人没有

    几个。不过一旦找到了这样的博客，其作者就一定是你应该联系的人。

    常见的一些博客网站有：

    Alltop.com

    12

    11

    12Blogarama.com

    Blogs.com

    当然，专题博客的数量比单独就某个话题所写的博文数量要少得多。如

    果只是想找到关于某话题的博文，你所需的并非博客网站，而是一个搜

    索引擎。

    不断地试错检索、足够的耐心，以及叠放的大量浏览器窗口，这些加起

    来一定会帮你找到期待的结果。提示：如果你使用谷歌，点击搜索工具

    按钮，并且把“时间不限”(Any Time)选项换成“过去1年内”(Past

    Year)(图 3-5)。你需要找的是最近而非十年前被你所研究的问题困

    扰的人。

    新版谷歌中，相应功能可以通过点击右上角的齿轮图标-“高级设置”-“最后更新时间”选项来

    进行设置。——编者注

    图 3-5 在搜索博文时使用谷歌的“过去1年内”选项来过滤搜索结果

    6. 利用推特

    在推特上，由于缺少公开的联系方式，想通过它来直接联系到某人的难

    度相对更高。你可以用@圈到某人，但是接下来你写下的邀请信息和自

    13

    13我介绍必须限制在140个字符以内。通常情况下，推特对于那些已经有

    了一定关注度的个人或公司更加有用。通过你与你关注者的既存联系，你只需要简单地发布一个请求，附上完整问卷的链接，再用它来收集联

    系信息就可以了。

    对绝大多数人来说，推特最大的作用在于寻找你的目标客户常用的标

    签，或是阅读他所分享的文章。例如，产品经理常常在他发布的推文中

    加上产品管理的标签，自闭儿童的家长则很有可能为他们的推文加上

    自闭症标签。搜索类似的标签是找到目标人群感兴趣文章的好方法。

    同时，你还能从中发现一些线下地点，他们可能会去那些地方出席会议

    或者参加活动。

    无论你的目标客户是什么类型，你都可以自问一下他们时下正在做什

    么。他们现在所购买的是什么样的产品和服务？他们现在所访问的是什

    么样的网站？他们在哪儿打发空闲时间？当他们拟定大型采购计划时，会怎样做调查，会向什么人寻求建议？

    7. 不要使用Craigslist

    Craigslist 是一个免费的大型分类广告网站，但在某些城市的人才招聘广告需要付费，这也

    是该公司的主要收入来源。该网站由克雷格纽·马克于1995 年在美国旧金山湾区创办。资料来

    源：http:zh.wikipedia.orgzh-twcraigslist。

    我接下来给你的这个建议将会节省你发帖然后被忽悠的时间：不要试图

    在Craigslist上直接找人谈话。那里每天都会有人发布大量的诈骗帖，而

    你请求对话的帖子看起来就十分可疑。你想要找的谈话对象不是那些成

    天浏览招聘信息寻找面试机会的人，提供报酬只会引诱到那些绝望的失

    业群体。

    但是也有可能，你的目标客户已经在使用Craigslist进行交易了。你想解

    决的问题是否与房地产、交友、求职、张贴公告或是一些本地活动有

    关？如果答案是肯定的，那你的目标客户有可能确实正在Craigslist上寻

    找资源。

    对于大多数人来说，这种类型的联系有可能是越界的。也许一个正在寻

    找允许养狗的公寓的人正好是你期望中的交谈对象类型，但是你给他发

    的邮件其实属于欺诈(除非你恰好有一条宠物狗公园正对面单间卧室的

    14

    14信息)。如果你选择这种联系方法，那请保持谨慎，并且做好被举报为

    垃圾邮件的准备。

    付钱，还是不付钱？

    “我应该付给接受我采访的人多少钱？”

    我的默认回答是：什么也不付。

    不要把这个回答解读成让你占别人便宜或是贬低他人的时间。事实

    上，正好相反。你正在付出时间和精力，并且试图去解决那个正困

    扰他的问题，这些就是对受访者的补偿。

    你正在践行客户开发，因为你需要去验证，是否真有人会严肃地看

    待这个问题。在投入时间和金钱去开发解决方案之前，你需要对产

    品有人会买抱有很大的信心。如果一个人在没有任何强制干预的情

    况都不愿意就此问题花20分钟跟你交谈，那他怎么可能愿意在6个

    月之后为你的产品买单呢？

    当然，这也不意味着你应该做一个单方面的接受者。期望了解某件

    特定的事时，你必须让谈话按照客户的意愿发展。谈话非常私人

    化，这就是一种更高价值的报偿方式。在与现有客户谈话时，你实

    际上为其提供了一些自己将来的时间。

    这也不是说，你在潜在客户身上不用花一个子儿。如果想在星巴克

    找到谈话的参与者，你就应该请他们喝一杯咖啡。如果你需要占用

    别人的业余时间，那就应该赠送某种形式的谢礼以表感激。(在

    Yammer，我们为客户提供了做小型慈善捐助的选择。这足以让他

    们感觉自己日行了一个小善。)这才是关键——你所提供的，应该

    表示出对他们付出时间的感激，而不是某种形式的报酬。

    8. 利用引导页

    构建一个引导页面，然后利用谷歌广告关键字(Google AdWords)来为

    其取得访问量，是客户开发的传统策略。埃里克·莱斯写过一些相关的

    资料，许多公司(包括KISSmetrics)也使用这种方法。但是由于越来越

    多的公司开始使用关键词广告，每次点击所产生的费用也变得更加昂贵。通过关键词广告获得访问者的成本可能高得让人望而却步，除非你

    瞄准的是一个狭小的利基市场。

    然而，如果你有大量的推特粉丝，或者有一个很受欢迎的博客，或是现

    有的客户群；你就能够得到一个合理的网站访问量。你可以自己建造一

    个网站，或是使用像LaunchRock(http:www.launchrock.com)这样的

    的托管服务。它们也会通过推特帮你推广网站。使用引导页的好处在

    于，在简短的在线问卷调查结束后，你还可以继续联系到对方进行后续

    跟进或更长的访谈。引导页让这一切变得更加简单(图3-6)。

    图 3-6 一个简短的调查问卷，帮助你在不损失回复率的情况下鉴定出

    你的潜在客户；为了进行后续跟进，请确保你收集了这些邮件地址

    使用类似SurveyMonkey或Wufoo等免费工具(我个人偏好Wufoo)，你可以创建一个不需要

    引导页面的独立调查问卷。使用独立调查问卷的缺点在于，它的可信度比引导页要低，会降低

    你收到的回复率。

    15

    153.5 如何开展访谈

    对你和目标客户来说最为简便的方案，就是开展客户开发访谈的最佳方

    案。每种方法都有各自的优缺点，但是如果你发现很难协调时间，或是

    自己在推迟或重约访谈时间，这些优缺点都显得不重要了。我将会大致

    讲解一些方案，并解释它们为什么适用或不适用于你。

    3.5.1 到客户的办公室或家里登门拜访

    财捷把到客户家或是办公室拜访的方案称为“跟我回家”(Follow Me

    Home)；用户研究者常把这种做法称为人种学采访或是实地考察。这

    种方法的出现比精益创业的潮流早了数十年。

    一点也不夸张，数十年!财捷集团在1989年首次启动了“跟我回家”项目。“[该项目]要求一个

    财捷员工在本地的电脑商场里闲荡，直到有人从货架上买下一套他们公司的Quicken软件为止

    (那时候人们还在用这种方式购物)。紧接着这个员工会请求买家带他回家，这样他就可以了

    解安装该软件到底有多么困难。他会安静地观察安装过程，记录下从塑料包装是否容易打开，到说明书的哪一句话会让用户感到困惑等用户在安装过程中的一切使用体

    验。”(http:www.inc.commagazine2004040125cook.html。)

    在客户所处的自然环境中观察，是最为保真的客户开发方法。你将能了

    解到许多因素，包括噪声水平，环境的整洁度，你的客户是享有充分的

    私人空间，是否被持续打断，其使用的技术产品是最新的还是已经过

    时，以及有谁在那段时间里来找过他。如果你询问用户，他是如何做某

    事的，他能够给你直接演示，而不是仅仅向你提供描述。

    面对面的交谈更加私人化；他可以看到你的表情和肢体语言，这些都可

    以帮助建立与这个潜在早期支持者的关系。你还有可能在这个家庭或工

    作场所中遇到其他可以进行后续跟进的人。

    现场采访是目前为止最难协调的一种方法。出于隐私方面的考量，雇员

    带一个陌生人进入工作场合的可能性很小，或者至少会提前要求签署一

    份保密协议。对消费者来说，杂乱的家庭环境或是来自家庭成员的打扰

    都会打消客户同意交谈的意愿。由于需要提前获得许可或审批，访谈也

    很可能会被推迟或是在最后时刻被取消。

    16

    16现场采访对以下情况适用：

    有既存产品和客户的公司(第8章将详细讨论这种情况)；

    问题与物理环境有关；

    问题牵扯到多方利益相关者；

    产品是家用的。

    3.5.2 在中立场合进行面对面谈话

    另外一个高保真的客户开发访谈方法是，在一个中立的公共场合进行面

    对面谈话。即便你无法了解潜在客户的房间有多嘈杂，厨房有多凌乱，你仍然能通过面对面交谈看到他在描述问题时所采用的肢体语言，并注

    意到他的面部表情。同样，他也可以亲眼看到你。这样的方法有助于与

    客户构建融洽的关系。

    而这种方法的缺点和实地拜访的缺点类似。你需要选取合适的场所。一

    旦你找到了合适的场合，你的客户必须要弄清楚该如何去那儿，方不方

    便停车，以及(假设你们之前从没见过面)如何在茫茫人海中找到你。

    我还发现，使用这种方法时做记录实在是具有挑战性(经常会有环境噪

    声，而且有时并没有一个易于书写的平台)。

    在中立场合进行对话的方法适用于：

    受访者多余两个人，并且不希望被他们的家人或同事(例如配偶或

    商业伙伴)打扰的采访；

    消费群体足够大众化，能让你在星巴克或其他公共场所连贯进行背

    对背采访的消费产品。

    3.5.3 电话会谈

    这是我在客户开发采访中最常使用的方法。

    在电话会谈中，我得不到任何视觉信息，但是我可以从对方的语音语调以及停顿中了解到很多东西。(我还怀疑，人们在谈论那些让他们难堪

    或沮丧的事情时，如果不需要眼神交流，会更加坦诚。)

    更重要的是，我可以更快地展开采访，进而更迅速地得到我想要的信

    息。当我要求与对方进行一次电话访谈时，往往会得到更高的回复率。

    安排时间变得更容易，因为不需要规划出行时间，也不需要获得他人的

    批准。我可以做更有深度的记录，因为我可以边谈话边在电脑上打字，而不会显得没有礼貌。

    电话会谈适用于：

    与忙碌的人交谈；

    与在不同地点及不同时区的客户谈话；

    在短时间内完成尽量多的采访。

    3.5.4 视频聊天

    视频聊天与电话会谈的优缺点大致相同。你还能看到客户的面部表情、肢体语言，甚至是她的电脑屏幕。如果你的采访对象是一个技术达人

    (或是小于20岁)，那这是一个不错的选择。否则，请谨慎使用此方

    法。在折腾了5分钟来确定视屏能够正常工作之后，你那慌张的客户不

    可能在剩下的15分钟里给带来你最好的信息。

    视频聊天适用于：

    能够轻松预备视频会议的技术达人；

    看到用户的电脑屏幕对于理解其使用状况或其经历的挫折至关重要

    的采访。

    3.5.5 即时通信工具

    我得承认：即时通信工具并非我在开展访谈时最喜欢的方法。纯文字的

    交流所能提供的信息最少，产生误解的风险却最高。我们大多数人，在

    解读纯文字信息所试图传递的意图和情感上都面临困难。 通过多年来 17展开各种用户调查项目的经验，我同时注意到，相对于所说的，人们对

    于他们所写的更加具有自我意识，并且更有可能进行自我审查。

    当被要求判定一封邮件的内容是严肃还是挖苦时，只有56%的人能正确鉴别出其真正的语气

    (与之相对，使用语音时则有超过75%的人能正确鉴别)。“如果你只是想要传达内容，不包

    含任何感性因素，使用邮件是没有问题的。”点击http:www.apa.orgmonitorfeb06egos.aspx以

    了解更多。你将在第4章中学到，感情因素在排列信息优先级时起着非常重要的作用。所以总

    的来说，我并不推荐使用这种方法。

    即便如此，有时候基于文字的沟通依然是最优的可行方案。在线通信程

    序让你能够在用户浏览你的网站时跟他聊天。如果你不和潜在客户进行

    即时交谈，以后就联系不上他了。另外，如果你担心语音质量——与在

    其他国家的受访者谈话时通话质量会受跨国IP影响而不稳定，受访者浓

    厚的口音也会让交流变得困难——也应该考虑使用即时通信工具来进行

    采访。

    即时通信工具适用于：

    对口头表达感到不适的潜在客户(容易害羞的人、有浓厚口音的

    人，或是想要控制他们所分享的信息的人)；

    交换数据非常重要的谈话，比如交换URL链接、代码片段等。

    173.6 后续跟进

    你很可能已经注意到了，之前那封自我介绍的样本邮件里并没有包括日

    程安排。如果不认识收件人，你需要尽量让第一封邮件保持简短。

    包含日程安排会让邮件的信息量增加两句或更多，这会拖累你的其他信

    息。太长的信息得不到回复；收件人会下意识地把这样的邮件扔到一

    边，等到有时间了再去慢慢看(一般就再也不会看了)。

    你的信息适用于移动设备吗？

    记住：越来越多的收件人会用手机来阅读你的信息。Litmus声称，2013年12月有51%的电子邮件是在手机上打开的。

    先试着给你自己发一封，然后在手机上打开(见图3-7)。当别人

    阅读你的邮件时，是不是得向下滚动屏幕才能看到你的重点？如果

    是，你就需要把邮件长度减半。

    18图 3-7 这封邮件就过长了，重点内容——你期望我做的事情、何

    时和我谈话——必须向下滚动屏幕才能看到

    https:litmus.comblogmobile-opens-hit-51-percent-android-claims-number-3-spot。

    3.6.1 安排电话采访时间

    一旦你收到了某人的肯定答复，就可以策划细节了。你的任务是，让他

    感觉花费时间和你谈话极其容易。

    谢谢您愿意帮助我!

    我想和您约个时间，通个大概20分钟的电话，以便从您那儿了解更

    多。您不需要提前做准备；我只需要听听您从个人的角度分析一下

    您_____的经历，这对我来说会起到巨大的作用。

    18下面这些时间段，有您认为方便的吗？

    7月8号，星期一，早上9点太平洋时间(美国东部时间晚上12

    点)

    7月8号，星期一，早上11：30太平洋时间(美国东部时间晚上

    2：30)

    7月9号，星期二，早上7点太平洋时间(美国东部时间早上10

    点)

    7月11号，星期四，下午2点太平洋时间(美国东部时间下午5

    点)

    要约定通话时间，我推荐你提供三或四个选项，不要让它们集中在一周

    里的同一天或是一天里的同一个小时。确保你明确说明了你提供的时间

    所在的时区。

    更好的做法是，提前弄清楚受访者居住的时区，然后再提出一个合适的

    时间。如果你的受访者住在洛杉矶，而你在纽约，那早上9点就不是一

    个合适的时间。

    如果你使用Gmail，我推荐你下载一个叫作

    Rapportive(http:www.rapportive.com)的浏览器插件。当你输入一个

    邮件地址时，这个插件会自动从领英、推特或谷歌上拉取相关的公开数

    据，并且在邮件撰写窗口的侧边栏里显示这些信息。里面可能包括了对

    方的照片、位置、工作头衔，以及最近在社交网站上的更新(图3-

    8)。图 3-8 Rapportive会在侧边栏里为你显示这个收件人在社交媒体上分

    享的信息，包括他的头像、位置、工作头衔

    如果你用Windows系统中的Outlook，可以使用Outlook Social Connector

    功能(http:www.linkedin.comstatic?key=microsoft_outlook)，以在编

    写邮件时查看相关的领英信息。不是所有的消费者都拥有领英账号，但

    是大多数的商务人士和IT领域工作者都有一个，其中至少会包括其位置

    和工作头衔等个人资料。

    3.6.2 安排面对面采访的时间

    进行面对面采访的最佳地点是一个既方便停车又方便乘坐公共交通工具

    到达的地方，应该有足够大的空间，而且不会因人满为患而无法找到一

    个空桌子或是安静的谈话区域。我通常建议在星巴克进行采访；人们一

    贯在星巴克里进行商务会谈，那儿的WiFi也十分稳定。有着宽敞安静大

    厅的酒店也是一个不错的选择。

    这是我在KISSmetrics所使用的一个例子：

    感谢您在KISSmetrics试用列表上注册。我非常希望能占用您半个小

    时的时间与您喝杯咖啡，聊聊天。下面这些时间段有哪个比较适合

    您吗？

    5月10号，星期二，早上9：30在西门的Greenhouse咖啡馆

    5月12号，星期四，下午3点在波特雷罗山的Farley咖啡屋

    5月13号，星期五，上午11：30在Metreon旁边的星巴克

    如果上面的时间对您来说都不方便，请随意提供一个对您方便的时

    间——每天早上9点到下午4点，洛杉矶的任何地方，对我来说都可

    以。

    谢谢!

    Cindy这样做确保了收件人得到他做决定时所需要的一切信息：大致需要占用

    的时间、能够让他对照自己日程表选取的不同时间段、约见地点的具体

    信息 和位置(这样他就不会错认为背对背采访在城市的另外一端)。

    通常我会在邮件中加上一个导向Yelp的链接——这可以让受访者轻松地找到会见地的名字以

    及附带地图信息的地址，以便通过智能手机导航一步步找到正确方向。

    在邮件中提供几个选项消除了收件人点击邮箱标签来安排会议时间的必

    要，这大大提高了约谈的成功率。就算受访者不能接受任何一个你所提

    供的备选时间，他也能通过你提前准备的并列选项轻松地提出自己认为

    合适的时间。

    一旦受访者选定了时间，我建议你向他发送一个日程邀请，外加你的电

    话号码。提前一天再做提醒，或者在早上发一封邮件提醒受访者下午有

    访谈的做法也非常有用。

    3.6.3 为你的采访留出间隔

    你们中的大多数人应该不会尝试强行挤出时间与几十个立即答应与你交

    谈的潜在客户进行会谈。(如果你这么做了，那恭喜你，你有的受

    了。)但是你可能考虑过，空出半天的时间，然后在这半天里进行尽可

    能多的采访。这样做不会引你走向成功。

    你需要时间准备，需要时间完成访谈，访谈结束后还需要时间去浏览你

    的笔记以便让最重要的信息浮出水面。然后你还需要几分钟的时间来准

    备下一场访谈。(两个访谈之间的间隙会在你熟练之后锐减，但是开始

    时你还是需要一些休息时间的。)

    出于这个原因，我建议你一开始的时候不要在一个小时内安排超过20～

    30分钟的访谈(图3-9)。

    19

    19图 3-9 你的访谈日程看起来会像这样；你应该留出时间来做准备工

    作，并在结束后留出时间来总结笔记，我们会在第6章中详细讨论这些

    为什么？

    确保你有30分钟的谈话时间，即便访问推迟了几分钟才开始；

    确保访谈能够延长至45分钟，如果受访者滔滔不绝的话(在第5章

    中，我会告诉你为什么我认为就访谈时间而言，45分钟是收益递减

    点)；

    确保能给自己留出时间，以便访谈结束后能立即回顾你的笔记，并

    且确定自己掌握了最重要的信息；

    确保自己能在下个访谈开始之前稍事休息。

    随着时间的推移，你将能够把访谈安排得更密集。现在我通常能够在一

    个小时内安排两个持续20分钟的访谈。鉴于自己有了更多的访谈经验，我通常能够在头20分钟内从受访者那儿获得最多的信息。而从一个访谈

    切换到下一个访谈也变得更加容易。当你做了更多访谈之后，这对你来

    说也会变得同样简单。3.7 访谈疑难解答

    根据我的经验，你会对访谈顺利进行的几率感到吃惊。不过但凡客户开

    发访谈的新手都存在一些疑问，那就让我们来浏览一下哪些环节有可能

    出问题，以及如何解决。

    3.7.1 没人回复该怎么办

    在发出了最初的谈话邀请之后，我建议你至少耐心等待几天。对于商业

    客户，我一般会等上一周。一周过后，我会再发一次请求，同时加上一

    句类似的话：“我仍然非常希望能与您交谈。如果您这周有空，请告

    知，我会协调时间以便进行谈话。”大约20%的情况下，受访者会回复

    这封后续邮件，然后能够成功地按计划完成访谈。但是如果依然没有收

    到回复，我不建议你继续跟进此人。不要惹人厌烦。

    如果你发出了大量的邀请，但没有一个人回复，那就请一个朋友或同事

    来读读你的邮件并给你提提意见吧。也许你需要做的只是再让你的邮件

    精简或明确一些，或是只需要转换一下笔调。

    如果你已经收集了朋友们的反馈，已经做了相应的改进，然后又发出去

    了10多封，却依然收不到回复，那该怎么办？好吧，那就考虑一下，是

    时候认定你的第一个假设不成立了。要么是你联系的人不对头，要么是

    你涉及的这个问题没意思。如果这种情况发生了，那你应该回到第2

    章，重新修改你的假设。

    3.7.2 受访者爽约

    根据我的经验，你安排好的访谈中会有5%到10%最后被取消或受访者爽

    约。

    在成天做可用性测试以及计划会谈时间的日子里，我其实是在据此调整

    我每天的计划。我的经验是，每10个参与者中就会有1个人爽约。正因

    如此，我通常在时间表中略掉一次休息时间。(这意味着，如果那天用

    户的出席率是100%，我就不能吃午饭了。)根据我的经验，客户开发比可行性测试的爽约率要低。我认为，这是因

    为客户开发是通过某些个人途径召集到参与者的，让一个认识的人失望

    比让一个素未蒙面的调查人员失望要困难得多。

    如果一个受访者取消了约定或是当天没有赴约，等上一两天，然后发送

    一封邮件商量重新约定时间。通常情况下，受访者会回复你，然后你们

    可以重新约定新的会谈时间；不过如果没收到回复，那就就此罢手吧。3.8 下一步：准备好进行客户开发访谈

    现在，无论你的客户在哪儿，你都已经准备好了联系他们的工具。或许

    你不会用上本章中提到的所有方法。一旦尝试了其中的某一部分，你就

    能清楚地知道，哪些方法能成功地帮助你联系到初始的那群人(作为回

    报，这群人将把你介绍给更多的潜在受访者)。下一章中，我们将讨论

    从这些目标客户身上可以学到什么，以及怎样提问来引出最有价值且最

    可行的见解。

    本章要点

    找到那些问题最严重的人；他们非常渴望解决问题，并且会成

    为早期支持者。

    人们愿意与你谈话，是因为我们都乐于帮助他人，希望被他人

    认为聪明，乐于解决问题，并且也乐于抱怨。

    请亲朋好友把你介绍给他们的朋友。向他们解释为什么你要特

    地向他提出请求。

    通过领英、Quora、推特、讨论组或是论坛来在线寻找你的访

    谈对象——但是不要用Craigslist。

    通过到目标客户经常出没的地方去线下寻找访谈对象。

    你的第一封邮件应该明确简练，并让受访者能够轻松回复。

    在访谈之间留出间隙，以防谈话时间拖长，同时你也得以在下

    次访谈开始之前回顾记下的笔记。

    第 4 章 学习什么

    “找出客户需求的难点在于，你必须首先意识到自己应该怎么做。”

    ——保罗·格雷厄姆，创业孵化器Y Combinator的创始人、股东

    《黑客与画家》作者

    “投入精力了解客户价值主张的每一个方面。问问你自己，客户为

    什么要买你的产品，你的产品如何融入客户的生活，什么影响了客

    户对产品价值的判断，你的新产品取代了什么——每个产品都会取

    代些什么——以及为什么客户愿意冒险做这样的变更。”

    ——加里·斯沃特，oDesk公司CEO

    我刚开始做客户开发访谈的时候，曾花费好几个小时，想要为我的产品

    及受众设计出一系列完美的问题。我写下的问题要多于能在30分钟的访

    谈中问答的，以备访谈朝各种不同的方向发展。

    没过多久我就发现，我在访谈中所记录下来的大部分内容都来自最开始

    的那几个基础的问题。

    毕竟，你所面临的最大风险总是出于以下两个常见的错误：不能解决客

    户所面临的问题，或是提供的解决方案不足以吸引客户去选择它。

    本章从我在每个访谈中几乎都会用的几个基础问题开始。这些问题适用

    于许多不同类型的客户以及行业。

    我们还会涉及：

    为什么客户不清楚他们想要的是什么；

    你应该倾听并暗示的东西是什么；

    如何从客观问题的回答里推出主观意见。

    本章的后半部分对社会心理学进行了一些探讨，但并不是纯粹理论上的。理解人们如何思考，可以帮助你设置有效的问题。我们将会讨论如

    何越过人们天生的局限以及偏见(包括你自己的)。4.1 从这些客户开发问题着手

    我基本不会根据项目或公司的不同来更改自己的访谈稿。我也许会添加

    一个完全定制式的问题，或是根据受访者调整一下语调文风，但大多数

    情况下我都使用完全一样的底稿。

    一些基本的客户开发问题

    跟我说说你今天是如何做_____的。

    你有没有使用什么[工具产品应用手段]来帮助你完成_____？

    如果你能挥舞魔杖，来帮你完成一件自己目前无法做到的事，这件事会是什么？不用担心这有没有可能，说什么都行。

    你上次做_____的时候，在开始之前都做了些什么？任务完成

    之后你又做了些什么？

    关于_____，还有什么是我应该问的吗？

    如果你用笔记本电脑来做记录，可以建立一份模板文档，在每个问题下

    面留白大概八行，然后直接把答案记在那儿。先别操心记得工不工整，尽可能记得详细就可以了。

    你也许会感到奇怪，仅仅五个问题怎么可能占满20分钟的访谈呢。我当

    然不会只提五个问题，但我写在稿子上的问题只有五个。(参阅附录以

    了解更多不同类型的问题，以及你可能会从其答案中学到什么。)

    客户说话的时候，我会根据他所说的内容来问他一些开放式的问题。基

    于不同的话题，这些问题有可能类似于：

    你能详细地跟我说说这事儿进展如何吗？

    谁参与制定了那个决策？

    你上次做_____的时候花了多长时间？你最近是去哪儿买_____的？

    我能问一下你是如何得出这个结论的吗？

    把这些想成是推进谈话的提示，而非问题。你可以通过它们让客户保持

    谈话，或是把客户导向另一个稍微不同的话题上。如果你记笔记记得忙

    不过来，根本来不及向客户提这些，那就更好了。客户正滔滔不绝!4.2 客户不知道他们想要什么

    “搞清楚自己想要什么，并不是客户的任务。”——史蒂夫·乔布斯

    为什么客户总是搞不清楚自己想要什么呢？很显然，客户的所想和所需

    之间的关系非常微妙。你可能会质疑用户是否能够揭露一些产品开发者

    (这些人整天泡在某项技术、某个行业、某个商业模型里)都还不知道

    的信息。

    “我们的客户就是没有好点子。”我不止一次听到这样的话，如果说我自

    己不同意，那是在撒谎。

    我们中的大多数都有过这样的郁闷经历，自己基于客户反馈开发了一个

    新东西，最后却发现客户还是不满意(或者他们就根本不买这个新产

    品)。这样的事情发生过几次之后，许多公司断定，客户们都是些古怪

    而难以应付的家伙，要么就是他们压根儿不知道自己在说什么。“顾客

    之声”随之变成了为尽职尽责才去收集的东西，很有可能马上就被忽视

    了。

    既然本书的书名中就包含了“客户”二字，我想你能猜出我对此的感受有

    多么强烈。不要忽视客户所说的话。

    但我们值得去花时间深入挖掘，究竟是为什么客户在传达他们想要和想

    买的东西时那么不靠谱。讨论这个问题时，我会使用“我们”，因为你和

    我都受制于这些相同的限制。

    没有人比你的客户更清楚他的生活是什么样的。但这不代表他能自动把

    自己的经历转换成语言描述。

    客户清楚究竟是哪些文化、时间以及资源约束影响了他们，但除非受

    到暗示，否则他们不会主动提起这些。

    一旦我们习惯了某些约束，就不会质疑它们，甚至根本不会察觉到

    它们的存在。如果我们把这些约束看作事物本身的组成部分，就想不到

    称其为约束。社会学家把它们称为“被认为是理所当然的假设”。客户知道他们过去尝试了哪些并不奏效的手段，但是他们不会记得把

    这些告诉你。

    我们的大脑倾向于受新近发生事件的引导。在寻找新的解决方案

    时，我们往往不会提起过去的失败。如果我们选择放弃某个工序或工

    具，可能就不会立刻记起，它的某个部分其实是有效的。

    客户(至少一定程度上)了解自己的能力和极限，但可能不会主动提

    到这些。

    他们了解那些他们已经熟悉的方法，也记得那些他们怀着良好初衷

    却造成糟糕后果的意图。我们通常不会主动提及自己不擅长某些技能和

    工序。

    客户是他们所用工具和程序的行家，但这不代表他们明白这些工具或

    程序的工作原理。

    熟练掌握某项工具或程序并不需要理解它们的原理。“任何足够先

    进的技术都与魔法无异。”科幻作家亚瑟·C. 克拉克这样写道。大多数人

    对他们日常用品的看法跟这个观点也差不多。我能向我的iPhone提问，而且还能得到一个合理的回答，这对我来说的确就像是魔法。作为产品

    创作者，我们完全沉浸在自己的世界中。我们非常了解科技、程序以及

    自动化可以做什么，我们的客户则可能落后了我们10年。客户是行家，但是这不代表你只需要好好坐着听他阐述自己的观点。相反，你得去引

    导他，推动他找到埋藏在表象之下的答案。你需要引导谈话、设置期

    望，但是也要尊重客户的经历。想要调节二者之间的关系，你需要设置

    一些没有明确对错的问题。你应该尽量客观地叙述问题，并提示客户给

    出个性化的主观回答。

    客户也许不清楚他们想要什么，却无法隐瞒他们需要什么。

    发现这些需求正是你的职责。找出更多细节以推论以往的方案为何

    没有奏效，正是你的职责。让客户自在地向你坦诚这些，正是你的职

    责。

    问题并不是你想的那样奶昔是什么？

    把奶昔看作冰淇淋、牛奶以及人工香料的混合物，是在以解决方案

    的视角看待它。这样看你就不会明白，客户正试图解决的问题究竟

    是什么。

    作为产品构筑者，我们从产品创收能力的角度考虑问题。我们希望

    成为业内的佼佼者。如果我们正试图售卖奶昔，大概正在考虑着口

    感、质地、营养以及价格。

    《创业者的困境》一书的作者，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦

    森讲述了一个试图增加奶昔销量的快餐连锁店的故事。这家公司研

    究了销售数据和人口统计报告，请目标客户描述了自己理想中的奶

    昔，然后费尽了力气去满足这些要求。但销售量没有丝毫起色。

    克里斯坦森描述说，这家连锁店聘请了一位调查员 ，试着采用另

    一种方式弄清他们应该如何提高奶昔销量。

    这个调查员发现，百分之四十的奶昔被卖给了要求打包的上班族，这些人早晨起来买的第一个东西就是奶昔。他采访了这些手握奶昔

    离开商店的人，询问他们打算让这奶昔干什么。

    “结果显示，他们中的大多数都是为了一个相同的理由而购买[奶

    昔]。”他写道，“他们将经历一段漫长而无趣的上班时光，因此他

    们需要一点儿东西，以保手不闲得发慌，顺便增加一点儿上班的

    乐趣。他们还不饿，但是他们估计到早上10点就会感觉饿了，因

    此决定先吃点儿东西，让饥饿感推迟到中午再发作。同时他们还

    面临着约束：他们赶时间，穿着工作服，而且(最多)只有一只

    手闲着。”

    问别人打算“让”一份奶昔干什么，看起来可能有些奇怪。但是这样

    能成功地把焦点从产品转移到顾客购买产品的原因上。

    从顾客的角度去看问题能够开辟新的机遇。如果你想尝试做出更畅

    销的奶昔，那机会着实有限；但是如果你考虑的是如何解决那些通

    勤途中单手空闲又饥饿无聊的人士的痛苦，那机会就多多了。

    1你可以扩展业务，推出冰沙或咖啡奶昔，或是任何能用杯子打包并

    且便于单手食用的商品。你可以提供一张预支付的通勤卡，以便顾

    客可以提前支付(绑定)，更便捷地完成购买。与此同时，那些不

    会奏效的方案也变得清晰明了了：继续改进口味口感、降价，或者

    打电视广告。

    http:hbswk.hbs.eduitem6496.html。花四分钟时间听克里斯坦森亲自讲述这个故事很

    值：http:www.youtube.comwatch?v=s9nbTB33hbg。

    14.3 哪些内容要留意

    想从前述的五个基本客户开发问题中获取最多的信息，你得明确该留意

    倾听哪些内容。下面这些主客观因素将潜在客户和真实买家区分开来：

    你的客户当下是何种表现(这预测了他今后的表现) ；

    影响客户选择及行动的约束；

    挫败或激励客户的因素；

    客户如何作出决定，如何花钱，如何判定价值。

    对于每个因素，我们将一一谈到它们如何影响客户作出的决定，以及该

    如何组织后续问题来得到最有用的细节。

    访谈有必要吗？

    对于大多数的公司来说，答案是肯定的。

    访谈是进一步了解客户行为及其所面问题的最快最省钱的方法。

    不过如果你已经有了客户、产品以及可以快速发布并验证变化的基

    础设备，那就是另外的情况了。

    Facebook小业务总监Dan Levy解释说：“我们能非常迅速地开发一

    个产品，并且我们拥有足够的访问量，能在15分钟内确定其是否有

    效，包括谁在使用该产品以及使用程度如何。我们可以基于这些信

    息进行迭代。”

    Facebook提供一个名叫“Promoted Posts”的推广功能，让小型广告商

    确保在自己Facebook页面上发表的广告有更大的机会被他人看到。

    这个功能带动了超过一半的新广告客户增长。

    Promoted Posts一开始是一个非常有用的工具，但是用户量下降很

    快。关于这个现象，不用做客户访谈就能提出假设：小型广告商面临太多的选择，他们害怕在过程中出错，因此他们放弃了。

    Levy开始着手修改Promoted Posts，把其支付接口由独立流程转换

    为客户Facebook主页上的一个一键按钮。“每个人都知道如何发帖

    ——客户所要做的只是告诉我们他们准备花多少钱来推广这个帖

    子。我们把这个过程的复杂度从50个决定减少到了只剩1个。”

    结果如何呢？2013年的新广告商增加了一倍多，其中62%是通过

    Promoted Post获得的。

    Levy还指出，迭代是至关重要的：“单次创举还不够，这个交互界

    面还不够准确。在初始解决方案开始实施之后我们取得了惊人的进

    展。我们持续做了许多优化，这些优化让解决方案变得越来越有

    效。人们注意到了变革性的改变，但他们并不知道这是由日复一日

    的优化累积而成的。”

    凡事不会一蹴而就。当你企图跳过访谈，直接构建产品的时候，必

    须记起这一点。对许多团队来说，在一两天之内快速构建一个产品

    版本并不困难。但是：

    你需要花多长时间才能把这个版本的产品呈现在上百(或上

    千)个客户面前呢？

    你对客户是否使用该版本的衡量措施有多有效呢？

    如果客户并不使用它，你能弄清其中的原因吗？

    接下来，你需要多长时间来构建下一个版本呢？

    以Facebook的速度，他们可以在几天内检验多个假设。但对大多数

    团队来说这并不现实。而在几天内通过客户访谈来检验多个假设对

    于任何团队来说都切实可行。

    4.3.1 客户正在做什么

    发现客户的当前行为是理解你待解决问题的核心步骤。客户的当前行为能告诉你：

    他们有能力做到哪些事；

    他们对做什么感到满意(以及为什么)；

    他们正在做哪些决定。

    客户的当前行为就是你的竞争对手。无论这些行为看起来是高效还是低

    效——这是他们已经习惯了的方式，并且这种方式是奏效的(至少就某

    种程度而言)。

    你可以通过提出“告诉我你是如何做_____的”或者“跟我说说你如何使用

    _____”来了解你客户的当前行为。

    1. 进一步抽象

    你如何填满上面的空白也很重要。把问题定义得宽泛一点至关重要，因

    为这样你就不会过早地对潜在客户的回答加上约束。如果你认为你在解

    决某个特定的问题，尝试再做进一步抽象，并从这个抽象层上进一步向

    客户提问。

    注意 进一步抽象可以让你的视角超越那些渐进而易于复制的改

    进，去看到那些能产生颠覆性改变的机会。

    例如，不要问对方如何在网上安排杂货店送货，而是问他如何安排家人

    的饮食；不要问对方如何上传分享文件，而是问他上一次需要和同事同

    时在一个文档上进行修改时是什么状况。

    如果当年TiVo去问客户如何操作录像机(VCR)，那他们所得的反馈可

    能会驱使他们去简化录像操作，从而错失创立数字录象产业的良机。事

    实上，第一回试图改进VCR时，情况正是如此。

    一家叫作Gemstar的公司曾发明了一个名为VCR+的产品，为每个电视节目提供一个唯一的4

    位识别码。不同于以往的手动输入频道及节目时间——这需要你的录像机有正确的时间设置，而这是录像设备的噩梦——客户只需要在收视指南或地方报纸的电视节目清单中找到所需节目

    的识别码，然后把它输进去就行了

    (http:en.wikipedia.orgwikiVideo_recorder_scheduling_code)。这确实是一项改进——假设你

    没有一不小心扔掉收视指南，或是看错4位识别码，或是在早晨出发上班之前忘记输入识别码

    2

    2的话。

    相比之下，如果问客户，他们错过《双峰》大结局的最后10分钟或是超

    级碗决胜局的情况，不难想象他们会多么迅速(并强调)地告诉你那些

    真正的问题，正是这些问题启发了可暂停的电视直播、通过节目名而非

    播出时间来录像、快进广告等新解决方案。

    这不(仅仅)关乎产品

    客户开发可以帮助你与客户的当前行为保持一致，而不是去假设他

    们将会采用新的行动方案，从而为你节省了时间和金钱。

    “我们只是认为，在SEO和PR之外，社交会是我们一个有效的分销

    渠道。”创业者兼产品经理杰森·沙赫说。

    沙赫在构建一个软件即服务(SaaS)推荐引擎，名字

    叫“TechPolish”。他在产品上获得了鼓舞人心的反馈——一家没有

    时间做技术解决方案调查的小公司来寻求推荐。

    但是这个产品只是整个商业模型中的一部分。沙赫解释说：“似乎

    很明显，社交将推动重复利用以及领悟。因此，我们甚至没有请求

    任何人在Facebook、领英或是推特上分享推荐TechPolish。我们没

    有过问客户过去是否会分享关于产品的更新以及如何分享。我们花

    了大量时间来与各种社交工具集成，最后却发现几乎没有人用这些

    功能。任何一个用户都能告诉我们这不是有效的分销渠道，而我们

    却在上面浪费了太多时间。”

    2. 关注过程，而非结果

    你也许忍不住想立刻询问某些重要的事件，例如购买、注册，或是关键

    任务的完成。而提一些类似于“告诉我你如何……”的抽象问题，感觉上

    还离理解这些推动成功的重要事件很远。

    但客户在这些重要事件中作出的决定是基于他们所处的复杂环境、可用

    的资源，以及他们的能力和过往经验的。因此当你理解了那些影响客户

    决策的因素之后，想要弄清楚如何为一个产品的制作营销、销售、细节

    排定优先级，就容易多了。通过询问一些过程上的问题，你正在一步步推动客户去说出他自己的故

    事。这可以揭示他是如何理解自己的世界的。他有可能会跳过细节，或

    是无意中忽略掉潜在假设。当某些事情看上去不符合逻辑时，引导他作

    出解释。

    例如，你的客户也许经常交替使用“我”和“我们”。而当她聊到执行任务

    或是制定决定时，弄清楚到底谁是“我们”非常重要!

    客户：“星期天晚上我们会查看日历，并计划接下来的一周做什

    么。”

    采访者：“不好意思，你说的‘我们’具体指的是……？”

    客户：“哦，指的是我丈夫、我、我大女儿，她现在在读高中，所

    以她为自己安排了很多活动。”

    采访者：“谢谢。所以说，你们三个会查看日历，然后……”

    客户采取的具体行动固然重要，但同样重要的还有与之相关的如何、为

    何、何时、和谁一起等因素。它们正是决定产品成败的根本内在原因。

    在你的客户谈话时，准备好用一些开放式的提问来回应。

    3. 关注现在，而非未来

    如果你问某人“未来你会做X吗？”，得到的答案并不一定准确。有些人

    出于礼貌，不会说“不”。另一些人会给出积极的或是会被认可的答案。

    (你可以随便问一个吸烟者，他曾多少次告诉别人他计划戒烟了。)

    我们给当下做的决定，和我们给未来做的决定是不同的。未来的自己总

    是更高尚一些。在一项由伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校所做的研究

    中；当被要求选些电影将来看时，人们都会倾向于选择一些阳春白雪或

    是突显文化的电影，例如《辛德勒的名单》或《钢琴课》；但当被要求

    选些电影当夜就看时，他们的选择则会比较下里巴人，像是《挑逗奶

    爸》或《生死时速》。 在我们自己身上也不难发现类似的行为。我们

    付费买健身房会员，却不去健身房；我们今晚吃汉堡，然后又为了营养

    均衡而计划明天午饭吃沙拉；我们总是承诺在下一次软件发布前清理欠

    下的技术债 。

    3

    4

    3Daniel Read, George Loewenstein, and Shobana Kalyanaraman. “Mixing Virtue and Vice:

    Combining the Immediacy Effect and the Diversification Heuristic.”Journal of Behavioral Decision

    Making. (12) pp. 257–273, 1999.

    “技术债”是一个工程术语，用来指编程过程中为赶上进度而走的捷径，或是次优选择。就像

    货币贷款一样，如果将来没有还清，就会引发后果。

    在Yammer，一小部分直言不讳的客户时常要求我们扩展“topic”(话

    题)标签的功能(该功能类似推特和Facebook的＃标签)。但是通过查

    看分析数据，我们能断定只有非常少量的用户曾为自己或他人的博文添

    加过“topic”(图4-1)。

    图 4-1 一些用户要求Yammer扩展“topic”标签的功能，但是只有极少

    的客户尝试过使用该功能

    为了增加“topic”标签的使用率，我们在视觉效果和功能改进方面做了很

    多次尝试，但是客户行为丝毫没有改变。不管客户为他们的未来行为做

    了怎样的保证(“如果‘topic’功能更好用，我们就能掌控自己的Yammer

    网络了!如果我们能更多地使用‘topic’功能，大家就会用它来构建一个

    内部知识库了!”)，我们现在所见的真实使用状况仍然表明，大部分

    人并没有动力使用这个功能。

    想从你的客户那儿得到最为准确的回答，应该组织一系列有关具体事件

    或决策的问题，并且把注意力集中在当下或是过去短期内的情况。表4-

    1为你提供了一些例子。

    表 4-1 会带来期望回复的提示与能带来真实回复的提示

    3

    4期望导向 真实导向

    你有多大的可能性会使用____？ 跟我讲讲上次你使用类似____的东西时的状

    况。

    ____的情况多久会发生一次？ 上个月，____的情况发生了几次？

    如果____发生了，会耗用你公司多

    少钱？ 上次____发生时，你的公司耗用了多少钱？

    如果你决定____，你的家人会怎样

    回应？

    上一次你作出重大决定时，你家人的反应是怎

    样的？

    当我在KISSmetrics开展客户开发访谈时，与我谈话的创业者中，很多都

    对使用数据找出特定模式并进行分割测试以优化其业务表现出很高的期

    待。但是他们中的大多数都承认，除了安装标准Google Analytics之外，他们并没有收集任何数据。

    “告诉我你们现在是如何为你的业务度量数据的……”迫使他们如实描述

    自己的当前处境和能力。这让我们可以关注那些能够为这部分客户带来

    最多价值的功能。

    4.3.2 什么约束正拖住客户的后腿

    当看到客户面对他们无法解决的问题时，我们通常会认为，其中的原因

    是他们缺少接触解决方案的渠道(“他们只是没有用过这个产品”)或是

    缺乏使用该产品的动力(“他们就是折腾不明白”)。换句话说，我们认

    为如果客户能够接触到可以解决他问题的产品，他就完全准备好了；或

    者是，如果客户对该问题的关心程度足以激励他去挑战现状并寻求解决

    方案，那么他现在早就已经弄明白了。

    而实际情况是，客户受制于各种各样的约束。并非所有的约束都客观存

    在，但是这丝毫不会降低它们的影响力。你需要理解那些制约着你客户的约束类型，因为这将决定什么跟进问题有价值、哪类解决方案有吸引

    力，以及哪类解决方案最终将会见效。

    我所注意到的常见约束包括：

    他们并未把问题看作问题；

    他们并不清楚什么在技术上可行；

    他们的资源(环境、时间、预算)有限；

    他们的行为被文化或社会期望所限制。

    接下来我们将一一讨论这些约束，以使你理解客户提出各种问题的缘

    由，以及如何引导他们看穿这些约束。

    1. 并未把问题看作问题

    人们会自然而然地去关注他们最为熟悉的任务和进程。当需要完成一个

    任务时，我们关注的焦点是完成它，而非优化它的完成方法。我们不会

    质疑自己的假设。这是一种被称为功能固着的概念，社会心理学家卡尔

    ·登克尔将其描述为“一种解决问题时抵制旧物新用的心理障碍”。

    http:en.wikipedia.orgwikiFunctional_fixedness。

    你也许知道那个有关功能固着的经典实验。参与者拿到一盒大头钉、一

    根蜡烛、一堆火柴，任务是把蜡烛固定到墙上，而不让融化的蜡滴到下

    方的地板上。想要完成任务，参与者需要重新思考每个日常物品的使用

    方式：将盒子里的大头钉倒出来，然后用大头钉把盒子固定到墙上，组

    成一个“架子”；然后用一点蜡作为黏合剂把蜡烛粘到架子上。

    我们并不擅长这类再思考。在日常生活中，简单地认为某个物品或过程

    只有单一的用途，能让我们的大脑更为高效。但是这高效让我们在尝试

    找到解决复杂问题的新奇方法时十分力不从心。

    在这个蜡烛与盒子的实验中，参与者知道他们有一个特定的问题亟待解

    决。他们已被告知，有效解决方案的确存在——问题只是去找出它是什

    5

    5么。在现实中，我们常常连问题的存在都没意识到。即使我们正在经历

    挫折和匮乏，在有东西拿来做对比之前，我们都不会意识到问题有多严

    重。事实上，正如作家丹尼尔·平克所指出的，即便明确告知要“跳出思

    维的牢笼”，仍然不会怎么管用。

    http:www.ted.comtalksdan_pink_on_motivation.html。

    比如网购鞋子。许多人没有试穿就不会购买，因为很难买到合脚的——

    即便是在已经光顾多年的同一商家购买同一尺码。Shoefitr是一家坐落

    于匹兹堡的公司，它采用3D图像技术来测量鞋子内部的尺寸。 顾客可

    以直观地看到他们正在浏览的鞋的尺寸，并将它与自己脚上穿着的鞋进

    行比较。

    根据网上跑鞋销售商Running Warehouse的数据，退货的鞋子中有65%是因为尺码不合适。在

    使用Shoefitr的头两年里，由尺码问题产生的退货下降了23%，这带来了2.5%的边际利润增长

    (http:www.runblogrun.com201205shoefitr-use-of-online-fitting-application-increases-rate-of-

    returns-decreases-release-from-shoe-fit.html)。

    当用户体验研究员格瑞斯·奥麦利与客户交谈时，他们描述了各式各样

    找到正确鞋子尺码的方法。奥麦利解释说：“一些人会购买多双不同尺

    码的鞋，然后把那些不合脚的退回去。很多人仅仅会尽力让鞋变得合

    脚，例如加上鞋垫，或是别的什么小技巧。他们就是会凑合着用。另一

    些人则拒绝在网上买鞋。但是从没有人提出过想要一个在购买之前就找

    到合脚的鞋的解决方案。”

    你需要让你的客户意识到问题的存在，这样他们才能对潜在的解决方案

    作出评价。其中一种办法是，让他们深入思考一下那些已经成为家常便

    饭的行为。

    例如，在Yodlee(一个在线银行业务提供商)工作的时候，我花了大量

    时间去思考在线账单支付中存在的问题。我所注意到的事情之一是，人

    们大量使用默记：我们用“在线支付账单”来指代的是一系列的行为，它

    可能囊括了在日历上圈出截止日期、计算余额、确认哪些核查已经通

    过、重设密码，以及在银行网站上确认支付账户信息并点击提交按钮的

    快速步骤。

    Innovation Accelerator公司的CTO汤·麦卡弗里，所采用的是被他称为“通

    6

    6

    7

    7

    8用部件技术”的方法。 “把每个物件都拆散成部件，然后问两个问

    题。”麦卡弗里说，“这个部件还能继续拆分吗？你所作的描述意味着使

    用吗？如果是，那请更泛化地描述一下。”

    http:blogs.hbr.orgcs201205overcoming_functional_fixednes.html。

    根据我的经验，当客户聊到在线支付账单时，他们对于在这项行为上所

    花费的时间没有任何不满。但当将这个熟悉的活动拆分成各个组成部件

    时，他们就停下来了，开始质疑自己在这项任务上所花费的时间和精

    力。

    当客户描述他们的行为时，你希望他们能够意识到，每一个他们习以为

    常的行动和假设其实都是他们所做的决定——并且可能存在更好的选

    择。

    另一种揭示那些未被意识到的问题的方法是，提供一些客户当前生活方

    式以及未来问题解决后生活方式的含蓄对比。这不代表着你得谈论产品

    细节!它意味着，你要在这个问题如何给客户带来困扰方面挖掘更多。

    该问题是不是浪费了他本可以拿来与家人相处的一个小时？会不会耗费

    等价于他一个星期油费的钱？是不是会引起一些会损害人际关系的社交

    摩擦？

    2. 不清楚什么在技术上可行

    没有可行解决方案的问题，更像是一个事实，而非困扰。如果人们觉得

    一件事情没有任何方法可以补救，他们就很少会抱怨它。而我们提出解

    决方案，是因为我们深信它们可行。这正是为什么客户总是建议累加式

    改进，而非作出根本性的改变。

    作为创造产品的人，我们总是沉浸在自己的世界中。对于技术、流程以

    及自动化所能做到的，我们烂熟于心。但我们的客户却并非如此。

    看看类似Siri的解决方案。仅仅是在几年前，大多数人对语音识别的体

    验还局限于那些噩梦般的自动交互式语音应答系统，在使用它的时候你

    常常对着话筒咆哮“1，英文，第3个，人工服务，人工，人工!”，然

    后极度厌恶地挂掉电话。客户对自然语言处理以 ......