海盗思维：打造令人惊奇的客户体验.pdf
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2020年2月24日
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海盗思维:打造令人惊奇的客户体验是关于维系客户的书籍，主要建设过户了影响客户体验的五大要点，一个企业如何利用这五点为客户带来特别的体验。
海盗思维:打造令人惊奇的客户体验内容简介
客户体验的五大痛点(TREMS):时间、情绪、风险、金钱、环境和感觉，是相对未知且不受约束的领域，也是企业未来的必争之地。企业如何像海盗一样解决这些痛点，打造令人印象深刻的客户体验，是本书的亮点。
本书解决了企业在创新客户体验方面上的真正挑战：如何实施、落地以及长期维持，如何获取长久的市场竞争优势，而这正是本书的出发点。
罗伯特?杜，依托自身近20年来从事创新管理和客户体验咨询的经历和研究，在带领读者思考何为客户体验、客户体验为何重要，以及企业六大竞争优势的基础上从如何评估你的客户体验、如何打造递增性客户体验升级、如何养成或改变你的客户体验三大方面进行详实具体的介绍和分析，结合诸多案例，围绕客户体验痛点解决的成功的和不太成功的案例，为读者提供了一个丰富而实用的案例库、工具包。
海盗思维:打造令人惊奇的客户体验作者信息
罗伯特·杜(Robert Dew)最初是一位物理学家，但经历了几次职业变动后，他最终走上了从事创新管理和客户体验咨询的道路。作为科里奥利创新中心的带头人，他在帮助公司成长方面已积攒近20年的经验。他曾为许多澳大利亚的大公司提供咨询服务，创办了48家初创公司，并投资了另外4家私营企业。作为一名学者，他攻读博士期间的研究领域是“拥有较强治理能力的企业如何提升创造力”。他还曾在欧洲、亚洲和澳大利亚的8所大学担任客座教授，讲授竞争战略、企业家精神和创造性问题解决等课题。作为加入国际创新管理协会已有十年的会员，他主持了两年该协会的咨询委员会的工作，并始终在历次会议中担任“领头羊”的角色。
海盗思维:打造令人惊奇的客户体验章节预览
第一章羊群和海盗
市场竞争中的羊群效应
给你一个改变的机会
第二章提升客户体验为何如此重要
当增量生产步伐过快时
市场定位涉及价格和质量
品牌价值来自产品质量的声誉
品牌炒作的捷径不可靠
客户体验提升有利于品牌增值
第三章了解竞争优势
识别六种竞争优势
先发竞争优势维持的要诀
驾驭突发竞争优势
持久竞争优势的管理复杂性
第四章如何评估你的客户体验
绘制客户旅程地图
选择访谈客户
客户体验可以被推断
客户旅程只能靠客户验证
有时你需要的只是一个小样本
使用亲和图法的两个层次
细分市场的学问
定性研究需与定量研究相结合
识别细分市场是门艺术
价值驱动贯穿市场定位
创建价值曲线
寻找市场漏洞
第五章如何实现渐进式客户体验升级
情绪始于共情
将风险控制在适当水平
金钱让世界运转
当价格出错时
当价格没错时
学会审时度势
好的客户体验就是创造一种感觉
感觉类客户体验始于视觉
声觉客户体验值得分享
嗅觉客户体验触发记忆
触觉客户体验引发联想
第六章客户体验如何养成或改变
并非所有创新都是平等的
找到创新“甜蜜点”
处理创新的三个阶段
要么是持续性的，要么是颠覆性的
颠覆性创新的柳暗花明
“低端”颠覆最为常见
“高端”颠覆最为惊艳
颠覆性创新需进军非消费领域
避免被颠覆
持续性创新是短期选择
Kano模型有助于寻找持续性机会
设计矩阵有助于产品革新
约束理论让你的成本减半
用SCAMPER法优化客户体验
重置市场价值链改变B2B游戏
网购正在蚕食零售价值链
移动客户体验必须简单、及时、注重地域性
避免与新渠道或专业机构的直接竞争
提前应对市场变化
第七章为客户体验创新吧
保持机敏，随时准备面对失败
选择合适的数量和类型
确定由谁负责以及需要什么资源
实施客户体验创新的实际步骤
下一步做什么由你决定
索引
案例列表
如何快速查找关于痛点的案例和解决方案
T+从“卖面粉”到“卖体验”
E+英特尔的反直觉选择
E-nakd饮用水
E-苹果客户体验的变化
S+德博诺关于收购停车场的建议
EDGE——竞争优势的四大要素
亚马逊是如何打造多重竞争优势的
T+E+M+S+沃尔玛：位置优势带动收入增加的先行者
SANTOS：位置优势促使成本降低的先行者
E+快速配对选择
E+M+如何引导客户对重型货车的购买决定
E+T+治疗决策阶段的肿瘤学咨询
样本规模
市场研究并不简单
S+ 招聘工作中的细分法
S-购买意图研究
S-错失机会的“酿由你”
M+股票经纪人使用的细分法
S+私立学校的价值驱动
S+OBT的市场地图
S+绘制澳大利亚啤酒市场地图
T–等待时间过长引发更多痛点：以佛罗伦萨安飞士为例
T+ 亚马逊“一键购买”设置实现即时满足
E–乘坐布里斯班渡轮的“生气”
E+ 与Toms鞋一同关爱社会
E+ T-Mobile 简单的“非电信”思维模式
E+《洛奇恐怖秀》的生命力
R+在Suncorp保险公司，事故维修不用愁
R+在HYI，满足你的风险偏好
R-法律细则问题
M-航空价格战
M-通过收益管理挖掘客户
M+供不应求的日本威士忌
M-瓶装水“举报门”
M-Audiblecom暗箱操作的订阅
M-地毯的适当价格
M+ 定价模式之6F
S-澳航激怒了“飞行袋熊”
S+聪明的修车行要扎堆
S+布里斯班最差的素食餐厅
S-涂鸦与广告
S+法国的暗黑餐厅Dans Le Noir?
S+夜晚的东京
S-令人生厌的电台广告
S-环境中的声音恐怖主义
S+与众不同的声与静
S-缺乏授权的雪景公司
S+爱意满满的日本护理机器人
S+皇家哥本哈根冰激凌的气味营销
S-|S+绿野中的一天
T-麦当劳的客户期待管理
M+|S+ QuickBooks、MYOB和Xero等自动化会计软件
M-消费电子产品
S+E+设计新型公共交通
T+高效报税或许并非你想象的那么难
E+当努沙海鲜市场遇见SCAMPER法
E-操作系统的部落文化
T+E+M+S+自行开创下游的尝试者“调查猴”
T+E+R+21世纪网购潮流中的THE ICONIC
E+绕开事实，吸引互动——ABC新闻之道
T+E+M+Amazon Go：传统购物的进化
S+Nespresso开辟了咖啡爱好者的新细分市场
S+现代艺术与市场营销
E+M+S+BIC颠覆了钢笔
S+卡塞拉席卷美国葡萄酒市场
T+E+宜家的“快速通道”
T+E+丽思卡尔顿酒店“神奇时刻”
T+E+R+M+特斯拉的电力生态系统革命
海盗思维:打造令人惊奇的客户体验截图
版权页
致谢
前言
目录
作者简介
第一章 羊群和海盗
市场竞争中的羊群效应
给你一个改变的机会
第二章 提升客户体验为何如此重要
当增量生产步伐过快时
市场定位涉及价格和质量
品牌价值来自产品质量的声誉
品牌炒作的捷径不可靠
客户体验提升有利于品牌增值
第三章 了解竞争优势
识别六种竞争优势
先发竞争优势维持的要诀
驾驭突发竞争优势
持久竞争优势的管理复杂性
第四章 如何评估你的客户体验
绘制客户旅程地图
选择访谈客户
客户体验可以被推断
客户旅程只能靠客户验证
有时你需要的只是一个小样本
使用亲和图法的两个层次
细分市场的学问
定性研究需与定量研究相结合
识别细分市场是门艺术
价值驱动贯穿市场定位
创建价值曲线
寻找市场漏洞
第五章 如何实现渐进式客户体验升级
情绪始于共情
将风险控制在适当水平
金钱让世界运转
当价格出错时
当价格没错时
学会审时度势
好的客户体验就是创造一种感觉
感觉类客户体验始于视觉
声觉客户体验值得分享
嗅觉客户体验触发记忆
触觉客户体验引发联想
第六章 客户体验如何养成或改变
并非所有创新都是平等的
找到创新“甜蜜点”
处理创新的三个阶段
要么是持续性的，要么是颠覆性的
颠覆性创新的柳暗花明
“低端”颠覆最为常见
“高端”颠覆最为惊艳
颠覆性创新需进军非消费领域
避免被颠覆
持续性创新是短期选择
Kano 模型有助于寻找持续性机会
设计矩阵有助于产品革新
约束理论让你的成本减半
用SCAMPER 法优化客户体验
重置市场价值链改变 B2B 游戏
网购正在蚕食零售价值链
移动客户体验必须简单、及时、注重地域性
避免与新渠道或专业机构的直接竞争
提前应对市场变化
第七章 为客户体验创新吧
保持机敏，随时准备面对失败
选择合适的数量和类型
确定由谁负责以及需要什么资源
实施客户体验创新的实际步骤
下一步做什么由你决定
索引
CUSTOMER EXPERIENCE INNOVATION：HOW TO GET A LASTING
MARKET EDGE， by ROBERT DEW， CYRUS ALLEN
Copyright? 2018 EMERALD PUBLISHING LIMITED of Howard House，Wagon Lane， Bingley， West Yorkshire， BD16 1WA， United Kingdom
This edition arranged with Emerald Publishing Limited through Big
Apple Agency， Inc.， Labuan， Malaysia.
Simplified Chinese edition copyright? 2019PUBLISHING HOUSE OF
ELECTRONICS INDUSTRY
All rights reserved.
本书中文简体字版授予电子工业出版社独家出版发行。未经书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本书中的任何内容。
版 权 贸 易 合 同 登 记 号 图字： 01-2019-2627
图书在版编目(CIP)数据
海盗思维：打造令人惊奇的客户体验(澳)罗伯特· 杜(Robert Dew)，(澳)
赛勒斯· 艾伦(Cyrus Allen)著；禾摇译.—北京：电子工业出版社，2019.6
书名原文：Customer Experience Innovation：How to get a lasting
market edge
ISBN 978-7-121-36715-1
Ⅰ.①海… Ⅱ.①罗…②赛…③禾… Ⅲ.①企业管理-销售管理 Ⅳ.①F274
中 国 版 本 图 书 馆 CIP 数 据 核 字 (2019) 第 108187 号
策划编辑：张振宇
责任编辑：张振宇
印刷：
装订：
出版发行：电子工业出版社
北京市海淀区万寿路 173 信箱 邮编：100036
开本：700×1000 116 印张：13.5 字数：260 千字
版次：2019 年6 月第1 版
印次：2019 年6 月第1 次印刷
定价： 68.00 元
凡所购买电子工业出版社图书有缺损问题，请向购买书店调换。若书店
售缺，请与本社发行部联系，联系及邮购电话：(010)88254888，88258888。
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致谢
这本书的诞生得益于许多人的帮助，对他们我深表感谢。首先要感谢的
是赛勒斯· 艾伦，他帮助我完成了这本书的几个章节，提供了书中的数个案例，更在过去的四年间指导我从事面向大企业的客户体验咨询业务。没有赛勒斯，也许我迄今还徘徊在咨询界的门口，未能触及更高的领域。因为赛勒斯的缘
故，我得以和本书中介绍的许多大企业一同工作，积累了足够多的经验，写
出一些还算有价值的东西。有时赛勒斯的反馈令我很难接受，但我还是坚持
了下来，因为我知道他真的很关心这本书。如果有人问我从赛勒斯身上学到
的最重要的东西是什么，那就是关心你为之工作、与之共事的人。赛勒斯本
人就是以客户为中心的典范。
同时，我也要感谢我在澳大利亚 Strativity 公司的其他同事。在过去的
六年时间里，我在 Strativity 参与了许多项目，有幸与世界上最优秀的咨询
团队并肩作战。他们成了我的朋友，对我认知世界产生了持久而有力的影响：
· 感谢乔治· 贝亚托维奇以他永不知疲倦的热情始终感染着我，让我在写
作过程中充满信心。完成一本书是一项浩大的工程，我不可避免地也会遇到
泄气的时候，这时乔治总会帮助我重整旗鼓，继续坚持下去。
· 感谢米歇尔· 赫根指导我如何更有效地传达信息，并愿意倾听那些“在我
脑子里东奔西窜的松鼠”。米歇尔让我学会了怎样写出那些真正需要说出的话。
· 感谢马特· 珀尔优雅的极简主义设计，满足了我希望在商业世界根据自
己的价值观行动做事的深层需求。马特帮我解决了如何在书中加入简单的视
觉效果的问题。更重要的是，他和我产生了一种共鸣，即相信在商业世界里，做好事比赚钱更重要。
· 感谢布拉德· 米汗如此富有远见和动力，在澳大利亚创办了 Strativity 公
司。布拉德是我见过的最好的业务人员，因为他将为客户寻找和创造价值视
为不变的信条。在我看来，他是澳大利亚客户体验领域当仁不让的领导者之
一。在我担任客户体验咨询顾问的多年时间里，布拉德一直给予我支持、机
会和宽容。
在这里感谢父母可能会显得有点迂腐甚至过时，但对我的父母而言，却
是完全应得的。我的父亲母亲都很有创业精神，在我出生前几年，他们离开
英国，成为“十英镑”移民中的一员，在澳大利亚开始了新生活。从我记事起，我的母亲就向我灌输聪明体贴的重要性，我在学业上取得的成绩也源于她对
我做一个有心人的期待。不过，对我事业影响更大的是我的父亲。他为我树
立了很好的榜样，证明了热情、积极的态度是怎样影响做生意的。当我还是
个十岁出头的孩子时，每逢假期，我就会坐在父亲的面包车里和他到处跑，学到很多和客户互动的知识。那时，他是一名货车司机兼售货员，给小卖部
补充糖果、零食和药品。既带有讽刺色彩又具有启发意义的是，我父亲当时
服务的客户、从事的批发分销业务甚至整个商业模式如今都已过时。但我从
他身上学到的价值观直到今天仍然适用，那就是服务态度良好、工作努力、关心客户，以及始终保持学习的心态。
最后，我要感谢我生命中最重要的人，我的妻子萨拉· 戴利。在短短六年
时间里，我们一起游历了世界上的许多地方，未来还有许多地方有待我们去
探索。在此期间的经历激发出我的许多重要见解，如果没有她的帮助，我可
能会错失许多灵感。我们谈论各种问题，从艺术到伦理，从人际关系到心理
学，从商业到金钱。这为我们的事业和生活奠定了基石，我们也将携手继续
走下去。谢谢你!
前言
闭上你的眼睛，思考片刻，你能想到的最具创新性的公司是哪家?这几家
公司也许会出现在你名单的前列——苹果、谷歌、某家特别受欢迎的航空公
司或酒店。毫无疑问，这些公司很擅长创新游戏，但可以肯定的是，推动其
持续发展的更是它们所创造并保持的客户体验的质量。苹果并不是第一家生
产 MP3 播放器或智能手机的公司，但是凭借其对品牌设计和独特客户体验
的关注，它逐渐占据优势地位。
反之亦然。再想想那些排在你名单后面的公司，提起这些公司，你会劝
你的朋友像躲开瘟疫一样躲开它们。同样，你做出这样的判断，多半是基于
你作为客户的不良体验，而不是基于对它们财务或研发概况的细致分析。
早在 1998 年，约瑟夫· 派恩就在他的文章和著作中使用了“体验创新”一
词，并就此有非常精彩的论述。派恩的论点十分简单，在当下这个日益商品
化(尤其是服务商品化)的世界，企业之间最为本质的差别，就在于它在顾
客生活中所创造的个人体验。派恩举了太阳剧团的例子。这个剧团可不是普
通的马戏团，而是一个将客户体验视为核心价值的特殊组合。另一个例子是
维珍航空。在激烈的跨大西洋航空竞争中，维珍航空之所以能与比自己强大
的对手抗衡，也是因为它所创造的独一无二的客户体验——从开到你家门前
的豪华轿车到趣味无穷的俱乐部，你一直被无微不至地关怀着、照顾着，以
至于你都不想离开去赶飞机。
体验创新并非屡试不爽，有时还要面临逐渐褪色的风险，可有一些公司
还是因此大获成功。英国的第一家网上银行 First Direct，是通过呼叫中心和
网站来提供服务的，但由于它打造出非常个性化的客户体验，所以拥有了一
批忠实的客户。它真正了不起的地方是能够保持客户的满意度居高不下，现
在它已经 30 岁了，仍旧在持续壮大。更难能可贵的是，它留住了大多数原
始客户，这可不是客户的惯性使然，而是因为公司对客户体验持续认真的关
注。
正如罗伯特在他书中所说的那样：“当一家公司以顾客尊重的方式脱颖而
出时，市场也会给予嘉奖。这正是客户体验创新的基础。你为公司的客户体
验做得越多，顾客就越会倾向于选择你的产品，心甘情愿地付钱，并且免费
帮你做广告。然而，难点不是如何找到顾客喜欢的东西，而是如何从人群中
脱颖而出。”
将创新比作一种海盗行径是贯穿本书的一个隐喻。这当然不是取其贬义，而是指时刻准备好迎接挑战和承担风险，从而在当今竞争激烈的狂风暴雨中
高歌前进。这应该也是创新经济学之父约瑟夫· 熊彼特所乐于接受的概念(如
果不称之为形象的话)，因为“海盗”与他著名的“创造性破坏”概念十分契合。
上述观点对于许多老牌公司的高级经理人来说很难接受，这并不奇怪。
这些公司在初创时期无一不是以创业精神为核心，可一旦它们做大做强之后，就会变得小心翼翼起来。在后来的创新当中，控制和谨慎逐渐占据上风，它
们更倾向于做自己擅长的事。这对于公司的稳定绝对有利，但如果不花费一
些精力去不断探索，待航行到未知的水域、开疆拓土、经历风险时，很容易
导致整个事业的失败。创新研究清楚地表明，长期的成功是一种平衡，任何
一个组织都需要一定程度的海盗行径，通过不同的行为来催生不同的产品。
其中，客户体验即为核心。
客户体验的重要性显而易见，而真正的挑战在于如何创造以及保持良好
的客户体验，这即是本书的出发点。本书作者基于自己十年间在多个不同领
域的研究，提出了一种思考客户体验的结构性框架——何为客户体验，以及
它是如何形成的。更重要的是，本书提供了一些很好的案例和见解，以及一
个详尽的工具包。你可以使用这一工具包使你的客户体验得以提升，或者采
用更激进、冒险的方式让你的客户体验彻底改头换面!
约翰· 贝赞特
《管理创新》合著者之一
目录
致谢
前言
作者简介
第一章 羊群和海盗
市场竞争中的羊群效应
给你一个改变的机会
第二章 提升客户体验为何如此重要
当增量生产步伐过快时
市场定位涉及价格和质量
品牌价值来自产品质量的声誉
品牌炒作的捷径不可靠
客户体验提升有利于品牌增值
第三章 了解竞争优势
识别六种竞争优势
先发竞争优势维持的要诀
驾驭突发竞争优势
持久竞争优势的管理复杂性
第四章 如何评估你的客户体验
绘制客户旅程地图
选择访谈客户
客户体验可以被推断
客户旅程只能靠客户验证
有时你需要的只是一个小样本
使用亲和图法的两个层次
细分市场的学问
定性研究需与定量研究相结合
识别细分市场是门艺术
价值驱动贯穿市场定位
创建价值曲线
寻找市场漏洞
第五章 如何实现渐进式客户体验升级
情绪始于共情
将风险控制在适当水平
金钱让世界运转
当价格出错时
当价格没错时
学会审时度势
好的客户体验就是创造一种感觉
感觉类客户体验始于视觉
声觉客户体验值得分享
嗅觉客户体验触发记忆
触觉客户体验引发联想
第六章 客户体验如何养成或改变
并非所有创新都是平等的
找到创新“甜蜜点”
处理创新的三个阶段
要么是持续性的，要么是颠覆性的
颠覆性创新的柳暗花明
“低端”颠覆最为常见
“高端”颠覆最为惊艳
颠覆性创新需进军非消费领域
避免被颠覆
持续性创新是短期选择
Kano 模型有助于寻找持续性机会
设计矩阵有助于产品革新
约束理论让你的成本减半
用SCAMPER 法优化客户体验
重置市场价值链改变 B2B 游戏
网购正在蚕食零售价值链
移动客户体验必须简单、及时、注重地域性
避免与新渠道或专业机构的直接竞争
提前应对市场变化
第七章 为客户体验创新吧
保持机敏，随时准备面对失败
选择合适的数量和类型
确定由谁负责以及需要什么资源
实施客户体验创新的实际步骤
下一步做什么由你决定
索引
反侵权盗版声明
作者简介
罗伯特· 杜最初是一位物理学家，但经历了几次职业变动后，他最终走上
了从事创新管理和客户体验咨询的道路。作为科里奥利创新中心的带头人，他在帮助公司成长方面已积攒近 20 年的经验。他曾为许多澳大利亚的大公
司提供咨询服务，创办了 48 家初创公司，并投资了另外 4 家私营企业。作
为一名学者，他攻读博士期间的研究领域是“拥有较强治理能力的企业如何提
升创造力”。他还曾在欧洲、亚洲和澳大利亚的 8 所大学担任客座教授，讲
授竞争战略、企业家精神和创造性问题解决等课题。作为加入国际创新管理
协会已有十年的会员，他主持了两年该协会的咨询委员会的工作，并始终在
历次会议中担任“领头羊”的角色。
第一章 羊群和海盗
市场竞争中的羊群效应
如果你像我一样，对大多数大型企业的运营模式感到失望，或者你所在
的公司正在面临着相当棘手的状况，那么这本书很适合你。我们收集了近十
年的案例，试图帮助企业提升它们的客户体验，因为有太多的企业面对他们
的客户只会“咩”地叫唤一声。这么说可能会令人不解，而产生这种现象的根
源在于企业害怕投资失败而产生的过度补偿行为。我们经常发现，一家企业
越大，它越会重视、保护和推进“羊群行为”：保持一致、规避风险、确保数
量安全，这些可能是大企业最为常见的、共通的价值观。有点讽刺的是，这
些正是羊群的价值观。我们希望通过自己的工作，让我们的客户不仅仅看到
我们只是市场中的一只羊。有时，我们成功了；而另一些时候，我们则不得
不铩羽而归：因为有些大企业很乐意当一只羊，只要它们一直有草可吃。
可悲的是，只有少数大企业会优先考虑他们的客户，并把客户变成它们
经营的救命稻草。一些具有战略眼光的公司捕捉到了环境的变化，而另一些
公司却错过了市场的潮流，想要回头为时已晚。包括你的许多竞争对手在内，只有到了无法用传统手段提高回报率的关头，才会对客户体验感兴趣。继续
用绵羊做比喻，如果你告诉大家“那儿的草更绿”，你可能只会得到些许支持；
如果你大喊森林的大火或恶狼快要来了，你却会得到更多的响应。提升客户
体验的内在驱动是市场，我们相信市场，如果你也相信，那么这本书就是为
你准备的。
当一家公司以顾客尊重的方式脱颖而出时，市场也会给予嘉奖。这正是
客户体验创新的基础。你为公司的客户体验做得越多，顾客就越会倾向于选
择你的产品，心甘情愿地付钱，并且免费帮你做广告。然而，难点不是如何
找到顾客喜欢的东西，而是如何从人群中脱颖而出。我们发现，这一点也是
令许多企业高管不安的地方。
我们将这本书的主旨类比为海盗行径，因为它所讲述的是如何应对新情
况，以及如何改变现状。正如同公海上的海盗一样，客户体验是商业竞争中
为数不多的相对未知且不受约束的领域之一。这并不是说这本书里讲的是不
合法或不道德的事情，恰恰相反，我们相信，让客户满意就是打造良好体验，给他们留下值得分享的特定感受与回忆。然而，就像海盗的劫掠行径一样，客户体验的创新越是靠近血淋淋的市场前沿，越是容易获取更大的成功。这
需要某种勇往直前和虚张声势的结合。而且，我们敢说，创新客户体验有时
候看起来倒像是欺骗，因为成功常常意味着对既定市场惯例的挑战。
给你一个改变的机会
本书的主题即创新，内容涵盖一系列在企业中得到过真实验证的研究与
策划方法。将本书中介绍的工具付诸应用，你将学会怎样为你的公司赢得竞
争优势。当然，竞争优势有很多种，而本书要讲的是如何通过提供较优的客
户体验获得优势。书中的很多案例都与大公司相关，这是因为它们更引人注
目，与人们的联系也更加广泛。但实际上，书里介绍的方法适用于各种规模
的企业，包括初创型企业。为了让读者更快速地找到与自己公司规模相匹配
的内容，我们将这本书分为以下几个部分：
第一章对上述观点的合理性进行了具体解释。如果你想投入一定资本来
改善公司的客户体验，但还需要更多的理由说服自己，你可以阅读本章；如
果你已经对此确信无疑，那么你可以直接翻篇。
第二章的主题是市场竞争优势，它是战略规划的关键目标。这一章讲述
了拥有竞争优势到底意味着什么。阅读第二章，你会了解什么是竞争优势，也会读到各种各样的案例，可以拿来与自己公司的战略规划目标做对比。如
果你对如何将客户体验创新融入战略发展规划不感兴趣，或者你已经是竞争
战略方面的专家，那么跳过这一章。
第三章讲述的是为深入了解市场环境所需进行的研究活动。这一章综合
了多种研究方法，为读者提供了一堂速成课，介绍了如何将客户访谈、调研
与数据分析相结合，如何在市场竞争的大背景下捕捉关键线索，以及客户旅
程地图绘制、市场细分、价值驱动和市场定位方法等。对客户旅程地图、心
理行为分割、蓝海战略和消费者决策模型熟悉的，可以免看这一章。
第四章介绍了用于识别和解决痛点的 TERMS 理论。这些工具对你实现
客户体验的递增性创新很有帮助，某些情况下还能催生出颠覆式创新。如果
你现在可以列出目前客户的痛点，但是还需要一些战术指导，那么这里会是
一个很好的起点。这一章也能帮助你更全面客观地理解何为以客户为中心。
对于正在利基市场寻找成本效益优势的小型企业来说，这一章的内容非常实
用。现实情况中，大型企业仍普遍关注减少痛点，这一点颇令人失望，因为
这意味着它们将会错失客户体验创新的长期效益。
如何快速查找关于痛点的案例和解决方案
我们将书中这样的小型案例研究都照此排版，方便读者查找。前面还有
一个案例列表，你可以查找你想知道的特定公司或行业的案例。如果你想获
得关于如何确认痛点的指导，请搜索标题中带有减号的案例。如果你想获取
关于递增性提升或颠覆式创新的灵感，请搜索标题中带有加号的案例。另外，针对与客户体验相关的特定概念，我们使用了一些字母缩写。因此，如果你
的问题与时间、情绪、风险、金钱、环境或者基于感觉的要素有关，你可以
使用下面的缩写作为搜索词。
CX=客户体验(Customer eXperience)
T+|T-=基于时间的客户体验(Time based CX)
E+|E-=基于情绪的客户体验(Emotion based CX)
R+|R-=基于风险的客户体验(Risk based CX)
M+|M-=基于金钱的客户体验(Money based CX)
S+|S-=基于环境和感觉的客户体验(Situational or Sensation based CX)
第五章介绍了一些适合于有胆识之士的前沿创新方法。“高级用户”可利
用这些方法推动公司改革，从而提供真正具有创新性的客户体验。使用这些
工具的挑战性在于，它们固有的效能也是它们的弱点：你可以利用这些工具
超脱于当前的市场范式，但是这种超脱也会将你的公司带入未知的水域。在
那里，一面是发现新事物的兴奋；另一面是隐藏在危险中的挣扎，前者势必
会被后者部分抵消。整本书中，这一章最具艺术性。
第六章围绕新兴客户体验创新举措的实施展开。这一章包括两部分：一
是应对必不可少的变化；二是管理随之而来的复杂性。简单的改变极易被模
仿，所以本章对于任何想获得客户体验创新战略的成功都至关重要。不可否
认，想要获得持续竞争优势的客户体验创新是高度复杂的，易于实现的创新
计划也容易被对手复制，这无疑会影响创新行为的有效寿命。
第二章 提升客户体验为何如此重要
价格压力、品牌资产流失、发展竞赛是企业面临的三大战略性问题，而
客户体验创新是应对这三大问题的解决方案之一。
市场在供应过剩时就会出现价格压力，这是企业发展中最常见的第一个
市场问题。历史上，市场一直处于供不应求的状态；然而，从长期来看，现
代市场似乎总是趋向于产能过剩，这反过来又给供应商施加了压力，要求他
们降低成本，以保持盈利空间和价格竞争力(以实际价值计算)。供过于求
同时也促使企业竭力避免因产能过剩引发的价格压力。大量的学术研究表明，竞争性、营利性企业很难在实现成本领先的同时追求差异化的战略目标。选
择差异化路线的企业通常需要实施市场营销策略。
市场营销一开始的目标是：让某一产品或服务的独特性与欣赏这种独特
性的客户群相匹配。它为企业提供了一条避免价格压力的通道。为这种有价
值的独特性命名或设计一个标识，就形成了品牌。品牌与感知有关，由于它
所具有的潜在价值，市场的每一位参与者都试图将自己的产品品牌化。伴随
越来越多的品牌涌入市场，参与者在提升和新建品牌时面对的压力日益增大。
一家企业对品牌加大投资，其他同类品牌的效应就会随之降低，于是导致了
与上述价格压力类似的恶性循环，其结果就是品牌资产流失。这是第二个市
场问题。
发展竞赛是第三个市场问题。品牌的基础是感知差异，产品和服务的发
展却意味着创造实际差异。理想情况下，品牌与发展应该是携手共进的，可
在现实世界中，一些市场参与者打着品牌的幌子，编造发展良好的假象。而
一些真正致力于产品和服务发展的企业也不能免俗，纷纷效仿那些更为成熟
的市场供应商。结果，这再次导致了一种军备竞赛式的比拼，每个参与者都
会持续开发产品或服务，以此回应自己的竞争对手。
价格压力、品牌资产流失和发展竞赛都是市场竞争系统性问题的具体表
现。尽管较低的价格、有效的品牌、有用的产品或服务开发都是有价值的，但它们通常会被对手仿效，也就意味着这些手段仅仅是战术性的。真正战略
性的解决方案很难被模仿，所以是可持续的。本书所阐述的客户体验创新即
可归为战略性解决方案的行列，因为提供更好的客户体验需要管理复杂性，而有效管理复杂性的能力被证明是难以模仿的。下面这个案例说明了在当前
以客户体验为中心的竞争环境下，市场为应对战略性挑战是如何演变的。
T+从 “卖面粉 ”到 “卖体验 ”
我们身处日新月异的体验型经济当中。想一想生日蛋糕这门生意的演变
史吧：20 世纪 40 年代，母亲们通常从基本配料开始，做一个生日蛋糕，总
成本不过几美分，这个市场的成功只取决于配料的质量如何、购买是否方便，以及价格高低。第二次世界大战以后，经济发展趋势让女性走向职场，她们
在家的时间越来越短。到了20 世纪60 年代，来自澳大利亚的 White Wings
和美国的 Betty Crocker 等公司开始销售预先混合好的蛋糕配料，但也只卖
几美元。尽管几美元的预混包装比基本配料贵 10 倍，但它们节省了母亲们
的时间，让她们得以继续烘焙出于自己之手的蛋糕。原有配料市场仍然存在
(销量降低)，但即使是世界上质量最好的免费配料也无法再与预混包装蛋
糕配料相抗衡。20 世纪 80 年代，服务型经济时代到来，父母拥有的闲暇时
间更少了，母亲们(这时也有父亲)会直接从商店预订或购买已经做好的蛋
糕。同样，这比预混配料贵 10 倍，可是很多父母已经不会烘焙，或者即使
会也不愿意为此花费时间了。以前的原材料市场和预混包装市场依然存在，但谁也竞争不过作为一种服务的蛋糕制作生意了。到了20 世纪90 年代，需
求再次转变，父母开始把孩子的整个生日聚会外包给快餐连锁店或适合家庭
活动的场所，于是市场也随之改变，如今它们要提供的是生日聚会的体验。
具有讽刺意味的是，生日聚会(比提前做好的蛋糕贵 10 倍左右)经常包括
免费蛋糕。随着时间的推移，几乎每个市场都呈现出从数量需求(我需要做
一个生日蛋糕)到质量需求(我需要即时的生日体验)的相同模式。处理这
个长期问题就是战略的全部内容。
在大多数市场中，竞争压力推动新型改良版产品的开发。随着时间推移，每款新产品都具有某些附加的功能和特性。尤其在工业化程度较高的领域，每一代产品都比上一代功能更全面。从战略角度来看，增量式产品开发无法
提供可持续的竞争优势，最多只能获得暂时的优势，在最坏的情况下，它们
难以为继，并将最终摧毁资本。如果走得太远，我们就称之为“急遽特性”。
当增量生产步伐过快时
自 1901 年成立以来，吉列公司花费了数十亿美元研发一次性剃须刀产
品。两年后，吉列公司推出了第一款使用新型一次性刀片的安全剃须刀。在
此之后，人们研制出各种型号的剃须刀，但几乎没什么变化。直到 1956 年，第一款“可调节”剃须刀问世，由于它的刀片在使用时可以转动，因而提升了
剃须体验。到 1986 年，这款剃须刀一直在生产，区别只是样式不同而已。
1990 年推出的 Sensor 双刃剃须刀系列产品使用了 29 项专利技术，而
Mach3 三刃剃须刀系列更是拥有 35 项专利。虽然吉列公司在新产品研发上
取得了前所未有的成功，但它现在可能也已经意识到，通过增加新刀片为产
品赋值的方式正在接近极限——最新的吉列剃须刀有五个刀片，但它还不是
最多的，有一家竞争对手生产的剃须刀上装的刀片更多!
多乐可是一家韩国剃须刀制造商，它在 2015 年推出的 Pace 7 剃须刀有
七个刀片，还使用了一种叫作“威尼斯流”的专利冲洗技术。这听上去有点荒
谬，为了方便读者理解，我们可以拿另一种过度开发的增量式产品作类比：
《洛奇》系列电影。1976 年，第一部《洛奇》电影上映，接着是一系列续
集，每一部都比上一部更加戏剧化：《洛奇 2》(1979 年)、《洛奇 3》
(1982 年)、《洛奇 4》(1985 年)、《洛奇 5》(1990 年)、《洛
奇· 巴尔博亚》(2006 年)和《奎迪》(2015 年)。比较两者，1979 年，《洛奇》已经出到了第二部，但当时的剃须刀只有一把刀片，可以说前者占
了上风。《奎迪》(又名《洛奇 7》)的问世表明《洛奇》系列电影和剃须
刀行业比起来还是占优势的，因为 2014 年吉列发布的 ProFusion 产品只有
五把刀片。考虑到现在西尔维斯特· 史泰龙已经 70 多岁了，如果哪家剃须刀
生产商能想出如何将八把刀片塞进塑料把手，那么剃须刀行业还有可能在这
场比赛中大获全胜!言归正传，这里真正想说的是，剃须刀和《洛奇》都获得
了财务回报，却都没有创造持久的竞争优势。
也许，拿吉列和电影《洛奇》对比还是太牵强了，因为刀片的质量越来
越高，但《洛奇》的质量却逐步下滑。今天的剃须刀比以往任何一部剃须刀
都要先进，但第一部《洛奇》却是这一系列电影的高峰。然而从客户体验的
角度来看，很难理解为什么市场迄今为止还在一直增加新的刀片。一把七刃
剃须刀能比双刃剃须刀好到哪里去?吉列可能会说，七刃剃须刀的科技含量更
高，性能更好。然而，在剃须刀市场，吉列的产品开发和专利战略并没有使
它免受市场竞争者的侵害。最近显示的结果也并不乐观，2014 年，全球一
次性剃须刀的销售额下降了3.6%。
吉列公司和《洛奇》的现象就是西奥多· 莱维特在 1960 年描述为“营销
短视”的具体例子，后来克莱顿· 克里斯坦森在他所著的《创新者的窘境》一
书中对此展开说明。这两位战略专家均断言，阻碍企业实施新战略的最大障
碍就是当前战略仍然有效。对成长中的企业而言，它们不愿意投资比自己的
惯常做法更具风险的新战略，尤其在新战略有可能蚕食旧利益时更是如此。
它们更倾向于选择当前战略的延伸。相较而言，做创新做得最好的公司是那
些做好准备放弃现有现金牛的公司。在这方面，英特尔的奔腾和赛扬处理器
提供了很好的例子。
英特尔的奔腾和赛扬处理器选择了很高明的策略(下文将介绍)，销售
人员可以通过两种方法拿到客户订单，或者是奔腾的性能，或者是赛扬的价
格。当时，英特尔内部担心赛扬可能会影响奔腾的销售量。从战术层面讲，奔腾的定价高于赛扬，利润空间更大；从战略层面讲，赛扬并未完全开发出
比英特尔速度更快的处理器，这似乎与电脑芯片市场的竞争策略相悖。如果
英特尔效仿吉列在剃须刀中增加更多刀片的策略，它完全可以继续开发速度
更快的奔腾芯片。但时任英特尔总裁的安迪· 格鲁夫为赛扬处理器的开发提供
了这样一种合理性解释，即当时奔腾已经处于市场领先地位，如果他们不推
出一款比奔腾便宜的产品，那么早晚有一天别的竞争对手也会这么做。也就
是说，格鲁夫去除奔腾的某些性能，然后生产出了赛扬。
格鲁夫的思路比简单的增量式生产更加“以客户为中心”：他希望顾客在
采购个人电脑组装机的芯片时，可以尽可能地简单。因此美国超威半导体公
司(AMD)最终几乎被挤出了芯片市场。下面这个案例告诉我们，购买体验
如何既具有理性的成分，又具有情感的成分。我们相信，主观情感的成分对
于B2C 市场的消费者更加重要，在此意义上，市场定位至为关键。
E+英特尔的反直觉选择
20 世纪 90 年代，计算机微处理器市场在很大程度上是英特尔和 AMD
之间的双寡头垄断。英特尔拥有更大的市场份额，因为它能开发出速度越来
越快的芯片，这使 AMD 成为消费者购买个人电脑芯片的第二选择。原理非
常简单，速度最快的芯片就可以获得最好的价格和最大的利润。随着软件制
造商在它们的程序中开发出更多的功能，对芯片处理能力也提出更高的要求，于是芯片速度的每一次提高也会随之被迅速吸收，再被迅速淘汰。微软和英
特尔似乎已经密谋好，一个人要想跟上潮流，每 18 个月就要购买一台新电
脑。英特尔始终领先于 AMD，确保了它持续的市场份额优势，这也是为什么
英特尔的赛扬策略在当时看来是违反直觉的。
赛扬处理器于 1998 年 4 月推出，是针对廉价个人电脑的低端芯片。和
奔腾比起来，赛扬的内存空间更小，指令集更少。两种芯片均可运行相同的
程序，但赛扬的性能较低。在此基础上，赛扬的定价更为划算，尽管这两种
芯片的集成电路制造成本其实差别不大。推出赛扬的真正目的在于，为英特
尔的客户提供了一个明确的选择：更贵但是速度更快的奔腾，或者更便宜但
是速度稍慢的赛扬。奔腾是最先进的处理器，赛扬则更符合理想预算，只想
连接互联网上个网的新用户可以选择后者；而 AMD 被夹在了中间。
市场定位涉及价格和质量
上述案例的核心问题是市场定位。市场营销的目的就是传播商品的有用
性和感知价值，而感知价值又来自感知质量和客观价格之间的比较。在下图
中，A 是低廉定价，B 是合理定价，C 是溢价定价。
在航空旅行中，A、B、C 三者分别对应经济舱、高级经济舱、商务舱的
座位。由于大多数航空公司都提供这三个价格点，航空公司的品牌就不那么
重要了。酒店有三星、四星和五星级的评级，单个酒店品牌的重要性也因此
降低。像喜来登、希尔顿和逸林这样的酒店，因为要和一级方程式酒店或美
居酒店合并，故对客户满意度提出了更高的要求。汽车行业中，A、B、C 对
应的就是大宇、迷你和奔驰。总之，具体哪个市场并不重要，重要的是 A、B 和 C 三种品牌界定了市场价值的边界。在上图中，O 和 X 代表了两种“挑
战者”类型。
这两类挑战者指的是 A、B、C 三个档次已确立后进入市场的新产品或新
品牌。品牌O 在推出后会表现不佳，因为消费者会认为它的质量没有比A 高
但价格却比A 贵，和 B 价格相同但质量又比不上B。相反，品牌X 将会在市
场中胜出，因为它是相同价格、更高质量版本的 A，或相同质量、更便宜版
本的B。并且，品牌 X 的出现将极大破坏 A 的地位，迫使B 调整价格，因为
这时，品牌 C 和品牌 X 形成了新的市场边界。上图还告诉我们一个重要结论，那就是客户是在比较中决定所选品牌的，而在上图展示的市场情况中，X 是
大多数公司想要达到的位置。
要想成为品牌 X，有两种途径，或者在 B 的基础上降低价格，或者在 A
的基础上提升质量。据我们所知，许多公司试图把这两点都做到：一种途径
是财务和运营部门尽可能地降低成本，成本越低，价格也就越低。但这只是
最低一级的解决方案，因为折扣是负和游戏，你的竞争对手也可以降低它们
的价格，那时每个在市场上销售的人都将蒙受损失。另一种途径是提高产品
质量。市场营销部门维护好品牌代理机构，并推动产品质量的改善。从长远
来看，提高质量推动价格上涨是二级解决方案，因为市场销售的每个人都希
望获得更高的利润，这也是公司花钱开展营销业务、巩固代理机构的基本前
提。
然而，价格具有客观可比性，质量却不会有立竿见影的差别。质量部分
是主观的，因为对于购买该产品或服务的顾客而言，质量高低涉及与他们期
待、需要或希望达到的结果之间的比较。顾客之间的期待、需要或希望各不
相同，这就是为什么一个人认为的高质量产品可能根本不适用于另一个人的
缘故。有些产品或服务的质量如何，必须通过购买才能得到验证。还有一些
时候，即使顾客购买了某一产品或服务，也不能成为未来使其重复购买的质
量标准。因为购买和使用经验拓展了顾客的考虑范围，他们有了自己以前不
知道的新需求，提高了自己以前设定的质量底线。
约瑟夫· 朱兰博士是 20 世纪 90 年代全面质量管理理论的先驱，他把质
量定义为产品在设计、一致性、可获得、安全性和现场使用等方面的合用性。
可以说，这一定义更紧密地综合了顾客考量的各个方面。
朱兰对质量的定义是狭义的，因为合用性的概念虽然是针对顾客的，但
仍被认为是客观的、可测量的。在朱兰的质量世界里，公司要想竞争，就必
须达到某种可被测量的质量标准，但这恰恰忽略了营销人员和公司战略层希
望提高产品质量的关键原因。产品质量应该支持更高的利润率，但如果质量
是客观可测量的，那么市场竞争将会简化成在逐级提高的标准水平上的价格
战。以会计行业内在的质量问题为例：特许会计师(CA)和注册会计师
(CPA)的认证都是为了确保取得该资质的从业人员比仅有商学士学位或同
等学力的人员工作能力更强。但问题在于，有 CA 资质和有 CPA 资质的人员
之间仍然存在价格竞争。为了收取更高的价格，这些会计师需要发挥某些主
观、感性的优势，提供更高质量的服务。这时就需要宣传他们的个人品牌，或者更常见的是宣传公司品牌。因此，普华永道和安永之所以比你们当地的
特许会计师贵得多，是有原因的——它们拥有品牌资产。
品牌价值来自产品质量的声誉
几个世纪以来，人类社会的品牌概念已成为一个强大的营销基因。在当
今市场的理想情况下，好的品牌就是一个令人信服、可完美兑现的承诺。但
品牌并不是从一开始就是这样的。最初，品牌被用作所有权的法律标识，主
要用在牲畜身上。所谓品牌，实际是指动物身上一个烧烫的痕迹，用来防止
小偷卖偷来的牲畜。但是慢慢地，品牌所传达的意义发生了变化，从确认真
实性变为表明高品质。随着时间推移，一些农民因饲养质地或口感更好的优
质奶牛而声名远播，当他们卖出自己的奶牛时就可以收取更高的价格。这些
农民的良好声誉产生的溢价效果使代理商同样从中获益。因此，这个品牌开
始代表个人声誉，甚至成为卓越品质的标志。不久，其他生产商也开始效仿，用品牌将声誉和质量二者联系在一起。
聪明的工匠用他们的标记给产品打上烙印(后来成为我们今天所知道的
“商标”)。如果你喜欢从某个特定的鞋匠那里买鞋子，或者从某个特定的陶
工那里买骨灰盒，你就可以通过识别制造商的标记来确定这些货物的真假。
得知这是你的邻居所信任的鞋匠或陶工的品牌，你可以购买相同品牌的商品，而不用再仔细评估这些商品质量如何。对于技术熟练、声誉稳定的制造商，品牌成为一种区分自家产品的营销方式。有了品牌，他们就可以凭借高超的
技术，为高质量的产品收取更高的价格。于是，一件商品的客观质量因知晓
它由谁制造这样的主观因素而得以提高。
某种程度上，拥有商标的商品显得更好、更有价值，尽管有商标和没商
标的商品在外观上看起来可能完全相同。商品和牲畜的区别在于，牲畜容易
腐烂，所以牲畜的品牌与质量关系十分密切。相较而言，耐用品的质量和品
牌联系得不那么紧密，以致后来品牌知名度变成了所有商家希望顾客了解的
指标，而不是对产品质量的确信。这实则是对品牌的滥用。
品牌炒作的捷径不可靠
品牌作为一种策略如此有效，导致一些还没建立声誉的工匠复制其他更
成熟制造商的标识，借此假冒更高质量的产品。很快，这一行为被定为非法，直到今天仍然如此。还有的工匠采取另一种方法，他们在还未广为人知以前，就为自己的产品创建了原创品牌。他们抢先征用了自己尚未建立起的声誉，以期自己的品牌知名度足以促进商品销售。销量足够大时，自然会让他的品
牌更加稳固。假设顾客得花上很长时间才能发现其中细微的差别，工匠们当
然会不遗余力推广他们的新品牌，而不是花上几年时间埋头打磨产品质量。
因此，品牌最重要的不是反映产品内在质量的真实信息，而是它的抓人眼球。
在某些节点上，为了避开价格竞争和产品性能竞争，一些成功的市场参
与者将它们的竞争焦点转向产品的设计、品牌的建立和开发等。在这个全球
化、网络化、不受时空限制、全渠道畅通的世界里，营销推广遍布各处——
网络上、屏幕上、展板上，无时无刻、无孔不入。营销的内在原因是几乎每
个细分市场都出现了产能过剩。新品牌不断涌现，都希望自己能抄近路，迅
速崭露头角。可实际上他们的品牌没有任何实在的东西做根基，充其量不过
是炒作。一个经典的例子是，一个人可能对某个产品一无所知，但他对该产
品却非常认同。今天，手工艺品的市场营销，尤其是时尚界，很大程度上靠
品牌宣传，目的就是增加顾客对其产品质量或期望值的感知，哪怕产品本身
并不具备它所声称的差异性。
“你可以给猪涂口红，可它仍然是猪。你可以把一条老鱼裹在一张纸里，叫它‘变化’，可八年后它仍然会臭味熏天。”2009 年，时任美国总统贝拉
克· 奥巴马在批评反对党政策时如是说。
品牌炒作可不是什么创建品牌故事之类的美好又充满创意的工作，它是
试图通过暗示或联想误导客户进而牟利(参见下面的“nakd”案例)。品牌炒
作是有风险的，它可能会破坏品牌忠诚度和公司信誉。明智的选择是让品牌
实事求是、毫不夸张地讲述关于客户体验的真实故事。能够做到这一点的公
司能创造持久的品牌价值；不这样做的，就会导致其品牌失去差异化能力，沦为纯粹的保健因素。最坏的情况下，市场营销的工作反而会向顾客证明，购买我们的产品是一种糟糕的选择。
E-nakd 饮用水
nakd 是一家新西兰饮用水公司，它使用“极简”的品牌定位来表明所生产
饮用水的纯度，并因此定价更高。他们的品牌也走极简路线，去掉了一个元
音(译者注：去掉了 naked 中的 e)，字母也全部小写，显然是因为他们认
为越少的就是越好的。下面这段话是从他们的官网上直接摘抄的：“我们选择
nakd 这个名字，是为了反映我们生产的饮用水的纯度和味道(中性的、无
味的)。nakd 奢华自流水是纯天然的，瓶中的水 100%未被接触，直到您打
开它的那一刻。”当你读到这段话时，你可能会立刻怀疑这瓶水价格不菲，尽
管你浏览完公司的网站后发现他们卖的不过是水而已。这里的问题是，品牌
是站在公司的角度创建的，而不是站在顾客的角度。
问题的核心在于，营销究竟是为了谁。代理商和营销人员相信，品牌之
所以被创造出来，是为了帮助消费者更好地选择该买什么。表面上看这是对
的，但事实上，公司在品牌营销上花钱，为的不是消费者的利益，而是因为
它们希望创造更大的利润。从这个角度看，品牌化最终会使产品或服务看起
来更有价值或更可取，而不会让它在客观层面上变得更好。
在 nakd 的网站上，有一些用来传达其品牌理念的图像，其中一幅壮丽
的风景照十分显眼。前面是一片闪烁着蓝色光芒的广阔湖泊，延伸到画框之
外。背景是一座白云覆盖的雪山，它离得如此之远，就如同在地平线上，远
方微微泛着蓝色。这张照片和 nakd 的品牌承诺紧密相关，但如果你再仔细
想一想，它完全破坏了信任。
水开采自地下。nakd 用一张新西兰山脉湖泊的照片形象，旨在将水与
纯净、美丽联系起来。然而实际情况却是，饮用水是通过管道从泥土中抽出，再转移到瓶子里去的。瓶中的水既不来自山顶的雪，也不来自湖中的水。
nakd 的产品还包括用聚对苯二甲酸乙二醇酯(PET)制成的、外表看上
去像玻璃的塑料瓶。根据网站的内容，这些塑料瓶也不一般：“我们的瓶子光
滑而优雅，为您提供完美的饮用体验。我们希望创造一些东西，不仅品味和
外表令人惊叹，还要抓住我们品牌的精髓，越简单的就是越高级的。我们的
瓶子设计独特，还包括盲文，我们借此传达这样的理念，你并不一定要通过
眼睛去欣赏美好的事物——美丽来自内在，你只需要撕掉标签，去相信这瓶
中的饮用水。”
在一个具有批判性思维的人看来，这里对盲文的使用似乎有些造作，对
信任的呼吁也显得不自然。还有更糟糕的：“经过大自然长达 50 年的过滤，自流水中含有世界上最多的胶态二氧化硅。几个世纪以来，作家们一直在浪
漫地歌颂着神奇的‘青春之泉’。鉴于 nakd 具有抗衰老的特性，这个传说也许
并非毫无根据，因为胶态二氧化硅已被科学证明能够减缓老化过程。”结论就
是，喝我们的地下水吧，因为没有过滤掉沙子，可以减缓你的老化过程。所
有的措辞都表达得很神奇，但没有突破法律的约束力。
应该说这更像是心理操纵术，其目的仅仅是卖水。但是有些人最初并没
有意识到这一点，他们很乐意花高价去感受 nakd 奢华自流水的纯度，直到
另一个客户告诉他们不要这么想。这种大肆宣传的营销方式在消费者心目中
已经不再占据主导地位，但它就像童话中“皇帝的新衣”般始终存在。企业是
时候考虑其他方法了，下一个层次的市场营销应该更加关注其潜在的自身矛
盾，并通过创新化解这些矛盾。
市场营销在 21 世纪蓬勃发展，并在过去十年的全球性金融危机中幸存
下来。尽管有许多公司都致力于从根本上改善自己的产品(或者通过创新引
领潮流，或者通过模仿追赶行业领先者)，但仍然有公司还在近乎疯狂地关
注营销传播，试图仅在感知层面改善产品。它们被称作“疯子”并非毫无缘由，这种疯狂的行径就是借假象吸引消费者的注意力。
以市场为导向的产品或服务也会在情感层面占领消费者的心智。正如 20
世纪 70 年代的高露洁牙膏，由著名的马什夫人扮演的那则将液体混进白垩
粉的广告一样，第一个出现的品牌会给人留下难以磨灭的印象。后来的挑战
者要想取而代之，除非拥有更大的吸引力，这时就需要营销创意和产品创新。
因为促销现有产品往往比开发新产品成本更低，所以现在，品牌、标识和商
标常常被视为产品本身；如果没有品牌或商标，这些产品就会和其他同类产
品毫无二致。但随着越来越多的顾客在网络上发布自己的消费体验，纯粹依
赖品牌的作用正在日益减弱。品牌应该建基于真实性之上，这一趋势不可阻
挡。
人们越来越多地以平等的方式分享各自的观点和经验。当某些产品或服
务不像它们炒作得那么好时，有些消费者会毫不留情地指出来。当实际产品
无法支撑起品牌的承诺时，消费者对它的信心和满意度就会大打折扣。例如，苹果公司的用户可以光明正大地宣称自己对苹果的热爱很理智，而且坚信自
己不会摇摆不定，因为苹果为了维护自己的品牌做出了足够多的创新。但是
最近，就连以关注客户体验著称的苹果公司也开始创新它的客户体验了。
E-苹果客户体验的变化
就建立专有产品、服务和内容的生态系统而言，苹果公司可谓是先锋。
生态系统意味着软件、硬件和内容的高度一体化。苹果公司的产品包括手机、电脑、平板电脑和电视等设备，以及从 APP 到 iTunes 的大量软件应用。生
态系统的架构确保各种不同的元素可以无缝结合，因此苹果用户更倾向于选
择该生态系统内的其他产品。这种便利性为苹果创造的客户黏性比签订任何
合同都更有效，还能从第三方供应商那里获得分成。苹果从 APP 开发商那里
收取 30%的利润，从生产苹果兼容产品的原设备制造商那里获得许可费，甚
至在苹果客户通过苹果电视观看 Netflix 电影时赚取订阅费。以前苹果希望每
两年可以向客户销售一部手机，而现在苹果每年仅通过 APP 和内容就能从一
位客户身上收获数千美元，简直是大赚特赚。用生态系统维持住客户应该说
是苹果最明显的优势，但是，最近出现的软件失误和电池问题引发了客户对
苹果的不满。最新出现的是跨生态系统的双重认证(2FA)问题：一些苹果
电视强制安装 2FA，却没有确认安装的选项，如果这时客户点击“立即联系客
服”，还要另外向苹果客服支付39 美元。
当苹果为用户制造出这样的烦恼时，它就处于危险的境地了。这对苹果
的营销体系大为不利，倒是帮了竞争对手一把。苹果公司最不愿面对的就是
打破设备与内容一体的生态系统，然而它似乎忘记了，糟糕的安全设计和客
服收费也存在将客户赶走的风险。
客户体验提升有利于品牌增值
提高产品的感知质量，更高阶的方法是将营销和创新相结合，通过改变
和拓展“延伸产品”的概念，基于客户体验抵达下文所介绍模型的第四层级。
该模型的原始版本包括核心产品、实际产品和延伸产品三个层级。在这个版
本的模型中，核心产品甚至算不上产品，而是客户对自己想要的产品和服务
的期待、需求和希望的集合，他们希望这些需求和期望能够被满足。实际产
品或服务就是客户买来可以满足其需求和期待的东西。在客户体验中，这是
购买行为理性的方面。通常，市场上还会有一类延伸产品，这些产品一般是
在实际产品的基础上多一些附加功能，从而更加方便顾客使用。这一层级既
有理性成分，也有感性成分，一般情况下，顾客只会对该产品是否符合自身
情况做出主观评价。最后，在这个模型的最外层，还有一个总和式的体验—
—在顾客的心目中，他们的消费体验完全变成一种情感上的主观感知。这一
层是顾客所认为的消费意义之所在，代表了顾客对该产品的感觉，也是他们
可以拿来与他人沟通的记忆。这就是客户体验层，正是它决定了顾客对某个
特定品牌的态度究竟是贬损还是拥护，决定了顾客是否会后悔此次消费行为。
神奇的是，如果有好的客户体验，哪怕是一次失败的消费，也能在顾客那里
变得合情合理，客户体验越好，顾客的认同度就越高。
以特斯拉 Model S 汽车为例，其核心产品可能是出行工具、名誉声望、娱乐性和环保主义，实际产品就是汽车本身；延伸产品包括维修、担保、汽
车清洁、充电站、保险、注册、培训和停车服务等。针对不同客户，核心产
品所指也不尽相同，在实际产品或延伸产品中，汽车立体声、车载电话或全
球定位系统也可能包括其中。而研究、驾驶、拥有和分享特斯拉 Model S 汽
车的体验又是所有内部层的集合，包括特斯拉令人惊叹的加速度、没有任何
发动机噪声、没有找寻充电桩的困难、驾驶时不产生任何废气的道德优越感，以及拥有最尖端产品的荣耀感等。这些都是客户在其他汽车身上所没有体验
到的。
客户体验创新在这四个层级上都能起作用。在核心产品层，客户体验重
新定义什么叫作可能；在实际产品层，客户体验创新意味着新产品或服务的
开发；在延伸产品层，客户体验创新意味着服务水平的提升；在最外面一层，客户体验创新则指向消费者评价产品或服务的方式。从这个模型中可以看出，客户体验创新可以放大营销的效果，因为模型中的其他因素都潜在地支持营
销传播。因此，客户体验创新实际上是催化和扩大品牌影响力的关键。
体验并非不可捉摸，它像任何商品或服务一样真实。令人失望的是，很
多公司仅仅将体验包裹在产品的外层，希望以此提高销量；更糟糕的是，有
些公司连这一点都做不到。下文中的英国福特汽车公司就是一例：
S+德博诺关于收购停车场的建议……汽车不再仅仅是工程学的事情……还包括购买、出售、投保的能
力……安全和防盗的性能……甚至涉及在城市里是否容易停车的问题。我曾经
向英国福特汽车公司建议，让他们收购一家拥有大不列颠群岛绝大部分城市
中心停车场的公司，买下之后只允许停福特公司的汽车。日本的本田和尼桑
就采用了这个点子，后来他们将此做法传播到全世界，对此我毫不意外。
要想最大限度地获得创造型体验的收益，企业必须有计划性地策划某些
参与型体验，以此实现净收入和利润的显著增加。从卖服务到卖体验并非易
事，除非企业希望从事商品销售环节的业务，否则它们必须将其产品提升至
经济价值链的下一阶段，即确保自身的竞争优势。
第三章 了解竞争优势
不论你研究哪一个行业，最令人大跌眼镜的事情之一，就是很少有企业
具备真正的竞争优势。原因可能在于，一些公司高管或许能理解什么是真正
的竞争优势，如果你让经理们来定义这个词，得到的答案会是五花八门：
“公司要有一个好的品牌”“产品或服务要产生高利润”“选址很重要”“需要
有很优秀的人”“重点在于专利技术”“是更低的资本成本”“关键在于品质控
制”“它必须是最低成本生产者”“就是要控制风险”，等等。
事实上，上述要素中的任何一个都可以成为竞争优势的基石，具体取决
于实际成本和收益。所有的竞争优势都可以起到增加销售收入或降低生产成
本的作用，但这不是我们要考虑的唯一因素。建立竞争优势的初始成本也是
一个重要因素，要以一种投资的心态来应对。你需要考虑的是，投资公司的
某一特定方面能否让你的公司与主要竞争对手之间产生足够的差异，进而获
取高于行业平均水平的投资回报，并能根据风险加以调整。如果是，那么你
就拥有了竞争优势，或者称之为胜势。
EDGE——竞争优势的四大要素
一家企业是否真正具有竞争优势，需要对以下四个要素进行验证。1.额
外(Extra)：公司因具备该优势而获得额外收益，不管是因为额外的销售量、更高的单价，还是更低的生产成本。
2.差异(Difference)：为公司创造额外收益的因素最好独属于这家公司，最多只能与一或两家竞争对手共享。
3.增长(Growth)：对上述差异化因素的投入所获得的回报使公司价值
得以增长，其回报投入比要高于行业平均水平。
4.持久(Enduring)：最好的竞争优势就是竞争对手难以企及的方面。
一般来说，时机很重要：有些公司利用先行者优势，另一些公司则依靠随时
间逐步累积起来的优势。
竞争优势有很多，良好的客户体验就是其中一种。许多企业发现，顾客
很乐意为更好的服务多花一点钱，或者在价格差不多时，他们会更青睐那个
提供更好体验的供应商。客户体验也是顾客最喜欢讨论的一点，那些喜欢做
“口碑传播者”的顾客是企业很有价值且非常有效的营销资产。通过良好的客
户体验吸引“口碑传播者”的过程相当复杂，但正是因为这种复杂性，也因为
真实的体验难以随便复制，才使客户体验的优势经久不衰。
识别六种竞争优势
竞争优势有多种形式，把它们分成下面六种类型更便于读者理解。
1.实物：这一类优势通常与公司基础的不动产或有形资产相关。B2C 的
优势可能是丰富的自然资源、足够吸引人的美丽风景，或处于某个交通要道
的地理位置。因为人流量大自然导致销售量上升，免去增设更多销售点的麻
烦。B2B 的优势往往涉及所在地对生产的影响。对于农业初级生产者来说，气候优势就显得尤其重要。例如，法国香槟区和勃艮第地区的土壤条件大大
提高了葡萄的产量；南美洲阳光和雨水充沛，糖类作物一年三熟，生产成本
大幅降低。
2.口碑：品牌资产和品牌优势对提高B2C 公司的销售额大有裨益。在20
世纪 80 年代，耐克 Air 系列篮球鞋的零售价比锐步、阿迪达斯、新百伦等
竞争对手品牌高出 30%~50%，其他品牌如乐天、圣康尼、鬼冢虎、布鲁克
斯等更不是对手。但是，这些鞋商都有自己的一席之地，它们的名字也能带
来一定的盈利。B2B 公司中创造出绝对竞争优势的少之又少，20 世纪 80 年
代的 IBM 算是一个特例。当时 IBM 享有令人艳羡的口碑，声称“从来没有人
因为购买了 IBM 产品而被解雇”。另一种现象是，品牌打出去之后还能让成
本降低的公司更是凤毛麟角。
3.组织：企业的组织管理深刻影响其生产成本，以及能否提供具有差异
化的产品或服务。这一范畴主要是指人们平常所说的硬件管理，如结构、流
程和系统等。目前，一些著名的网络公司创建了平台，通过连接双边市场而
获利，例如 eBay、Seek、Uber、Booking.com 和 Airbnb。与传统酒店的竞
争对手相比，Airbnb 为顾客提供的房间成本更低、服务更好。一般来说，住
在 Airbnb 不仅更便宜，而且空间更大，还能享受厨房或洗衣房这样的额外
设施。一方面，该公司成功之处在于，它抓住了一批供应商群体，这群人很
乐意以比酒店更低的价格租出他们的房间，原本这些房间不长期租出去的话
就要被闲置，而现在他们可以利用这种途径实现资产增值。另一方面，Airbnb 是一个非常具有成本效益的营销渠道，非常适合临时寻找住宿的人，降低了他们深夜找不到房间的风险。于是，这家网络公司拥有了下面这些竞
争优势：买家来到这个网站，因为它有最好的产品；卖家来到这个网站，因
为它能吸引所有的买家。这种自给自足的良性循环被称为“网络效应”，一旦
一家企业被确立为某垂直领域的领导者，它就能让网络的双边市场变成活跃
且相当赚钱的盈利场。
4.财务：尽管全球金融市场在中期内趋向于成为下游玩家的竞技池，但
资本获得和资本成本仍旧是具有竞争优势的潜在领域。当然也有例外，比如
著名的澳大利亚国家银行，它能用比许多当地竞争对手更低的成本筹集到资
金，所以它不像澳大利亚联邦银行那样依赖客户缴费。它甚至还鼓励昆士兰
银行、本迪戈银行等小银行聚焦个人客户服务，好磨炼自己的本事。对处于
萌芽期的初创企业而言，天使投资和风险投资非常重要，亚马逊发展壮大的
故事提供了一个很好的样板。与许多别的初创企业创始人不同，亚马逊的创
始人杰夫· 贝佐斯以更少的股权筹到更多的资本，股息发放的时间比竞争对手
们更晚。结果就是，现在的亚马逊无论在规模、品牌还是基础设施方面都具
有优势，使它得以主导线上图书市场。不过值得一提的是，Kindle 电子书的
出现在很多方面扰乱了原来的出版市场。
5.人员：如果说上面说的都是组织范畴(与硬件管理相关)的概念，这
里所讲的则关乎企业中的人，包括所有与人有关的事情，如人才的招揽、留
任、积极性、技能、领导力，以及由人所组成的团队、群体、文化等。管理
人是很多企业面临的最大难题，尤其是那些偏爱理性管理的金融和工程类人
才，他们就像是又贵又不可靠、变化无常还干不好活的设备，虽然不是简单
的人力“资源”或生产要素，也不会出现在资产负债表上，但他们随时可以离
开，带走很难被取代的宝贵知识和技能。他们可以让客户对公司好感倍增，也能让客户在一夜之间失去对公司的好印象。在绝大多数公司创造的客户体
验中，人是关键因子。不管是在戴森公司发明了更好的吸尘器的天才工程师，还是在谷歌开发出更快搜索算法的技术鬼才；不管是辉瑞公司创造伟哥的研
究人员，还是 3M 公司里充满创意的怪异文化(它的目标就是生产矩形产品，如磁带、便签、砂纸、电子屏等)，最终都是人在创造产品，是人在打造竞
争优势，也是人在不断地节省成本。客户体验与人的范畴最为相关的原因在
于，每家企业都离不开人与人之间的交互，客户体验常常发生在不同的触点，而这些触点都是由人促成的。
6.技术：不管是B2B 还是B2C 公司，最显而易见的竞争优势就是专利。
辉瑞公司研发的西地那非(市场上叫“伟哥”)为公司创造了巨大的收入增长。
辉瑞在美国的专利保护到 2020 年 4 月结束，但 Teva 制药公司获批于 2017
年 12 月在美国推出其仿制药。专利技术的创新往往带来成本的降低，一个
著名的例子就是20 世纪50 年代末，英国皮尔金顿兄弟公司首先研发出的浮
法玻璃生产工艺。熔融玻璃连续不断地流入锡液表面，并在重力的作用下在
锡液面上流动、铺开。通过这种工艺，可以生产出更大的窗户玻璃，而且比
用以前的老工艺更加平整。很关键的一点是，使用这一工艺意味着不需要再
对玻璃进行抛光，而且能够连续生产，因而降低了生产成本。浮法玻璃生产
工艺就是“学习曲线”法则的例证之一。一般来说，随着公司生产越来越多的
产品，它们会逐渐学会如何降低成本(不论生产规模大小)，这一学习的过
程不需要专利化，同样也能提供竞争优势。技术类竞争优势的另一种主要表
现形式是商业秘密，既包括降低成本的技术，也包括增加收入的秘诀，比如
肯德基混合了11 种草药和香料的配方就属此列。
亚马逊是如何打造多重竞争优势的
亚马逊是当今世界最大的网上零售商，年均销售收入 610 亿美元，员工
9.7 万人。而在 1994 年，杰夫· 贝佐斯在自家车库，用他父母的毕生积蓄开
启了这项事业。当时，他意识到互联网用户量正以每年 23 倍的速度在增长，而图书是极度适合在网上销售的商品。他告诉父母，如果他们投资这笔生意
的话，投资的几十万美元有 70%的概率拿不回来，但他的父母还是选择了投
资。1995 年，亚马逊从 KPCB 风投公司(Kleiner Perkins CaufieldByers)
筹集了 800 万澳元，后于 1997 年上市又融到额外的资本。两年后，KPCB
公司的股票市值增长了 550 倍以上。
一开始时，杰夫· 贝佐斯凭借他令人惊叹的个人能力(人员优势)筹集到
了资金，让亚马逊具备了极强的竞争力(金融优势)。在 KPCB 投资的两个
月里，亚马逊的销售额就达到每周 2 万美元。尽管如此，公司始终为自身壮
大持续再投资，直到 2013 年才真正开始纯盈利。
亚马逊利用大部分资金开展其他在线业务，这样不仅增加了收入，而且
扩展了产品范围。现在亚马逊的品牌已经树立起来(口碑优势)，人们很愿
意在这家网站上买卖。亚马逊的物流也可圈可点，它在美国和欧洲各地都设
有备货和配送中心(组织优势)，能够免费为客户派送数千件产品并于次日
交付(实物优势)。为了降低成本，亚马逊大部分的商品分拣工作由机器人
完成(技术优势)。然而，亚马逊最大的竞争优势还要归功于它在第一个细
分市场，即图书市场的创新。这一创新就是众所周知的 Kindle，它在图书的
搜索、购买和阅读领域开启了一场客户体验的革命(稍后详细讲述这一点)。
亚马逊在零售市场持续不断地尝试发展竞争优势，最近的尝试是开发家庭购
物硬件：Echo 是一个智能音箱，顾客可以通过语音指令将商品加入购物车；
Dash 是一个磁性按钮，顾客通过它可以重复购买某一单独产品。
先发竞争优势维持的要诀
要发现潜在的竞争优势，只有三种方法。最简单的方法就是 MBA 课堂
里教的那样——做“先行者”。这种方法尤其适用于实体型、金融类和技术类
企业。 [1]
但这种先发制人的方法对后来者不甚适用，或者用起来需要花费
更高的成本。而且，用这种方法获取竞争优势首要的挑战性在于，它通常需
要你对某种潜在可能进行前置性风险投资。只有当市场尚未了解到它的价值
时，才能为其生产和销售提供具有竞争力的场所。在这方面，沃尔玛就是一
个很好的例子，它首先在美国的地方性城市获得销售位置优势，后来的发展
充分证明了它成为“先行者”是如何带动收入增加的。
T+E+M+S+沃尔玛 ：位置优势带动收入增加的先行者
沃尔玛刚刚起步时，面临着来自美国其他几家老牌百货商店的激烈竞争。
这些竞争对手，如西尔斯· 罗巴克、凯马特、杰西潘尼等，都凭借某一方面的
优势撑起自己的一方天地。所有这些百货商店都提供类似的产品、服务、促
销手段、定价和支付方式。这一行业的普遍共识就是尽量让潜在顾客在商店
里待得久一点，尽可能多地向他们展示货架上诱人的商品，并为他们提供每
一件想买的东西。即使在今天，当你走进任何一家超市的主要入口，离你最
近的还是那些利润最高、价格最低的冲动商品，而其他商品只有在你走过入
口区后才会找到。而且只要你置身一家超市中，就会发现想找到出口颇费精
力。这就把竞争降为单一因素的较量——位置。最好的百货商店就意味着有
着最大的门面，以及步行最快可到的距离。鉴于许多城市中最好的位置已经
被竞争对手抢占了，沃尔玛被迫采取一种不同的、更具创业精神的战略。
于是，沃尔玛成为第一家在地方性城市中心设立门店的百货商店。它的
设计思路是，对于那些每年去大城市百货商店进行一次大采购的地方性城市
居民来说，如果在当地足够近、足够方便的地方有一家百货商店的话，他们
或许会每月逛一次。这是一步险棋，因为除了花钱投资之外，没有任何办法
能够证明这种想法是否可行。事实证明，沃尔玛的选择是正确的，第一家地
方性商店很快取得了成功。这个故事常被当作人口细分和目标定位的经典案
例为人们所津津乐道，但它实际上是心理细分的典型，因为其出发点是为了
顾客的方便性考虑。它不仅关乎市场营销，还涉及竞争策略。
当沃尔玛证明了地方性百货商店的潜力后，其他立足于城市的竞争对手
们决定效仿这一策略，纷纷在沃尔玛旁边开设店面。这个例子有力地证明了
市场竞争令人失望的一面。竞争对手的反应只是简单地模仿，而不是像沃尔
玛那样挖掘其他尚不充分的细分市场，或者提供富有差异性的服务。很难想
象，采取这种策略的公司是怎样给高管发薪水的，但是直到今天，简单地学
习和模仿竞争对手的做法仍然司空见惯。市场对沃尔玛的模仿或许降低了沃
尔玛作为先行者的投资优势，并最终引发更加激烈的价格战，这对消费者来
说或许是件好事，可对任何百货商店来说就没什么好处了。不过，在这个案
例里，沃尔玛具备了真正的优势，而竞争对手简单模仿的行为导致它们失去
了长远优势，这就是我们所说的优势要具有持久性的意义所在。
当沃尔玛在地方选址建店时，原来的土地所有者还不知道零售商店会取
得如此巨大的成功，很多人甚至很庆幸能将土地卖出去。对一些种植不太好
的农田，沃尔玛只需给出一个还算过得去的报价就行。可是当沃尔玛的竞争
对手准备在附近建立店铺时，土地所有者对他们房地产价值的期望就完全不
同了，这主要归功于沃尔玛的成功。他们用自己的土地收取更高的价格，许
多人甚至放弃出售改为租赁。相较于竞争对手而言，沃尔玛又获得了成本优
势，故而能以较低的价格进行再投资，支持自身的规模扩张、供应链合理化
和物流技术发展。这些做法进一步提升了沃尔玛的客户体验，推动公司进一
步壮大，结果就是沃尔玛处于良性循环，而它的竞争对手则处于恶性循环当
中。最终，由于价格竞争、经济衰退和过度扩张等一系列原因，沃尔玛的一
些竞争对手纷纷衰落，于是沃尔玛接管了重要城市的中心位置，成为目前美
国最大的零售商。
SANTOS 公司是第一家在南澳大利亚库珀盆地收购和开采天然气和石油
的公司。关于成为先行者从而促使成本降低的过程，SANTOS 提供了很好的
范例。
SANTOS ：位置优势促使成本降低的先行者
SANTOS(英文 South Australia Northern Territory Oil Search 的简写)
建于 1954 年，是澳大利亚一家石油和天然气生产商。直到 1963 年，公司
才从Gidgealpa 2 号矿井成功开采到天然气。1966 年，Moomba 气田被发现，它与 Gidgealpa 一起，共同确保库珀盆地的天然气能够满足整个南澳大利亚
州的供应量。在此背景下，政府投资修建一条天然气管道就变得理所当然，并且与南澳大利亚天然气公司(该州的天然气公用事业公司)签订了合同。
当时SANTOS 刚刚开始生产天然气，但在 1970 年于Tirrawarra 1 号矿
井发现轻质原油储量后，一切都改变了。这个矿井不仅蕴含大量的天然气，每天还可以生产650 桶原油。1978 年，SANTOS 接着建立了 Strzelecki 3 号
矿井，每天能够生产 2400 桶原油。这在当时是海岸石油开采量的最高纪录。
SANTOS 最初的竞争优势应归功于库珀盆地丰富的资源储量。石油蕴藏
在沙质土壤中，接近地表，并且品质很好，非常适合生产高质量的运输燃料。
原油硫含量较低，无需进行太多混合或加工等二次处理工作。这意味着
SANTOS 生产一桶石油的价格要低于当时世界大多数同类公司。因此，虽然
石油属于大宗商品，供应商属于受价者，SANTOS 却可以免受价格波动的影
响，因为它总是能够以最低的成本生产石油。
该公司利用其赚取的额外利润进行进一步的勘探，收购其他石油和天然
气公司，并逐渐降低生产成本。同时，它还利用其资产负债表和现金流提供
大量贷款资金。1982 年，SANTOS 为库珀盆地的液体项目提供了 6 亿美元
的贷款，其中包括建设一个新港口，这是当时澳大利亚公司提供的最高贷款
之一。目前库珀盆地原油销售量约为每天 30000 桶。根据 SANTOS 上一份年
度报告，石油的上游生产成本为每桶 8.5 美元。而在 2016 年，油价从每桶
不到30 美元到笔者撰写本文时的每桶53 美元之间浮动。这表明，库珀盆地
每天的产值在 650 万美元到 1.3 亿美元。从财务角度讲，最初于 1982 年的
投资仍然强劲，到2017 年时间已过35 年，但投资回报率保持在40%~80%!
在澳大利亚所有州及亚洲的一些地区(包括印度尼西亚、越南和巴布亚
新几内亚)，SANTOS 也通过增加投资借贷来生产石油。它始终在寻找类似
的位置优越进而促进成本降低的地方，于 1998 年投入生产的澳大利亚西北
部 Stag 油田就是其中之一。Stag 油田的原油质量甚至比库珀盆地的还要好，可以直接用作燃料。目前，Stag 油田的原油产量约为每天 7000 桶。
SANTOS 整个商业战略的起点就是，首先勘探出优质的石油和天然气富
集区。随着消费者越来越抵制能源产生的碳排放，SANTOS 也看到公司在能
源市场所面临的挑战。一直以来，替代性能源要么被认为太危险(如核能和
地热能)，要么太昂贵(如生物乙醇)，要么太不可靠(如太阳能、风能和
潮汐能)，但 SANTOS 对这些能源都没有放弃研发。因为一旦这些替代性能
源的可行性变高，消费者会立刻转向它们。对于(还未在新能源领域取得先
发优势的)SANTOS 来说，最糟糕的事情莫过于各国政府现在就推动市场转
向新能源领域。
一般情况下，大型或老牌公司很难获得财务竞争优势，因为它们普遍年
龄偏大，与竞争对手相比享受到较低资本成本的可能性更低。在战争中，银
行家非常乐意向各方出售武器，而且他们进行债务和股权定价的依据常常是
项目风险或投资条款清单，而不是公司风险评级。这意味着，老牌公司几乎
不可能以低于同行的价格获取资本。对于初创企业来说，寻求种子投资、天
使投资的过程或赠款融资的过程从定义上讲都属于先行投资。但能否更早地
获取资本是在新兴市场中实现规模化发展和扩大市场份额的关键所在。有的
时候，企业利用某项技术创造了就业岗位或出口机会时，还可以通过申请政
府拨款享受到更低的资本成本，当然这类拨款通常也只面向先行者们。不管
是哪种情况，基于财务的竞争优势很少且很难获得，基于技术的竞争优势则
更常见一些，这也是许多大型制药企业之所以专注于研究、开发、收购和推
广专利药品的原因。从定义上讲，专利意味着你是第一个取得突破性成果并
将其记录在册的人，同时意味着技术创新和研发也是前置性风险投资的一种。
虽然要面对一些前置的成本和风险，先行者战略在一定程度上仍是可施
行、可规划的。先行者战略的挑战在于它会过时——当你的公司还在坚持从
现有的产品中提取价值时，更具颠覆性的后来者可能会用不同的方式，通过
新颖的产品、渠道和商业模式满足客户的需求与喜好；这种破坏将导致现有
市场资产贬值。上述两个案例同样存在这样的风险：亚马逊的在线商业模式
有可能使沃尔玛的零售业贬值，新能源技术将使 SANTOS 的石油和天然气富
集区贬值。因此，利用先发优势固然重要，但也应考虑其他竞争优势，即使
它们更难驾驭。
驾驭突发竞争优势
寻求潜在竞争优势的第二种方法更多涉及口碑、机构和人员。遗憾的是，它甚至称不上是“方法”，因为此类竞争优势的来源往往是模糊不清的。关于
耐克为什么能在 20 世纪 80 到 90 年代打造出篮球鞋的品牌，并没有什么绝
对清晰的原因。尤其是考虑到它竞争对手强大的资源、技能和顶尖的营销人
员，耐克直到今天都不能保证说达到那么高的水平。而且在别的运动项目上，耐克也并未取得如此明显的利润优势，因此它在篮球鞋领域取得成功的原因
并不十分清晰明了。
另一个例子是可口可乐在美国的市场份额与澳大利亚之间的差异。2015
年，可口可乐占到美国市场份额的 48.6%，而在澳大利亚，可口可乐的特许
经营商 Amatil 占有全国约 85%的市场份额。澳大利亚的高管并不一定比美
国同行更高明，比起美国本土，可口可乐也没有比百事可乐更符合澳大利亚
软饮料消费者的口味。可口可乐在苏格兰地区和英国市场份额的差异更令人
惊诧。在苏格兰地区，最流行的软饮料不是可口可乐，而是 Irn-Bru，可口
可乐仅居第二位。Irn-Bru 是苏格兰最受欢迎的软饮料之一，被誉为除了威
士忌以外的“苏格兰第二饮料”。可口可乐和 Irn-Bru 之间的竞争使两者在苏
格兰的销售水平趋于持平(2015 年 Irn-Bru 在苏格兰的份额超过 20%)。
但出人意料的是，英国整体上却呈现出这样的情况——可口可乐在英国市场
占有40%的份额，而 AG Barr(Irn-Bru 的制造商)只占 3%。同理，很难将
原因简单归于苏格兰消费者和其他英国消费者的口味差异。 [3]
值得一提的
是，组织类、人员类的竞争优势中同样存在类似因果不明的情况。
明尼苏达矿业制造公司(它更为人熟知的名字叫 3M 公司)是世界上最
具创新精神的企业之一。它曾获得美国政府的最高技术创新奖项——美国国
家技术奖。20 年来，3M 公司的平均毛利率为 51%，资产回报率为 29%。
在《财富》杂志对“美国最受尊敬的公司”的年度调查中，3M 公司始终名列前
茅。人们试图分析 3M 公司出类拔萃的原因时，常常会聚焦它们的人力资源
管理办法。实际上，这家公司的创新性表现为下面一系列方法：
1.企业高层管理者对创新的认可。
2.向每一位新加入的员工介绍公司的创新史。
3.招聘高效能职员。
4.允许员工犯错。
5.在公司内部广泛开展技术基础知识培训。
6.大量跨部门、网络化的工作模式。
7.对个人绩效的高期望值。
8.对不愿转管理岗位的技术专家设有晋升通道。
9.衡量5 岁以下产品的收入情况。
10.广泛的客户研究。
11.员工15%的时间用于实现他们自己的想法。
12.以平面产品为主(如透明胶带和便利贴)。
然而，其他效仿 3M 的公司却并未取得同样的成功。戴森电器的创新方
法从根本上不同于 3M，它更多地涉及财务管理而非人力资源，更多地基于
个 人 创 新 而 非 集 体 创 新 ( 参 考 戴 森 电 器 的 官 方 网 站
http:businesscasestudies.co.ukdysoninnovation-research-and-
developmentdeveloping-anew-dyson.html)。戴森也可以说是一家很有创
新精神的企业，不过它的组织基因包含一些截然不同的元素：
1.专注于研究对现有产品或生产过程的改进。
2.围绕长远目标规划行动。
3.确保研发工作独立于其他利益相关者。
4.所获利润优先进行研发再投资，从而创造潜在的颠覆性产品。
5.对仅为了延长当前产品生命周期的营销活动不予支持。
6.市场调研不是产品开发的主要驱动力。
7.相信个人直觉。
8.以立体产品为主(如真空吸尘器和干手器)。
显然，戴森公司以其创始人的名字命名，公司的发展理念也与创始人的
价值观一脉相承，创始人戴森具有非凡的创新精神。因此，很难说这家公司
的竞争优势究竟是戴森的个人才华还是公司的组织方式。同样才华横溢的个
人在其他公司中可能远没有这么成绩斐然，就像戴森进入设计行业前的遭遇
一样；而个人天赋不及戴森的个人在遇到适合的环境中反而能够茁壮成长，比如 3M 公司里的员工。戴森其人可以说是人员竞争优势的例子，戴森公司
则可被称为组织竞争优势的例子。尽管如此，你仍旧无法从这些竞争优势的
案例中找到一个共同的线索：很显然，耐克和可口可乐的品牌资产，以及
3M 和戴森的创新性，都不能做简单归类。这表明口碑、组织和人员类的竞
争优势是“突发”的(这是学术界和咨询人员爱使用的一个巧妙的词语，避免
说“成功只是运气而已”)。然而，还是有两种可以驾驭且更加持久的方法能
够帮助企业获得组织类的竞争优势，这两种方法都从管理复杂性的角度出发，而这一点正是竞争优势的终极来源。
持久竞争优势的管理复杂性
第一种方法被称为约束理论(TOC)。TOC 从识别生产过程中的关键“瓶
颈”开始，然后重新设计该过程，从而优化生产能力，打通每个“瓶颈”节点。
在实践中常出现的情况是，整个过程并不由一人完成，而是由具有不同专业
水平或技能的多个人员各自负责过程中不同的阶段，这样自然而然产生了复
杂性。TOC 的成本优势就在于实现不同阶段之间的高效切换。这也是为什么
有时外包给第三世界国家行不通的原因。虽然第三世界的劳动力更便宜，但
有时候切换成本甚至超过节省下来的费用。比起先发优势或因果关系不明的
其他竞争优势，通过实现劳动力的专业化来降低成本更具可持续性，如果你
既能做到让你的专业人员享受高薪、保持较高的人才留用率，同时还能拥有
价格竞争力，一定会让外面的人啧啧称叹又摸不着头脑。获得持久竞争优势
的第二种方法，就是提供良好的客户体验。
良好的客户体验就是把控好客户与公司接触各个节点的交互质量。这里
的复杂性在于客户交互通常涉及情感成分。不管是通过网站界面、使用软件、联系呼叫中心，还是与公司成员面对面交流，确保客户建立起与品牌声称的
一致体验非常重要。有能力做到这一点的公司就能将客户变成自己的拥护者，进而有了迈向成功的筹码。同样，这种优势的持久性也基于下面这个事实，你的公司为何能拥有一批忠实且主动帮你宣传的客户，在外部看来是一个谜。
这本书中就介绍了从短期到中期，如何打造受欢迎且不易被模仿的客户体验。
客户体验的前提是减少客户的痛点、增加客户的愉悦点。从客户角度出
发，主要包括以下五个方面：时间、情感、风险、金钱、情境。这五者构成
了我们所说的 TERMS 理论，为我们了解既包含理性因素又包含情绪与感知
因素的客户体验提供一种基本思路。第四章中我们将对 TERMS 理论进行具
体阐释。
[1] 想要更好地厘清几种竞争优势和先发优势之间的联系，推荐一种简单的办法。你可以
将实体 (P)、金融 (F) 和技术 (T) 类的资源想象成某种正在消失的东西 (就如三个字
母组成的单词 “proof” 的读音一样，听上去就像某种今天存在、明天就不在了的物品)。而
另外三种资源，口碑 (R)、组织 (O) 和人员 (I)，则可以想象为 “投资回报率” (英文
为 return on investment) 的缩写，这三者也与投资回报率一样是需要时间的。
[2] 有时，某细分市场的先行者建立的品牌可以成为该商品类别的名称或动词。例如，人们
会说“我要一个邦迪”，而不会说“我要一个弹性绷带”；或者点一杯“七七波旁可乐鸡尾酒”，而
不会说“七玫瑰波旁威士忌和七喜柠檬水的混合”。用作动词的例子也有很多，如人们会说
Google、Tweet 或 Tivo 一下，但不会说 Binging、Snapchatting 或 Blueraying 一下。不过，这类例子也并不总是适用于市场先行者，如 VisiCalc 和 Lotus 1—2—3 是两款电子表格办公
软件，都一度是该市场的领导者，却被后来问世的微软 Excel 软件所代替。这说明，建立一
个品牌远不止于成为市场的先行者那么简单。
[3] 笔者并不否认苏格兰地区和整个英国之间的巨大差异。两者之间除了口音、哈吉斯、尼斯湖水怪和苏格兰方格呢短裙外还有诸多不同。就在笔者撰写本文时，英国正在进行脱欧
谈判，而苏格兰进行的“全民公决”则以压倒性优势决定继续留在欧盟。
第四章 如何评估你的客户体验
虽然越来越多的公司开始研究客户体验，但是很少有公司真正愿意花钱
做这方面的市场研究，尽管这样做好处多多。客户访谈和调研的好处包括：
· 找到客户与公司交互过程中的关键痛点。
· 研究令客户产生不满的痛点。
· 寻找受客户欢迎的愉悦点。
· 发现附加产品和服务的增长机会。
· 识别潜在的细分客户群体。
· 观察客户如何做出购买决策。
· 找出客户在考虑购买时的最大顾虑。
· 了解你的公司与同行竞争时究竟表现如何。
评估你的客户体验分为四个步骤，本章接下来的内容会详细解释：
1.绘制客户旅程地图。
2.确定细分市场。
3.坚持价值驱动。
4.价值曲线分析。
绘制客户旅程地图
要想描绘出公司的客户体验，你应当面对面或打电话进行个体访谈，与
客户进行大约一个小时的半结构化讨论，从而了解他们与公司交互的真实情
况。有些公司更喜欢召集讨论组，而不是与单个客户交流，这样做的结果可
能是从众思考或其他的“群体效应”。想充分发挥讨论组的作用，就需将过程
设计得尽可能简易。因为性格外向的个体常常用自己的想法影响别的参与者，以至于别人很难说出他们真正的观点。
下面是绘制客户旅程地图所需的几个步骤，具体结果怎样，与你选择的
样品情况和研究方法息息相关。绘制客户旅程地图可简可繁，你可以只采访
几个自己的客户然后总结出调研结果，也可以将样本扩展到竞争对手的客户，同时使用定量调研方法，从而对自己公司的客户体验进行更科学的评估。
1.调研客户背景。
○ 列举几个可能的旅程阶段。
○ 考虑潜在的交互点。
○ 找出可能存在的影响者。
○ 推测阶段性信息需求。
2.研究客户旅程。
○ 制定访谈指南。
○ 设计数据记录模板。
○ 创建样本集。
○ 开展访谈。
3.分析结果。
○ 确认或调整调研结果。
○ 寻找客户痛点以及递增性客户体验升级的机会。
选择访谈客户
前面已经介绍，绝大多数客户体验的绘制聚焦于客户如何与公司发生交
互。通常情况下，找一些你的客户，请他们协助你完成调研并不难办，但是
理想情况下，参与访谈的样本还应该包括竞争对手的客户。实现该目标的办
法之一，就是在你的客户中寻找也与你的竞争对手打交道的人。这些人很清
楚你与竞争对手之间谁更有优势，因为这也是让他们做出购买决定的原因。
下面有关快速配对案例的研究揭示了购买行为的规律。重点就是，人们
不会违背某些客观标准孤立地做决定，当比较后发现其他可选项更有优势时，他们就会选择那个选项。也就是说，决策只能说是准理性的。
E+快速配对选择
蒂姆· 哈特福在他 2010 年出版的著作《生活的逻辑》一书中，介绍了一
个 3600 名男女快速配对的实验。每场配对持续 4 分钟，然后配对双方会被
各自问到，是否愿意与对方再次会面。这个实验的初衷是为了确定人们在选
择伴侣时，是否会基于某种客观尺度或特定标准。实验结果验证了某些人对
浪漫关系的刻板印象，但也驳斥了另一些人的固有看法。
只有平均 110 的女性表示愿意与他们的速配对象再见面，说明这些女
性确实对男性相当挑剔。男性的这一比率是女性的两倍，即有 15 的男性表
示愿意与速配对象再联系，说明男性的洞察力可能不如女性，但同时也颠覆
了认为男性都很随便的刻板印象，因为还有 45 的男性拒绝了与对方的再次
会面。此外，还有些别的固有看法得到了证实。
观察发现，两性都更喜欢不吸烟的人和受过教育、有某项专业特长的人
士。与流行的观点相符，女性青睐更富有、更高大的男性，男性也倾向于选
择更年轻、更苗条的女性。 [1]
不过，这个实验更值得关注的是，有那么几
个夜晚，当速配现场的候选人不是那么有吸引力时，后续会发生什么。
事实是，即使速配对象的条件不是很理想，双方愿意再次会面的比率也
并未发生变化。房间里站满的不全是高大富有的绅士，还有矮小普通的工薪
男，女性选择的比率都是 10%。同样，就算所有的速配对象都是成熟丰满型
的女士，男性选择的比率还是 20%。吸烟者和专业人士占比的高低也没有影
响这一结果。在这些夜晚，当现场整体看起来并非那么吸引人时，其中相对
有优势的参与者还是会被选中。这告诉我们，哪怕是寻找伴侣这么重要的事
情，人们也不会使用客观的标准去做决定，而是在可选项中进行比较的。
我们原以为的理性决策也有可能是相对性决策。曾经有一项商业调研，对六个医疗领域进行统计分析，调查医生在开药时受哪些因素影响。结果显
示，医生的处方量受两方面影响：一是药品的治疗效果；二是医生对该制药
公司的满意度。其中五个领域，后者对医生的处方量影响尤为显著。此外，影响医生处方量的不是其对制药公司总体满意度如何，而是相比其竞争对手，医生对该制药公司更满意多少。同样，主观决策也是相对性决策。
另外，还有一项关于托儿所和大学选择的商业调研，揭示出口碑推荐是
如何影响客户对品牌认知的。当客户面对的不是单独一家公司，而是有多家
竞争者并存时，口碑推荐的作用更加明显。人们不会违背客观标准做出决策，他们通过比较多个可选项的相对优点来进行选择。
这对客户体验研究至关重要，它意味着你在设计调研之初就要仔细斟酌。
很多公司在调研时，只询问客户对自己公司的产品感觉如何，但这只是事实
的一面，真正有用的信息是你的公司的客户体验与竞争对手相比孰高孰低。
这就是为什么对客户体验进行评估时，一定要对比参照系，而不仅是简单的
研究。
客户体验可以被推断
客户与你的公司的业务产生交互的情况有很多种。他们可能听你的营销
介绍，浏览你的网站，访问你的办公地点，通过电话、邮件或聊天工具与你
的员工交流，与你的团队成员面谈，购买和退货，选择或购买服务等。有时，他们还会与其他客户分享自己的体验。一般情况下，公司都希望自己能管理
好所有这些交互的场景，可实际上它们并未做到以客户为中心。
以客户为中心是基于这样一种理念，即如果能将客户培养成自己的拥护
者，公司就会取得更大的成功。但由于存在价值层面的基本冲突，少有公司
真正做到以客户为中心。任何一种提供给客户的价值都有可能转化为公司的
潜在利益，因此，当价值被狭义地定义为交易利润时，企业提供的客户体验
自然就变为以公司为中心，而不是专注于客户价值。从长远来看，这对公司
是有害的。客户拥护的价值之大难以衡量，却往往过早地被企业忽视了，导
致长期品牌资产的贬值。更重要的是，随之被忽略掉的还有新竞争对手加入
和行业混乱可能引发的风险。
迈向以客户为中心的第一步，就是研讨客户与你的公司产生交互时具体
是什么样子，以及你跟竞争对手比起来如何。研讨会的参与人员应该包括直
接或间接与客户打交道的工作人员。研讨目的就是推断客户与你所在行业的
公司打交道时会经历哪些步骤，这些步骤共同构成了客户从你或者竞争对手
那里购买产品时理论意义上的旅程。每一个步骤中，客户都会完成不同的事
情。或许在客户还不知道你的公司、产品或服务时，他们的旅程就开始了，结束以后也还有可能继续购买、使用、推荐。旅程地图通常以线性过程呈现，但客户往往在步骤之间来回移动，也可能从一个步骤向前后两个方向跳跃。
例如，在下面的旅程中，一个顾客在商店中找到一个产品，但发现它并不适
合，然后就会去网上搜索其他选项。此外，在使用某件产品之后，顾客可能
会意识到他需要的其他产品，这时他就又跳回到旅程的起点。
在这个过程中还要考虑可能的接触点和影响者。客户与企业交互的点称
为接触点，接触点和影响者可以改变客户的期待、考虑的重点、偏好和决心。
如果说与客户的接触点还是企业可以管理的话，影响者就完全不受企业控制
了。但不管是接触点还是影响者，都将引导客户面对你的产品时所做出的决
定。
E+M+如何引导客户对重型货车的购买决定
客户购买决定可能会以不同的形式被引导。举个例子，我们曾服务一家
国际货车制造商，在研究购买货车的客户旅程地图时，我们发现两种截然不
同的引导方式。如果没有太多工程定制需求，客户在购买小型货车时，影响
其购买决定的主要因素是价格。他们的重点是尽量减少支出，从而使成本尽
可能低，以确保他们在市场上具有成本竞争力。他们找到自己喜欢的货车种
类(大小)，然后开始招标，让供应商们给出最低的价格。这些客户往往是
一锤子买卖，不会特别忠诚，除非他们有一支大规模车队，而且更换部件还
得对他们有好处。另外还有一个原因是现在大多数“现成”的货车都是日本产
的(尽管我们的客户不是日本人，但市场上卖的却是日本品牌的货车)。日
产货车质量高而且省油，所以区分不同品牌货车的意义不大。但对于那些购
买重型货车的客户来说，情况就不同了。
如果不是购买日本现成的货车，客户一般只能从欧洲或美国制造商那里
购买重型货车、原动机或拖车。这些客户通常要选购为工程高度定制化的重
型货车，所以相比较而言他们更加忠诚，而且更愿意向别人推荐自己信任的
制造商品牌。
客户根据货车性能、工程定制能力，以及他本人与制造商销售代表之间
的关系选择买谁家的产品。从公司的角度看，销售代表不过是公司卖东西的
员工而已。但对客户而言，销售代表是他们可信赖的顾问，帮助他们对每一
辆货车进行指标修改和再设计，确保货车的质量并按时交付。能够保证货车
的技术质量，保证项目顺利交付，并将客户的需求置于自己的销售业绩之上，这就是成功的销售代表，他们也因此建立起口碑。他们的客户对比较定价不
是很感兴趣，反而关注的是怎样通过定制化提供特定功能或者降低油耗。因
此，这个细分市场的收入和利润比卖现成的日产货车更丰厚。一些客户很倚
赖他的销售代表，如果他的销售代表换了公司，他购买的制造商也会跟着改
变。
上述两种购买方式的差异同样反映出对客户体验的洞察。在我们客户的
例子中，这直接关系到它旗下一个品牌的新产品开发战略。欧洲的一家重型
货车制造商还曾经计划重新设计自己的货车，减少定制化需求。但我们的研
究表明，这一做法可能会使客户从定制采购模式转为招标采购模式，对它来
说并非好事一桩。
在客户旅程中，并非每一个接触点或阶段都是同等重要的，痛点经常发
生在大多数客户不满意的环节。其实，痛点并不是件坏事。理论意义上，正
是痛点引导客户来到你的公司，然后你为他们找到解决方案，满足他们的需
求。绘制客户旅程地图的下一步，就是确认客户从你的公司购买产品时所经
历的步骤。
客户旅程只能靠客户验证
客户旅程的概念提出之后，下一步要做的就是让客户真正参与到研究当
中，从而确认、证实或调整之前提出的客户旅程，进而对真实的客户体验得
出精准总结。
首先，你需要对客户进行一番半结构化的访谈引导，向客户重申该调查
的宗旨和调查结果的用处，并请他们对问题做出坦率诚实的回答。
绝大多数公司在客户访谈中，会引导客户回答在旅程各个阶段如何做、如何想、如何感觉等相关的开放式问题。客户对“如何做”的回答可用来证实
或调整你之前推断的客户旅程，说不定他们还会向你介绍不同的体验场景、触发不同阶段变化的原因，以及可能的动态分割变量。客户对“如何想”的回
答和他的理性思维过程相关，包括规划、搜索、构想、评估、逻辑分析和对
各种信息源的使用。客户对“如何感觉”的回答可以用来了解客户的情绪和反
应，包括情感、动机、直觉和意义建构过程。总之，在问客户如何想、如何
感觉时，应该与其诉求、身份、与他人的关系等因素结合起来考虑，以获悉
他们的行为、需求、喜好等。
E+T+治疗决策阶段的肿瘤学咨询
我们做过的客户体验绘制项目中，有一个客户是肿瘤学家,另一个是正在
进行癌症化疗的患者。化疗通常只能延长生命，但不能治愈癌症，所以有些
癌症患者会痛苦地抱怨，化疗是一种“酷刑”“几个月的折磨”“比患癌更糟糕”。
如何让患者接受化疗，变得十分重要。
每一位患者在得知自己患了不治之症后，都会经历一段麻木期。当他们
从震惊中恢复过来，会出现两种情况：一种是迅速决定治疗；另一种是尽可
能久地拖延。后面这种情况中，患者会将治疗的决定权交到他们的医生手里。
因为大多数人觉得自己无法承受这个决定带来的巨大感情冲击，还有一部分
人是因为自己对癌症所知甚少。无论哪种情况，决定患者最终反应的无外乎
两种诉求，是尽量延长寿命，还是尽量保证生存质量。
一般来说，年轻的患者最终会选择与癌症做斗争，尽可能久地延长寿命，尽管选择治疗可能意味着有副作用、并发症、风险和诸多不适。然而另外一
些患者关心的则是保证生存质量，甚至不惜以早死为代价。这些患者(通常
是晚期)希望自己能保持一个好的状态，以便能好好享受下一个圣诞节或孙
子即将到来的生日。这批人通常会拒绝化疗，而是选择其他能够控制症状、让他们尽可能保持舒适的药物。虽然大多数医生都倾向于用化疗治疗自己的
患者，但他们也只能在了解每位患者的诉求之后才能提供建议。即使如此，做出最佳的治疗选择仍取决于一系列因素，包括患者的整体健康状况、亲友
的支持、经济状况和情绪状态等。
许多医生在会诊时与患者讨论他们的治疗方案，为他们提供合理的指导。
在此之前，医生会强调患者知情同意的法律意义与伦理重要性，并往往保持
一份专业医者的距离。这种看似本能的反应实际也是对医生保护自己情感的
需要(考虑到他的患者可能随时会死掉，医生的情绪也会受到影响)。讨论
期间，医生会极其详细地告知患者各种治疗方案的所有事项，甚至还会涉及
许多超出患者理解范围的医学术语。遗憾的是，有些一开始选择化疗的患者
因为治疗过程中的压力和痛苦而退出。这些患者几乎都是在化疗起作用前就
退出的，这对医生来说非常痛苦，他们知道患者前面接受的治疗还没开始起
作用。很多医生为此充满内疚，因为他们没能让自己的患者充分接受化疗；
有些人还会怀疑医生是否真的做到了知情同意，而不是仅仅履行了法律要求
告知的义务。
上述这些对患者和医生两方面的行为、考虑与感受的观察，使设计一款
基于一系列量表的决策支持工具成为可能。该工具可以将患者关于治疗的考
虑和整体决策简化为更易理解的信息，当医生介绍某一点时，患者可以根据
自身感受在决策的天平里放上支持或者反对的砝码。
以这种方式分解决策过程，可以增加患者对医生的同理心，而不需要医
生刻意缩短与患者之间的职业距离。放砝码的物理行为也会让患者对自己做
出的整体治疗决定更具有认同感。
采访客户并不像最初看上去那么困难。一般来说，先让客户回忆一次特
定的购买事件，然后问一些开放式的问题。提问者需根据收到的回答随时调
整问题，因为一般来说提问者都很好奇，所以多问一些问题也很自然。有效
的问题常常从是谁、什么、何时、何地、如何以及为什么开始。最有力的问
题包括：
· 接下来你做了什么?
· 当时你是怎么想的?
· 你有什么感觉?
如果想了解更多，你可以在提问完上述每一个问题后再追问一句为什么。
问答过程可以用多种方式记录下来。
大多数智能手机都可以录音，将采访过程记录下来，然后转录到数据库
里。同样，手写的笔记也可以稍后输入。但是，更有效的方式是将受访者匆
忙之间给出的回答打出来，这种方式改变了交流的进程，当提问者往电脑里
输入内容时，就在讨论中形成一些有用的停顿。这种方式还省掉了额外转录
的时间。直接录入需要提前准备好相关资料，例如一个简单的表格，左边一
列是问题，右边一列是回答，每列有一个受访者，每行有一个回答。这种排
列可以确保每次访谈都能涵盖整个问题集，一旦完成了足够多的访谈，就可
以分析表格中的接触点、影响者、痛点和实际体验。收集足够多的访谈需要
足够大的样本量。
有时你需要的只是一个小样本
样本规模是一个颇具争议性的话题。在一些公司里常常有这样一种偏见，认为访谈人数越多越好。这无疑增加了研究分析的成本和操作复杂性，但收
效甚微。样本规模对于定性研究而言确实很必要，但是不及对定量进行研究
那么重要。
样本规模
定性研究的目的是弄明白一些事情：客户满意或不满意某件产品的原因，可能对客户很重要的产品属性，客户对名人代言的看法，客户在使用我们的
品牌时可能遇到的问题，或者其他看法和意见。定性研究样本量必须足够大，从而确保研究人员能够获取大多数乃至全部重要反馈，减少因样本不足而导
致的疏忽和失败。
举个例子，如果研究团队想了解发生概率为 10%的事件中客户的体验，并希望将漏掉该组的概率降低到 5%以下，那么在随机选择的前提下，数量
为 30 的样本就足够了。对于发生概率有 50%的事件，即使只随机选择 10
个人，遗漏重要信息的概率也会低至千分之一。
在研究的定性阶段，为了确保样本具有代表性，应该坚持“最大变异化”
原则，而不是盲目“数据化自信”。这意味着不一定非得满足定量分析中减少
误差的范围要求，更应该在访谈中涵盖理论场景应有的客户或者细分领域内
的客户。在实践中，对客户旅程地图的研究应服务于统一主题。如果某家公
司面向一个有四个主要细分领域的市场，且希望了解每个细分领域一半以上
的客户所具备的共同感知，那么一场20 到30 人的访谈就能确保研究人员获
得他想要的数据。接下来要讲的是，捕捉客户感知需要什么样的访谈技巧。
使用亲和图法的两个层次
最好的研究方法是在完成 25%的访谈时就开始分析。因为在这个阶段，一半以上客户共有的想法都有超过 95%的概率被呈现出来。提前进行分析的
好处是，你可以对之前绘制的客户旅程阶段或相关场景加以确认或调整。引
导受访者回答的问题也可以进行调整，围绕与接触点、影响者、痛点和实际
体验有关的初步发现开展更具目的性的调查。
当所有的样本都访谈结束后，可以在两个层次上使用亲和图法，以提取
关键主题。第一个层次是简单地按顺序浏览访谈数据，根据旅程阶段和场景
提取出接触点、影响者、痛点和改进办法的相关信息。第二个层次是寻找因
果关系，从中推断出客户的实际体验及动因。通常情况下，收集客户反馈的
提问者不止一位，为了避免个体主观性，利用亲和图综合分析结论是很必要
的。各研究人员先独立完成亲和图草稿，再进行共享，汇集起来形成研究成
果。这就引出了下面我们要讲的分割基础理论。
细分市场的学问
市场细分研究的一大难点就是，当你问客户他们究竟喜好什么时，他们
并不一定能给出真实、有效的回答。
市场研究并不简单
2006 年，社会评论员马尔科姆· 格拉德威尔在一次名为《选择的快乐与
意大利面酱》的演讲中，这样描述市场细分研究的挑战性：“……如果我问你
们咖啡里要加什么，你知道你们会说什么吗?你们每个人都会说，‘我要一杯
浓黑咖啡’……可你们中间究竟有多少人真的喜欢浓黑咖啡呢?根据霍华德· 莫
斯科维茨的说法，只有 25%到 27%的人。大多数人喜欢的是加奶的淡咖
啡。”
接着，格拉德威尔描述了意大利面酱的市场研究面临的同样挑战。莫斯
科维茨认识到，在意大利面酱市场上，至少有三个基于口味偏好区分的细分
市场。在莫斯科维茨意识到这一点之前，没人能明确说出自己到底喜欢哪种
口味。相反，他们所能提供的，不过是不同消费者偏好的不同东西的平均值。
这正是市场偏好研究的最大挑战。
进行市场细分研究有多种办法。一种办法是通过顾客的账户历史，对账
户数据进行聚类分析，找到某一类具有共同的隐性或显性偏好的客户群体。
另一种办法是在整个旅程中定位客户的痛点和实际体验，以关注他们潜在的
心理偏好。理论上来说，顾客的行为与他的想法或感觉之间是有关联性的。
而贯穿整个旅程各个阶段之间的关联性可能就是最有效的分割方法。举个例
子，在运动休闲服装零售领域的客户旅程地图研究中，不同类型顾客反应的
痛点也各不相同，有的是担心网上购买的衣服不合适，有的是不能在服装店
里随心所欲地试穿，有的是想在试衣服时有一面好镜子和搭配的灯光，有的
是想在健身房里得到赞美。
这群具有时尚感的消费者在购物过程的感知、搜索、购买和使用等各个
阶段都表现出对自身形象的关注。这个例子证明了访谈分析的结果可以提供
极其丰富的数据，你可以根据行为或心理分割将客户进一步细分。
S+招聘工作中的细分法
通过对招聘行业的调查显示，招聘的难易程度根据职位不同有着天壤之
别。某些职位(通常是入门级的)往往吸引大量的求职者，因为很多求职者
在找的都是这类工作。另外一些职位(如高级主管、技术专家)则需要用人
单位向有资质的潜在候选者主动伸出橄榄枝。企业招聘人员会根据活跃求职
者的多少和预算，选择相应的招聘渠道。
当计划增补一个岗位时，有些公司会选择某种单一渠道，有些则倾向于
使用一系列渠道来吸引求职者。因为渠道是很容易分类的，所以 Seek.com
(译者注：澳大利亚最大的求职网站之一)将渠道作为细分变量非常有效。
然而，对 Seek 网站来说，更重要的是如何满足其客户的信息需求，这一点
根据客户成熟度的不同而有所差异。
高度成熟的客户在管理招聘工作上往往也更有策略、更加系统，具备更
加完善的人力资源制度。这类客户对员工职业发展进行战略性规划，分析不
同招聘企业的信息源，维护内部的人才数据库，甚至使用求职者管理软件。
它们中的很多都致力于在市场上树立起自己作为最受欢迎雇主的形象。针对
这些客户，你需要为它们出一份关于特定行业、特定公司的定制化报告。相
较而言，不太成熟的客户就不是很需要这项服务，它们更在意的是你能否满
足其人员招聘需求。
对于提供在线招聘服务的公司来说，重点在于如何分配资源以更好地服
务这两类客户。幸运的是，人力资源的成熟度(心理细分)与对招聘渠道的
使用(行为细分)相匹配，即意味着可以根据客户喜好对信息需求进行分类。
但是单独来看，这并没有解决预算问题。因为有些成熟客户的规模太小，根
本无法支撑起定制化报告。对此问题的解决方案是，在细分法之外再增加一
个维度。
根据客户规模和招聘渠道的使用情况，提供不同级别的报告，就能确保
成熟客户都能获得它们所需要的信息。如果它们是高价值客户，这项服务可
以作为增值服务提供；如果它们的价值稍低，可将出具额外报告和分析作为
一项可选的付费服务。最后我们推荐的就是，使用渠道组合与客户规模创建
一个2×3 的细分法。
同时，调查分析应该为后续的创新提供丰富的数据集，其中最基本的就
是将消费动机与消费行为联系起来的客户实际体验。你可以列出在客户旅程
各阶段和场景中，对客户体验创新或积极或消极的 TERMS 因素。这时，Kano 模型就可以用来对这些因素进行识别和分类，如符合预期的、满足期
待的、尚未被挖掘的等。后面的章节中，我们将展示如何结合 TERMS 因素
和 Kano 驱动程序构建客户体验价值曲线。在此之前，先对二者进行详述和
量化。
定性研究需与定量研究相结合
以上的访谈数据基本上是定性的(涉及品质或特征)，它提供了方向指
导，但对于优先级排序用处不大。简单地说，定性研究的结果只能告诉你发
生了什么，如果要确定访谈结果的相对重要性，还需要进行额外的定量研究
(涉及数量或比例)。定量研究的结果与数量有关，其本质要求你在开始之
前就清楚地知道要度量什么，这就是为什么需首先完成定性研究(访谈)的
原因。定量研究可以使用一手数据，也可以使用二手数据，有用的二手数据
包括公司已有的客户账户信息，以及所有形式的“客户反馈”。这些信息常常
散落在不同的数据库里，运气好的话，你还能将客户的意见反馈和他的账户
记录匹配起来。这也是诸多零售商推出客户忠诚度计划的主要好处之一，通
过奖励忠诚客户，可以跟踪他们的购买行为及其反馈。考虑客户体验研究的
框架时，你可以将行为数据(如使用渠道)与心理数据(如推荐意向)、经
济数据(如年度采购)联系起来。在非零售的其他行业里，匹配不同类型的
客户信息要兼顾客户隐私协议，以及客户反馈渠道的设计。例如，对于制药
业来说，如何将医院处方与医生收集到的患者反馈数据相匹配就是一件相当
棘手的任务。因为医生在各个时期接触到的患者的数量不同，而且即使在同
一家医院，不同的医生对药物及其生产商的态度和看法也不尽相同。在这种
情况下，将行为和心理数据联系起来就变得很不现实。
解决上述问题的方法之一，就是在调查客户反馈时设计与消费行为相关
的问题，从而省去信息匹配的烦恼。但这里的问题是，虽然人们可以精准地
反馈自己的态度和过往行为(见下文“购买意图研究”)，但对预期行为却很
少诚实告知。一般来说，首选是二手资料调研，但进行基准研究时不可避免
地要使用一手资料。因为很少有公司能拿到竞争对手客户的行为数据(如客
户每年在特定竞争对手那里的采购量)。
S-购买意图研究
有一个面向准大一新生的市场调研项目。如果开设一门新课程，将海外
旅行与体验式学习相结合，形成一种小型的空档年，这门课程对准大一新生
有多大的吸引力?设计这门课程的初衷是，学生在经历了紧张的高中生活后，这门课程可以让他们从中得到迫切需要的休整，同时还能开始其本科学习。
他们会在三个月间从澳大利亚旅行到欧洲的一家酒吧，套餐包括机票、住宿
和餐费，还有每周工作五天的全额工资。上课时间安排在休息日，课程内容
也进行了创新，更适合学生们“游客”的身份。
这种学习经历很像是电视节目《极速赛车》。学生们两人为一组，可以
通过任何移动设备登录服务器，拿到一个位于某个地点的问题。他们必须前
往该地点才能解决问题，在此期间他们还需要具备在线研究、观察、互动和
现场解决问题的能力。向服务器反馈正确的答案之后，他们才会被允许访问
下一个位置，获取下一条线索。选择这些地点是为了促进学生关于商业和创
业的互动体验式学习，例如分别去巴黎和阿姆斯特丹过周末，了解某家特定
企业是如何运营的，或伦敦与澳大利亚本土的企业有哪些差异。到不同的地
方旅行，解决各种各样的问题，本质上是将他们的旅行体验转化为一个循序
渐进的学习计划。修完这门课程的学生就能得到大学创业课程的两学分。
这门课程在阳光海岸大学(USC)真实存在，是一门双选修课，学费为
9000 澳元，学生在伦敦赚取的收入能抵消大部分费用。USC 作为该课程的
发起者，在不到三个月的时间里调研了近 200 名学生，有六分之一的人表示
愿意报名。结果证明这个数据是极不准确的——700 名要上基础商科课程的
大一新生，没有一个人选这门课程。这个例子说明在可能的情况下，对客户
的研究要建立在可视的行为上，而不是建立在他们口头陈述的意图上。
基础数据是从客户(包括竞争对手的客户)那里收集来的，最常用的方
法是在线调查。在线调查是了解客户反馈的有效工具，对客户体验绘制与设
计大有用处。收集基础数据不存在匹配问题，并且允许客户提供相关方面的
评估。
设计定量调查时要牢记以下几个目标：
1.提出一种实用的细分方法。
2.确定关于满意度和推荐度的驱动模型。
3.确认或更改 Kano 模型的类别。
4.收集客户体验关键因素的基准数据。
设计科学的定量调查可以弥补下图所示的差距。左边是客户体验的定性
方面，包括客户如何做、如何想、如何感受。右边是与客户行为、框架和忠
诚度相关的变量，定量调查主要是由图中最右边几个框框里所列的有关问题
构成的。
识别细分市场是门艺术
定量调查一般可提供 4 到 6 个可测量、可操作、有效的切片。可测量切
片的长处在于能够根据其规模的大小吸引相应的预算拨款、资源和关注度，而如果仅凭心理分割，通常是不可行的。有的时候，行为分割也能展示规模
的大小，但最常见的还是依靠公司信息系统抓取的客户统计数据。尤其是客
户账号信息，一旦与客户的经济价值相挂钩，就会变得相当有用。但统计学
的短板在于，比起其他方法，它更缺乏可操作性和有效性。
假设你在定位某件零售或其他 B2C 的产品和服务时，花大力气打听消费
者住在哪个郊区，远不如针对他们的购买模式或生活方式进行营销来得实在，今天整个在线商务行业就采用了后面这个观念。再假设你在定位商业咨询或
其他 B2B 服务时，仅仅依据客户的规模、行业也是远远不够的，倒不如瞄准
那些潜在的回头客，或者对你提供的特定咨询感兴趣的客户更为有效。
行为分割通常是最容易的办法，尤其在零售业里，客户体验过程中的各
个接触点就可以根据顾客的行为来设计和分类。优秀的电器销售人员会根据
顾客是否带着家人一起以及顾客的穿着来决定如何与他互动。网上零售业也
是如此，谷歌会根据用户最近的搜索和浏览记录，向他们提供广告服务。然
而，如果客户的行为不能提供有关其心理状态的线索时，行为分割的有效性
就会大大降低了。
例如，客户建立自我管理养老基金可能出于很多种原因：希望更好地管
理他们的退休金，现有资金管理机构要收费或投资利润降低，希望他们的投
资选择更加灵活，或者是相信自己能获得更好的回报。你无法确定客户建立
一个自我管理养老基金账户究竟是受上面哪个原因驱动。如果基金经理们希
望留住或者重新唤回这类客户，就需要更深入地挖掘他们的动机。
S-错失机会的 “酿由你 ”
对尝试自制啤酒的人来说，最大的难题就是怎么酿出品质稳定的啤酒。
自己在家酿酒的人总是骄傲地宣称自己最新的作品就像“神赐甘露”，但事实
并非如此。制造高品质的啤酒，需要在酿造过程中仔细甄别原料，在发酵过
程中严格控制温度，这让自制啤酒的人很难做到。所以，“酿由你”(Brew-
By-U)的诞生就是为家庭提供一个用来酿造、发酵和储存啤酒的地方。这家
公司为顾客提供一些名牌啤酒和精酿啤酒的配方，让顾客自制的啤酒从好变
成更好。
这家公司大力推荐家庭自制啤酒的益处也是为了节省成本。公司在自己
的店面里也生产啤酒，并许诺为购买其产品的家庭和自制啤酒的人提供免费
的无限品尝服务(虽然通常只有一到两种啤酒可供选择)。它卖给客户的酿
酒设施，功能类似于车库或者货棚，主要针对的是工薪阶层。
“酿由你”公司凭直觉认为，工薪阶层男性是它的目标市场，因为这群人
比其他人更有可能在自己家里酿酒喝。然而，关于谁是它的客户，公司停车
场却透露出不一样的信息。停车场里没有出现为普通商业人士和其他体力劳
动者所青睐的性能强劲型汽车，相反，你经常会看到高端人士的豪华轿车在
阳光下闪闪发光。对那些喜欢葡萄酒的有钱人来说，“自制啤酒”比普通的啤
酒更具吸引力，甚至可能是替代昂贵葡萄酒的选择。精酿啤酒在该公司的总
部所在地——昆士兰州东南部越来越流行，相较之下，“酿由你”的发展无疑
是缓慢的，截至目前只开了 9 家店面。长远来看，该公司目标细分市场定位
的失败减缓了它至少十年的发展。
心理细分可以有效地进行市场定位，但缺点在于难以衡量和付诸实践，安利直销商根据加入者的不同需求调整策略就是一个例子。每一个新加入者
的性情不同，加入安利的目的也不同。 [2]
对于性情易怒的人来说，它意味
着你成为自己的老板；对于性情开朗的人来说，这份工作意味着你可以发挥
社交专长，和更多人打交道；对于性情忧郁的人来说，安利的业务系统、管
理流程和销售数额会成为他关注的重点；对于性情冷静的人来说，退休后可
以享受被动工资这一点很有吸引力。从理论上讲，用心理细分的方法十分有
效，但在实践中却很难使用。
同样，也没有简单的办法评估哪种人最容易在职场应聘成功。性情易怒
的人较为顽固，工作努力，但往往对前途预期过高；性情开朗的人待人友好，很有魅力，但缺乏贯彻执行力；性情忧郁的人秩序井然，一丝不苟，但当现
实偏离计划时，他们常常心生抱怨；性情冷静的人较为温和，与人为善，但
很难促使他们采取行动。因此，企业很难将招聘目标定为某一特定性格的人，这也不利于之后的灵活变通。此外，想要快速识别出每个候选人属于哪个类
型，需要大量专业知识储备，况且还有许多人为了表现得更靠谱，总是努力
想隐藏自己的真实性格。大量结果表明，挑选特定类型候选人的计划成功率
很低。
解决这些问题，可以使用一种基于两个维度的分割方法。一个维度是将
客户分为两组；另一个维度是将这两组分成两个或三个部分，由此创建一个
2×2 或2×3 的细分法。每个维度由不同的变量所分割，可能出现的组合有：
· 人口统计学和行为学。
· 行为学和心理学。
· 心理学和人口统计学。
你可以通过关联性选择任何一种组合，它涵盖了所有单一的细分法(人
口统计学的、行为学的或心理学的)可能遗漏的信息。因为这三个细分法都
包括在内(前两个是显性的，第三个是通过关联性)。通常情况下，你可以
通过测试多个组合中的不同变量以找到最优选择。
M+股票经纪人使用的细分法
我们曾为澳大利亚最大的在线股票经纪公司之一提供服务，这家公司的
主要业务是股票交易和研究，还有期权交易和保证金贷款服务。该公司一度
被这样一个难题所困扰，即用何种细分法才能更有效。高管们声称，以前的
细分法使用效果不好，因为它过于复杂，而且未能满足各部门之间不同的管[知识众筹群]
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理需求。调查发现，该公司共使用了 16 个不同的细分变量，主要合并为三
种类型：
客户价值：指从客户的交易活动中赚取的经纪、保证金贷款利息、现金
账户利息等费用。虽然经纪业务是主要收入来源，但对有些客户来说，利息
收入也相当可观。专注于收入、盈利或投资回报的直线经理更倾向于基于客
户价值的细分法。
客户成熟度：指客户具备交易知识和市场信息的水平。客户正是利用这
些知识和信息进行交易和风险管理，包括使用的交易软件、参与的在线论坛
以及其他信息源。负责与客户沟通的支持部门人员往往更关心客户的成熟度，因为这影响他们与其打交道的风格、内容和深度。
客户产品多样性：指客户拥有交易账户和产品的不同类型，包括是否有
自我管理养老金基金(SMSF)，是否交易期权或使用保证金贷款。
公司为了发展壮大，在内部设立了职能部门，每个职能部门重点关注某
一个领域。这些职能部门的员工更关心客户是否在他们的目标市场当中，尤
其是对 SMSF 客户的关注，但这反而增加了业务操作的复杂程度。公司内部
有一部分人的观点是，SMSF 客户应该与其他客户区分开来，可当时的定量
研究和分析并没有为此提供支撑。于是，我们对匿名账户信息(二手数据)
进行了分析，设计出一种适用于整个公司的细分法。
我们发现了两个变量，可以将客户分为四个规模相近的部分。首先是客
户的交易量。我们将月交易量不足两次的客户视为投资者，他们持有股票的
时间可能会超过一年；频繁调头寸的客户是日内交易者。然后，我们用产品
持有量对这两组客户进行了再分割。
一些客户只买卖股票，另外一些客户除了股票，还买卖期权或保证金贷
款账户。这种细分法的长处在于，任何客户都可以根据这两个指标(年度交
易量和产品持有量)进行分类。于是，结合经济、行为和心理特征将客户划
分为以下四类：
简单投资者：数量最多、个人价值最低的客户，他们相对不太成熟，信
息需求有限。
股票交易者：沉迷于股票市场日常运作的客户，炒股线图软件的主要使
用者。
其他投资者：风险厌恶系数较低的客户，会运用更加复杂的交易策略，如保证金贷款或期权等。
其他交易者：最不常见、最具个人价值的客户，拥有高水平的专业技能，对市场数据、分析、观点等非常敏锐，尝试自己预测未来的股票走势。
有了上面的分类，就能够根据每一细分类型客户的需求、喜好、看法，设计特定的客户体验。其他交易者(数量只占客户总量的 3%，但其收入占
到全部收入的 28%)更适合个人化的服务，简单投资者(78%的客户和 28%
的收入)只接受在线和自动化服务。从收入占比上来看，这四个部分的收入
各占 16%到 40%，让每个部分的价值占比接近整体业务的 25%，就可以消
除部门间预算分配的潜在矛盾，这是该细分法的另一实用之处。因此，2×2
的细分策略可测量、可操作，具备有效性，就是因为它整合了三种细分方法
(人口统计学、心理学和行为学)。最终，该公司采用了一种更为复杂的细
分策略，因为高管们相信，将市场切分成更多、更小的部分，有利于更好地
分配资源和任务。
价值驱动贯穿市场定位
定量分析不仅可用于创建细分方法，相关对比和回归分析也被用来创建
价值驱动模型。这些模型会显示，客户的推荐度和满意度是如何通过 TERMS
理论和 Kano 模型导出的。通过回归分析对这些输入与输出进行加权，其中，创新领域的权重更为突出。
作为一种工具，价值驱动和决策模型应该少于 8 个输入端。这是因为大
多数人在短时间内只能记住3~7 个不同的条目。 [3]
为了减少潜在输入端的
数量，你需要寻找它们之间的相关性。如果有两个或两个以上的输入端存在
相关性时，就用一个结构变量替换它们，比如这些输入端的总和或平均值。
确定一系列的输入端之后，再逐步运用回归分析技术。
S+私立学校的价值驱动
图文巴基督教外展中心(The Christian Outreach Centre Toowoomba，简称 COCT)做过一项研究，了解父母为孩子寻找学校时最关心的是什么。
我们采访了30 个在该校就读学生的家庭后发现，父母最关心以下12 个因素：
教师对学生的关爱程度、教学方法、学习成果、学校品德教育、位置便利性、学校声誉、管理者信誉、交流情况、提供学科范围、体育项目、课外文化活
动、教室和操场设施。随后，我们又进行一轮在线调查，收集来自不同学校
250 多名家长的数据，请他们对这些潜在的价值驱动因素，以及他们对孩子
所在学校的推荐意向性进行评估。通过分析推荐度与价值驱动因素之间的关
系(运用多元线性回归)发现，超过 75%推荐意向性出现差异的原因可以用
所列出的驱动因素进行解释。通过回归分析，在误差允许的范围内，我们估
算出了每个价值驱动因素的相对重要性。有些驱动因素不是特别重要，所以
在排除这些变量后重新进行回归分析。结果显示，“瘦身”后的新模型仍然可
以解释几乎 75%的推荐度差异。在多次重复这种循序渐进的方法后，研究结
果浮出水面：私立学校家庭推荐度的高低主要取决于四个价值驱动因素：关
爱、教学、地点、价值观。令人颇感惊讶的是，费用因素是非常次要的，只
占不到 3%的比例。驱动因素从十多个减少到四个，并没有影响模型的质量。
公立学校的情况与之相似：教学、关爱、声誉和价值观，这四个因素影响学
生家庭的推荐意向。使用仅有四个变量的模型依然能够解释前述方法中近 85%
的差异，并得出令人信服的结果，因为在这两个模型中，随机数据发生的概
率均小于4‰。
基于此次的调查数据，COCT 还在四个最重要的推荐度驱动因素上与当
地的其他学校进行比较，并对类似行业的竞争对手进行了平均评级，得出一
个更有用的结论。在对比了自己的业绩和行业平均水平之后，COCT 确定下
一步的投资重点。最后，家长们的客户体验得到改善，学校的口碑也得以提
升，注册入学人数大为增加。
创建价值曲线
在使用逐步线性回归创建价值驱动模型之后，下一步就是创建价值曲线。
价值曲线最早是由 W.钱· 金和勒妮· 莫博涅在《蓝海战略》(2005)一书中解
释的。下面的示意图是一条与新骑手购买摩托车相关的价值曲线。横轴是五
个价值驱动因素，纵轴反映每个因素的评分高低。理想的摩托车在款式、动
力和舒适度方面都应该是最好的，体积比一般摩托车大，但不是最大的，而
且还是免费得来的——这样的摩托车简直就是罕见的独角兽!皇家安菲尔德款
式新、性价比高，但体积小、动力不足，而且是单缸发动机，振动过于频繁。
本田动力不错，但体积小，价格昂贵。最接近理想型的是雅马哈 VStar 摩托
车，舒适度、大小和价格都接近理想值，在款式和动力方面也位列第二。这
意味着摩托车骑手整体上将更满意VStar。
上面的价值曲线图对摩托车制造商或经销商来说用处不大，因为它只涉
及一个骑手。最好从一种有效的细分法开始，再运用前文所讲的逐步线性回
归方法来确定最重要的推荐度驱动因素，也就是横轴上的表现维度。这时候
的问题就只剩下了解市场上不同竞争对手的平均表现了。每类市场上至少有
一条价值曲线是有用的，但如果你想得到更精确的结果，就需要为每个细分
市场创建各自的价值曲线图表，这些图表对说明市场定位大有用处。
寻找市场漏洞
在供应过剩的市场中，怎样寻找增长点成为一个问题。解决该问题的途
径之一就是创建一幅市场地图，找到其中存在不足的领域，也就是漏洞。市
场地图应该是一个二维的图表，显示出现有产品和服务或竞争对手如何覆盖
市场的各个部分。创建市场地图的核心在于选择正确的变量，即所有细分领
域均具备的价值驱动因素子集。推荐度、价值、购买决定，这三个驱动因素
中任意两者的组合都足以创建一幅市场地图。但如果通过不同的两两组合还
不能发现任何漏洞，那么你就需要运用自己的商业头脑来推测，由哪个变量
主导的市场地图才能帮助你达到这一目的。
S+OBT 的市场地图
下面这幅简单的市场地图针对的是 2000 年前后的高层建筑维修服务。
这项研究是我们为当时的奥的斯电梯建筑技术公司(OBT)所做的，目前
OBT 由另一家公司拥有，使用别的名称。研究中我们发现，该领域的推荐度
驱动因素与项目承包风险和提供的服务范围有关。高层建筑的正常运转大体
上需要 10 种服务项目。其中，涉及电梯、空调和建筑管理系统的专业或高
科技行业提供维修服务的价格高昂，所以业主一般会采用价格固定的综合性
维修模式。根据综合性维修合同，平日里所有的修理费用都涵盖在年度维修
费当中，也就是说，承包商签下了一份固定期限内不限次数的服务承诺。
而其他行业，如消防服务和高压电器维修，一般采用成本较低的预防性
维修。根据预防性维修合同，承包商按照议定的维修服务时间表收取固定的
费用，任何额外的维修都按小时另外计费。此外，像管道修理这样的简单行
业不怎么签订合同，这类工作只要维修工按需完成即可。现在，客户面临的
问题是，综合性维修合同花费高，而预防性维修合同有风险。
规模越大的维修服务公司越倾向于综合性服务合同。另外，越是技术含
量高的行业，制造商在维修自己的设备方面就越占优势。有些公司只专注于
一个领域，规模较大的如专门制造电梯的迅达、通力和奥的斯，或专做暖通
空调系统的开利、特灵等公司，它们在维修自己的设备方面同样遥遥领先。
也有一些商家没有生产设备，但是提供空调、电力或管道维修服务，有些甚
至能提供两到三种服务(如江森自控和霍尼韦尔提供电池管理、安保和部分
消防服务)。最后一类维修公司即设施经理，这类承包商通常不需要太多的
技术人员，但是他们会承包高层建筑维修的所有项目。设施经理合同中可以
采用固定价格，也可以采用成本百分比或费率，一般情况下，设施经理承包
商不会因超出预算的成本而陷入困境。
通过上面这幅简单的市场地图，奥的斯电梯建筑技术公司需要瞄准的市
场漏洞就显露了出来。奥的斯认为，在固定价格的综合性维修基础上提供设
施经理服务方面还存在一定的市场空间。但运用到具体实践中还有一定的阻
碍，主要是与一些高层建筑的租赁公司进行竞争，因为租赁公司往往给自己
合作的设施经理多支付一定比例的费用，请他们同时为业主提供服务。奥的
斯建筑技术公司的优势在于它的客户，包括俱乐部等较小的场所，而这些地
方的所有权和管理权没有分离。商机由此出现。
此外，绘制市场地图还需要考虑以下两点：
1.尽量避免将价格作为轴心变量，这往往会使关注点从差异化走向成本
优先。
2.如果地图的信息过于庞杂，最好以群组化的方式呈现战略竞争对手的
整体情况，而不是单个的产品或竞争企业。
S+绘制澳大利亚啤酒市场地图
近年来，随着精酿啤酒开始流行，澳大利亚的啤酒市场呈指数级增长。
目前，澳大利亚国内市场有超过 1500 种啤酒品牌。下面这幅市场地图基于
2012 年前后的数据，将几个不同的啤酒细分市场呈现在了同一张地图里。
地图无意于展示每一个单独的品牌，而是按照上面第二条原则，呈现战略竞
争对手的整体情况。
地图的横轴是根据酒精含量(轻度、中度和高度)划分的啤酒种类，纵
轴使用的变量是声望而非价格，符合上面我们所说的第一条原则。在啤酒市
场上，声望是一个很有意思的概念，因为所有啤酒配方的成本都差不多。成
本差异与规模有关。由于高档啤酒售价较高，图中右上角的啤酒供应严重过
剩。规模生产商享有更高的利润率，相较而言，精酿啤酒制造商则缺少成本
优势。
高端市场包括高档进口啤酒和精酿啤酒，低端市场主要是针对工薪阶层
顾客的啤酒。整体上，低端啤酒市场由规模生产者所主导，它们有一整套贯
穿批量生产、分销和营销的策略，并辅以周期性折扣手段。这使小型精酿啤
酒制造商很难进行规模扩张。声望处于中间位置的是产自本地的高档啤酒
(比许多国内品牌的啤酒好，但还是比不上进口或精酿啤酒)，以及低碳啤
酒(在澳大利亚最有名的是“金发女郎”牌啤酒)。这些啤酒的目标群体是注
重健康的男性，在这项研究进行过程中，我们发现这类男性的数量越来越多，他们是增长最快的细分群体。
这张地图显示，低价优质的进口啤酒市场还存有漏洞，本地优质啤酒或
低碳啤酒的市场竞争相对较小。
根据以前积累的经验，我们可以做一次基准总结。列举出所有存在创新
机会的领域，由此了解公司在客户旅程阶段、接触点、影响者、痛点、细分
市场和价值驱动等一系列领域是否优于、同于或低于主要竞争对手。下一章
将介绍如何在这些提升客户体验的机会中逐步改进，进而获得战术优势。
[1] 有趣的是，另一项快速配对研究表明，女性更倾向于选择同种族的男性，而且比起外
貌不佳，她们更歧视智商不高的人。亚洲女性例外，她们不歧视白人男性，但是歧视黑人和
西班牙裔男性。男性似乎不太在乎种族，但不大会选择比自己聪明的女性。同时，男性更注
重外表。
[2] 这里引用的性格分类在弗洛伦斯· 妮蒂雅的著作《你的性格之树》中有详细介绍。它
与 DiSC(人类行为语言)等其他基本性格分类理论十分相似。DiSC 理论中的支配型对应的
是胆汁质，影响型对应的是多血质，稳健型对应的是黏液质，谨慎型对应的是抑郁质。
[3] 值得一提的是，以粤语为母语的人短期内可以记住 8～12 个条目，原因是他们独特
的语言构造：一个词语由两个字组成，每个字有四种发音方法。为了避免可能听错发音，说
广东话的人必须在记忆中保留更多的句子，才能听懂对方真正在说什么。这种笨重的语言云
在拓展短期记忆方面提供了一线希望，但也可能只是传说罢了。
第五章 如何实现渐进式客户体验升级
显而易见，改善客户体验应该从消除或减少绘制客户旅程过程中所确定
的痛点开始。痛点分为五个方面(TERMS)：
1.时间(Time)。
2.情绪(Emotion)。
3.风险(Risk)。
4.金钱(Money)。
5.情境(Situation)。
这些元素的集合通常会有一个最佳点，如下面的这条“盐曲线”所示：
所谓“盐曲线”，得名于此——饮食中如果没有足够的盐，人将会因为血
压得不到调节而死亡；饮食中如果摄入过多的盐，人将最终死于高血压。这
条曲线很有趣，因为左侧的曲线下降很快，而右侧下降相对平缓。我们生存
所依赖的许多元素都和这条“盐曲线”一样，比如热量、水、氧气和食物。客
户体验也不例外。
接触点的交互情况如何，取决于它处于高效率和适当混乱之间的哪一点
上。等待服务的时间过长对任何人来说都不是件愉快的事情，尤其当你生着
病去医院准备接受治疗时。然而，当你最终坐在医生对面时，你又希望医生
能够多花些时间，对你进行一个正确的、深思熟虑过的诊断和治疗。时间因
素也与持久性和结果有关。例如，你在减肥或护理皮肤时，如果效果出现没
有你想象的快，你可能就会感到失望，失去动力。同样，如果你新买的吸尘
器、汽车或立体声音响刚过保修期一天就坏掉了，你一定会倍感郁闷。另外，有些东西时间越久，品质就越好，如葡萄酒和威士忌根据陈酿时间来区分高
下，就像人与人之间感情的深厚根据他们相识的时间长久来衡量一样。
T-等待时间过长引发更多痛点 ： 以佛罗伦萨安飞士为例
安飞士是世界第三大汽车租赁公司，在全球拥有 5500 多家门店，2015
年营业额达 85 亿美元。该集团成立于美国，业务遍及北美、南美、印度、澳大利亚和新西兰。它还收购了安飞士欧洲有限公司，之前这只是一家安飞
士品牌的独立授权公司。从 1962 年开始，安飞士提出“再接再厉”的著名口
号；2012 年改成新口号“这是你的地盘”。尽管安飞士集团已经相当成熟，而
且历来注重客户服务，但遗憾的是，在安飞士的一家门店，我领略到了我所
经历过的最糟糕的时间型客户体验。
当时，我和我的搭档在意大利佛罗伦萨度假。周六中午刚过，我们就去
安飞士门店取我们预订的车。那里的混乱情况超出我们的想象——等待的人
群非常拥挤，办公区没有足够的椅子，甚至没有足够的空间容纳这么多人和
他们的行李，所以他们不得不站在烈日炎炎的大街上。办公区有一台用来维
持长队秩序的自动排号机。根据这台机器显示的信息，目前正在办理的是 55
号，而排队的人已经到了 72 号。于是，我和我的搭档商量着，先去附近的
一家咖啡馆吃午饭。
一位正在排队的顾客无意中听到我们的对话，善意地提醒我们办公区下
午 1 点就关门了，如果我们回来晚了，他们将不予接待。我不禁有点着急，因为 15 分钟过去了，排队的人根本没有动。于是我挤到队伍前面去询问一
位女工作人员，对我的打扰她很是愤怒，但还是解答了我的问题，告诉我说
只要我们拿了号坐在店里等着，1 点之后还能取到车，否则我们就会被关在
门外。言下之意就是他们会办理完 1 点前所有排号的顾客之后才下班。了解
情况后，我们拖着行李来到街上的一家咖啡馆，吃了一顿仓促的午饭，然后
在45 分钟内急忙赶回来，发现队伍刚排到 57 号。
等待的人越来越多，大家渐渐失去了耐性，工作人员也越来越急躁。下
午 1 点时，工作人员宣布他们准备关门了。可是路上还有那么多人和行李，关门根本不可能。一名女工作人员不停地催促非司机的顾客将行李从办公区
搬到安飞士的车库里，有一位母亲不愿意带着她的三个孩子离开，那名女工
作人员竟对她大吼大叫起来。这位母亲解释说，她是所租车辆的司机，可是
她的孩子们太小了，不能离开她单独去车库，必须有人看护。这位母亲和工
作人员用意大利语争吵了起来。随后，工作人员用英文说，他们从早上 7 点
半就来上班，现在他们只想回家休息；接着，她继续强调，不是司机的人把
行李拿到车库然后在那里等着，这真的很简单。显然，这位女工作人员没有
理解那位母亲关于安全的担忧，或者即便理解也觉得她是在无理取闹。其他
一些顾客按要求离开了他们的司机同伴，一部分带着行李去了车库，另一部
分将行李留给继续在这里等待的司机。留下来等待的人们坐在地板上，因为
仍旧没有足够的椅子。过度延迟一度造成了场面的混乱。
这时我们比预计取到车钥匙的时间晚了一个多小时，不得不与下午约见
的人重新安排时间，可安飞士办公区没有无线信号，我和搭档两人中必须有
一人回到咖啡馆，使用那里的网络联系。最后的结果是，我的搭档被关在安
飞士办公区的门外，这是将旅行团队成员分开所导致的另一个问题。
在我等待的过程中，先后有三位顾客在办理好手续离开时找不到自己的
包，他们搞不清楚是被同伴带到了车库，还是被别的顾客无意中拿走，或者
是被小偷偷走了。下午 1 点，办公区已经锁了门，车库里的通信信号又极不
稳定，同伴之间联系不畅，进一步加重了大家的担忧。然而，即使在这种情
况下，安飞士的工作人员仍旧“坚持原则”，规定只要是离开办公区的人就不
能再返回来。
最糟糕的还在后面，下午 1 点以后，有另外三个人出现在办公区外面，所有人手里都拿着安飞士租车预约的纸质凭证。尽管他们隔着玻璃门大喊大
叫，把文件贴在窗户上，工作人员还是不允许他们进来。这些人无比沮丧，特别是其中一人在 1 点之前一直在这里等待，他根本不知道其他人是如何得
知要在 1 点关门的。一名工作人员走到外面对他大喊“你迟到了，别怪我们
工作人员”，并且再次强调工作人员从上午 7 点半一直工作到现在，现在只
想回家。另有一对夫妇，原本预约的就是 1 点来取车，结果工作人员告诉他
们只能去机场门店取车，需要的话，工作人员大可帮他们叫一辆出租车。对
于安飞士的工作人员来说，他们不在乎是否有人告知顾客办公区要关门的事
情，也不会接受下午 1 点零5 分赶过来或预约取车时间就是 1 点的顾客。只
要是下午 1 点后才来的人都会被拒之门外，尽管他们明明看到办公区里仍旧
有人在等待办理。
下午 2 点，终于排到了 72 号。天气炎热、拥挤不堪、压力巨大，我和
我的搭档在这个没有无线网络、没有洗手间、没有饮用水的房间里等了两个
多小时，只为了租到一辆已经预付了租金的汽车。虽然延误这么久，其他人
也一直在等，工作人员也仍在试图向我们推销保险和昂贵的加油服务。每签
订一份合同，都需要工作人员手工打字十分钟，还要花大把时间复印我的护
照、驾照和办理信用卡预授权。即便如此，工作人员还是不紧不慢，坚持要
和我一起详细地看一遍合同细节。问题的根源就出在这个地方。
在公共服务领域，这种冗长不已、令人泄气的官僚主义做派极其常见，因为没有足够的市场竞争激励它改进服务。欠完善的管理模式、不健康的组
织文化，以及糟糕的制度共同导致了令人失望的结果。于是，办公区工作人
员卖力工作只是因为他们必须遵守工作规则，却完全不关注客户体验。员工
可能会因为合同中一个小小的错误而受到惩罚，并不得不通过向顾客游说别
的购买项目来增加收入。因此导致烦琐的组织文化，诸多人为因素使本来在
设计和执行环节就存在问题的流程变得更为复杂。大量的人工文书工作暴露
出另外一个问题，该公司更注重规避合同风险，而不是致力于更好地服务客
户。在还有许多客户在外等待的情况下试图提高销量，这种想法可谓鼠目寸
光：任何收入的增长都会被不良口碑带来的负面影响所抵消。当我们离开这
家门店时，我只有一个想法，就是希望让我的旅行社知道，如果可能的话，永远不要再给我们预订安飞士。
尽管有这样的要求，最近我们去英国时，因为签订了“一揽子”协议，安
飞士再次成为我们的租车供应商，并附送希思罗机场的接机服务。因为有佛
罗伦萨的可怕经历，这次安飞士周到的服务让我们刮目相看——柜台交易几
乎全部取消，而是通过在线预订获取所有必要信息。没有排队、没有保险、没有反复劝说加油，为了省去我们等待洗车的时间，安飞士甚至将我们原先
预订的汽车进行了升级。
这个案例充分表明了时间溢出将会引发一系列问题：延迟导致客户和员
工产生压力(情绪方面)，增加了拥挤程度(情境方面)，提高了儿童安全
和行李安全的隐患(风险方面)，进而减少了销售上升的空间(短期金钱方
面)，增加了更多批评声出现的可能性(在长期金钱方面表现为损失销售，在情绪方面表现为损伤品牌)。消除时间方面存在的弊病可能无法直接带来
竞争优势，但如果没能做到及格的话，肯定会招致批评，损伤品牌，降低收
入，尤其当你面对另一个做得还不错的竞争对手时，更是如此。
针对基于时间的客户体验，下面的图表列出了一些改进措施：
T+亚马逊 “一键购买 ”设置实现即时满足
与时间相关的最佳创新案例就是亚马逊的“一键购买”按钮。1999 年，亚
马逊为这项创新申请了专利，从那以后，它一直高度警惕地捍卫自己的这一
垄断权利。通过这个按钮，消费者无须使用购买车就能完成网上交易。这一
创新背后反映的客户体验心理颇值得研究——一键购买避免每次购物都要重
新输入信用卡信息的烦琐，尤其适合现代人的冲动型消费。不过，亚马逊推
出一键购买的宗旨实则是让购买控制权牢牢地掌握在消费者手中，这与普通
订阅或自动充值不同，后者是在消费者没有表现出明确的购买意向时反复向
他们发送广告。亚马逊起诉巴诺书店剽窃这项创新专利的案件曾经轰动一时，之后批准了在苹果产品上的一键购买。此外，亚马逊还在一键购买的基础上
开发了 Dash 和 Echo 的订购系统。Dash 是一个带有无线网络功能的实体按
钮，可以贴在冰箱或洗衣机上，通过按这个按钮就可以重新订购某一商品，比如你喜欢用的特定品牌、特定容量的洗衣粉。Echo 是一款同样支持无线网
络的实体语音接口设备，你可以通过它命令 Alexa(相当于亚马逊的 Siri)执
行搜索、播放音乐、控制智能家居，当然它也能进行网上购物。
情绪始于共情
客户体验管理的终极目的是与客户展开持续良好的交互，从而培养良好
的情绪。下图是根据罗伯特· 普拉切克的“情绪轮盘”改编而成，展示了一种绘
制情绪图谱的方法。图片中心列举的钦佩、恐惧、惊诧、悲痛、崩溃、挫败、紧张、狂喜是八大基本情绪，它们由外面一层较弱的情绪强化而来，如钦佩
是建立在信任的基础上，而信任是在接受的基础是建立的。轮盘中的每一种
情绪都有自己对应的情绪，如惊讶对应的是期待，乐观对应的是沮丧。外圈
显示的最强烈的情绪是由另外两种情绪构成，例如，接受和担心构成了顺从，恼怒和无聊构成了蔑视。
对于改进基于情绪的客户体验，没有万能的解决方案。与情绪相关的客
户体验要实现渐进式改善，就需要帮助客户从消极情绪转变为积极情绪。根
据上面的图表，不管从哪一种情绪起步，都可以找到改进的方向。
E-乘坐布里斯班渡轮的 “生气 ”
客户体验极其重要的一点，就是确保面向客户的员工是真正热爱自己的
工作，喜欢与人打交道。不幸的是，有太多的客服人员讨厌自己的工作。最
近有一天，我在城市周边的自行车道上骑自行车锻炼身体，享受着布里斯班
美好的天气。将近两个小时后，我发觉自己有些累了，这时我所在的位置在
我家的河对岸，于是我决定乘坐渡轮回家，幸运的是布里斯班允许乘客带自
行车上船。当我上了船要去买票的时候，我问一位客服人员能否刷卡，她回
答说“只能使用公交卡或现金”。在我看来，不能使用信用卡或线上电子转账
买票，却只能使用公交卡是件很匪夷所思的事，因为你在船上是买不到公交
卡的。但是，让政府机构以良好的客户体验为关键目标来规划办事流程，确
实是件很难的事情。于是，我选择了付现金。
“你最好别给我一张 50 元的!”这位客服人员怒气满满地说道。可是，我
身上只有一张 50 澳元的钱，所以我对她笑笑，略无奈地耸了耸肩。“你想什
么呢?这可是公交交通!”她竟然咆哮起来，显然对我很生气。当时，我吃了一
惊，但很快恢复过来。我仔细想了想自己是否有做得不对的地方，并努力让
自己保持最佳喜剧男主角的表情，尽量用轻松的口气回答她说：“我觉得自己
今天挺适合公共交通的……所以请载我走吧。”幸运的是，正当她勃然大怒时，另一位乘客迅速赶来给我解了围，用两张小面额的钞票给我们两人都买了票。
但直到今天，我仍然记得自己只是因为付钱方式不符合对方预期就受到攻击
的那一幕。我为那位客服小姐感到遗憾，显然那一天她过得并不愉快，但我
怀疑这并不是一起孤立事件。我想不明白她为什么不换工作，更不幸的是，这样的客服太常见了，想想电视节目《小不列颠》里那个著名的《电脑说不》
的小品吧!
下面例子中的 Toms 是一家社会企业，它的客户体验建立在快乐的基础
上。所谓的社会企业，就是改良版的盈利型公司。它们以商业方式运作，通
过实现自身财 ......
致谢
前言
目录
作者简介
第一章 羊群和海盗
市场竞争中的羊群效应
给你一个改变的机会
第二章 提升客户体验为何如此重要
当增量生产步伐过快时
市场定位涉及价格和质量
品牌价值来自产品质量的声誉
品牌炒作的捷径不可靠
客户体验提升有利于品牌增值
第三章 了解竞争优势
识别六种竞争优势
先发竞争优势维持的要诀
驾驭突发竞争优势
持久竞争优势的管理复杂性
第四章 如何评估你的客户体验
绘制客户旅程地图
选择访谈客户
客户体验可以被推断
客户旅程只能靠客户验证
有时你需要的只是一个小样本
使用亲和图法的两个层次
细分市场的学问
定性研究需与定量研究相结合
识别细分市场是门艺术
价值驱动贯穿市场定位
创建价值曲线
寻找市场漏洞
第五章 如何实现渐进式客户体验升级
情绪始于共情
将风险控制在适当水平
金钱让世界运转
当价格出错时
当价格没错时
学会审时度势
好的客户体验就是创造一种感觉
感觉类客户体验始于视觉
声觉客户体验值得分享
嗅觉客户体验触发记忆
触觉客户体验引发联想
第六章 客户体验如何养成或改变
并非所有创新都是平等的
找到创新“甜蜜点”
处理创新的三个阶段
要么是持续性的，要么是颠覆性的
颠覆性创新的柳暗花明
“低端”颠覆最为常见
“高端”颠覆最为惊艳
颠覆性创新需进军非消费领域
避免被颠覆
持续性创新是短期选择
Kano 模型有助于寻找持续性机会
设计矩阵有助于产品革新
约束理论让你的成本减半
用SCAMPER 法优化客户体验
重置市场价值链改变 B2B 游戏
网购正在蚕食零售价值链
移动客户体验必须简单、及时、注重地域性
避免与新渠道或专业机构的直接竞争
提前应对市场变化
第七章 为客户体验创新吧
保持机敏，随时准备面对失败
选择合适的数量和类型
确定由谁负责以及需要什么资源
实施客户体验创新的实际步骤
下一步做什么由你决定
索引
CUSTOMER EXPERIENCE INNOVATION：HOW TO GET A LASTING
MARKET EDGE， by ROBERT DEW， CYRUS ALLEN
Copyright? 2018 EMERALD PUBLISHING LIMITED of Howard House，Wagon Lane， Bingley， West Yorkshire， BD16 1WA， United Kingdom
This edition arranged with Emerald Publishing Limited through Big
Apple Agency， Inc.， Labuan， Malaysia.
Simplified Chinese edition copyright? 2019PUBLISHING HOUSE OF
ELECTRONICS INDUSTRY
All rights reserved.
本书中文简体字版授予电子工业出版社独家出版发行。未经书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本书中的任何内容。
版 权 贸 易 合 同 登 记 号 图字： 01-2019-2627
图书在版编目(CIP)数据
海盗思维：打造令人惊奇的客户体验(澳)罗伯特· 杜(Robert Dew)，(澳)
赛勒斯· 艾伦(Cyrus Allen)著；禾摇译.—北京：电子工业出版社，2019.6
书名原文：Customer Experience Innovation：How to get a lasting
market edge
ISBN 978-7-121-36715-1
Ⅰ.①海… Ⅱ.①罗…②赛…③禾… Ⅲ.①企业管理-销售管理 Ⅳ.①F274
中 国 版 本 图 书 馆 CIP 数 据 核 字 (2019) 第 108187 号
策划编辑：张振宇
责任编辑：张振宇
印刷：
装订：
出版发行：电子工业出版社
北京市海淀区万寿路 173 信箱 邮编：100036
开本：700×1000 116 印张：13.5 字数：260 千字
版次：2019 年6 月第1 版
印次：2019 年6 月第1 次印刷
定价： 68.00 元
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售缺，请与本社发行部联系，联系及邮购电话：(010)88254888，88258888。
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致谢
这本书的诞生得益于许多人的帮助，对他们我深表感谢。首先要感谢的
是赛勒斯· 艾伦，他帮助我完成了这本书的几个章节，提供了书中的数个案例，更在过去的四年间指导我从事面向大企业的客户体验咨询业务。没有赛勒斯，也许我迄今还徘徊在咨询界的门口，未能触及更高的领域。因为赛勒斯的缘
故，我得以和本书中介绍的许多大企业一同工作，积累了足够多的经验，写
出一些还算有价值的东西。有时赛勒斯的反馈令我很难接受，但我还是坚持
了下来，因为我知道他真的很关心这本书。如果有人问我从赛勒斯身上学到
的最重要的东西是什么，那就是关心你为之工作、与之共事的人。赛勒斯本
人就是以客户为中心的典范。
同时，我也要感谢我在澳大利亚 Strativity 公司的其他同事。在过去的
六年时间里，我在 Strativity 参与了许多项目，有幸与世界上最优秀的咨询
团队并肩作战。他们成了我的朋友，对我认知世界产生了持久而有力的影响：
· 感谢乔治· 贝亚托维奇以他永不知疲倦的热情始终感染着我，让我在写
作过程中充满信心。完成一本书是一项浩大的工程，我不可避免地也会遇到
泄气的时候，这时乔治总会帮助我重整旗鼓，继续坚持下去。
· 感谢米歇尔· 赫根指导我如何更有效地传达信息，并愿意倾听那些“在我
脑子里东奔西窜的松鼠”。米歇尔让我学会了怎样写出那些真正需要说出的话。
· 感谢马特· 珀尔优雅的极简主义设计，满足了我希望在商业世界根据自
己的价值观行动做事的深层需求。马特帮我解决了如何在书中加入简单的视
觉效果的问题。更重要的是，他和我产生了一种共鸣，即相信在商业世界里，做好事比赚钱更重要。
· 感谢布拉德· 米汗如此富有远见和动力，在澳大利亚创办了 Strativity 公
司。布拉德是我见过的最好的业务人员，因为他将为客户寻找和创造价值视
为不变的信条。在我看来，他是澳大利亚客户体验领域当仁不让的领导者之
一。在我担任客户体验咨询顾问的多年时间里，布拉德一直给予我支持、机
会和宽容。
在这里感谢父母可能会显得有点迂腐甚至过时，但对我的父母而言，却
是完全应得的。我的父亲母亲都很有创业精神，在我出生前几年，他们离开
英国，成为“十英镑”移民中的一员，在澳大利亚开始了新生活。从我记事起，我的母亲就向我灌输聪明体贴的重要性，我在学业上取得的成绩也源于她对
我做一个有心人的期待。不过，对我事业影响更大的是我的父亲。他为我树
立了很好的榜样，证明了热情、积极的态度是怎样影响做生意的。当我还是
个十岁出头的孩子时，每逢假期，我就会坐在父亲的面包车里和他到处跑，学到很多和客户互动的知识。那时，他是一名货车司机兼售货员，给小卖部
补充糖果、零食和药品。既带有讽刺色彩又具有启发意义的是，我父亲当时
服务的客户、从事的批发分销业务甚至整个商业模式如今都已过时。但我从
他身上学到的价值观直到今天仍然适用，那就是服务态度良好、工作努力、关心客户，以及始终保持学习的心态。
最后，我要感谢我生命中最重要的人，我的妻子萨拉· 戴利。在短短六年
时间里，我们一起游历了世界上的许多地方，未来还有许多地方有待我们去
探索。在此期间的经历激发出我的许多重要见解，如果没有她的帮助，我可
能会错失许多灵感。我们谈论各种问题，从艺术到伦理，从人际关系到心理
学，从商业到金钱。这为我们的事业和生活奠定了基石，我们也将携手继续
走下去。谢谢你!
前言
闭上你的眼睛，思考片刻，你能想到的最具创新性的公司是哪家?这几家
公司也许会出现在你名单的前列——苹果、谷歌、某家特别受欢迎的航空公
司或酒店。毫无疑问，这些公司很擅长创新游戏，但可以肯定的是，推动其
持续发展的更是它们所创造并保持的客户体验的质量。苹果并不是第一家生
产 MP3 播放器或智能手机的公司，但是凭借其对品牌设计和独特客户体验
的关注，它逐渐占据优势地位。
反之亦然。再想想那些排在你名单后面的公司，提起这些公司，你会劝
你的朋友像躲开瘟疫一样躲开它们。同样，你做出这样的判断，多半是基于
你作为客户的不良体验，而不是基于对它们财务或研发概况的细致分析。
早在 1998 年，约瑟夫· 派恩就在他的文章和著作中使用了“体验创新”一
词，并就此有非常精彩的论述。派恩的论点十分简单，在当下这个日益商品
化(尤其是服务商品化)的世界，企业之间最为本质的差别，就在于它在顾
客生活中所创造的个人体验。派恩举了太阳剧团的例子。这个剧团可不是普
通的马戏团，而是一个将客户体验视为核心价值的特殊组合。另一个例子是
维珍航空。在激烈的跨大西洋航空竞争中，维珍航空之所以能与比自己强大
的对手抗衡，也是因为它所创造的独一无二的客户体验——从开到你家门前
的豪华轿车到趣味无穷的俱乐部，你一直被无微不至地关怀着、照顾着，以
至于你都不想离开去赶飞机。
体验创新并非屡试不爽，有时还要面临逐渐褪色的风险，可有一些公司
还是因此大获成功。英国的第一家网上银行 First Direct，是通过呼叫中心和
网站来提供服务的，但由于它打造出非常个性化的客户体验，所以拥有了一
批忠实的客户。它真正了不起的地方是能够保持客户的满意度居高不下，现
在它已经 30 岁了，仍旧在持续壮大。更难能可贵的是，它留住了大多数原
始客户，这可不是客户的惯性使然，而是因为公司对客户体验持续认真的关
注。
正如罗伯特在他书中所说的那样：“当一家公司以顾客尊重的方式脱颖而
出时，市场也会给予嘉奖。这正是客户体验创新的基础。你为公司的客户体
验做得越多，顾客就越会倾向于选择你的产品，心甘情愿地付钱，并且免费
帮你做广告。然而，难点不是如何找到顾客喜欢的东西，而是如何从人群中
脱颖而出。”
将创新比作一种海盗行径是贯穿本书的一个隐喻。这当然不是取其贬义，而是指时刻准备好迎接挑战和承担风险，从而在当今竞争激烈的狂风暴雨中
高歌前进。这应该也是创新经济学之父约瑟夫· 熊彼特所乐于接受的概念(如
果不称之为形象的话)，因为“海盗”与他著名的“创造性破坏”概念十分契合。
上述观点对于许多老牌公司的高级经理人来说很难接受，这并不奇怪。
这些公司在初创时期无一不是以创业精神为核心，可一旦它们做大做强之后，就会变得小心翼翼起来。在后来的创新当中，控制和谨慎逐渐占据上风，它
们更倾向于做自己擅长的事。这对于公司的稳定绝对有利，但如果不花费一
些精力去不断探索，待航行到未知的水域、开疆拓土、经历风险时，很容易
导致整个事业的失败。创新研究清楚地表明，长期的成功是一种平衡，任何
一个组织都需要一定程度的海盗行径，通过不同的行为来催生不同的产品。
其中，客户体验即为核心。
客户体验的重要性显而易见，而真正的挑战在于如何创造以及保持良好
的客户体验，这即是本书的出发点。本书作者基于自己十年间在多个不同领
域的研究，提出了一种思考客户体验的结构性框架——何为客户体验，以及
它是如何形成的。更重要的是，本书提供了一些很好的案例和见解，以及一
个详尽的工具包。你可以使用这一工具包使你的客户体验得以提升，或者采
用更激进、冒险的方式让你的客户体验彻底改头换面!
约翰· 贝赞特
《管理创新》合著者之一
目录
致谢
前言
作者简介
第一章 羊群和海盗
市场竞争中的羊群效应
给你一个改变的机会
第二章 提升客户体验为何如此重要
当增量生产步伐过快时
市场定位涉及价格和质量
品牌价值来自产品质量的声誉
品牌炒作的捷径不可靠
客户体验提升有利于品牌增值
第三章 了解竞争优势
识别六种竞争优势
先发竞争优势维持的要诀
驾驭突发竞争优势
持久竞争优势的管理复杂性
第四章 如何评估你的客户体验
绘制客户旅程地图
选择访谈客户
客户体验可以被推断
客户旅程只能靠客户验证
有时你需要的只是一个小样本
使用亲和图法的两个层次
细分市场的学问
定性研究需与定量研究相结合
识别细分市场是门艺术
价值驱动贯穿市场定位
创建价值曲线
寻找市场漏洞
第五章 如何实现渐进式客户体验升级
情绪始于共情
将风险控制在适当水平
金钱让世界运转
当价格出错时
当价格没错时
学会审时度势
好的客户体验就是创造一种感觉
感觉类客户体验始于视觉
声觉客户体验值得分享
嗅觉客户体验触发记忆
触觉客户体验引发联想
第六章 客户体验如何养成或改变
并非所有创新都是平等的
找到创新“甜蜜点”
处理创新的三个阶段
要么是持续性的，要么是颠覆性的
颠覆性创新的柳暗花明
“低端”颠覆最为常见
“高端”颠覆最为惊艳
颠覆性创新需进军非消费领域
避免被颠覆
持续性创新是短期选择
Kano 模型有助于寻找持续性机会
设计矩阵有助于产品革新
约束理论让你的成本减半
用SCAMPER 法优化客户体验
重置市场价值链改变 B2B 游戏
网购正在蚕食零售价值链
移动客户体验必须简单、及时、注重地域性
避免与新渠道或专业机构的直接竞争
提前应对市场变化
第七章 为客户体验创新吧
保持机敏，随时准备面对失败
选择合适的数量和类型
确定由谁负责以及需要什么资源
实施客户体验创新的实际步骤
下一步做什么由你决定
索引
反侵权盗版声明
作者简介
罗伯特· 杜最初是一位物理学家，但经历了几次职业变动后，他最终走上
了从事创新管理和客户体验咨询的道路。作为科里奥利创新中心的带头人，他在帮助公司成长方面已积攒近 20 年的经验。他曾为许多澳大利亚的大公
司提供咨询服务，创办了 48 家初创公司，并投资了另外 4 家私营企业。作
为一名学者，他攻读博士期间的研究领域是“拥有较强治理能力的企业如何提
升创造力”。他还曾在欧洲、亚洲和澳大利亚的 8 所大学担任客座教授，讲
授竞争战略、企业家精神和创造性问题解决等课题。作为加入国际创新管理
协会已有十年的会员，他主持了两年该协会的咨询委员会的工作，并始终在
历次会议中担任“领头羊”的角色。
第一章 羊群和海盗
市场竞争中的羊群效应
如果你像我一样，对大多数大型企业的运营模式感到失望，或者你所在
的公司正在面临着相当棘手的状况，那么这本书很适合你。我们收集了近十
年的案例，试图帮助企业提升它们的客户体验，因为有太多的企业面对他们
的客户只会“咩”地叫唤一声。这么说可能会令人不解，而产生这种现象的根
源在于企业害怕投资失败而产生的过度补偿行为。我们经常发现，一家企业
越大，它越会重视、保护和推进“羊群行为”：保持一致、规避风险、确保数
量安全，这些可能是大企业最为常见的、共通的价值观。有点讽刺的是，这
些正是羊群的价值观。我们希望通过自己的工作，让我们的客户不仅仅看到
我们只是市场中的一只羊。有时，我们成功了；而另一些时候，我们则不得
不铩羽而归：因为有些大企业很乐意当一只羊，只要它们一直有草可吃。
可悲的是，只有少数大企业会优先考虑他们的客户，并把客户变成它们
经营的救命稻草。一些具有战略眼光的公司捕捉到了环境的变化，而另一些
公司却错过了市场的潮流，想要回头为时已晚。包括你的许多竞争对手在内，只有到了无法用传统手段提高回报率的关头，才会对客户体验感兴趣。继续
用绵羊做比喻，如果你告诉大家“那儿的草更绿”，你可能只会得到些许支持；
如果你大喊森林的大火或恶狼快要来了，你却会得到更多的响应。提升客户
体验的内在驱动是市场，我们相信市场，如果你也相信，那么这本书就是为
你准备的。
当一家公司以顾客尊重的方式脱颖而出时，市场也会给予嘉奖。这正是
客户体验创新的基础。你为公司的客户体验做得越多，顾客就越会倾向于选
择你的产品，心甘情愿地付钱，并且免费帮你做广告。然而，难点不是如何
找到顾客喜欢的东西，而是如何从人群中脱颖而出。我们发现，这一点也是
令许多企业高管不安的地方。
我们将这本书的主旨类比为海盗行径，因为它所讲述的是如何应对新情
况，以及如何改变现状。正如同公海上的海盗一样，客户体验是商业竞争中
为数不多的相对未知且不受约束的领域之一。这并不是说这本书里讲的是不
合法或不道德的事情，恰恰相反，我们相信，让客户满意就是打造良好体验，给他们留下值得分享的特定感受与回忆。然而，就像海盗的劫掠行径一样，客户体验的创新越是靠近血淋淋的市场前沿，越是容易获取更大的成功。这
需要某种勇往直前和虚张声势的结合。而且，我们敢说，创新客户体验有时
候看起来倒像是欺骗，因为成功常常意味着对既定市场惯例的挑战。
给你一个改变的机会
本书的主题即创新，内容涵盖一系列在企业中得到过真实验证的研究与
策划方法。将本书中介绍的工具付诸应用，你将学会怎样为你的公司赢得竞
争优势。当然，竞争优势有很多种，而本书要讲的是如何通过提供较优的客
户体验获得优势。书中的很多案例都与大公司相关，这是因为它们更引人注
目，与人们的联系也更加广泛。但实际上，书里介绍的方法适用于各种规模
的企业，包括初创型企业。为了让读者更快速地找到与自己公司规模相匹配
的内容，我们将这本书分为以下几个部分：
第一章对上述观点的合理性进行了具体解释。如果你想投入一定资本来
改善公司的客户体验，但还需要更多的理由说服自己，你可以阅读本章；如
果你已经对此确信无疑，那么你可以直接翻篇。
第二章的主题是市场竞争优势，它是战略规划的关键目标。这一章讲述
了拥有竞争优势到底意味着什么。阅读第二章，你会了解什么是竞争优势，也会读到各种各样的案例，可以拿来与自己公司的战略规划目标做对比。如
果你对如何将客户体验创新融入战略发展规划不感兴趣，或者你已经是竞争
战略方面的专家，那么跳过这一章。
第三章讲述的是为深入了解市场环境所需进行的研究活动。这一章综合
了多种研究方法，为读者提供了一堂速成课，介绍了如何将客户访谈、调研
与数据分析相结合，如何在市场竞争的大背景下捕捉关键线索，以及客户旅
程地图绘制、市场细分、价值驱动和市场定位方法等。对客户旅程地图、心
理行为分割、蓝海战略和消费者决策模型熟悉的，可以免看这一章。
第四章介绍了用于识别和解决痛点的 TERMS 理论。这些工具对你实现
客户体验的递增性创新很有帮助，某些情况下还能催生出颠覆式创新。如果
你现在可以列出目前客户的痛点，但是还需要一些战术指导，那么这里会是
一个很好的起点。这一章也能帮助你更全面客观地理解何为以客户为中心。
对于正在利基市场寻找成本效益优势的小型企业来说，这一章的内容非常实
用。现实情况中，大型企业仍普遍关注减少痛点，这一点颇令人失望，因为
这意味着它们将会错失客户体验创新的长期效益。
如何快速查找关于痛点的案例和解决方案
我们将书中这样的小型案例研究都照此排版，方便读者查找。前面还有
一个案例列表，你可以查找你想知道的特定公司或行业的案例。如果你想获
得关于如何确认痛点的指导，请搜索标题中带有减号的案例。如果你想获取
关于递增性提升或颠覆式创新的灵感，请搜索标题中带有加号的案例。另外，针对与客户体验相关的特定概念，我们使用了一些字母缩写。因此，如果你
的问题与时间、情绪、风险、金钱、环境或者基于感觉的要素有关，你可以
使用下面的缩写作为搜索词。
CX=客户体验(Customer eXperience)
T+|T-=基于时间的客户体验(Time based CX)
E+|E-=基于情绪的客户体验(Emotion based CX)
R+|R-=基于风险的客户体验(Risk based CX)
M+|M-=基于金钱的客户体验(Money based CX)
S+|S-=基于环境和感觉的客户体验(Situational or Sensation based CX)
第五章介绍了一些适合于有胆识之士的前沿创新方法。“高级用户”可利
用这些方法推动公司改革，从而提供真正具有创新性的客户体验。使用这些
工具的挑战性在于，它们固有的效能也是它们的弱点：你可以利用这些工具
超脱于当前的市场范式，但是这种超脱也会将你的公司带入未知的水域。在
那里，一面是发现新事物的兴奋；另一面是隐藏在危险中的挣扎，前者势必
会被后者部分抵消。整本书中，这一章最具艺术性。
第六章围绕新兴客户体验创新举措的实施展开。这一章包括两部分：一
是应对必不可少的变化；二是管理随之而来的复杂性。简单的改变极易被模
仿，所以本章对于任何想获得客户体验创新战略的成功都至关重要。不可否
认，想要获得持续竞争优势的客户体验创新是高度复杂的，易于实现的创新
计划也容易被对手复制，这无疑会影响创新行为的有效寿命。
第二章 提升客户体验为何如此重要
价格压力、品牌资产流失、发展竞赛是企业面临的三大战略性问题，而
客户体验创新是应对这三大问题的解决方案之一。
市场在供应过剩时就会出现价格压力，这是企业发展中最常见的第一个
市场问题。历史上，市场一直处于供不应求的状态；然而，从长期来看，现
代市场似乎总是趋向于产能过剩，这反过来又给供应商施加了压力，要求他
们降低成本，以保持盈利空间和价格竞争力(以实际价值计算)。供过于求
同时也促使企业竭力避免因产能过剩引发的价格压力。大量的学术研究表明，竞争性、营利性企业很难在实现成本领先的同时追求差异化的战略目标。选
择差异化路线的企业通常需要实施市场营销策略。
市场营销一开始的目标是：让某一产品或服务的独特性与欣赏这种独特
性的客户群相匹配。它为企业提供了一条避免价格压力的通道。为这种有价
值的独特性命名或设计一个标识，就形成了品牌。品牌与感知有关，由于它
所具有的潜在价值，市场的每一位参与者都试图将自己的产品品牌化。伴随
越来越多的品牌涌入市场，参与者在提升和新建品牌时面对的压力日益增大。
一家企业对品牌加大投资，其他同类品牌的效应就会随之降低，于是导致了
与上述价格压力类似的恶性循环，其结果就是品牌资产流失。这是第二个市
场问题。
发展竞赛是第三个市场问题。品牌的基础是感知差异，产品和服务的发
展却意味着创造实际差异。理想情况下，品牌与发展应该是携手共进的，可
在现实世界中，一些市场参与者打着品牌的幌子，编造发展良好的假象。而
一些真正致力于产品和服务发展的企业也不能免俗，纷纷效仿那些更为成熟
的市场供应商。结果，这再次导致了一种军备竞赛式的比拼，每个参与者都
会持续开发产品或服务，以此回应自己的竞争对手。
价格压力、品牌资产流失和发展竞赛都是市场竞争系统性问题的具体表
现。尽管较低的价格、有效的品牌、有用的产品或服务开发都是有价值的，但它们通常会被对手仿效，也就意味着这些手段仅仅是战术性的。真正战略
性的解决方案很难被模仿，所以是可持续的。本书所阐述的客户体验创新即
可归为战略性解决方案的行列，因为提供更好的客户体验需要管理复杂性，而有效管理复杂性的能力被证明是难以模仿的。下面这个案例说明了在当前
以客户体验为中心的竞争环境下，市场为应对战略性挑战是如何演变的。
T+从 “卖面粉 ”到 “卖体验 ”
我们身处日新月异的体验型经济当中。想一想生日蛋糕这门生意的演变
史吧：20 世纪 40 年代，母亲们通常从基本配料开始，做一个生日蛋糕，总
成本不过几美分，这个市场的成功只取决于配料的质量如何、购买是否方便，以及价格高低。第二次世界大战以后，经济发展趋势让女性走向职场，她们
在家的时间越来越短。到了20 世纪60 年代，来自澳大利亚的 White Wings
和美国的 Betty Crocker 等公司开始销售预先混合好的蛋糕配料，但也只卖
几美元。尽管几美元的预混包装比基本配料贵 10 倍，但它们节省了母亲们
的时间，让她们得以继续烘焙出于自己之手的蛋糕。原有配料市场仍然存在
(销量降低)，但即使是世界上质量最好的免费配料也无法再与预混包装蛋
糕配料相抗衡。20 世纪 80 年代，服务型经济时代到来，父母拥有的闲暇时
间更少了，母亲们(这时也有父亲)会直接从商店预订或购买已经做好的蛋
糕。同样，这比预混配料贵 10 倍，可是很多父母已经不会烘焙，或者即使
会也不愿意为此花费时间了。以前的原材料市场和预混包装市场依然存在，但谁也竞争不过作为一种服务的蛋糕制作生意了。到了20 世纪90 年代，需
求再次转变，父母开始把孩子的整个生日聚会外包给快餐连锁店或适合家庭
活动的场所，于是市场也随之改变，如今它们要提供的是生日聚会的体验。
具有讽刺意味的是，生日聚会(比提前做好的蛋糕贵 10 倍左右)经常包括
免费蛋糕。随着时间的推移，几乎每个市场都呈现出从数量需求(我需要做
一个生日蛋糕)到质量需求(我需要即时的生日体验)的相同模式。处理这
个长期问题就是战略的全部内容。
在大多数市场中，竞争压力推动新型改良版产品的开发。随着时间推移，每款新产品都具有某些附加的功能和特性。尤其在工业化程度较高的领域，每一代产品都比上一代功能更全面。从战略角度来看，增量式产品开发无法
提供可持续的竞争优势，最多只能获得暂时的优势，在最坏的情况下，它们
难以为继，并将最终摧毁资本。如果走得太远，我们就称之为“急遽特性”。
当增量生产步伐过快时
自 1901 年成立以来，吉列公司花费了数十亿美元研发一次性剃须刀产
品。两年后，吉列公司推出了第一款使用新型一次性刀片的安全剃须刀。在
此之后，人们研制出各种型号的剃须刀，但几乎没什么变化。直到 1956 年，第一款“可调节”剃须刀问世，由于它的刀片在使用时可以转动，因而提升了
剃须体验。到 1986 年，这款剃须刀一直在生产，区别只是样式不同而已。
1990 年推出的 Sensor 双刃剃须刀系列产品使用了 29 项专利技术，而
Mach3 三刃剃须刀系列更是拥有 35 项专利。虽然吉列公司在新产品研发上
取得了前所未有的成功，但它现在可能也已经意识到，通过增加新刀片为产
品赋值的方式正在接近极限——最新的吉列剃须刀有五个刀片，但它还不是
最多的，有一家竞争对手生产的剃须刀上装的刀片更多!
多乐可是一家韩国剃须刀制造商，它在 2015 年推出的 Pace 7 剃须刀有
七个刀片，还使用了一种叫作“威尼斯流”的专利冲洗技术。这听上去有点荒
谬，为了方便读者理解，我们可以拿另一种过度开发的增量式产品作类比：
《洛奇》系列电影。1976 年，第一部《洛奇》电影上映，接着是一系列续
集，每一部都比上一部更加戏剧化：《洛奇 2》(1979 年)、《洛奇 3》
(1982 年)、《洛奇 4》(1985 年)、《洛奇 5》(1990 年)、《洛
奇· 巴尔博亚》(2006 年)和《奎迪》(2015 年)。比较两者，1979 年，《洛奇》已经出到了第二部，但当时的剃须刀只有一把刀片，可以说前者占
了上风。《奎迪》(又名《洛奇 7》)的问世表明《洛奇》系列电影和剃须
刀行业比起来还是占优势的，因为 2014 年吉列发布的 ProFusion 产品只有
五把刀片。考虑到现在西尔维斯特· 史泰龙已经 70 多岁了，如果哪家剃须刀
生产商能想出如何将八把刀片塞进塑料把手，那么剃须刀行业还有可能在这
场比赛中大获全胜!言归正传，这里真正想说的是，剃须刀和《洛奇》都获得
了财务回报，却都没有创造持久的竞争优势。
也许，拿吉列和电影《洛奇》对比还是太牵强了，因为刀片的质量越来
越高，但《洛奇》的质量却逐步下滑。今天的剃须刀比以往任何一部剃须刀
都要先进，但第一部《洛奇》却是这一系列电影的高峰。然而从客户体验的
角度来看，很难理解为什么市场迄今为止还在一直增加新的刀片。一把七刃
剃须刀能比双刃剃须刀好到哪里去?吉列可能会说，七刃剃须刀的科技含量更
高，性能更好。然而，在剃须刀市场，吉列的产品开发和专利战略并没有使
它免受市场竞争者的侵害。最近显示的结果也并不乐观，2014 年，全球一
次性剃须刀的销售额下降了3.6%。
吉列公司和《洛奇》的现象就是西奥多· 莱维特在 1960 年描述为“营销
短视”的具体例子，后来克莱顿· 克里斯坦森在他所著的《创新者的窘境》一
书中对此展开说明。这两位战略专家均断言，阻碍企业实施新战略的最大障
碍就是当前战略仍然有效。对成长中的企业而言，它们不愿意投资比自己的
惯常做法更具风险的新战略，尤其在新战略有可能蚕食旧利益时更是如此。
它们更倾向于选择当前战略的延伸。相较而言，做创新做得最好的公司是那
些做好准备放弃现有现金牛的公司。在这方面，英特尔的奔腾和赛扬处理器
提供了很好的例子。
英特尔的奔腾和赛扬处理器选择了很高明的策略(下文将介绍)，销售
人员可以通过两种方法拿到客户订单，或者是奔腾的性能，或者是赛扬的价
格。当时，英特尔内部担心赛扬可能会影响奔腾的销售量。从战术层面讲，奔腾的定价高于赛扬，利润空间更大；从战略层面讲，赛扬并未完全开发出
比英特尔速度更快的处理器，这似乎与电脑芯片市场的竞争策略相悖。如果
英特尔效仿吉列在剃须刀中增加更多刀片的策略，它完全可以继续开发速度
更快的奔腾芯片。但时任英特尔总裁的安迪· 格鲁夫为赛扬处理器的开发提供
了这样一种合理性解释，即当时奔腾已经处于市场领先地位，如果他们不推
出一款比奔腾便宜的产品，那么早晚有一天别的竞争对手也会这么做。也就
是说，格鲁夫去除奔腾的某些性能，然后生产出了赛扬。
格鲁夫的思路比简单的增量式生产更加“以客户为中心”：他希望顾客在
采购个人电脑组装机的芯片时，可以尽可能地简单。因此美国超威半导体公
司(AMD)最终几乎被挤出了芯片市场。下面这个案例告诉我们，购买体验
如何既具有理性的成分，又具有情感的成分。我们相信，主观情感的成分对
于B2C 市场的消费者更加重要，在此意义上，市场定位至为关键。
E+英特尔的反直觉选择
20 世纪 90 年代，计算机微处理器市场在很大程度上是英特尔和 AMD
之间的双寡头垄断。英特尔拥有更大的市场份额，因为它能开发出速度越来
越快的芯片，这使 AMD 成为消费者购买个人电脑芯片的第二选择。原理非
常简单，速度最快的芯片就可以获得最好的价格和最大的利润。随着软件制
造商在它们的程序中开发出更多的功能，对芯片处理能力也提出更高的要求，于是芯片速度的每一次提高也会随之被迅速吸收，再被迅速淘汰。微软和英
特尔似乎已经密谋好，一个人要想跟上潮流，每 18 个月就要购买一台新电
脑。英特尔始终领先于 AMD，确保了它持续的市场份额优势，这也是为什么
英特尔的赛扬策略在当时看来是违反直觉的。
赛扬处理器于 1998 年 4 月推出，是针对廉价个人电脑的低端芯片。和
奔腾比起来，赛扬的内存空间更小，指令集更少。两种芯片均可运行相同的
程序，但赛扬的性能较低。在此基础上，赛扬的定价更为划算，尽管这两种
芯片的集成电路制造成本其实差别不大。推出赛扬的真正目的在于，为英特
尔的客户提供了一个明确的选择：更贵但是速度更快的奔腾，或者更便宜但
是速度稍慢的赛扬。奔腾是最先进的处理器，赛扬则更符合理想预算，只想
连接互联网上个网的新用户可以选择后者；而 AMD 被夹在了中间。
市场定位涉及价格和质量
上述案例的核心问题是市场定位。市场营销的目的就是传播商品的有用
性和感知价值，而感知价值又来自感知质量和客观价格之间的比较。在下图
中，A 是低廉定价，B 是合理定价，C 是溢价定价。
在航空旅行中，A、B、C 三者分别对应经济舱、高级经济舱、商务舱的
座位。由于大多数航空公司都提供这三个价格点，航空公司的品牌就不那么
重要了。酒店有三星、四星和五星级的评级，单个酒店品牌的重要性也因此
降低。像喜来登、希尔顿和逸林这样的酒店，因为要和一级方程式酒店或美
居酒店合并，故对客户满意度提出了更高的要求。汽车行业中，A、B、C 对
应的就是大宇、迷你和奔驰。总之，具体哪个市场并不重要，重要的是 A、B 和 C 三种品牌界定了市场价值的边界。在上图中，O 和 X 代表了两种“挑
战者”类型。
这两类挑战者指的是 A、B、C 三个档次已确立后进入市场的新产品或新
品牌。品牌O 在推出后会表现不佳，因为消费者会认为它的质量没有比A 高
但价格却比A 贵，和 B 价格相同但质量又比不上B。相反，品牌X 将会在市
场中胜出，因为它是相同价格、更高质量版本的 A，或相同质量、更便宜版
本的B。并且，品牌 X 的出现将极大破坏 A 的地位，迫使B 调整价格，因为
这时，品牌 C 和品牌 X 形成了新的市场边界。上图还告诉我们一个重要结论，那就是客户是在比较中决定所选品牌的，而在上图展示的市场情况中，X 是
大多数公司想要达到的位置。
要想成为品牌 X，有两种途径，或者在 B 的基础上降低价格，或者在 A
的基础上提升质量。据我们所知，许多公司试图把这两点都做到：一种途径
是财务和运营部门尽可能地降低成本，成本越低，价格也就越低。但这只是
最低一级的解决方案，因为折扣是负和游戏，你的竞争对手也可以降低它们
的价格，那时每个在市场上销售的人都将蒙受损失。另一种途径是提高产品
质量。市场营销部门维护好品牌代理机构，并推动产品质量的改善。从长远
来看，提高质量推动价格上涨是二级解决方案，因为市场销售的每个人都希
望获得更高的利润，这也是公司花钱开展营销业务、巩固代理机构的基本前
提。
然而，价格具有客观可比性，质量却不会有立竿见影的差别。质量部分
是主观的，因为对于购买该产品或服务的顾客而言，质量高低涉及与他们期
待、需要或希望达到的结果之间的比较。顾客之间的期待、需要或希望各不
相同，这就是为什么一个人认为的高质量产品可能根本不适用于另一个人的
缘故。有些产品或服务的质量如何，必须通过购买才能得到验证。还有一些
时候，即使顾客购买了某一产品或服务，也不能成为未来使其重复购买的质
量标准。因为购买和使用经验拓展了顾客的考虑范围，他们有了自己以前不
知道的新需求，提高了自己以前设定的质量底线。
约瑟夫· 朱兰博士是 20 世纪 90 年代全面质量管理理论的先驱，他把质
量定义为产品在设计、一致性、可获得、安全性和现场使用等方面的合用性。
可以说，这一定义更紧密地综合了顾客考量的各个方面。
朱兰对质量的定义是狭义的，因为合用性的概念虽然是针对顾客的，但
仍被认为是客观的、可测量的。在朱兰的质量世界里，公司要想竞争，就必
须达到某种可被测量的质量标准，但这恰恰忽略了营销人员和公司战略层希
望提高产品质量的关键原因。产品质量应该支持更高的利润率，但如果质量
是客观可测量的，那么市场竞争将会简化成在逐级提高的标准水平上的价格
战。以会计行业内在的质量问题为例：特许会计师(CA)和注册会计师
(CPA)的认证都是为了确保取得该资质的从业人员比仅有商学士学位或同
等学力的人员工作能力更强。但问题在于，有 CA 资质和有 CPA 资质的人员
之间仍然存在价格竞争。为了收取更高的价格，这些会计师需要发挥某些主
观、感性的优势，提供更高质量的服务。这时就需要宣传他们的个人品牌，或者更常见的是宣传公司品牌。因此，普华永道和安永之所以比你们当地的
特许会计师贵得多，是有原因的——它们拥有品牌资产。
品牌价值来自产品质量的声誉
几个世纪以来，人类社会的品牌概念已成为一个强大的营销基因。在当
今市场的理想情况下，好的品牌就是一个令人信服、可完美兑现的承诺。但
品牌并不是从一开始就是这样的。最初，品牌被用作所有权的法律标识，主
要用在牲畜身上。所谓品牌，实际是指动物身上一个烧烫的痕迹，用来防止
小偷卖偷来的牲畜。但是慢慢地，品牌所传达的意义发生了变化，从确认真
实性变为表明高品质。随着时间推移，一些农民因饲养质地或口感更好的优
质奶牛而声名远播，当他们卖出自己的奶牛时就可以收取更高的价格。这些
农民的良好声誉产生的溢价效果使代理商同样从中获益。因此，这个品牌开
始代表个人声誉，甚至成为卓越品质的标志。不久，其他生产商也开始效仿，用品牌将声誉和质量二者联系在一起。
聪明的工匠用他们的标记给产品打上烙印(后来成为我们今天所知道的
“商标”)。如果你喜欢从某个特定的鞋匠那里买鞋子，或者从某个特定的陶
工那里买骨灰盒，你就可以通过识别制造商的标记来确定这些货物的真假。
得知这是你的邻居所信任的鞋匠或陶工的品牌，你可以购买相同品牌的商品，而不用再仔细评估这些商品质量如何。对于技术熟练、声誉稳定的制造商，品牌成为一种区分自家产品的营销方式。有了品牌，他们就可以凭借高超的
技术，为高质量的产品收取更高的价格。于是，一件商品的客观质量因知晓
它由谁制造这样的主观因素而得以提高。
某种程度上，拥有商标的商品显得更好、更有价值，尽管有商标和没商
标的商品在外观上看起来可能完全相同。商品和牲畜的区别在于，牲畜容易
腐烂，所以牲畜的品牌与质量关系十分密切。相较而言，耐用品的质量和品
牌联系得不那么紧密，以致后来品牌知名度变成了所有商家希望顾客了解的
指标，而不是对产品质量的确信。这实则是对品牌的滥用。
品牌炒作的捷径不可靠
品牌作为一种策略如此有效，导致一些还没建立声誉的工匠复制其他更
成熟制造商的标识，借此假冒更高质量的产品。很快，这一行为被定为非法，直到今天仍然如此。还有的工匠采取另一种方法，他们在还未广为人知以前，就为自己的产品创建了原创品牌。他们抢先征用了自己尚未建立起的声誉，以期自己的品牌知名度足以促进商品销售。销量足够大时，自然会让他的品
牌更加稳固。假设顾客得花上很长时间才能发现其中细微的差别，工匠们当
然会不遗余力推广他们的新品牌，而不是花上几年时间埋头打磨产品质量。
因此，品牌最重要的不是反映产品内在质量的真实信息，而是它的抓人眼球。
在某些节点上，为了避开价格竞争和产品性能竞争，一些成功的市场参
与者将它们的竞争焦点转向产品的设计、品牌的建立和开发等。在这个全球
化、网络化、不受时空限制、全渠道畅通的世界里，营销推广遍布各处——
网络上、屏幕上、展板上，无时无刻、无孔不入。营销的内在原因是几乎每
个细分市场都出现了产能过剩。新品牌不断涌现，都希望自己能抄近路，迅
速崭露头角。可实际上他们的品牌没有任何实在的东西做根基，充其量不过
是炒作。一个经典的例子是，一个人可能对某个产品一无所知，但他对该产
品却非常认同。今天，手工艺品的市场营销，尤其是时尚界，很大程度上靠
品牌宣传，目的就是增加顾客对其产品质量或期望值的感知，哪怕产品本身
并不具备它所声称的差异性。
“你可以给猪涂口红，可它仍然是猪。你可以把一条老鱼裹在一张纸里，叫它‘变化’，可八年后它仍然会臭味熏天。”2009 年，时任美国总统贝拉
克· 奥巴马在批评反对党政策时如是说。
品牌炒作可不是什么创建品牌故事之类的美好又充满创意的工作，它是
试图通过暗示或联想误导客户进而牟利(参见下面的“nakd”案例)。品牌炒
作是有风险的，它可能会破坏品牌忠诚度和公司信誉。明智的选择是让品牌
实事求是、毫不夸张地讲述关于客户体验的真实故事。能够做到这一点的公
司能创造持久的品牌价值；不这样做的，就会导致其品牌失去差异化能力，沦为纯粹的保健因素。最坏的情况下，市场营销的工作反而会向顾客证明，购买我们的产品是一种糟糕的选择。
E-nakd 饮用水
nakd 是一家新西兰饮用水公司，它使用“极简”的品牌定位来表明所生产
饮用水的纯度，并因此定价更高。他们的品牌也走极简路线，去掉了一个元
音(译者注：去掉了 naked 中的 e)，字母也全部小写，显然是因为他们认
为越少的就是越好的。下面这段话是从他们的官网上直接摘抄的：“我们选择
nakd 这个名字，是为了反映我们生产的饮用水的纯度和味道(中性的、无
味的)。nakd 奢华自流水是纯天然的，瓶中的水 100%未被接触，直到您打
开它的那一刻。”当你读到这段话时，你可能会立刻怀疑这瓶水价格不菲，尽
管你浏览完公司的网站后发现他们卖的不过是水而已。这里的问题是，品牌
是站在公司的角度创建的，而不是站在顾客的角度。
问题的核心在于，营销究竟是为了谁。代理商和营销人员相信，品牌之
所以被创造出来，是为了帮助消费者更好地选择该买什么。表面上看这是对
的，但事实上，公司在品牌营销上花钱，为的不是消费者的利益，而是因为
它们希望创造更大的利润。从这个角度看，品牌化最终会使产品或服务看起
来更有价值或更可取，而不会让它在客观层面上变得更好。
在 nakd 的网站上，有一些用来传达其品牌理念的图像，其中一幅壮丽
的风景照十分显眼。前面是一片闪烁着蓝色光芒的广阔湖泊，延伸到画框之
外。背景是一座白云覆盖的雪山，它离得如此之远，就如同在地平线上，远
方微微泛着蓝色。这张照片和 nakd 的品牌承诺紧密相关，但如果你再仔细
想一想，它完全破坏了信任。
水开采自地下。nakd 用一张新西兰山脉湖泊的照片形象，旨在将水与
纯净、美丽联系起来。然而实际情况却是，饮用水是通过管道从泥土中抽出，再转移到瓶子里去的。瓶中的水既不来自山顶的雪，也不来自湖中的水。
nakd 的产品还包括用聚对苯二甲酸乙二醇酯(PET)制成的、外表看上
去像玻璃的塑料瓶。根据网站的内容，这些塑料瓶也不一般：“我们的瓶子光
滑而优雅，为您提供完美的饮用体验。我们希望创造一些东西，不仅品味和
外表令人惊叹，还要抓住我们品牌的精髓，越简单的就是越高级的。我们的
瓶子设计独特，还包括盲文，我们借此传达这样的理念，你并不一定要通过
眼睛去欣赏美好的事物——美丽来自内在，你只需要撕掉标签，去相信这瓶
中的饮用水。”
在一个具有批判性思维的人看来，这里对盲文的使用似乎有些造作，对
信任的呼吁也显得不自然。还有更糟糕的：“经过大自然长达 50 年的过滤，自流水中含有世界上最多的胶态二氧化硅。几个世纪以来，作家们一直在浪
漫地歌颂着神奇的‘青春之泉’。鉴于 nakd 具有抗衰老的特性，这个传说也许
并非毫无根据，因为胶态二氧化硅已被科学证明能够减缓老化过程。”结论就
是，喝我们的地下水吧，因为没有过滤掉沙子，可以减缓你的老化过程。所
有的措辞都表达得很神奇，但没有突破法律的约束力。
应该说这更像是心理操纵术，其目的仅仅是卖水。但是有些人最初并没
有意识到这一点，他们很乐意花高价去感受 nakd 奢华自流水的纯度，直到
另一个客户告诉他们不要这么想。这种大肆宣传的营销方式在消费者心目中
已经不再占据主导地位，但它就像童话中“皇帝的新衣”般始终存在。企业是
时候考虑其他方法了，下一个层次的市场营销应该更加关注其潜在的自身矛
盾，并通过创新化解这些矛盾。
市场营销在 21 世纪蓬勃发展，并在过去十年的全球性金融危机中幸存
下来。尽管有许多公司都致力于从根本上改善自己的产品(或者通过创新引
领潮流，或者通过模仿追赶行业领先者)，但仍然有公司还在近乎疯狂地关
注营销传播，试图仅在感知层面改善产品。它们被称作“疯子”并非毫无缘由，这种疯狂的行径就是借假象吸引消费者的注意力。
以市场为导向的产品或服务也会在情感层面占领消费者的心智。正如 20
世纪 70 年代的高露洁牙膏，由著名的马什夫人扮演的那则将液体混进白垩
粉的广告一样，第一个出现的品牌会给人留下难以磨灭的印象。后来的挑战
者要想取而代之，除非拥有更大的吸引力，这时就需要营销创意和产品创新。
因为促销现有产品往往比开发新产品成本更低，所以现在，品牌、标识和商
标常常被视为产品本身；如果没有品牌或商标，这些产品就会和其他同类产
品毫无二致。但随着越来越多的顾客在网络上发布自己的消费体验，纯粹依
赖品牌的作用正在日益减弱。品牌应该建基于真实性之上，这一趋势不可阻
挡。
人们越来越多地以平等的方式分享各自的观点和经验。当某些产品或服
务不像它们炒作得那么好时，有些消费者会毫不留情地指出来。当实际产品
无法支撑起品牌的承诺时，消费者对它的信心和满意度就会大打折扣。例如，苹果公司的用户可以光明正大地宣称自己对苹果的热爱很理智，而且坚信自
己不会摇摆不定，因为苹果为了维护自己的品牌做出了足够多的创新。但是
最近，就连以关注客户体验著称的苹果公司也开始创新它的客户体验了。
E-苹果客户体验的变化
就建立专有产品、服务和内容的生态系统而言，苹果公司可谓是先锋。
生态系统意味着软件、硬件和内容的高度一体化。苹果公司的产品包括手机、电脑、平板电脑和电视等设备，以及从 APP 到 iTunes 的大量软件应用。生
态系统的架构确保各种不同的元素可以无缝结合，因此苹果用户更倾向于选
择该生态系统内的其他产品。这种便利性为苹果创造的客户黏性比签订任何
合同都更有效，还能从第三方供应商那里获得分成。苹果从 APP 开发商那里
收取 30%的利润，从生产苹果兼容产品的原设备制造商那里获得许可费，甚
至在苹果客户通过苹果电视观看 Netflix 电影时赚取订阅费。以前苹果希望每
两年可以向客户销售一部手机，而现在苹果每年仅通过 APP 和内容就能从一
位客户身上收获数千美元，简直是大赚特赚。用生态系统维持住客户应该说
是苹果最明显的优势，但是，最近出现的软件失误和电池问题引发了客户对
苹果的不满。最新出现的是跨生态系统的双重认证(2FA)问题：一些苹果
电视强制安装 2FA，却没有确认安装的选项，如果这时客户点击“立即联系客
服”，还要另外向苹果客服支付39 美元。
当苹果为用户制造出这样的烦恼时，它就处于危险的境地了。这对苹果
的营销体系大为不利，倒是帮了竞争对手一把。苹果公司最不愿面对的就是
打破设备与内容一体的生态系统，然而它似乎忘记了，糟糕的安全设计和客
服收费也存在将客户赶走的风险。
客户体验提升有利于品牌增值
提高产品的感知质量，更高阶的方法是将营销和创新相结合，通过改变
和拓展“延伸产品”的概念，基于客户体验抵达下文所介绍模型的第四层级。
该模型的原始版本包括核心产品、实际产品和延伸产品三个层级。在这个版
本的模型中，核心产品甚至算不上产品，而是客户对自己想要的产品和服务
的期待、需求和希望的集合，他们希望这些需求和期望能够被满足。实际产
品或服务就是客户买来可以满足其需求和期待的东西。在客户体验中，这是
购买行为理性的方面。通常，市场上还会有一类延伸产品，这些产品一般是
在实际产品的基础上多一些附加功能，从而更加方便顾客使用。这一层级既
有理性成分，也有感性成分，一般情况下，顾客只会对该产品是否符合自身
情况做出主观评价。最后，在这个模型的最外层，还有一个总和式的体验—
—在顾客的心目中，他们的消费体验完全变成一种情感上的主观感知。这一
层是顾客所认为的消费意义之所在，代表了顾客对该产品的感觉，也是他们
可以拿来与他人沟通的记忆。这就是客户体验层，正是它决定了顾客对某个
特定品牌的态度究竟是贬损还是拥护，决定了顾客是否会后悔此次消费行为。
神奇的是，如果有好的客户体验，哪怕是一次失败的消费，也能在顾客那里
变得合情合理，客户体验越好，顾客的认同度就越高。
以特斯拉 Model S 汽车为例，其核心产品可能是出行工具、名誉声望、娱乐性和环保主义，实际产品就是汽车本身；延伸产品包括维修、担保、汽
车清洁、充电站、保险、注册、培训和停车服务等。针对不同客户，核心产
品所指也不尽相同，在实际产品或延伸产品中，汽车立体声、车载电话或全
球定位系统也可能包括其中。而研究、驾驶、拥有和分享特斯拉 Model S 汽
车的体验又是所有内部层的集合，包括特斯拉令人惊叹的加速度、没有任何
发动机噪声、没有找寻充电桩的困难、驾驶时不产生任何废气的道德优越感，以及拥有最尖端产品的荣耀感等。这些都是客户在其他汽车身上所没有体验
到的。
客户体验创新在这四个层级上都能起作用。在核心产品层，客户体验重
新定义什么叫作可能；在实际产品层，客户体验创新意味着新产品或服务的
开发；在延伸产品层，客户体验创新意味着服务水平的提升；在最外面一层，客户体验创新则指向消费者评价产品或服务的方式。从这个模型中可以看出，客户体验创新可以放大营销的效果，因为模型中的其他因素都潜在地支持营
销传播。因此，客户体验创新实际上是催化和扩大品牌影响力的关键。
体验并非不可捉摸，它像任何商品或服务一样真实。令人失望的是，很
多公司仅仅将体验包裹在产品的外层，希望以此提高销量；更糟糕的是，有
些公司连这一点都做不到。下文中的英国福特汽车公司就是一例：
S+德博诺关于收购停车场的建议……汽车不再仅仅是工程学的事情……还包括购买、出售、投保的能
力……安全和防盗的性能……甚至涉及在城市里是否容易停车的问题。我曾经
向英国福特汽车公司建议，让他们收购一家拥有大不列颠群岛绝大部分城市
中心停车场的公司，买下之后只允许停福特公司的汽车。日本的本田和尼桑
就采用了这个点子，后来他们将此做法传播到全世界，对此我毫不意外。
要想最大限度地获得创造型体验的收益，企业必须有计划性地策划某些
参与型体验，以此实现净收入和利润的显著增加。从卖服务到卖体验并非易
事，除非企业希望从事商品销售环节的业务，否则它们必须将其产品提升至
经济价值链的下一阶段，即确保自身的竞争优势。
第三章 了解竞争优势
不论你研究哪一个行业，最令人大跌眼镜的事情之一，就是很少有企业
具备真正的竞争优势。原因可能在于，一些公司高管或许能理解什么是真正
的竞争优势，如果你让经理们来定义这个词，得到的答案会是五花八门：
“公司要有一个好的品牌”“产品或服务要产生高利润”“选址很重要”“需要
有很优秀的人”“重点在于专利技术”“是更低的资本成本”“关键在于品质控
制”“它必须是最低成本生产者”“就是要控制风险”，等等。
事实上，上述要素中的任何一个都可以成为竞争优势的基石，具体取决
于实际成本和收益。所有的竞争优势都可以起到增加销售收入或降低生产成
本的作用，但这不是我们要考虑的唯一因素。建立竞争优势的初始成本也是
一个重要因素，要以一种投资的心态来应对。你需要考虑的是，投资公司的
某一特定方面能否让你的公司与主要竞争对手之间产生足够的差异，进而获
取高于行业平均水平的投资回报，并能根据风险加以调整。如果是，那么你
就拥有了竞争优势，或者称之为胜势。
EDGE——竞争优势的四大要素
一家企业是否真正具有竞争优势，需要对以下四个要素进行验证。1.额
外(Extra)：公司因具备该优势而获得额外收益，不管是因为额外的销售量、更高的单价，还是更低的生产成本。
2.差异(Difference)：为公司创造额外收益的因素最好独属于这家公司，最多只能与一或两家竞争对手共享。
3.增长(Growth)：对上述差异化因素的投入所获得的回报使公司价值
得以增长，其回报投入比要高于行业平均水平。
4.持久(Enduring)：最好的竞争优势就是竞争对手难以企及的方面。
一般来说，时机很重要：有些公司利用先行者优势，另一些公司则依靠随时
间逐步累积起来的优势。
竞争优势有很多，良好的客户体验就是其中一种。许多企业发现，顾客
很乐意为更好的服务多花一点钱，或者在价格差不多时，他们会更青睐那个
提供更好体验的供应商。客户体验也是顾客最喜欢讨论的一点，那些喜欢做
“口碑传播者”的顾客是企业很有价值且非常有效的营销资产。通过良好的客
户体验吸引“口碑传播者”的过程相当复杂，但正是因为这种复杂性，也因为
真实的体验难以随便复制，才使客户体验的优势经久不衰。
识别六种竞争优势
竞争优势有多种形式，把它们分成下面六种类型更便于读者理解。
1.实物：这一类优势通常与公司基础的不动产或有形资产相关。B2C 的
优势可能是丰富的自然资源、足够吸引人的美丽风景，或处于某个交通要道
的地理位置。因为人流量大自然导致销售量上升，免去增设更多销售点的麻
烦。B2B 的优势往往涉及所在地对生产的影响。对于农业初级生产者来说，气候优势就显得尤其重要。例如，法国香槟区和勃艮第地区的土壤条件大大
提高了葡萄的产量；南美洲阳光和雨水充沛，糖类作物一年三熟，生产成本
大幅降低。
2.口碑：品牌资产和品牌优势对提高B2C 公司的销售额大有裨益。在20
世纪 80 年代，耐克 Air 系列篮球鞋的零售价比锐步、阿迪达斯、新百伦等
竞争对手品牌高出 30%~50%，其他品牌如乐天、圣康尼、鬼冢虎、布鲁克
斯等更不是对手。但是，这些鞋商都有自己的一席之地，它们的名字也能带
来一定的盈利。B2B 公司中创造出绝对竞争优势的少之又少，20 世纪 80 年
代的 IBM 算是一个特例。当时 IBM 享有令人艳羡的口碑，声称“从来没有人
因为购买了 IBM 产品而被解雇”。另一种现象是，品牌打出去之后还能让成
本降低的公司更是凤毛麟角。
3.组织：企业的组织管理深刻影响其生产成本，以及能否提供具有差异
化的产品或服务。这一范畴主要是指人们平常所说的硬件管理，如结构、流
程和系统等。目前，一些著名的网络公司创建了平台，通过连接双边市场而
获利，例如 eBay、Seek、Uber、Booking.com 和 Airbnb。与传统酒店的竞
争对手相比，Airbnb 为顾客提供的房间成本更低、服务更好。一般来说，住
在 Airbnb 不仅更便宜，而且空间更大，还能享受厨房或洗衣房这样的额外
设施。一方面，该公司成功之处在于，它抓住了一批供应商群体，这群人很
乐意以比酒店更低的价格租出他们的房间，原本这些房间不长期租出去的话
就要被闲置，而现在他们可以利用这种途径实现资产增值。另一方面，Airbnb 是一个非常具有成本效益的营销渠道，非常适合临时寻找住宿的人，降低了他们深夜找不到房间的风险。于是，这家网络公司拥有了下面这些竞
争优势：买家来到这个网站，因为它有最好的产品；卖家来到这个网站，因
为它能吸引所有的买家。这种自给自足的良性循环被称为“网络效应”，一旦
一家企业被确立为某垂直领域的领导者，它就能让网络的双边市场变成活跃
且相当赚钱的盈利场。
4.财务：尽管全球金融市场在中期内趋向于成为下游玩家的竞技池，但
资本获得和资本成本仍旧是具有竞争优势的潜在领域。当然也有例外，比如
著名的澳大利亚国家银行，它能用比许多当地竞争对手更低的成本筹集到资
金，所以它不像澳大利亚联邦银行那样依赖客户缴费。它甚至还鼓励昆士兰
银行、本迪戈银行等小银行聚焦个人客户服务，好磨炼自己的本事。对处于
萌芽期的初创企业而言，天使投资和风险投资非常重要，亚马逊发展壮大的
故事提供了一个很好的样板。与许多别的初创企业创始人不同，亚马逊的创
始人杰夫· 贝佐斯以更少的股权筹到更多的资本，股息发放的时间比竞争对手
们更晚。结果就是，现在的亚马逊无论在规模、品牌还是基础设施方面都具
有优势，使它得以主导线上图书市场。不过值得一提的是，Kindle 电子书的
出现在很多方面扰乱了原来的出版市场。
5.人员：如果说上面说的都是组织范畴(与硬件管理相关)的概念，这
里所讲的则关乎企业中的人，包括所有与人有关的事情，如人才的招揽、留
任、积极性、技能、领导力，以及由人所组成的团队、群体、文化等。管理
人是很多企业面临的最大难题，尤其是那些偏爱理性管理的金融和工程类人
才，他们就像是又贵又不可靠、变化无常还干不好活的设备，虽然不是简单
的人力“资源”或生产要素，也不会出现在资产负债表上，但他们随时可以离
开，带走很难被取代的宝贵知识和技能。他们可以让客户对公司好感倍增，也能让客户在一夜之间失去对公司的好印象。在绝大多数公司创造的客户体
验中，人是关键因子。不管是在戴森公司发明了更好的吸尘器的天才工程师，还是在谷歌开发出更快搜索算法的技术鬼才；不管是辉瑞公司创造伟哥的研
究人员，还是 3M 公司里充满创意的怪异文化(它的目标就是生产矩形产品，如磁带、便签、砂纸、电子屏等)，最终都是人在创造产品，是人在打造竞
争优势，也是人在不断地节省成本。客户体验与人的范畴最为相关的原因在
于，每家企业都离不开人与人之间的交互，客户体验常常发生在不同的触点，而这些触点都是由人促成的。
6.技术：不管是B2B 还是B2C 公司，最显而易见的竞争优势就是专利。
辉瑞公司研发的西地那非(市场上叫“伟哥”)为公司创造了巨大的收入增长。
辉瑞在美国的专利保护到 2020 年 4 月结束，但 Teva 制药公司获批于 2017
年 12 月在美国推出其仿制药。专利技术的创新往往带来成本的降低，一个
著名的例子就是20 世纪50 年代末，英国皮尔金顿兄弟公司首先研发出的浮
法玻璃生产工艺。熔融玻璃连续不断地流入锡液表面，并在重力的作用下在
锡液面上流动、铺开。通过这种工艺，可以生产出更大的窗户玻璃，而且比
用以前的老工艺更加平整。很关键的一点是，使用这一工艺意味着不需要再
对玻璃进行抛光，而且能够连续生产，因而降低了生产成本。浮法玻璃生产
工艺就是“学习曲线”法则的例证之一。一般来说，随着公司生产越来越多的
产品，它们会逐渐学会如何降低成本(不论生产规模大小)，这一学习的过
程不需要专利化，同样也能提供竞争优势。技术类竞争优势的另一种主要表
现形式是商业秘密，既包括降低成本的技术，也包括增加收入的秘诀，比如
肯德基混合了11 种草药和香料的配方就属此列。
亚马逊是如何打造多重竞争优势的
亚马逊是当今世界最大的网上零售商，年均销售收入 610 亿美元，员工
9.7 万人。而在 1994 年，杰夫· 贝佐斯在自家车库，用他父母的毕生积蓄开
启了这项事业。当时，他意识到互联网用户量正以每年 23 倍的速度在增长，而图书是极度适合在网上销售的商品。他告诉父母，如果他们投资这笔生意
的话，投资的几十万美元有 70%的概率拿不回来，但他的父母还是选择了投
资。1995 年，亚马逊从 KPCB 风投公司(Kleiner Perkins CaufieldByers)
筹集了 800 万澳元，后于 1997 年上市又融到额外的资本。两年后，KPCB
公司的股票市值增长了 550 倍以上。
一开始时，杰夫· 贝佐斯凭借他令人惊叹的个人能力(人员优势)筹集到
了资金，让亚马逊具备了极强的竞争力(金融优势)。在 KPCB 投资的两个
月里，亚马逊的销售额就达到每周 2 万美元。尽管如此，公司始终为自身壮
大持续再投资，直到 2013 年才真正开始纯盈利。
亚马逊利用大部分资金开展其他在线业务，这样不仅增加了收入，而且
扩展了产品范围。现在亚马逊的品牌已经树立起来(口碑优势)，人们很愿
意在这家网站上买卖。亚马逊的物流也可圈可点，它在美国和欧洲各地都设
有备货和配送中心(组织优势)，能够免费为客户派送数千件产品并于次日
交付(实物优势)。为了降低成本，亚马逊大部分的商品分拣工作由机器人
完成(技术优势)。然而，亚马逊最大的竞争优势还要归功于它在第一个细
分市场，即图书市场的创新。这一创新就是众所周知的 Kindle，它在图书的
搜索、购买和阅读领域开启了一场客户体验的革命(稍后详细讲述这一点)。
亚马逊在零售市场持续不断地尝试发展竞争优势，最近的尝试是开发家庭购
物硬件：Echo 是一个智能音箱，顾客可以通过语音指令将商品加入购物车；
Dash 是一个磁性按钮，顾客通过它可以重复购买某一单独产品。
先发竞争优势维持的要诀
要发现潜在的竞争优势，只有三种方法。最简单的方法就是 MBA 课堂
里教的那样——做“先行者”。这种方法尤其适用于实体型、金融类和技术类
企业。 [1]
但这种先发制人的方法对后来者不甚适用，或者用起来需要花费
更高的成本。而且，用这种方法获取竞争优势首要的挑战性在于，它通常需
要你对某种潜在可能进行前置性风险投资。只有当市场尚未了解到它的价值
时，才能为其生产和销售提供具有竞争力的场所。在这方面，沃尔玛就是一
个很好的例子，它首先在美国的地方性城市获得销售位置优势，后来的发展
充分证明了它成为“先行者”是如何带动收入增加的。
T+E+M+S+沃尔玛 ：位置优势带动收入增加的先行者
沃尔玛刚刚起步时，面临着来自美国其他几家老牌百货商店的激烈竞争。
这些竞争对手，如西尔斯· 罗巴克、凯马特、杰西潘尼等，都凭借某一方面的
优势撑起自己的一方天地。所有这些百货商店都提供类似的产品、服务、促
销手段、定价和支付方式。这一行业的普遍共识就是尽量让潜在顾客在商店
里待得久一点，尽可能多地向他们展示货架上诱人的商品，并为他们提供每
一件想买的东西。即使在今天，当你走进任何一家超市的主要入口，离你最
近的还是那些利润最高、价格最低的冲动商品，而其他商品只有在你走过入
口区后才会找到。而且只要你置身一家超市中，就会发现想找到出口颇费精
力。这就把竞争降为单一因素的较量——位置。最好的百货商店就意味着有
着最大的门面，以及步行最快可到的距离。鉴于许多城市中最好的位置已经
被竞争对手抢占了，沃尔玛被迫采取一种不同的、更具创业精神的战略。
于是，沃尔玛成为第一家在地方性城市中心设立门店的百货商店。它的
设计思路是，对于那些每年去大城市百货商店进行一次大采购的地方性城市
居民来说，如果在当地足够近、足够方便的地方有一家百货商店的话，他们
或许会每月逛一次。这是一步险棋，因为除了花钱投资之外，没有任何办法
能够证明这种想法是否可行。事实证明，沃尔玛的选择是正确的，第一家地
方性商店很快取得了成功。这个故事常被当作人口细分和目标定位的经典案
例为人们所津津乐道，但它实际上是心理细分的典型，因为其出发点是为了
顾客的方便性考虑。它不仅关乎市场营销，还涉及竞争策略。
当沃尔玛证明了地方性百货商店的潜力后，其他立足于城市的竞争对手
们决定效仿这一策略，纷纷在沃尔玛旁边开设店面。这个例子有力地证明了
市场竞争令人失望的一面。竞争对手的反应只是简单地模仿，而不是像沃尔
玛那样挖掘其他尚不充分的细分市场，或者提供富有差异性的服务。很难想
象，采取这种策略的公司是怎样给高管发薪水的，但是直到今天，简单地学
习和模仿竞争对手的做法仍然司空见惯。市场对沃尔玛的模仿或许降低了沃
尔玛作为先行者的投资优势，并最终引发更加激烈的价格战，这对消费者来
说或许是件好事，可对任何百货商店来说就没什么好处了。不过，在这个案
例里，沃尔玛具备了真正的优势，而竞争对手简单模仿的行为导致它们失去
了长远优势，这就是我们所说的优势要具有持久性的意义所在。
当沃尔玛在地方选址建店时，原来的土地所有者还不知道零售商店会取
得如此巨大的成功，很多人甚至很庆幸能将土地卖出去。对一些种植不太好
的农田，沃尔玛只需给出一个还算过得去的报价就行。可是当沃尔玛的竞争
对手准备在附近建立店铺时，土地所有者对他们房地产价值的期望就完全不
同了，这主要归功于沃尔玛的成功。他们用自己的土地收取更高的价格，许
多人甚至放弃出售改为租赁。相较于竞争对手而言，沃尔玛又获得了成本优
势，故而能以较低的价格进行再投资，支持自身的规模扩张、供应链合理化
和物流技术发展。这些做法进一步提升了沃尔玛的客户体验，推动公司进一
步壮大，结果就是沃尔玛处于良性循环，而它的竞争对手则处于恶性循环当
中。最终，由于价格竞争、经济衰退和过度扩张等一系列原因，沃尔玛的一
些竞争对手纷纷衰落，于是沃尔玛接管了重要城市的中心位置，成为目前美
国最大的零售商。
SANTOS 公司是第一家在南澳大利亚库珀盆地收购和开采天然气和石油
的公司。关于成为先行者从而促使成本降低的过程，SANTOS 提供了很好的
范例。
SANTOS ：位置优势促使成本降低的先行者
SANTOS(英文 South Australia Northern Territory Oil Search 的简写)
建于 1954 年，是澳大利亚一家石油和天然气生产商。直到 1963 年，公司
才从Gidgealpa 2 号矿井成功开采到天然气。1966 年，Moomba 气田被发现，它与 Gidgealpa 一起，共同确保库珀盆地的天然气能够满足整个南澳大利亚
州的供应量。在此背景下，政府投资修建一条天然气管道就变得理所当然，并且与南澳大利亚天然气公司(该州的天然气公用事业公司)签订了合同。
当时SANTOS 刚刚开始生产天然气，但在 1970 年于Tirrawarra 1 号矿
井发现轻质原油储量后，一切都改变了。这个矿井不仅蕴含大量的天然气，每天还可以生产650 桶原油。1978 年，SANTOS 接着建立了 Strzelecki 3 号
矿井，每天能够生产 2400 桶原油。这在当时是海岸石油开采量的最高纪录。
SANTOS 最初的竞争优势应归功于库珀盆地丰富的资源储量。石油蕴藏
在沙质土壤中，接近地表，并且品质很好，非常适合生产高质量的运输燃料。
原油硫含量较低，无需进行太多混合或加工等二次处理工作。这意味着
SANTOS 生产一桶石油的价格要低于当时世界大多数同类公司。因此，虽然
石油属于大宗商品，供应商属于受价者，SANTOS 却可以免受价格波动的影
响，因为它总是能够以最低的成本生产石油。
该公司利用其赚取的额外利润进行进一步的勘探，收购其他石油和天然
气公司，并逐渐降低生产成本。同时，它还利用其资产负债表和现金流提供
大量贷款资金。1982 年，SANTOS 为库珀盆地的液体项目提供了 6 亿美元
的贷款，其中包括建设一个新港口，这是当时澳大利亚公司提供的最高贷款
之一。目前库珀盆地原油销售量约为每天 30000 桶。根据 SANTOS 上一份年
度报告，石油的上游生产成本为每桶 8.5 美元。而在 2016 年，油价从每桶
不到30 美元到笔者撰写本文时的每桶53 美元之间浮动。这表明，库珀盆地
每天的产值在 650 万美元到 1.3 亿美元。从财务角度讲，最初于 1982 年的
投资仍然强劲，到2017 年时间已过35 年，但投资回报率保持在40%~80%!
在澳大利亚所有州及亚洲的一些地区(包括印度尼西亚、越南和巴布亚
新几内亚)，SANTOS 也通过增加投资借贷来生产石油。它始终在寻找类似
的位置优越进而促进成本降低的地方，于 1998 年投入生产的澳大利亚西北
部 Stag 油田就是其中之一。Stag 油田的原油质量甚至比库珀盆地的还要好，可以直接用作燃料。目前，Stag 油田的原油产量约为每天 7000 桶。
SANTOS 整个商业战略的起点就是，首先勘探出优质的石油和天然气富
集区。随着消费者越来越抵制能源产生的碳排放，SANTOS 也看到公司在能
源市场所面临的挑战。一直以来，替代性能源要么被认为太危险(如核能和
地热能)，要么太昂贵(如生物乙醇)，要么太不可靠(如太阳能、风能和
潮汐能)，但 SANTOS 对这些能源都没有放弃研发。因为一旦这些替代性能
源的可行性变高，消费者会立刻转向它们。对于(还未在新能源领域取得先
发优势的)SANTOS 来说，最糟糕的事情莫过于各国政府现在就推动市场转
向新能源领域。
一般情况下，大型或老牌公司很难获得财务竞争优势，因为它们普遍年
龄偏大，与竞争对手相比享受到较低资本成本的可能性更低。在战争中，银
行家非常乐意向各方出售武器，而且他们进行债务和股权定价的依据常常是
项目风险或投资条款清单，而不是公司风险评级。这意味着，老牌公司几乎
不可能以低于同行的价格获取资本。对于初创企业来说，寻求种子投资、天
使投资的过程或赠款融资的过程从定义上讲都属于先行投资。但能否更早地
获取资本是在新兴市场中实现规模化发展和扩大市场份额的关键所在。有的
时候，企业利用某项技术创造了就业岗位或出口机会时，还可以通过申请政
府拨款享受到更低的资本成本，当然这类拨款通常也只面向先行者们。不管
是哪种情况，基于财务的竞争优势很少且很难获得，基于技术的竞争优势则
更常见一些，这也是许多大型制药企业之所以专注于研究、开发、收购和推
广专利药品的原因。从定义上讲，专利意味着你是第一个取得突破性成果并
将其记录在册的人，同时意味着技术创新和研发也是前置性风险投资的一种。
虽然要面对一些前置的成本和风险，先行者战略在一定程度上仍是可施
行、可规划的。先行者战略的挑战在于它会过时——当你的公司还在坚持从
现有的产品中提取价值时，更具颠覆性的后来者可能会用不同的方式，通过
新颖的产品、渠道和商业模式满足客户的需求与喜好；这种破坏将导致现有
市场资产贬值。上述两个案例同样存在这样的风险：亚马逊的在线商业模式
有可能使沃尔玛的零售业贬值，新能源技术将使 SANTOS 的石油和天然气富
集区贬值。因此，利用先发优势固然重要，但也应考虑其他竞争优势，即使
它们更难驾驭。
驾驭突发竞争优势
寻求潜在竞争优势的第二种方法更多涉及口碑、机构和人员。遗憾的是，它甚至称不上是“方法”，因为此类竞争优势的来源往往是模糊不清的。关于
耐克为什么能在 20 世纪 80 到 90 年代打造出篮球鞋的品牌，并没有什么绝
对清晰的原因。尤其是考虑到它竞争对手强大的资源、技能和顶尖的营销人
员，耐克直到今天都不能保证说达到那么高的水平。而且在别的运动项目上，耐克也并未取得如此明显的利润优势，因此它在篮球鞋领域取得成功的原因
并不十分清晰明了。
另一个例子是可口可乐在美国的市场份额与澳大利亚之间的差异。2015
年，可口可乐占到美国市场份额的 48.6%，而在澳大利亚，可口可乐的特许
经营商 Amatil 占有全国约 85%的市场份额。澳大利亚的高管并不一定比美
国同行更高明，比起美国本土，可口可乐也没有比百事可乐更符合澳大利亚
软饮料消费者的口味。可口可乐在苏格兰地区和英国市场份额的差异更令人
惊诧。在苏格兰地区，最流行的软饮料不是可口可乐，而是 Irn-Bru，可口
可乐仅居第二位。Irn-Bru 是苏格兰最受欢迎的软饮料之一，被誉为除了威
士忌以外的“苏格兰第二饮料”。可口可乐和 Irn-Bru 之间的竞争使两者在苏
格兰的销售水平趋于持平(2015 年 Irn-Bru 在苏格兰的份额超过 20%)。
但出人意料的是，英国整体上却呈现出这样的情况——可口可乐在英国市场
占有40%的份额，而 AG Barr(Irn-Bru 的制造商)只占 3%。同理，很难将
原因简单归于苏格兰消费者和其他英国消费者的口味差异。 [3]
值得一提的
是，组织类、人员类的竞争优势中同样存在类似因果不明的情况。
明尼苏达矿业制造公司(它更为人熟知的名字叫 3M 公司)是世界上最
具创新精神的企业之一。它曾获得美国政府的最高技术创新奖项——美国国
家技术奖。20 年来，3M 公司的平均毛利率为 51%，资产回报率为 29%。
在《财富》杂志对“美国最受尊敬的公司”的年度调查中，3M 公司始终名列前
茅。人们试图分析 3M 公司出类拔萃的原因时，常常会聚焦它们的人力资源
管理办法。实际上，这家公司的创新性表现为下面一系列方法：
1.企业高层管理者对创新的认可。
2.向每一位新加入的员工介绍公司的创新史。
3.招聘高效能职员。
4.允许员工犯错。
5.在公司内部广泛开展技术基础知识培训。
6.大量跨部门、网络化的工作模式。
7.对个人绩效的高期望值。
8.对不愿转管理岗位的技术专家设有晋升通道。
9.衡量5 岁以下产品的收入情况。
10.广泛的客户研究。
11.员工15%的时间用于实现他们自己的想法。
12.以平面产品为主(如透明胶带和便利贴)。
然而，其他效仿 3M 的公司却并未取得同样的成功。戴森电器的创新方
法从根本上不同于 3M，它更多地涉及财务管理而非人力资源，更多地基于
个 人 创 新 而 非 集 体 创 新 ( 参 考 戴 森 电 器 的 官 方 网 站
http:businesscasestudies.co.ukdysoninnovation-research-and-
developmentdeveloping-anew-dyson.html)。戴森也可以说是一家很有创
新精神的企业，不过它的组织基因包含一些截然不同的元素：
1.专注于研究对现有产品或生产过程的改进。
2.围绕长远目标规划行动。
3.确保研发工作独立于其他利益相关者。
4.所获利润优先进行研发再投资，从而创造潜在的颠覆性产品。
5.对仅为了延长当前产品生命周期的营销活动不予支持。
6.市场调研不是产品开发的主要驱动力。
7.相信个人直觉。
8.以立体产品为主(如真空吸尘器和干手器)。
显然，戴森公司以其创始人的名字命名，公司的发展理念也与创始人的
价值观一脉相承，创始人戴森具有非凡的创新精神。因此，很难说这家公司
的竞争优势究竟是戴森的个人才华还是公司的组织方式。同样才华横溢的个
人在其他公司中可能远没有这么成绩斐然，就像戴森进入设计行业前的遭遇
一样；而个人天赋不及戴森的个人在遇到适合的环境中反而能够茁壮成长，比如 3M 公司里的员工。戴森其人可以说是人员竞争优势的例子，戴森公司
则可被称为组织竞争优势的例子。尽管如此，你仍旧无法从这些竞争优势的
案例中找到一个共同的线索：很显然，耐克和可口可乐的品牌资产，以及
3M 和戴森的创新性，都不能做简单归类。这表明口碑、组织和人员类的竞
争优势是“突发”的(这是学术界和咨询人员爱使用的一个巧妙的词语，避免
说“成功只是运气而已”)。然而，还是有两种可以驾驭且更加持久的方法能
够帮助企业获得组织类的竞争优势，这两种方法都从管理复杂性的角度出发，而这一点正是竞争优势的终极来源。
持久竞争优势的管理复杂性
第一种方法被称为约束理论(TOC)。TOC 从识别生产过程中的关键“瓶
颈”开始，然后重新设计该过程，从而优化生产能力，打通每个“瓶颈”节点。
在实践中常出现的情况是，整个过程并不由一人完成，而是由具有不同专业
水平或技能的多个人员各自负责过程中不同的阶段，这样自然而然产生了复
杂性。TOC 的成本优势就在于实现不同阶段之间的高效切换。这也是为什么
有时外包给第三世界国家行不通的原因。虽然第三世界的劳动力更便宜，但
有时候切换成本甚至超过节省下来的费用。比起先发优势或因果关系不明的
其他竞争优势，通过实现劳动力的专业化来降低成本更具可持续性，如果你
既能做到让你的专业人员享受高薪、保持较高的人才留用率，同时还能拥有
价格竞争力，一定会让外面的人啧啧称叹又摸不着头脑。获得持久竞争优势
的第二种方法，就是提供良好的客户体验。
良好的客户体验就是把控好客户与公司接触各个节点的交互质量。这里
的复杂性在于客户交互通常涉及情感成分。不管是通过网站界面、使用软件、联系呼叫中心，还是与公司成员面对面交流，确保客户建立起与品牌声称的
一致体验非常重要。有能力做到这一点的公司就能将客户变成自己的拥护者，进而有了迈向成功的筹码。同样，这种优势的持久性也基于下面这个事实，你的公司为何能拥有一批忠实且主动帮你宣传的客户，在外部看来是一个谜。
这本书中就介绍了从短期到中期，如何打造受欢迎且不易被模仿的客户体验。
客户体验的前提是减少客户的痛点、增加客户的愉悦点。从客户角度出
发，主要包括以下五个方面：时间、情感、风险、金钱、情境。这五者构成
了我们所说的 TERMS 理论，为我们了解既包含理性因素又包含情绪与感知
因素的客户体验提供一种基本思路。第四章中我们将对 TERMS 理论进行具
体阐释。
[1] 想要更好地厘清几种竞争优势和先发优势之间的联系，推荐一种简单的办法。你可以
将实体 (P)、金融 (F) 和技术 (T) 类的资源想象成某种正在消失的东西 (就如三个字
母组成的单词 “proof” 的读音一样，听上去就像某种今天存在、明天就不在了的物品)。而
另外三种资源，口碑 (R)、组织 (O) 和人员 (I)，则可以想象为 “投资回报率” (英文
为 return on investment) 的缩写，这三者也与投资回报率一样是需要时间的。
[2] 有时，某细分市场的先行者建立的品牌可以成为该商品类别的名称或动词。例如，人们
会说“我要一个邦迪”，而不会说“我要一个弹性绷带”；或者点一杯“七七波旁可乐鸡尾酒”，而
不会说“七玫瑰波旁威士忌和七喜柠檬水的混合”。用作动词的例子也有很多，如人们会说
Google、Tweet 或 Tivo 一下，但不会说 Binging、Snapchatting 或 Blueraying 一下。不过，这类例子也并不总是适用于市场先行者，如 VisiCalc 和 Lotus 1—2—3 是两款电子表格办公
软件，都一度是该市场的领导者，却被后来问世的微软 Excel 软件所代替。这说明，建立一
个品牌远不止于成为市场的先行者那么简单。
[3] 笔者并不否认苏格兰地区和整个英国之间的巨大差异。两者之间除了口音、哈吉斯、尼斯湖水怪和苏格兰方格呢短裙外还有诸多不同。就在笔者撰写本文时，英国正在进行脱欧
谈判，而苏格兰进行的“全民公决”则以压倒性优势决定继续留在欧盟。
第四章 如何评估你的客户体验
虽然越来越多的公司开始研究客户体验，但是很少有公司真正愿意花钱
做这方面的市场研究，尽管这样做好处多多。客户访谈和调研的好处包括：
· 找到客户与公司交互过程中的关键痛点。
· 研究令客户产生不满的痛点。
· 寻找受客户欢迎的愉悦点。
· 发现附加产品和服务的增长机会。
· 识别潜在的细分客户群体。
· 观察客户如何做出购买决策。
· 找出客户在考虑购买时的最大顾虑。
· 了解你的公司与同行竞争时究竟表现如何。
评估你的客户体验分为四个步骤，本章接下来的内容会详细解释：
1.绘制客户旅程地图。
2.确定细分市场。
3.坚持价值驱动。
4.价值曲线分析。
绘制客户旅程地图
要想描绘出公司的客户体验，你应当面对面或打电话进行个体访谈，与
客户进行大约一个小时的半结构化讨论，从而了解他们与公司交互的真实情
况。有些公司更喜欢召集讨论组，而不是与单个客户交流，这样做的结果可
能是从众思考或其他的“群体效应”。想充分发挥讨论组的作用，就需将过程
设计得尽可能简易。因为性格外向的个体常常用自己的想法影响别的参与者，以至于别人很难说出他们真正的观点。
下面是绘制客户旅程地图所需的几个步骤，具体结果怎样，与你选择的
样品情况和研究方法息息相关。绘制客户旅程地图可简可繁，你可以只采访
几个自己的客户然后总结出调研结果，也可以将样本扩展到竞争对手的客户，同时使用定量调研方法，从而对自己公司的客户体验进行更科学的评估。
1.调研客户背景。
○ 列举几个可能的旅程阶段。
○ 考虑潜在的交互点。
○ 找出可能存在的影响者。
○ 推测阶段性信息需求。
2.研究客户旅程。
○ 制定访谈指南。
○ 设计数据记录模板。
○ 创建样本集。
○ 开展访谈。
3.分析结果。
○ 确认或调整调研结果。
○ 寻找客户痛点以及递增性客户体验升级的机会。
选择访谈客户
前面已经介绍，绝大多数客户体验的绘制聚焦于客户如何与公司发生交
互。通常情况下，找一些你的客户，请他们协助你完成调研并不难办，但是
理想情况下，参与访谈的样本还应该包括竞争对手的客户。实现该目标的办
法之一，就是在你的客户中寻找也与你的竞争对手打交道的人。这些人很清
楚你与竞争对手之间谁更有优势，因为这也是让他们做出购买决定的原因。
下面有关快速配对案例的研究揭示了购买行为的规律。重点就是，人们
不会违背某些客观标准孤立地做决定，当比较后发现其他可选项更有优势时，他们就会选择那个选项。也就是说，决策只能说是准理性的。
E+快速配对选择
蒂姆· 哈特福在他 2010 年出版的著作《生活的逻辑》一书中，介绍了一
个 3600 名男女快速配对的实验。每场配对持续 4 分钟，然后配对双方会被
各自问到，是否愿意与对方再次会面。这个实验的初衷是为了确定人们在选
择伴侣时，是否会基于某种客观尺度或特定标准。实验结果验证了某些人对
浪漫关系的刻板印象，但也驳斥了另一些人的固有看法。
只有平均 110 的女性表示愿意与他们的速配对象再见面，说明这些女
性确实对男性相当挑剔。男性的这一比率是女性的两倍，即有 15 的男性表
示愿意与速配对象再联系，说明男性的洞察力可能不如女性，但同时也颠覆
了认为男性都很随便的刻板印象，因为还有 45 的男性拒绝了与对方的再次
会面。此外，还有些别的固有看法得到了证实。
观察发现，两性都更喜欢不吸烟的人和受过教育、有某项专业特长的人
士。与流行的观点相符，女性青睐更富有、更高大的男性，男性也倾向于选
择更年轻、更苗条的女性。 [1]
不过，这个实验更值得关注的是，有那么几
个夜晚，当速配现场的候选人不是那么有吸引力时，后续会发生什么。
事实是，即使速配对象的条件不是很理想，双方愿意再次会面的比率也
并未发生变化。房间里站满的不全是高大富有的绅士，还有矮小普通的工薪
男，女性选择的比率都是 10%。同样，就算所有的速配对象都是成熟丰满型
的女士，男性选择的比率还是 20%。吸烟者和专业人士占比的高低也没有影
响这一结果。在这些夜晚，当现场整体看起来并非那么吸引人时，其中相对
有优势的参与者还是会被选中。这告诉我们，哪怕是寻找伴侣这么重要的事
情，人们也不会使用客观的标准去做决定，而是在可选项中进行比较的。
我们原以为的理性决策也有可能是相对性决策。曾经有一项商业调研，对六个医疗领域进行统计分析，调查医生在开药时受哪些因素影响。结果显
示，医生的处方量受两方面影响：一是药品的治疗效果；二是医生对该制药
公司的满意度。其中五个领域，后者对医生的处方量影响尤为显著。此外，影响医生处方量的不是其对制药公司总体满意度如何，而是相比其竞争对手，医生对该制药公司更满意多少。同样，主观决策也是相对性决策。
另外，还有一项关于托儿所和大学选择的商业调研，揭示出口碑推荐是
如何影响客户对品牌认知的。当客户面对的不是单独一家公司，而是有多家
竞争者并存时，口碑推荐的作用更加明显。人们不会违背客观标准做出决策，他们通过比较多个可选项的相对优点来进行选择。
这对客户体验研究至关重要，它意味着你在设计调研之初就要仔细斟酌。
很多公司在调研时，只询问客户对自己公司的产品感觉如何，但这只是事实
的一面，真正有用的信息是你的公司的客户体验与竞争对手相比孰高孰低。
这就是为什么对客户体验进行评估时，一定要对比参照系，而不仅是简单的
研究。
客户体验可以被推断
客户与你的公司的业务产生交互的情况有很多种。他们可能听你的营销
介绍，浏览你的网站，访问你的办公地点，通过电话、邮件或聊天工具与你
的员工交流，与你的团队成员面谈，购买和退货，选择或购买服务等。有时，他们还会与其他客户分享自己的体验。一般情况下，公司都希望自己能管理
好所有这些交互的场景，可实际上它们并未做到以客户为中心。
以客户为中心是基于这样一种理念，即如果能将客户培养成自己的拥护
者，公司就会取得更大的成功。但由于存在价值层面的基本冲突，少有公司
真正做到以客户为中心。任何一种提供给客户的价值都有可能转化为公司的
潜在利益，因此，当价值被狭义地定义为交易利润时，企业提供的客户体验
自然就变为以公司为中心，而不是专注于客户价值。从长远来看，这对公司
是有害的。客户拥护的价值之大难以衡量，却往往过早地被企业忽视了，导
致长期品牌资产的贬值。更重要的是，随之被忽略掉的还有新竞争对手加入
和行业混乱可能引发的风险。
迈向以客户为中心的第一步，就是研讨客户与你的公司产生交互时具体
是什么样子，以及你跟竞争对手比起来如何。研讨会的参与人员应该包括直
接或间接与客户打交道的工作人员。研讨目的就是推断客户与你所在行业的
公司打交道时会经历哪些步骤，这些步骤共同构成了客户从你或者竞争对手
那里购买产品时理论意义上的旅程。每一个步骤中，客户都会完成不同的事
情。或许在客户还不知道你的公司、产品或服务时，他们的旅程就开始了，结束以后也还有可能继续购买、使用、推荐。旅程地图通常以线性过程呈现，但客户往往在步骤之间来回移动，也可能从一个步骤向前后两个方向跳跃。
例如，在下面的旅程中，一个顾客在商店中找到一个产品，但发现它并不适
合，然后就会去网上搜索其他选项。此外，在使用某件产品之后，顾客可能
会意识到他需要的其他产品，这时他就又跳回到旅程的起点。
在这个过程中还要考虑可能的接触点和影响者。客户与企业交互的点称
为接触点，接触点和影响者可以改变客户的期待、考虑的重点、偏好和决心。
如果说与客户的接触点还是企业可以管理的话，影响者就完全不受企业控制
了。但不管是接触点还是影响者，都将引导客户面对你的产品时所做出的决
定。
E+M+如何引导客户对重型货车的购买决定
客户购买决定可能会以不同的形式被引导。举个例子，我们曾服务一家
国际货车制造商，在研究购买货车的客户旅程地图时，我们发现两种截然不
同的引导方式。如果没有太多工程定制需求，客户在购买小型货车时，影响
其购买决定的主要因素是价格。他们的重点是尽量减少支出，从而使成本尽
可能低，以确保他们在市场上具有成本竞争力。他们找到自己喜欢的货车种
类(大小)，然后开始招标，让供应商们给出最低的价格。这些客户往往是
一锤子买卖，不会特别忠诚，除非他们有一支大规模车队，而且更换部件还
得对他们有好处。另外还有一个原因是现在大多数“现成”的货车都是日本产
的(尽管我们的客户不是日本人，但市场上卖的却是日本品牌的货车)。日
产货车质量高而且省油，所以区分不同品牌货车的意义不大。但对于那些购
买重型货车的客户来说，情况就不同了。
如果不是购买日本现成的货车，客户一般只能从欧洲或美国制造商那里
购买重型货车、原动机或拖车。这些客户通常要选购为工程高度定制化的重
型货车，所以相比较而言他们更加忠诚，而且更愿意向别人推荐自己信任的
制造商品牌。
客户根据货车性能、工程定制能力，以及他本人与制造商销售代表之间
的关系选择买谁家的产品。从公司的角度看，销售代表不过是公司卖东西的
员工而已。但对客户而言，销售代表是他们可信赖的顾问，帮助他们对每一
辆货车进行指标修改和再设计，确保货车的质量并按时交付。能够保证货车
的技术质量，保证项目顺利交付，并将客户的需求置于自己的销售业绩之上，这就是成功的销售代表，他们也因此建立起口碑。他们的客户对比较定价不
是很感兴趣，反而关注的是怎样通过定制化提供特定功能或者降低油耗。因
此，这个细分市场的收入和利润比卖现成的日产货车更丰厚。一些客户很倚
赖他的销售代表，如果他的销售代表换了公司，他购买的制造商也会跟着改
变。
上述两种购买方式的差异同样反映出对客户体验的洞察。在我们客户的
例子中，这直接关系到它旗下一个品牌的新产品开发战略。欧洲的一家重型
货车制造商还曾经计划重新设计自己的货车，减少定制化需求。但我们的研
究表明，这一做法可能会使客户从定制采购模式转为招标采购模式，对它来
说并非好事一桩。
在客户旅程中，并非每一个接触点或阶段都是同等重要的，痛点经常发
生在大多数客户不满意的环节。其实，痛点并不是件坏事。理论意义上，正
是痛点引导客户来到你的公司，然后你为他们找到解决方案，满足他们的需
求。绘制客户旅程地图的下一步，就是确认客户从你的公司购买产品时所经
历的步骤。
客户旅程只能靠客户验证
客户旅程的概念提出之后，下一步要做的就是让客户真正参与到研究当
中，从而确认、证实或调整之前提出的客户旅程，进而对真实的客户体验得
出精准总结。
首先，你需要对客户进行一番半结构化的访谈引导，向客户重申该调查
的宗旨和调查结果的用处，并请他们对问题做出坦率诚实的回答。
绝大多数公司在客户访谈中，会引导客户回答在旅程各个阶段如何做、如何想、如何感觉等相关的开放式问题。客户对“如何做”的回答可用来证实
或调整你之前推断的客户旅程，说不定他们还会向你介绍不同的体验场景、触发不同阶段变化的原因，以及可能的动态分割变量。客户对“如何想”的回
答和他的理性思维过程相关，包括规划、搜索、构想、评估、逻辑分析和对
各种信息源的使用。客户对“如何感觉”的回答可以用来了解客户的情绪和反
应，包括情感、动机、直觉和意义建构过程。总之，在问客户如何想、如何
感觉时，应该与其诉求、身份、与他人的关系等因素结合起来考虑，以获悉
他们的行为、需求、喜好等。
E+T+治疗决策阶段的肿瘤学咨询
我们做过的客户体验绘制项目中，有一个客户是肿瘤学家,另一个是正在
进行癌症化疗的患者。化疗通常只能延长生命，但不能治愈癌症，所以有些
癌症患者会痛苦地抱怨，化疗是一种“酷刑”“几个月的折磨”“比患癌更糟糕”。
如何让患者接受化疗，变得十分重要。
每一位患者在得知自己患了不治之症后，都会经历一段麻木期。当他们
从震惊中恢复过来，会出现两种情况：一种是迅速决定治疗；另一种是尽可
能久地拖延。后面这种情况中，患者会将治疗的决定权交到他们的医生手里。
因为大多数人觉得自己无法承受这个决定带来的巨大感情冲击，还有一部分
人是因为自己对癌症所知甚少。无论哪种情况，决定患者最终反应的无外乎
两种诉求，是尽量延长寿命，还是尽量保证生存质量。
一般来说，年轻的患者最终会选择与癌症做斗争，尽可能久地延长寿命，尽管选择治疗可能意味着有副作用、并发症、风险和诸多不适。然而另外一
些患者关心的则是保证生存质量，甚至不惜以早死为代价。这些患者(通常
是晚期)希望自己能保持一个好的状态，以便能好好享受下一个圣诞节或孙
子即将到来的生日。这批人通常会拒绝化疗，而是选择其他能够控制症状、让他们尽可能保持舒适的药物。虽然大多数医生都倾向于用化疗治疗自己的
患者，但他们也只能在了解每位患者的诉求之后才能提供建议。即使如此，做出最佳的治疗选择仍取决于一系列因素，包括患者的整体健康状况、亲友
的支持、经济状况和情绪状态等。
许多医生在会诊时与患者讨论他们的治疗方案，为他们提供合理的指导。
在此之前，医生会强调患者知情同意的法律意义与伦理重要性，并往往保持
一份专业医者的距离。这种看似本能的反应实际也是对医生保护自己情感的
需要(考虑到他的患者可能随时会死掉，医生的情绪也会受到影响)。讨论
期间，医生会极其详细地告知患者各种治疗方案的所有事项，甚至还会涉及
许多超出患者理解范围的医学术语。遗憾的是，有些一开始选择化疗的患者
因为治疗过程中的压力和痛苦而退出。这些患者几乎都是在化疗起作用前就
退出的，这对医生来说非常痛苦，他们知道患者前面接受的治疗还没开始起
作用。很多医生为此充满内疚，因为他们没能让自己的患者充分接受化疗；
有些人还会怀疑医生是否真的做到了知情同意，而不是仅仅履行了法律要求
告知的义务。
上述这些对患者和医生两方面的行为、考虑与感受的观察，使设计一款
基于一系列量表的决策支持工具成为可能。该工具可以将患者关于治疗的考
虑和整体决策简化为更易理解的信息，当医生介绍某一点时，患者可以根据
自身感受在决策的天平里放上支持或者反对的砝码。
以这种方式分解决策过程，可以增加患者对医生的同理心，而不需要医
生刻意缩短与患者之间的职业距离。放砝码的物理行为也会让患者对自己做
出的整体治疗决定更具有认同感。
采访客户并不像最初看上去那么困难。一般来说，先让客户回忆一次特
定的购买事件，然后问一些开放式的问题。提问者需根据收到的回答随时调
整问题，因为一般来说提问者都很好奇，所以多问一些问题也很自然。有效
的问题常常从是谁、什么、何时、何地、如何以及为什么开始。最有力的问
题包括：
· 接下来你做了什么?
· 当时你是怎么想的?
· 你有什么感觉?
如果想了解更多，你可以在提问完上述每一个问题后再追问一句为什么。
问答过程可以用多种方式记录下来。
大多数智能手机都可以录音，将采访过程记录下来，然后转录到数据库
里。同样，手写的笔记也可以稍后输入。但是，更有效的方式是将受访者匆
忙之间给出的回答打出来，这种方式改变了交流的进程，当提问者往电脑里
输入内容时，就在讨论中形成一些有用的停顿。这种方式还省掉了额外转录
的时间。直接录入需要提前准备好相关资料，例如一个简单的表格，左边一
列是问题，右边一列是回答，每列有一个受访者，每行有一个回答。这种排
列可以确保每次访谈都能涵盖整个问题集，一旦完成了足够多的访谈，就可
以分析表格中的接触点、影响者、痛点和实际体验。收集足够多的访谈需要
足够大的样本量。
有时你需要的只是一个小样本
样本规模是一个颇具争议性的话题。在一些公司里常常有这样一种偏见，认为访谈人数越多越好。这无疑增加了研究分析的成本和操作复杂性，但收
效甚微。样本规模对于定性研究而言确实很必要，但是不及对定量进行研究
那么重要。
样本规模
定性研究的目的是弄明白一些事情：客户满意或不满意某件产品的原因，可能对客户很重要的产品属性，客户对名人代言的看法，客户在使用我们的
品牌时可能遇到的问题，或者其他看法和意见。定性研究样本量必须足够大，从而确保研究人员能够获取大多数乃至全部重要反馈，减少因样本不足而导
致的疏忽和失败。
举个例子，如果研究团队想了解发生概率为 10%的事件中客户的体验，并希望将漏掉该组的概率降低到 5%以下，那么在随机选择的前提下，数量
为 30 的样本就足够了。对于发生概率有 50%的事件，即使只随机选择 10
个人，遗漏重要信息的概率也会低至千分之一。
在研究的定性阶段，为了确保样本具有代表性，应该坚持“最大变异化”
原则，而不是盲目“数据化自信”。这意味着不一定非得满足定量分析中减少
误差的范围要求，更应该在访谈中涵盖理论场景应有的客户或者细分领域内
的客户。在实践中，对客户旅程地图的研究应服务于统一主题。如果某家公
司面向一个有四个主要细分领域的市场，且希望了解每个细分领域一半以上
的客户所具备的共同感知，那么一场20 到30 人的访谈就能确保研究人员获
得他想要的数据。接下来要讲的是，捕捉客户感知需要什么样的访谈技巧。
使用亲和图法的两个层次
最好的研究方法是在完成 25%的访谈时就开始分析。因为在这个阶段，一半以上客户共有的想法都有超过 95%的概率被呈现出来。提前进行分析的
好处是，你可以对之前绘制的客户旅程阶段或相关场景加以确认或调整。引
导受访者回答的问题也可以进行调整，围绕与接触点、影响者、痛点和实际
体验有关的初步发现开展更具目的性的调查。
当所有的样本都访谈结束后，可以在两个层次上使用亲和图法，以提取
关键主题。第一个层次是简单地按顺序浏览访谈数据，根据旅程阶段和场景
提取出接触点、影响者、痛点和改进办法的相关信息。第二个层次是寻找因
果关系，从中推断出客户的实际体验及动因。通常情况下，收集客户反馈的
提问者不止一位，为了避免个体主观性，利用亲和图综合分析结论是很必要
的。各研究人员先独立完成亲和图草稿，再进行共享，汇集起来形成研究成
果。这就引出了下面我们要讲的分割基础理论。
细分市场的学问
市场细分研究的一大难点就是，当你问客户他们究竟喜好什么时，他们
并不一定能给出真实、有效的回答。
市场研究并不简单
2006 年，社会评论员马尔科姆· 格拉德威尔在一次名为《选择的快乐与
意大利面酱》的演讲中，这样描述市场细分研究的挑战性：“……如果我问你
们咖啡里要加什么，你知道你们会说什么吗?你们每个人都会说，‘我要一杯
浓黑咖啡’……可你们中间究竟有多少人真的喜欢浓黑咖啡呢?根据霍华德· 莫
斯科维茨的说法，只有 25%到 27%的人。大多数人喜欢的是加奶的淡咖
啡。”
接着，格拉德威尔描述了意大利面酱的市场研究面临的同样挑战。莫斯
科维茨认识到，在意大利面酱市场上，至少有三个基于口味偏好区分的细分
市场。在莫斯科维茨意识到这一点之前，没人能明确说出自己到底喜欢哪种
口味。相反，他们所能提供的，不过是不同消费者偏好的不同东西的平均值。
这正是市场偏好研究的最大挑战。
进行市场细分研究有多种办法。一种办法是通过顾客的账户历史，对账
户数据进行聚类分析，找到某一类具有共同的隐性或显性偏好的客户群体。
另一种办法是在整个旅程中定位客户的痛点和实际体验，以关注他们潜在的
心理偏好。理论上来说，顾客的行为与他的想法或感觉之间是有关联性的。
而贯穿整个旅程各个阶段之间的关联性可能就是最有效的分割方法。举个例
子，在运动休闲服装零售领域的客户旅程地图研究中，不同类型顾客反应的
痛点也各不相同，有的是担心网上购买的衣服不合适，有的是不能在服装店
里随心所欲地试穿，有的是想在试衣服时有一面好镜子和搭配的灯光，有的
是想在健身房里得到赞美。
这群具有时尚感的消费者在购物过程的感知、搜索、购买和使用等各个
阶段都表现出对自身形象的关注。这个例子证明了访谈分析的结果可以提供
极其丰富的数据，你可以根据行为或心理分割将客户进一步细分。
S+招聘工作中的细分法
通过对招聘行业的调查显示，招聘的难易程度根据职位不同有着天壤之
别。某些职位(通常是入门级的)往往吸引大量的求职者，因为很多求职者
在找的都是这类工作。另外一些职位(如高级主管、技术专家)则需要用人
单位向有资质的潜在候选者主动伸出橄榄枝。企业招聘人员会根据活跃求职
者的多少和预算，选择相应的招聘渠道。
当计划增补一个岗位时，有些公司会选择某种单一渠道，有些则倾向于
使用一系列渠道来吸引求职者。因为渠道是很容易分类的，所以 Seek.com
(译者注：澳大利亚最大的求职网站之一)将渠道作为细分变量非常有效。
然而，对 Seek 网站来说，更重要的是如何满足其客户的信息需求，这一点
根据客户成熟度的不同而有所差异。
高度成熟的客户在管理招聘工作上往往也更有策略、更加系统，具备更
加完善的人力资源制度。这类客户对员工职业发展进行战略性规划，分析不
同招聘企业的信息源，维护内部的人才数据库，甚至使用求职者管理软件。
它们中的很多都致力于在市场上树立起自己作为最受欢迎雇主的形象。针对
这些客户，你需要为它们出一份关于特定行业、特定公司的定制化报告。相
较而言，不太成熟的客户就不是很需要这项服务，它们更在意的是你能否满
足其人员招聘需求。
对于提供在线招聘服务的公司来说，重点在于如何分配资源以更好地服
务这两类客户。幸运的是，人力资源的成熟度(心理细分)与对招聘渠道的
使用(行为细分)相匹配，即意味着可以根据客户喜好对信息需求进行分类。
但是单独来看，这并没有解决预算问题。因为有些成熟客户的规模太小，根
本无法支撑起定制化报告。对此问题的解决方案是，在细分法之外再增加一
个维度。
根据客户规模和招聘渠道的使用情况，提供不同级别的报告，就能确保
成熟客户都能获得它们所需要的信息。如果它们是高价值客户，这项服务可
以作为增值服务提供；如果它们的价值稍低，可将出具额外报告和分析作为
一项可选的付费服务。最后我们推荐的就是，使用渠道组合与客户规模创建
一个2×3 的细分法。
同时，调查分析应该为后续的创新提供丰富的数据集，其中最基本的就
是将消费动机与消费行为联系起来的客户实际体验。你可以列出在客户旅程
各阶段和场景中，对客户体验创新或积极或消极的 TERMS 因素。这时，Kano 模型就可以用来对这些因素进行识别和分类，如符合预期的、满足期
待的、尚未被挖掘的等。后面的章节中，我们将展示如何结合 TERMS 因素
和 Kano 驱动程序构建客户体验价值曲线。在此之前，先对二者进行详述和
量化。
定性研究需与定量研究相结合
以上的访谈数据基本上是定性的(涉及品质或特征)，它提供了方向指
导，但对于优先级排序用处不大。简单地说，定性研究的结果只能告诉你发
生了什么，如果要确定访谈结果的相对重要性，还需要进行额外的定量研究
(涉及数量或比例)。定量研究的结果与数量有关，其本质要求你在开始之
前就清楚地知道要度量什么，这就是为什么需首先完成定性研究(访谈)的
原因。定量研究可以使用一手数据，也可以使用二手数据，有用的二手数据
包括公司已有的客户账户信息，以及所有形式的“客户反馈”。这些信息常常
散落在不同的数据库里，运气好的话，你还能将客户的意见反馈和他的账户
记录匹配起来。这也是诸多零售商推出客户忠诚度计划的主要好处之一，通
过奖励忠诚客户，可以跟踪他们的购买行为及其反馈。考虑客户体验研究的
框架时，你可以将行为数据(如使用渠道)与心理数据(如推荐意向)、经
济数据(如年度采购)联系起来。在非零售的其他行业里，匹配不同类型的
客户信息要兼顾客户隐私协议，以及客户反馈渠道的设计。例如，对于制药
业来说，如何将医院处方与医生收集到的患者反馈数据相匹配就是一件相当
棘手的任务。因为医生在各个时期接触到的患者的数量不同，而且即使在同
一家医院，不同的医生对药物及其生产商的态度和看法也不尽相同。在这种
情况下，将行为和心理数据联系起来就变得很不现实。
解决上述问题的方法之一，就是在调查客户反馈时设计与消费行为相关
的问题，从而省去信息匹配的烦恼。但这里的问题是，虽然人们可以精准地
反馈自己的态度和过往行为(见下文“购买意图研究”)，但对预期行为却很
少诚实告知。一般来说，首选是二手资料调研，但进行基准研究时不可避免
地要使用一手资料。因为很少有公司能拿到竞争对手客户的行为数据(如客
户每年在特定竞争对手那里的采购量)。
S-购买意图研究
有一个面向准大一新生的市场调研项目。如果开设一门新课程，将海外
旅行与体验式学习相结合，形成一种小型的空档年，这门课程对准大一新生
有多大的吸引力?设计这门课程的初衷是，学生在经历了紧张的高中生活后，这门课程可以让他们从中得到迫切需要的休整，同时还能开始其本科学习。
他们会在三个月间从澳大利亚旅行到欧洲的一家酒吧，套餐包括机票、住宿
和餐费，还有每周工作五天的全额工资。上课时间安排在休息日，课程内容
也进行了创新，更适合学生们“游客”的身份。
这种学习经历很像是电视节目《极速赛车》。学生们两人为一组，可以
通过任何移动设备登录服务器，拿到一个位于某个地点的问题。他们必须前
往该地点才能解决问题，在此期间他们还需要具备在线研究、观察、互动和
现场解决问题的能力。向服务器反馈正确的答案之后，他们才会被允许访问
下一个位置，获取下一条线索。选择这些地点是为了促进学生关于商业和创
业的互动体验式学习，例如分别去巴黎和阿姆斯特丹过周末，了解某家特定
企业是如何运营的，或伦敦与澳大利亚本土的企业有哪些差异。到不同的地
方旅行，解决各种各样的问题，本质上是将他们的旅行体验转化为一个循序
渐进的学习计划。修完这门课程的学生就能得到大学创业课程的两学分。
这门课程在阳光海岸大学(USC)真实存在，是一门双选修课，学费为
9000 澳元，学生在伦敦赚取的收入能抵消大部分费用。USC 作为该课程的
发起者，在不到三个月的时间里调研了近 200 名学生，有六分之一的人表示
愿意报名。结果证明这个数据是极不准确的——700 名要上基础商科课程的
大一新生，没有一个人选这门课程。这个例子说明在可能的情况下，对客户
的研究要建立在可视的行为上，而不是建立在他们口头陈述的意图上。
基础数据是从客户(包括竞争对手的客户)那里收集来的，最常用的方
法是在线调查。在线调查是了解客户反馈的有效工具，对客户体验绘制与设
计大有用处。收集基础数据不存在匹配问题，并且允许客户提供相关方面的
评估。
设计定量调查时要牢记以下几个目标：
1.提出一种实用的细分方法。
2.确定关于满意度和推荐度的驱动模型。
3.确认或更改 Kano 模型的类别。
4.收集客户体验关键因素的基准数据。
设计科学的定量调查可以弥补下图所示的差距。左边是客户体验的定性
方面，包括客户如何做、如何想、如何感受。右边是与客户行为、框架和忠
诚度相关的变量，定量调查主要是由图中最右边几个框框里所列的有关问题
构成的。
识别细分市场是门艺术
定量调查一般可提供 4 到 6 个可测量、可操作、有效的切片。可测量切
片的长处在于能够根据其规模的大小吸引相应的预算拨款、资源和关注度，而如果仅凭心理分割，通常是不可行的。有的时候，行为分割也能展示规模
的大小，但最常见的还是依靠公司信息系统抓取的客户统计数据。尤其是客
户账号信息，一旦与客户的经济价值相挂钩，就会变得相当有用。但统计学
的短板在于，比起其他方法，它更缺乏可操作性和有效性。
假设你在定位某件零售或其他 B2C 的产品和服务时，花大力气打听消费
者住在哪个郊区，远不如针对他们的购买模式或生活方式进行营销来得实在，今天整个在线商务行业就采用了后面这个观念。再假设你在定位商业咨询或
其他 B2B 服务时，仅仅依据客户的规模、行业也是远远不够的，倒不如瞄准
那些潜在的回头客，或者对你提供的特定咨询感兴趣的客户更为有效。
行为分割通常是最容易的办法，尤其在零售业里，客户体验过程中的各
个接触点就可以根据顾客的行为来设计和分类。优秀的电器销售人员会根据
顾客是否带着家人一起以及顾客的穿着来决定如何与他互动。网上零售业也
是如此，谷歌会根据用户最近的搜索和浏览记录，向他们提供广告服务。然
而，如果客户的行为不能提供有关其心理状态的线索时，行为分割的有效性
就会大大降低了。
例如，客户建立自我管理养老基金可能出于很多种原因：希望更好地管
理他们的退休金，现有资金管理机构要收费或投资利润降低，希望他们的投
资选择更加灵活，或者是相信自己能获得更好的回报。你无法确定客户建立
一个自我管理养老基金账户究竟是受上面哪个原因驱动。如果基金经理们希
望留住或者重新唤回这类客户，就需要更深入地挖掘他们的动机。
S-错失机会的 “酿由你 ”
对尝试自制啤酒的人来说，最大的难题就是怎么酿出品质稳定的啤酒。
自己在家酿酒的人总是骄傲地宣称自己最新的作品就像“神赐甘露”，但事实
并非如此。制造高品质的啤酒，需要在酿造过程中仔细甄别原料，在发酵过
程中严格控制温度，这让自制啤酒的人很难做到。所以，“酿由你”(Brew-
By-U)的诞生就是为家庭提供一个用来酿造、发酵和储存啤酒的地方。这家
公司为顾客提供一些名牌啤酒和精酿啤酒的配方，让顾客自制的啤酒从好变
成更好。
这家公司大力推荐家庭自制啤酒的益处也是为了节省成本。公司在自己
的店面里也生产啤酒，并许诺为购买其产品的家庭和自制啤酒的人提供免费
的无限品尝服务(虽然通常只有一到两种啤酒可供选择)。它卖给客户的酿
酒设施，功能类似于车库或者货棚，主要针对的是工薪阶层。
“酿由你”公司凭直觉认为，工薪阶层男性是它的目标市场，因为这群人
比其他人更有可能在自己家里酿酒喝。然而，关于谁是它的客户，公司停车
场却透露出不一样的信息。停车场里没有出现为普通商业人士和其他体力劳
动者所青睐的性能强劲型汽车，相反，你经常会看到高端人士的豪华轿车在
阳光下闪闪发光。对那些喜欢葡萄酒的有钱人来说，“自制啤酒”比普通的啤
酒更具吸引力，甚至可能是替代昂贵葡萄酒的选择。精酿啤酒在该公司的总
部所在地——昆士兰州东南部越来越流行，相较之下，“酿由你”的发展无疑
是缓慢的，截至目前只开了 9 家店面。长远来看，该公司目标细分市场定位
的失败减缓了它至少十年的发展。
心理细分可以有效地进行市场定位，但缺点在于难以衡量和付诸实践，安利直销商根据加入者的不同需求调整策略就是一个例子。每一个新加入者
的性情不同，加入安利的目的也不同。 [2]
对于性情易怒的人来说，它意味
着你成为自己的老板；对于性情开朗的人来说，这份工作意味着你可以发挥
社交专长，和更多人打交道；对于性情忧郁的人来说，安利的业务系统、管
理流程和销售数额会成为他关注的重点；对于性情冷静的人来说，退休后可
以享受被动工资这一点很有吸引力。从理论上讲，用心理细分的方法十分有
效，但在实践中却很难使用。
同样，也没有简单的办法评估哪种人最容易在职场应聘成功。性情易怒
的人较为顽固，工作努力，但往往对前途预期过高；性情开朗的人待人友好，很有魅力，但缺乏贯彻执行力；性情忧郁的人秩序井然，一丝不苟，但当现
实偏离计划时，他们常常心生抱怨；性情冷静的人较为温和，与人为善，但
很难促使他们采取行动。因此，企业很难将招聘目标定为某一特定性格的人，这也不利于之后的灵活变通。此外，想要快速识别出每个候选人属于哪个类
型，需要大量专业知识储备，况且还有许多人为了表现得更靠谱，总是努力
想隐藏自己的真实性格。大量结果表明，挑选特定类型候选人的计划成功率
很低。
解决这些问题，可以使用一种基于两个维度的分割方法。一个维度是将
客户分为两组；另一个维度是将这两组分成两个或三个部分，由此创建一个
2×2 或2×3 的细分法。每个维度由不同的变量所分割，可能出现的组合有：
· 人口统计学和行为学。
· 行为学和心理学。
· 心理学和人口统计学。
你可以通过关联性选择任何一种组合，它涵盖了所有单一的细分法(人
口统计学的、行为学的或心理学的)可能遗漏的信息。因为这三个细分法都
包括在内(前两个是显性的，第三个是通过关联性)。通常情况下，你可以
通过测试多个组合中的不同变量以找到最优选择。
M+股票经纪人使用的细分法
我们曾为澳大利亚最大的在线股票经纪公司之一提供服务，这家公司的
主要业务是股票交易和研究，还有期权交易和保证金贷款服务。该公司一度
被这样一个难题所困扰，即用何种细分法才能更有效。高管们声称，以前的
细分法使用效果不好，因为它过于复杂，而且未能满足各部门之间不同的管[知识众筹群]
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理需求。调查发现，该公司共使用了 16 个不同的细分变量，主要合并为三
种类型：
客户价值：指从客户的交易活动中赚取的经纪、保证金贷款利息、现金
账户利息等费用。虽然经纪业务是主要收入来源，但对有些客户来说，利息
收入也相当可观。专注于收入、盈利或投资回报的直线经理更倾向于基于客
户价值的细分法。
客户成熟度：指客户具备交易知识和市场信息的水平。客户正是利用这
些知识和信息进行交易和风险管理，包括使用的交易软件、参与的在线论坛
以及其他信息源。负责与客户沟通的支持部门人员往往更关心客户的成熟度，因为这影响他们与其打交道的风格、内容和深度。
客户产品多样性：指客户拥有交易账户和产品的不同类型，包括是否有
自我管理养老金基金(SMSF)，是否交易期权或使用保证金贷款。
公司为了发展壮大，在内部设立了职能部门，每个职能部门重点关注某
一个领域。这些职能部门的员工更关心客户是否在他们的目标市场当中，尤
其是对 SMSF 客户的关注，但这反而增加了业务操作的复杂程度。公司内部
有一部分人的观点是，SMSF 客户应该与其他客户区分开来，可当时的定量
研究和分析并没有为此提供支撑。于是，我们对匿名账户信息(二手数据)
进行了分析，设计出一种适用于整个公司的细分法。
我们发现了两个变量，可以将客户分为四个规模相近的部分。首先是客
户的交易量。我们将月交易量不足两次的客户视为投资者，他们持有股票的
时间可能会超过一年；频繁调头寸的客户是日内交易者。然后，我们用产品
持有量对这两组客户进行了再分割。
一些客户只买卖股票，另外一些客户除了股票，还买卖期权或保证金贷
款账户。这种细分法的长处在于，任何客户都可以根据这两个指标(年度交
易量和产品持有量)进行分类。于是，结合经济、行为和心理特征将客户划
分为以下四类：
简单投资者：数量最多、个人价值最低的客户，他们相对不太成熟，信
息需求有限。
股票交易者：沉迷于股票市场日常运作的客户，炒股线图软件的主要使
用者。
其他投资者：风险厌恶系数较低的客户，会运用更加复杂的交易策略，如保证金贷款或期权等。
其他交易者：最不常见、最具个人价值的客户，拥有高水平的专业技能，对市场数据、分析、观点等非常敏锐，尝试自己预测未来的股票走势。
有了上面的分类，就能够根据每一细分类型客户的需求、喜好、看法，设计特定的客户体验。其他交易者(数量只占客户总量的 3%，但其收入占
到全部收入的 28%)更适合个人化的服务，简单投资者(78%的客户和 28%
的收入)只接受在线和自动化服务。从收入占比上来看，这四个部分的收入
各占 16%到 40%，让每个部分的价值占比接近整体业务的 25%，就可以消
除部门间预算分配的潜在矛盾，这是该细分法的另一实用之处。因此，2×2
的细分策略可测量、可操作，具备有效性，就是因为它整合了三种细分方法
(人口统计学、心理学和行为学)。最终，该公司采用了一种更为复杂的细
分策略，因为高管们相信，将市场切分成更多、更小的部分，有利于更好地
分配资源和任务。
价值驱动贯穿市场定位
定量分析不仅可用于创建细分方法，相关对比和回归分析也被用来创建
价值驱动模型。这些模型会显示，客户的推荐度和满意度是如何通过 TERMS
理论和 Kano 模型导出的。通过回归分析对这些输入与输出进行加权，其中，创新领域的权重更为突出。
作为一种工具，价值驱动和决策模型应该少于 8 个输入端。这是因为大
多数人在短时间内只能记住3~7 个不同的条目。 [3]
为了减少潜在输入端的
数量，你需要寻找它们之间的相关性。如果有两个或两个以上的输入端存在
相关性时，就用一个结构变量替换它们，比如这些输入端的总和或平均值。
确定一系列的输入端之后，再逐步运用回归分析技术。
S+私立学校的价值驱动
图文巴基督教外展中心(The Christian Outreach Centre Toowoomba，简称 COCT)做过一项研究，了解父母为孩子寻找学校时最关心的是什么。
我们采访了30 个在该校就读学生的家庭后发现，父母最关心以下12 个因素：
教师对学生的关爱程度、教学方法、学习成果、学校品德教育、位置便利性、学校声誉、管理者信誉、交流情况、提供学科范围、体育项目、课外文化活
动、教室和操场设施。随后，我们又进行一轮在线调查，收集来自不同学校
250 多名家长的数据，请他们对这些潜在的价值驱动因素，以及他们对孩子
所在学校的推荐意向性进行评估。通过分析推荐度与价值驱动因素之间的关
系(运用多元线性回归)发现，超过 75%推荐意向性出现差异的原因可以用
所列出的驱动因素进行解释。通过回归分析，在误差允许的范围内，我们估
算出了每个价值驱动因素的相对重要性。有些驱动因素不是特别重要，所以
在排除这些变量后重新进行回归分析。结果显示，“瘦身”后的新模型仍然可
以解释几乎 75%的推荐度差异。在多次重复这种循序渐进的方法后，研究结
果浮出水面：私立学校家庭推荐度的高低主要取决于四个价值驱动因素：关
爱、教学、地点、价值观。令人颇感惊讶的是，费用因素是非常次要的，只
占不到 3%的比例。驱动因素从十多个减少到四个，并没有影响模型的质量。
公立学校的情况与之相似：教学、关爱、声誉和价值观，这四个因素影响学
生家庭的推荐意向。使用仅有四个变量的模型依然能够解释前述方法中近 85%
的差异，并得出令人信服的结果，因为在这两个模型中，随机数据发生的概
率均小于4‰。
基于此次的调查数据，COCT 还在四个最重要的推荐度驱动因素上与当
地的其他学校进行比较，并对类似行业的竞争对手进行了平均评级，得出一
个更有用的结论。在对比了自己的业绩和行业平均水平之后，COCT 确定下
一步的投资重点。最后，家长们的客户体验得到改善，学校的口碑也得以提
升，注册入学人数大为增加。
创建价值曲线
在使用逐步线性回归创建价值驱动模型之后，下一步就是创建价值曲线。
价值曲线最早是由 W.钱· 金和勒妮· 莫博涅在《蓝海战略》(2005)一书中解
释的。下面的示意图是一条与新骑手购买摩托车相关的价值曲线。横轴是五
个价值驱动因素，纵轴反映每个因素的评分高低。理想的摩托车在款式、动
力和舒适度方面都应该是最好的，体积比一般摩托车大，但不是最大的，而
且还是免费得来的——这样的摩托车简直就是罕见的独角兽!皇家安菲尔德款
式新、性价比高，但体积小、动力不足，而且是单缸发动机，振动过于频繁。
本田动力不错，但体积小，价格昂贵。最接近理想型的是雅马哈 VStar 摩托
车，舒适度、大小和价格都接近理想值，在款式和动力方面也位列第二。这
意味着摩托车骑手整体上将更满意VStar。
上面的价值曲线图对摩托车制造商或经销商来说用处不大，因为它只涉
及一个骑手。最好从一种有效的细分法开始，再运用前文所讲的逐步线性回
归方法来确定最重要的推荐度驱动因素，也就是横轴上的表现维度。这时候
的问题就只剩下了解市场上不同竞争对手的平均表现了。每类市场上至少有
一条价值曲线是有用的，但如果你想得到更精确的结果，就需要为每个细分
市场创建各自的价值曲线图表，这些图表对说明市场定位大有用处。
寻找市场漏洞
在供应过剩的市场中，怎样寻找增长点成为一个问题。解决该问题的途
径之一就是创建一幅市场地图，找到其中存在不足的领域，也就是漏洞。市
场地图应该是一个二维的图表，显示出现有产品和服务或竞争对手如何覆盖
市场的各个部分。创建市场地图的核心在于选择正确的变量，即所有细分领
域均具备的价值驱动因素子集。推荐度、价值、购买决定，这三个驱动因素
中任意两者的组合都足以创建一幅市场地图。但如果通过不同的两两组合还
不能发现任何漏洞，那么你就需要运用自己的商业头脑来推测，由哪个变量
主导的市场地图才能帮助你达到这一目的。
S+OBT 的市场地图
下面这幅简单的市场地图针对的是 2000 年前后的高层建筑维修服务。
这项研究是我们为当时的奥的斯电梯建筑技术公司(OBT)所做的，目前
OBT 由另一家公司拥有，使用别的名称。研究中我们发现，该领域的推荐度
驱动因素与项目承包风险和提供的服务范围有关。高层建筑的正常运转大体
上需要 10 种服务项目。其中，涉及电梯、空调和建筑管理系统的专业或高
科技行业提供维修服务的价格高昂，所以业主一般会采用价格固定的综合性
维修模式。根据综合性维修合同，平日里所有的修理费用都涵盖在年度维修
费当中，也就是说，承包商签下了一份固定期限内不限次数的服务承诺。
而其他行业，如消防服务和高压电器维修，一般采用成本较低的预防性
维修。根据预防性维修合同，承包商按照议定的维修服务时间表收取固定的
费用，任何额外的维修都按小时另外计费。此外，像管道修理这样的简单行
业不怎么签订合同，这类工作只要维修工按需完成即可。现在，客户面临的
问题是，综合性维修合同花费高，而预防性维修合同有风险。
规模越大的维修服务公司越倾向于综合性服务合同。另外，越是技术含
量高的行业，制造商在维修自己的设备方面就越占优势。有些公司只专注于
一个领域，规模较大的如专门制造电梯的迅达、通力和奥的斯，或专做暖通
空调系统的开利、特灵等公司，它们在维修自己的设备方面同样遥遥领先。
也有一些商家没有生产设备，但是提供空调、电力或管道维修服务，有些甚
至能提供两到三种服务(如江森自控和霍尼韦尔提供电池管理、安保和部分
消防服务)。最后一类维修公司即设施经理，这类承包商通常不需要太多的
技术人员，但是他们会承包高层建筑维修的所有项目。设施经理合同中可以
采用固定价格，也可以采用成本百分比或费率，一般情况下，设施经理承包
商不会因超出预算的成本而陷入困境。
通过上面这幅简单的市场地图，奥的斯电梯建筑技术公司需要瞄准的市
场漏洞就显露了出来。奥的斯认为，在固定价格的综合性维修基础上提供设
施经理服务方面还存在一定的市场空间。但运用到具体实践中还有一定的阻
碍，主要是与一些高层建筑的租赁公司进行竞争，因为租赁公司往往给自己
合作的设施经理多支付一定比例的费用，请他们同时为业主提供服务。奥的
斯建筑技术公司的优势在于它的客户，包括俱乐部等较小的场所，而这些地
方的所有权和管理权没有分离。商机由此出现。
此外，绘制市场地图还需要考虑以下两点：
1.尽量避免将价格作为轴心变量，这往往会使关注点从差异化走向成本
优先。
2.如果地图的信息过于庞杂，最好以群组化的方式呈现战略竞争对手的
整体情况，而不是单个的产品或竞争企业。
S+绘制澳大利亚啤酒市场地图
近年来，随着精酿啤酒开始流行，澳大利亚的啤酒市场呈指数级增长。
目前，澳大利亚国内市场有超过 1500 种啤酒品牌。下面这幅市场地图基于
2012 年前后的数据，将几个不同的啤酒细分市场呈现在了同一张地图里。
地图无意于展示每一个单独的品牌，而是按照上面第二条原则，呈现战略竞
争对手的整体情况。
地图的横轴是根据酒精含量(轻度、中度和高度)划分的啤酒种类，纵
轴使用的变量是声望而非价格，符合上面我们所说的第一条原则。在啤酒市
场上，声望是一个很有意思的概念，因为所有啤酒配方的成本都差不多。成
本差异与规模有关。由于高档啤酒售价较高，图中右上角的啤酒供应严重过
剩。规模生产商享有更高的利润率，相较而言，精酿啤酒制造商则缺少成本
优势。
高端市场包括高档进口啤酒和精酿啤酒，低端市场主要是针对工薪阶层
顾客的啤酒。整体上，低端啤酒市场由规模生产者所主导，它们有一整套贯
穿批量生产、分销和营销的策略，并辅以周期性折扣手段。这使小型精酿啤
酒制造商很难进行规模扩张。声望处于中间位置的是产自本地的高档啤酒
(比许多国内品牌的啤酒好，但还是比不上进口或精酿啤酒)，以及低碳啤
酒(在澳大利亚最有名的是“金发女郎”牌啤酒)。这些啤酒的目标群体是注
重健康的男性，在这项研究进行过程中，我们发现这类男性的数量越来越多，他们是增长最快的细分群体。
这张地图显示，低价优质的进口啤酒市场还存有漏洞，本地优质啤酒或
低碳啤酒的市场竞争相对较小。
根据以前积累的经验，我们可以做一次基准总结。列举出所有存在创新
机会的领域，由此了解公司在客户旅程阶段、接触点、影响者、痛点、细分
市场和价值驱动等一系列领域是否优于、同于或低于主要竞争对手。下一章
将介绍如何在这些提升客户体验的机会中逐步改进，进而获得战术优势。
[1] 有趣的是，另一项快速配对研究表明，女性更倾向于选择同种族的男性，而且比起外
貌不佳，她们更歧视智商不高的人。亚洲女性例外，她们不歧视白人男性，但是歧视黑人和
西班牙裔男性。男性似乎不太在乎种族，但不大会选择比自己聪明的女性。同时，男性更注
重外表。
[2] 这里引用的性格分类在弗洛伦斯· 妮蒂雅的著作《你的性格之树》中有详细介绍。它
与 DiSC(人类行为语言)等其他基本性格分类理论十分相似。DiSC 理论中的支配型对应的
是胆汁质，影响型对应的是多血质，稳健型对应的是黏液质，谨慎型对应的是抑郁质。
[3] 值得一提的是，以粤语为母语的人短期内可以记住 8～12 个条目，原因是他们独特
的语言构造：一个词语由两个字组成，每个字有四种发音方法。为了避免可能听错发音，说
广东话的人必须在记忆中保留更多的句子，才能听懂对方真正在说什么。这种笨重的语言云
在拓展短期记忆方面提供了一线希望，但也可能只是传说罢了。
第五章 如何实现渐进式客户体验升级
显而易见，改善客户体验应该从消除或减少绘制客户旅程过程中所确定
的痛点开始。痛点分为五个方面(TERMS)：
1.时间(Time)。
2.情绪(Emotion)。
3.风险(Risk)。
4.金钱(Money)。
5.情境(Situation)。
这些元素的集合通常会有一个最佳点，如下面的这条“盐曲线”所示：
所谓“盐曲线”，得名于此——饮食中如果没有足够的盐，人将会因为血
压得不到调节而死亡；饮食中如果摄入过多的盐，人将最终死于高血压。这
条曲线很有趣，因为左侧的曲线下降很快，而右侧下降相对平缓。我们生存
所依赖的许多元素都和这条“盐曲线”一样，比如热量、水、氧气和食物。客
户体验也不例外。
接触点的交互情况如何，取决于它处于高效率和适当混乱之间的哪一点
上。等待服务的时间过长对任何人来说都不是件愉快的事情，尤其当你生着
病去医院准备接受治疗时。然而，当你最终坐在医生对面时，你又希望医生
能够多花些时间，对你进行一个正确的、深思熟虑过的诊断和治疗。时间因
素也与持久性和结果有关。例如，你在减肥或护理皮肤时，如果效果出现没
有你想象的快，你可能就会感到失望，失去动力。同样，如果你新买的吸尘
器、汽车或立体声音响刚过保修期一天就坏掉了，你一定会倍感郁闷。另外，有些东西时间越久，品质就越好，如葡萄酒和威士忌根据陈酿时间来区分高
下，就像人与人之间感情的深厚根据他们相识的时间长久来衡量一样。
T-等待时间过长引发更多痛点 ： 以佛罗伦萨安飞士为例
安飞士是世界第三大汽车租赁公司，在全球拥有 5500 多家门店，2015
年营业额达 85 亿美元。该集团成立于美国，业务遍及北美、南美、印度、澳大利亚和新西兰。它还收购了安飞士欧洲有限公司，之前这只是一家安飞
士品牌的独立授权公司。从 1962 年开始，安飞士提出“再接再厉”的著名口
号；2012 年改成新口号“这是你的地盘”。尽管安飞士集团已经相当成熟，而
且历来注重客户服务，但遗憾的是，在安飞士的一家门店，我领略到了我所
经历过的最糟糕的时间型客户体验。
当时，我和我的搭档在意大利佛罗伦萨度假。周六中午刚过，我们就去
安飞士门店取我们预订的车。那里的混乱情况超出我们的想象——等待的人
群非常拥挤，办公区没有足够的椅子，甚至没有足够的空间容纳这么多人和
他们的行李，所以他们不得不站在烈日炎炎的大街上。办公区有一台用来维
持长队秩序的自动排号机。根据这台机器显示的信息，目前正在办理的是 55
号，而排队的人已经到了 72 号。于是，我和我的搭档商量着，先去附近的
一家咖啡馆吃午饭。
一位正在排队的顾客无意中听到我们的对话，善意地提醒我们办公区下
午 1 点就关门了，如果我们回来晚了，他们将不予接待。我不禁有点着急，因为 15 分钟过去了，排队的人根本没有动。于是我挤到队伍前面去询问一
位女工作人员，对我的打扰她很是愤怒，但还是解答了我的问题，告诉我说
只要我们拿了号坐在店里等着，1 点之后还能取到车，否则我们就会被关在
门外。言下之意就是他们会办理完 1 点前所有排号的顾客之后才下班。了解
情况后，我们拖着行李来到街上的一家咖啡馆，吃了一顿仓促的午饭，然后
在45 分钟内急忙赶回来，发现队伍刚排到 57 号。
等待的人越来越多，大家渐渐失去了耐性，工作人员也越来越急躁。下
午 1 点时，工作人员宣布他们准备关门了。可是路上还有那么多人和行李，关门根本不可能。一名女工作人员不停地催促非司机的顾客将行李从办公区
搬到安飞士的车库里，有一位母亲不愿意带着她的三个孩子离开，那名女工
作人员竟对她大吼大叫起来。这位母亲解释说，她是所租车辆的司机，可是
她的孩子们太小了，不能离开她单独去车库，必须有人看护。这位母亲和工
作人员用意大利语争吵了起来。随后，工作人员用英文说，他们从早上 7 点
半就来上班，现在他们只想回家休息；接着，她继续强调，不是司机的人把
行李拿到车库然后在那里等着，这真的很简单。显然，这位女工作人员没有
理解那位母亲关于安全的担忧，或者即便理解也觉得她是在无理取闹。其他
一些顾客按要求离开了他们的司机同伴，一部分带着行李去了车库，另一部
分将行李留给继续在这里等待的司机。留下来等待的人们坐在地板上，因为
仍旧没有足够的椅子。过度延迟一度造成了场面的混乱。
这时我们比预计取到车钥匙的时间晚了一个多小时，不得不与下午约见
的人重新安排时间，可安飞士办公区没有无线信号，我和搭档两人中必须有
一人回到咖啡馆，使用那里的网络联系。最后的结果是，我的搭档被关在安
飞士办公区的门外，这是将旅行团队成员分开所导致的另一个问题。
在我等待的过程中，先后有三位顾客在办理好手续离开时找不到自己的
包，他们搞不清楚是被同伴带到了车库，还是被别的顾客无意中拿走，或者
是被小偷偷走了。下午 1 点，办公区已经锁了门，车库里的通信信号又极不
稳定，同伴之间联系不畅，进一步加重了大家的担忧。然而，即使在这种情
况下，安飞士的工作人员仍旧“坚持原则”，规定只要是离开办公区的人就不
能再返回来。
最糟糕的还在后面，下午 1 点以后，有另外三个人出现在办公区外面，所有人手里都拿着安飞士租车预约的纸质凭证。尽管他们隔着玻璃门大喊大
叫，把文件贴在窗户上，工作人员还是不允许他们进来。这些人无比沮丧，特别是其中一人在 1 点之前一直在这里等待，他根本不知道其他人是如何得
知要在 1 点关门的。一名工作人员走到外面对他大喊“你迟到了，别怪我们
工作人员”，并且再次强调工作人员从上午 7 点半一直工作到现在，现在只
想回家。另有一对夫妇，原本预约的就是 1 点来取车，结果工作人员告诉他
们只能去机场门店取车，需要的话，工作人员大可帮他们叫一辆出租车。对
于安飞士的工作人员来说，他们不在乎是否有人告知顾客办公区要关门的事
情，也不会接受下午 1 点零5 分赶过来或预约取车时间就是 1 点的顾客。只
要是下午 1 点后才来的人都会被拒之门外，尽管他们明明看到办公区里仍旧
有人在等待办理。
下午 2 点，终于排到了 72 号。天气炎热、拥挤不堪、压力巨大，我和
我的搭档在这个没有无线网络、没有洗手间、没有饮用水的房间里等了两个
多小时，只为了租到一辆已经预付了租金的汽车。虽然延误这么久，其他人
也一直在等，工作人员也仍在试图向我们推销保险和昂贵的加油服务。每签
订一份合同，都需要工作人员手工打字十分钟，还要花大把时间复印我的护
照、驾照和办理信用卡预授权。即便如此，工作人员还是不紧不慢，坚持要
和我一起详细地看一遍合同细节。问题的根源就出在这个地方。
在公共服务领域，这种冗长不已、令人泄气的官僚主义做派极其常见，因为没有足够的市场竞争激励它改进服务。欠完善的管理模式、不健康的组
织文化，以及糟糕的制度共同导致了令人失望的结果。于是，办公区工作人
员卖力工作只是因为他们必须遵守工作规则，却完全不关注客户体验。员工
可能会因为合同中一个小小的错误而受到惩罚，并不得不通过向顾客游说别
的购买项目来增加收入。因此导致烦琐的组织文化，诸多人为因素使本来在
设计和执行环节就存在问题的流程变得更为复杂。大量的人工文书工作暴露
出另外一个问题，该公司更注重规避合同风险，而不是致力于更好地服务客
户。在还有许多客户在外等待的情况下试图提高销量，这种想法可谓鼠目寸
光：任何收入的增长都会被不良口碑带来的负面影响所抵消。当我们离开这
家门店时，我只有一个想法，就是希望让我的旅行社知道，如果可能的话，永远不要再给我们预订安飞士。
尽管有这样的要求，最近我们去英国时，因为签订了“一揽子”协议，安
飞士再次成为我们的租车供应商，并附送希思罗机场的接机服务。因为有佛
罗伦萨的可怕经历，这次安飞士周到的服务让我们刮目相看——柜台交易几
乎全部取消，而是通过在线预订获取所有必要信息。没有排队、没有保险、没有反复劝说加油，为了省去我们等待洗车的时间，安飞士甚至将我们原先
预订的汽车进行了升级。
这个案例充分表明了时间溢出将会引发一系列问题：延迟导致客户和员
工产生压力(情绪方面)，增加了拥挤程度(情境方面)，提高了儿童安全
和行李安全的隐患(风险方面)，进而减少了销售上升的空间(短期金钱方
面)，增加了更多批评声出现的可能性(在长期金钱方面表现为损失销售，在情绪方面表现为损伤品牌)。消除时间方面存在的弊病可能无法直接带来
竞争优势，但如果没能做到及格的话，肯定会招致批评，损伤品牌，降低收
入，尤其当你面对另一个做得还不错的竞争对手时，更是如此。
针对基于时间的客户体验，下面的图表列出了一些改进措施：
T+亚马逊 “一键购买 ”设置实现即时满足
与时间相关的最佳创新案例就是亚马逊的“一键购买”按钮。1999 年，亚
马逊为这项创新申请了专利，从那以后，它一直高度警惕地捍卫自己的这一
垄断权利。通过这个按钮，消费者无须使用购买车就能完成网上交易。这一
创新背后反映的客户体验心理颇值得研究——一键购买避免每次购物都要重
新输入信用卡信息的烦琐，尤其适合现代人的冲动型消费。不过，亚马逊推
出一键购买的宗旨实则是让购买控制权牢牢地掌握在消费者手中，这与普通
订阅或自动充值不同，后者是在消费者没有表现出明确的购买意向时反复向
他们发送广告。亚马逊起诉巴诺书店剽窃这项创新专利的案件曾经轰动一时，之后批准了在苹果产品上的一键购买。此外，亚马逊还在一键购买的基础上
开发了 Dash 和 Echo 的订购系统。Dash 是一个带有无线网络功能的实体按
钮，可以贴在冰箱或洗衣机上，通过按这个按钮就可以重新订购某一商品，比如你喜欢用的特定品牌、特定容量的洗衣粉。Echo 是一款同样支持无线网
络的实体语音接口设备，你可以通过它命令 Alexa(相当于亚马逊的 Siri)执
行搜索、播放音乐、控制智能家居，当然它也能进行网上购物。
情绪始于共情
客户体验管理的终极目的是与客户展开持续良好的交互，从而培养良好
的情绪。下图是根据罗伯特· 普拉切克的“情绪轮盘”改编而成，展示了一种绘
制情绪图谱的方法。图片中心列举的钦佩、恐惧、惊诧、悲痛、崩溃、挫败、紧张、狂喜是八大基本情绪，它们由外面一层较弱的情绪强化而来，如钦佩
是建立在信任的基础上，而信任是在接受的基础是建立的。轮盘中的每一种
情绪都有自己对应的情绪，如惊讶对应的是期待，乐观对应的是沮丧。外圈
显示的最强烈的情绪是由另外两种情绪构成，例如，接受和担心构成了顺从，恼怒和无聊构成了蔑视。
对于改进基于情绪的客户体验，没有万能的解决方案。与情绪相关的客
户体验要实现渐进式改善，就需要帮助客户从消极情绪转变为积极情绪。根
据上面的图表，不管从哪一种情绪起步，都可以找到改进的方向。
E-乘坐布里斯班渡轮的 “生气 ”
客户体验极其重要的一点，就是确保面向客户的员工是真正热爱自己的
工作，喜欢与人打交道。不幸的是，有太多的客服人员讨厌自己的工作。最
近有一天，我在城市周边的自行车道上骑自行车锻炼身体，享受着布里斯班
美好的天气。将近两个小时后，我发觉自己有些累了，这时我所在的位置在
我家的河对岸，于是我决定乘坐渡轮回家，幸运的是布里斯班允许乘客带自
行车上船。当我上了船要去买票的时候，我问一位客服人员能否刷卡，她回
答说“只能使用公交卡或现金”。在我看来，不能使用信用卡或线上电子转账
买票，却只能使用公交卡是件很匪夷所思的事，因为你在船上是买不到公交
卡的。但是，让政府机构以良好的客户体验为关键目标来规划办事流程，确
实是件很难的事情。于是，我选择了付现金。
“你最好别给我一张 50 元的!”这位客服人员怒气满满地说道。可是，我
身上只有一张 50 澳元的钱，所以我对她笑笑，略无奈地耸了耸肩。“你想什
么呢?这可是公交交通!”她竟然咆哮起来，显然对我很生气。当时，我吃了一
惊，但很快恢复过来。我仔细想了想自己是否有做得不对的地方，并努力让
自己保持最佳喜剧男主角的表情，尽量用轻松的口气回答她说：“我觉得自己
今天挺适合公共交通的……所以请载我走吧。”幸运的是，正当她勃然大怒时，另一位乘客迅速赶来给我解了围，用两张小面额的钞票给我们两人都买了票。
但直到今天，我仍然记得自己只是因为付钱方式不符合对方预期就受到攻击
的那一幕。我为那位客服小姐感到遗憾，显然那一天她过得并不愉快，但我
怀疑这并不是一起孤立事件。我想不明白她为什么不换工作，更不幸的是，这样的客服太常见了，想想电视节目《小不列颠》里那个著名的《电脑说不》
的小品吧!
下面例子中的 Toms 是一家社会企业，它的客户体验建立在快乐的基础
上。所谓的社会企业，就是改良版的盈利型公司。它们以商业方式运作，通
过实现自身财 ......
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