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    超常思维的力量 杰里·温德

    画外音

    沃顿商学院简介

    “在沃顿商学院，我们不传授商业规则，只创造新规则”沃顿商学院创建于

    1881年，是美国第一所大学商学院，坐落于费城宾夕法尼亚大学中心。沃顿商学院

    因其在教育、研究、出版等方面的领导地位与不断创新，对全球商业管理实践活动

    做出了极大的贡献，产生了深远的影响，并在世界范围内得到高度认可。

    沃顿商学院被美国《商业周刊》评为全美最具有开拓精神的商学院，并多次在

    全球商学院的排名中被评为第一。在2004年英国《金融时报》发布的权威性的全球

    商学院百强排行榜上，沃顿商学院再次位居榜首。

    沃顿的创新传统体现为许多个“第一”，第一本工商管理类教材，第一个商业

    研究中心，第一个开设医疗保健专业的MBA课程。今后，沃顿商学院将不断开创和发

    掘更多新的思想、新的方法、新的规则，诞生更多新的“第一”。

    沃顿商学院出版社

    沃顿商学院出版社成立于2004年2月，是全球商业出版领域的一名创新型的新成

    员，沃顿商学院出版社以纸质印刷品、多媒体和网络资讯的形式，发表了许多商业

    管理大师的作品，旨在提供可资商业人士和管理决策人员实际应用的实践性知识，以便他们在工作中实施真正的变革。其出版物以沃顿商学院为依托，同时也整合了

    来自各方面的领先思想、切实可行的观念、易于操作的方法。以全球的视野，汇集来自学者、企业家和专家等各个方面的前瞻性思想、方

    法，致力于为读者提供实践性和操作性强的知识，从而为其经营活动和职业发展提

    供有价值的帮助，是沃顿商学 出版社的宗旨。沃顿商学院出版社的所有选题都经过

    沃顿商学院的高级教师审核，从而确保了其先进性、时效性、重要性、可靠性和可

    操作性。

    沃顿知识在线

    沃顿知识在线( Knowledge@ Wharton)是沃顿商学院的独特资源，是美国商学

    院中推出的第一个在线商业知识杂志。它提供大量商业实务方面的最新思想与成

    果，发布沃顿教师的新观点，提供数以百计的有关商业热点问题和行业研究的论述

    与分析文章。目前，Knowledge@ Wharton在189个国家拥有超过400万用户。

    沃顿知识在线中文版( http:knowledge.wharton.com.cn)于2005年3月在

    上海正式推出，其内容包括：最新商业趋势分析、对企业领袖人物及沃顿教授的访

    谈、最新商业理论研究成果等，其中80%是关于中国的。沃顿知识在线中文版每两周

    发表7篇专题文章，其数据库还包括1500多篇文章和研究报告。

    你是否在不得不作出转变时遇到了困难？

    你的事业是否停滞不前？

    你的企业是否发展迟缓？

    你是否在创新竞争中落后于对手？

    你是否在实行节食和锻炼计划时遇到了障碍？

    你是否被大量信息所淹没？

    你可能需要转变自己的心智模式。

    转变心智模式可以帮助你以不同寻常的思维方式思考，并跨越障碍，实现在个人生活、事业和社会中的转变。本书将告诉你如何做到这一点。

    将近午夜时分

    你独自行走在一条昏暗的街道上，前往数条街区之外的停车场。

    这时你听到后面有脚步声。你没有回头，而是加快了脚步。你记起数周前发生

    的持刀抢劫案。你走得更快了。但是你身后的脚步声也越来越急促。

    那个人正在追赶你。

    在街区的尽头，借着街灯，那个人的身影立即呈现出来。你忽然转过身来。你

    认出那是一张属于你的一位同事的熟悉面容，他也朝着相同的停车场走去。你松了

    一口气，跟他打了个招呼，然后一起继续你们的路程。

    刚才发生了什么？

    实际场景并没有发生改变，但是在认出你的同事后，你脑海中的整个认识立即

    发生了变化。在你的头脑里，想像中的追踪袭击者马上转变为朋友的形象。为什么

    情景只发生了那么一点点变化，你看待它的方式就发生了如此大的转变呢？

    首先，你依靠一点点信息(午夜里你身后有脚步声)，就勾勒出了一幅正在发

    生的事情的完整画面。依靠这个仅有的提示，你回忆起关于罪犯的故事，加之你个

    人的惊恐感与以往的经验，从而产生了一个潜在袭击者的形象。所以你走得越来越

    快，想要摆脱这个“罪犯”。这可能是一个重要的生存本能，但在这个例子中，你

    逃避的那个“罪犯”根本就不存在。

    然后，你迅速地借着街灯多获得了一点信息，接着你脑海中的全部认识都发生

    了改变。一瞬间，你认出了你同事的脸—一这一定你也是基于模糊的线索。你没有

    花时间去注视他或者仔细思考一下。其

    实在这种情境下还存在别的可能性。他会不会是一个戴着与你同事的面孔相像

    的面具的罪犯？会不会你的同事就是一个罪犯？这些可能性太不着边际了，所以你

    根本没有加以考虑。如果这些是真的，那么当你想到这些的时候，你很可能就要死

    了。此时，你只是看到了一张脸，然后这个脚步声瞬间从“敌人的变成了“朋友的”。

    这个想像剧只有很少一部分情节会实际发生在人行道上，大部分都是由你自己

    的思维编造的。

    在与跨国企业的领导者一起讨论“变革”的过程中，我们得到了一个具有深刻

    含义的简单启示：要改变你的世界，必须首先改变你的思维。神经科学的研究表

    明，你的心智摒弃了你接收到的大部分感官信息。因此.所见即所想。以与众不同

    的方式看待世界

    的能力能够创造重大机遇，这一点已经在美国西南航空公司、联邦快递公司、嘉信理财公司以及其他一些公司得到了证明。但如果成功的模式制约了你认识不断

    变化的世界的能力，那么它最终也会变成一个“监狱”禁锢你的思想。例如，大型

    航空公司不能很好地认识到来自诸如Ryanair公司等后起之秀的威胁；音乐公司困

    守在销售CD的思维定式中，看不到共享音乐带来的机遇与威胁。

    从推动组织成长到增进个人健康-再到与国际恐怖主义分子斗争，你的心智模式

    塑造了你对生活中的方方面面的反应。你如何更好地认识和利用心智模式，以使其

    更有效昵？本书提供了特别的见解与策略，帮助你理解心智模式的作用，知道何时

    去改变它们——这样你就能改变你的组织和你的世界。

    显然，人们的心智模式并不那么容易被塑造。

    你是说我们都已经脱离现实了吗？

    我们很清楚自己看到的是什么,对吗？

    为什么我们不问一下人们谁在迪士尼见到过兔八哥？

    现实中，如果华纳兄弟公司的“wascally wabbit ”在其对手迪士尼公司的主

    题公园里与米老鼠和唐老鸭一起蹦蹦跳跳的话，那么他可能会被人煨成汤。然而，当向被测试者呈现兔八哥与迪士尼乐园里的游客握手的假图片时，40%的被测试者

    会回忆起自己

    曾在迪士尼乐园见过兔八哥。他们“记起”的这次见面，事实上是不可能发生的。结果是，很多人都没能看穿兔子的把戏，就如同这只兔子的死对头埃尔默·高德

    一样。

    在你的日常生活中，你是否经常发现自己“在迪士尼乐园中与兔八哥握手”？

    是的，也许我们会遭到“主题公园里的握手”这种诡计愚弄.但我们肯定不会

    错过环境中对我们真正重要的信息。

    忽视大猩猩的例子又如何呢？

    研究者让被测试者对在影片中身穿白色衬衫的球员的投球进行计数。大多数被

    测试者都非常专注于观看身穿白色衬衫的球员.而忽略一只黑色的大猩猩漫步走过

    并停在路中央捶胸的场景。他们埋头于自己的任务，以至于根本没有看见大猩猩。

    什么样的大猩猩经过了你的视野，你却由于太专注于自己的工作而没能看见它

    们？这些体重达800磅的大猩猩最终会扰乱比赛吗？

    所见即所想

    正像我们能够相信我们看到的“不可能的事情”——如迪士尼里的兔八哥——

    或者没注意到大猩猩经过我们的视野，我们的心智模式塑造了我们生活中所见到的

    机遇和威胁。

    如果想让自己有所改变，首先你必须看到可能性。通过了解心智模式的力量以

    及改变它们的方法，你可以拥有不可思议的思维。这些思维方式，可以改变你生活

    中的事业和你事业中的生活。在下面的章节中，我们将探讨如何释放你超常思维的

    力量。

    兔子和大猩猩的例子可能很有趣.但这与让我关注心智模式又有什么联系呢？

    心智模式塑造了我们生活中的方方面面。如果你的事业停滞不前，如果你的组

    织发展缓慢，那么阻碍你的可能就是你的基本心智模式。这时，新的心智模式或许

    可以创造前进的机会。

    如果你在创新方面落后于你的竞争者，那么可能是你的心智模式限制了你的创

    新。如果你被大量信息所淹没，那么可能是你使用的心智模式不能使你面对信息世界的挑战。如果你试图减肥、增加运动量或者促进健康却徒劳无获，那么你用来理

    解这些活动的心智模式会对你的成果和你的生活质量产生巨大的影响。如果你的人

    际关系紧张，那可能是因为你或别人的心智模式存在问题。而且，如果想要改变社

    会或者更广泛意义上的世界，你需要重新审视塑造你的世界的心智模式，并向它们

    发起挑战。

    在需要改变自我、组织或他人的任一生活领域中，心智模式起到了核心作用。

    然而我们很少意识到心智模式是什么，以及它们是如何决定我们的所见所为的。心

    智模式可能显得很简单，而且经常是不可见的，然而它们总是存在着，并极大地影

    响着我们的生活。改变我们自己的思维方式是改变世界的开始。我们看到的世界并

    不是现实的世界-而是我们想像中的世界。

    在意识到这一点之前，我们一直生活在幻像中。由于受到各自理解世界的方式

    的限制，我们在个人生活和事业中，常常看不到真正的威胁和机遇。

    本书旨在逐步影响你对世界的看法，改变你看待世界的方式。它将帮助你了解

    你的心智模式是如何利用对外部世界感知中的一小部分，填充你对整个世界的认知

    的。你的心智模式塑造了你的认识与行为。如果你知道这一过程如何完成的话，将

    会有助于你改

    进看待世界及采取行动的方式。

    这个想法看起来很简单并且不言而喻——实际上也确实如此。如果你真正理解

    了它的含义，那么像我们后面将要讲到的那样，它将是一个强有力的想法。思维的

    转变就是我们的个人生活、组织和社会转变的开始。这就是超常思维的力量。

    你听到身后的脚步声了吗？

    这是开始一本书的方式吗

    一些本书初稿的阅读者喜欢本书开始的方式，因为他们认为这将读者直接带入

    了书中的核心问题。其他一些人，在不同的“心智模式”(我们理解世界的方式)

    的作用下，希望我们从表明本书写作意向的简明小结开始，并把我们要说的重点都

    展示在一个图表上。其他一些人则希望我们更加学术化，把我们的讨论与这个领域

    的其他著作联系起来。需要指出的是，你的反应和体验很可能既取决于你阅读本书时的思维定式，也

    取决于本书的内容，将流行小说与具有大量注释的学术著作加以比较，你会发现，关于“书”的概念有多么大的差异。彼得·德鲁克( Peter Drucker)和斯蒂芬·金

    (Ste.phen King)均写“书”，但事实上他们的相同点是都使用文字，而他们

    对“书”的定义则截然不同。

    当你捧起本书时会期待什么？由于本书的作者之一是大学教授，那么你是否会

    预期本书更学术化一些？又由于本书的另一位作者是一家大企业的前任技术总监，那么你是否会期待看到一些来自商业战场富有启示的故事呢？这些内容都会在稍后

    出现，而这样的开始是为了挑战你当前的想法，并使你更能接受在本书中看到的观

    点。

    本书要传达的一个基本信息是，你在任何情景中的所见在很大程度上取决于你

    脑中固有的东西。你在本书中看到的也不例外。在弄懂本书阐述的观点的过程中，你需要和我们一样投入。

    除我们在此提到的以外，你的个人经验和思维定式将决定你从阅读本书中获得

    什么。

    如果你觉得这不应该是开始一本书的方式，我们请求你抛开你现有的心智模

    式，给我们一点时间来赢得你的信任。我们同样希望你告诉我们你的反应，以使我

    们进一步挑战自我和改进心智模式(可以通过contact@impossiblethinking. c

    om来联系作者)。

    如果你想知道我们的思路，可以参考下图的内容：

    1

    认识心智模式的力量和局限

    2

    检测你的心智模式与变化中的环境的相关性，创造新模式并整合零散模式

    3通过重塑思维结构和更多考虑其他人的思想来克服变革的阻碍

    4

    通过对新模式作出快速反应和不断的实验，以及应用一些评估和强化心智模式

    的方法，从而转变你的世界

    序言

    “劫持”我们的心智

    乍一看，心智模式可能抽象且毫无意义。但事实上，它们并不像光学中的幻

    觉、日常玩的益智游戏或学术上的好奇心——这一切都在我们的脑海之中——那样

    不屑一提。我们的心智模式影响着我们的生活质量和方向。它们暗示着盈与亏甚至

    生与死。

    “9·11恐怖袭击之后，有关美国情报工作的辩论表明，在当今复杂的环境中，要想变得明智是多么困难。美国国会的分析关注谁在何时应该知道什么，即关注信

    息，而不关注更为关键的、决定着那些信息如何被看待的心智模式。正如我们当前

    信息时代中的很多案例一样，导致灾难发生的原因并不主要是数据的缺乏。在那次

    袭击之前，大量的数据暗示，一次利用飞机作为投掷性武器的袭击有可能发生；甚

    至还有信息指明组织这次阴谋活动的成员。即使可以收集到更多具体的信息，并让

    不同的部门之间实现共享，但是这次灾难只能部分地归因于数据收集。这次事件不

    是情报工作本身的失败；至少从某种程度上说，失败的原因更多地是未能成功地理

    解这些情报。

    重要信息被人们已有的、与恐怖主义及劫机事件相关的心智模式所过滤。比如

    说：属于中产阶级、相貌堂堂、对生活充满追求的年轻男性工作人员，通常不会被

    认为是会投掷自杀性炸弹的青年狂热分子，所以当这些表面上看起来安分的男性开

    始在飞行学校学习或者询问有关给农作物施肥撒药的低空飞行的问题时，他们参与

    恐怖主义事件的可能性就会被忽略。这次劫机事件也反映了固有的思维方式所起的

    作用。在典型的劫机事件中，飞机和机组人员被押作人质，然后飞向劫机者所要求

    的某个偏僻地区，飞行员会被告知，为了机组人员和乘客的安全，最好不要反抗。

    在“9·1 1”袭击中，关键信息被这种心智模式所过滤，使得人们难以发现真正发生了什么；等知道时一切都已经太迟了。

    “9·11事件也有力地表明了转变心智模式的力量。当第四架飞机——联合航空

    9 3号班机上的乘客收到朋友或家人通过手机传递给他们的关于世贸中心被袭的消息

    后，他们中间的一些人马上意识到，这不是一次典型的劫机事件。他们明白，自己

    的飞机将会被当作一个武器，投向另一个目标。几分钟之内，他们改变了自己的心

    智模式，从而采取英雄般的举动去阻止劫机者。结果是，这最后一架飞机未能撞在

    它的目标上，而是坠落在宾夕法尼亚西部的一块土地上。要是这架飞机上的乘客不

    明白将要发生什么，没有去阻止其发生，那么将导致一场更加悲惨的灾难。类似于

    当天早些时候发生的劫机事件的情形呈现在93号班机的乘客和机组成员的脑海里，而他们在瞬间就形成了一种不同的心智模式，迅速地明白将要发生什么，并且依照

    这种认识采取行动。正是这些转变让一切变得不同。

    心智模式

    我们最持久、也可能是最有限制作用的错觉是我们相信自己所看到的世界就是

    真实的世界，很少质疑自己看待世界的心智模式，除非我们被强迫这样做。某一

    天，因特网看上去有着无限的吸引力，它完美无缺，宏伟且美丽；另一天，它变成

    了被过度吹嘘的、险恶的东西，显得一无是处。下面这幅画本身并没有什么变化，然而在瞬间我们看到的是一位有魅力的少妇，却在下一分钟又改变了看法。这是怎

    么一回事？

    这就叫做“格式塔跳跃”(gestalt flip)。线条和数据没有变，但图画效果却

    产生了戏剧性的变化。是什么发生了改变？不是图画本身，而是我们的心理活动。

    我们眼前看到的没有变，但我们所见的背后却发生了变化。同一个景观产生了不同

    的“知觉”。

    我们采用“心智模式”(或者“心理定式”)这个词语来描述我们理解世界所

    进行的大脑活动过程。在最近的几十年里，科学和技术的进步使我们可以直接观察

    大脑。这是哲学和神经科学变革的起点。现在，我们在思考或观察的同时，可以监

    视我们大脑的活动，而不是像过去那样仅仅思考我们的思维过程。这种研究产生了

    大量的实验数据。针对大脑令人难以置信的复杂程度，涌现出了一系列用来解释我

    们头脑中所发生事情的神经科学理论。在商业和其他组织中，这些心智模式的相互

    作用变得更加复杂。因为每个人都带着自己的心智模式参与团体的决策或谈判，而这些心智模式都

    带着自己的偏见，如认为“团队思考”会限制灵活性、减少选择余地。

    当我们在沃顿商学院和花旗集团领导变革、帮助其他总裁改革他们的组织时，我们开始意识到，这些心智模式对于改革的过程来说是多么重要。我们撰写本书就

    是为了探索心智模式在改变我们的商业活动、个人生活和社会方面所具有的意义。

    本书不是为了对神经科学的某个证据进行具体阐释，但它确实认识到，大脑中存在

    一个由基因和经验共同决定的复杂内部结构。

    我们理解世界的方式更多地取决于我们的内心世界，而相对较少地依赖外部世

    界。由神经元、神经化学和电活动构成的内部世界，有着令人难以置信的复杂结

    构，且以一种我们难以明示的方式活动，我们称之为“心智模式”。这种存在于我

    们大脑之中的模式是我们对自己和所处环境的理解和表述。(书后附录对神经科学

    的发展有更为详尽的解释，这些发展对本书所反映的观点有所影响。)

    心智模式的内容比技术革新和商业模式更为宽泛。心智模式代表了我们看待世

    界的方式，这些心智模式或心理定式有时可以反映在技术或商业革新中，但并不是

    每一个微小的革新都能代表一种新的心智模式。例如，饮料市场上的热点向减肥软

    饮料的转变是一种巨大的革新，但是它仅仅反映了心智模式的一些很微小的变化。

    我们的心智模式更加深邃，通常深得让我们无法察觉。

    作为我们感知和思维的核心组成部分，心智模式经常出现在有关决策、组织学

    习和创造性思考的活动中。特别是伊恩·米特罗夫(Ian Mitroff)在其若干本书中，包括与哈罗德·林斯通( Harold Linstone)合著的《无限思维》 (The Unbounded

    Mind)，探究了心智模式对创造性商业思维的影响。这些作者仔细考察了质疑关键假

    设的重要性，特别是在从“旧思维”向新的“无约束的系统性思考”转换时。彼得·

    圣吉( Peter Senge)在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)和其他书中探讨

    了心智模式是如何限制和促进组织的学习的。约翰·西利·布朗(John Seely Brown)

    考察了在世界变革中“反学习”的重要性。 [2] ).爱德华·拉索和保罗.J.H.休

    梅克(J.Edward Russo and Paul J.H.Sch。emaker)在《决策陷阱》

    (Decision Traps) 书中强调了思维框架和过度自信给决策带来的影响。他们最近

    又在《赢得决策》( Winning Decisi。ns)一书中强调了这一点。[3]拉塞尔· 阿

    奇科夫(Russell Ackoff)在《创造公司未来》( Creating the CorporateFuture)[4]及其他一些著作中都强调，在实现计划的过程中，需要通过一个“理想

    化的设计”来质疑基础模式。这个设计以理想的结果为起点，回过头通过设置和实

    现一些目标和步骤来达到这样的结果。当然，关于这个话题还有更多严密的学术性

    思考，如由保罗·克莱因多佛尔、霍华德·库勒舍尔和保罗.休梅克(Paul

    Kleindorfer,Howard Kunreuther and Paul Schoemaker)共同撰写的《决策科

    学》 (Decision Sciences)[5]以及克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)对组织学

    习方面的研究[6]。很多其他的书和文章也在不同的程度上提到了心智模式。

    既然关于这个话题已经出版了这么多书籍，发表了这么多文章，那为什么我们

    还要写一本这方面的书呢？第一，神经科学的研究已经使过去只能凭直觉获得的感

    受得到科学的支持。这种研究使得心智模式更加丰富和可信，特别是在考虑到心智

    模式内在的不可视性时。第二，这本书在更为广泛的范畴里审视了心智模式的影

    响，不仅探讨了它们如何影响组织决策或学习，而且还探讨了它们作用的方式以及

    它们在个人、组织和社会变革方面的意义。最后，虽然那些文章对于我们的心智模

    式进行了探讨，但是它们都未能探讨心智模式是如何影响我们的思维和行动，并导

    致严重的错误和机遇的丧失的。这是一个我们要继续研究的课题。

    本书是对这个课题的初步探讨，并将探究如何将这些深刻的见解运用到个人生

    活和商业活动中去的。

    我们所见到的就是我们所想的

    不论是考虑一个商业行动还是做个人决定，我们“见到”的并不仅仅是我们所

    看到的(参见资料框：“所见和所感之间的差异”)。我们所“见到”的是我们所

    思考的。我们通常相信通过自己的眼睛看到的或通过其他感官察觉到的东西。但研

    究表明，我们很少利用这些从外部世界感受到的信息，它们中的大部分被抛弃了。

    虽然我们经历了查看外部世界这样一个过程，但是这些不断进入的图像信息事实上

    只不过唤起了我们内心世界的一些其他经历。这不是说外部世界不存在(虽然哲学

    家们曾争论过这一点)，只是说我们忽视了大部分外部世界。

    所见与所感之间的差异

    变得明智的能力和能看见东西的能力是不同的。迈克·梅(Mike May)是一个富有

    技巧的滑雪者，他从三岁开始就失明了，直到46岁那年经过手术之后才恢复了部分视力。在他的日记中，他描述了复明后第一次看到这个世界时的经历。[8]

    在视力恢复后的第一次空中旅行途中，在透过窗户往外看时，他不能认出他看

    到的是什么。他想，那些穿过棕黄和绿色土地的白线就是高山。他向坐在旁边的乘

    客解释了他的状况，并问道：“你能帮我认出我看到的都是什么吗？”

    坐在旁边的女士告诉他那白线是薄雾，然后又告诉他哪是峡谷，哪是田野，哪

    是公路。当他看到夜空时，他认为星星就是“白点，如此多的白点”。他后来才慢

    慢把它们认作星星他的视力恢复过程只是他学会理解这些新的视觉信息的起点。

    我们所见到的绝大部分东西其实源于我们的心智。

    那些在事故和手术中失去自身肢体的人感觉到的“幻觉肢体”能很好地说明心

    智在创造“现实”方面的能力。真实的肢体已经不存在了，但这些人仍能感觉到它

    的存在。在一个很有名的实验中，Salk研究中心的拉马钱德兰(Ramachandran)博

    士用Q-Tips(棉签)去接触一个病人的脸，结果唤起的反应是病人觉得他失去的手

    被碰了一下，这是因为在我们的大脑中，手和脸的图像显示在邻近的脑区中。当手

    在事故中失去之后，对应的脑区神经元移到了与脸对应的脑区，接受感觉输入。这

    样病人的大脑就感到不存在的手被抚摸了。这个人对手的抚摸的感受是完全真实

    的。正如拉马钱德兰博士在英国广播公司(BBC)所作的一系列报告中指出的：我们的

    大脑是“构建模型的机器”，我们构建了对应外部世界的“虚拟现实”，然后依此

    做出反应。[7]

    尽管我们中的大多数人没有体验过“幻觉肢体”，但我们都有过这样一种经

    历：一开始很相信某种东西，然后突然发现我们错了。正如在魔术中，我们常被引

    导去认为发生了某些事情，但事实上发生的却是截然不同的事情。很多伟大的戏剧

    和神秘小说及我们自己的经历都包含这样的扭曲。我们经常会为我们理解世界方式

    的快速变换而惊讶和感叹。

    心智模式的重要性

    心智模式影响到我们个人生活、职业生涯以及更广泛的社会领域的方方面面，请看下面的一些例子。

    个人生活——健康。我们每天都遭到新的医学研究及其他方面信息的轰炸。某些研究发现，某种食

    物或运动对我们的身体有利或有害。其中一些报告是相互矛盾的，甚至发表在备受

    推崇的医学杂志上的某些研究也在稍后被推翻，或让人感到不如第一次在媒体上吹

    捧的那样令人信服。我们也收到一些其他关于潜在疾病威胁的信息，如艾滋病、疯

    牛病、西尼罗病毒以及“非典”。我们应怎样评估这些威胁、采取合适的行动呢？

    我们也面临如何对待健康这样一些更基本的问题。例如：我们可以采用欧美传统，在疾病发生后才进行治疗；也可以采用通过饮食、补品和锻炼来预防疾病；或者综

    合使用这两种途径。我们可以相信自我疗法、顺势疗法、按骨疗法或者自然疗法。

    我们在这个领域如何决策取决于我们如何看待世界。如果选择通过节食来减肥，我

    们会在面对纷繁的节食方案时感到踌躇无措。我们理解这样一些境况的方式对我们

    的寿命和生活质量有着重要的意义。如何理解这些选择呢？如何才能更擅长评估这

    些选择、做出有利于个人健康的决策？

    公司—— 成长。

    很多公司已根据其传统成长模式建立起了自己的战略。像麦当劳、可口可乐和

    星巴克之类的公司已经在国内市场上完成了成长历程，然后通过寻找海外市场或新

    的分销渠道来维持其发展。其他一些公司则通过合并和收购来成长。不过，成长的

    代价可能是稀释了公司的品牌价值——要是在加油站或者超市里就能购买到星巴克

    咖啡，那么这个品牌可能完全是另外一回事。然而，对投资者的承诺使得公司沉迷

    于成长。公司应如何开创健康的成长战略呢？提升品牌(减少流失，使顾客生命价

    值最大化，占有市场份额，进入新市场，增加新的分销渠道等等)、将品牌延伸到

    新产品市场，还是创造新品牌(新的增长引擎)?公司还采用了哪些其他的模式建

    立和维持公司的成功业务？你能够把它们运用到你的商务活动中吗？

    社会——多样而积极的行动。

    在关于社会挑战的争论中，心智模式也扮演着很重要的角色。例如，什么才是

    纠正或补偿历史上曾受到歧视的少数民族和某些群体(如女性)的不平等待遇的最

    好方式呢？美国的“积极行动方案”中有一种模式，提供了一个针对历史性歧视给

    予补偿的正式结构。正如林登·约翰逊(Lyndon Johnson)总统在哈佛大学的一次演

    讲中说到的：“你不能在用链条锁住一个人多年之后将他解放……然后对他说‘你可

    自由地和其他人竞争了，，并觉得自己已经做得很公正了”但是这一策略的反对者却拥有一种不同的模式——他们认为诸如“积极行动方案”之类的计划自身就在强

    调和继续自己所反对的种族歧视。乔治.W.布什( George W.Bush)总统在密歇根

    大学讲道，“积极行动方案”是“分裂的、不公平的、不可能与美国宪法一致

    的”。[9]这些模式的选择对法律和社会以及个人有着深刻的意义。不同的观念已在

    一系列引人注目的法庭案例中得到体现。

    在每一个这样的例子中，心智模式在我们的思维和行动中都扮演着至关重要的

    角色。我们的心智模式决定着我们对世界的了解，同时也促进或者抑制了我们可能

    的行动。我们将在第十一章探讨一些关于个人生活、商业活动和社会的具体困境。

    思考不可能的事情

    我们怎样才能进行超常思维？接下来的部分将对这个过程提供一个概要(参见

    资料框：转变的选择)。

    转变的选择

    认识心智模式的力量和局限

    理解心智模式如何决定你所认识的世界

    认识心智模式如何限制或扩展你的活动范围

    保持你的心智模式符合实际

    知道什么时候应该换马

    认识到范式转变是双行线

    看到看待事物的新方法

    拉近与拉远：从复杂信息中获取价值

    致力于对新模式的实验

    克服抑制变化的障碍 拆除旧规则

    找到共同之处，消除适应性分离

    改变你的世界

    培养和提炼直觉

    改变你的行动

    首先，我们需要识别心智模式的重要性以及它们创造机会和产生局限的方式。

    这将会在第一部分讨论。然后，我们应该寻找方法使得我们的心智模式切合实际，决定什么时候应该变换到新的模式(同时将旧模式放进模式库中)，到哪里寻找我

    们观察与思考的方式，怎样才能投入和超脱一个复杂的环境，怎样进行持的实验。

    这将在第二部分中进行讨论。即使我们愿意改变自己的思维，也需要识别那些把我

    们困在旧的心智模式之中的障碍，这些制约性影响既包括我们生活的基本构成和活

    动，也包括我们周围缓慢变化的心智模式。在第三部分，我们探讨妨碍改变的障碍

    以及克服它们的方法。最后，我们认为，心智模式的应用是为了行动更为迅捷，因

    此，在本书最后一部分，我们将探讨通过直觉来快速把握心智模式，从而改变我们

    的世界。

    第一章 我们的心智模式定义，我们所见的世界

    过去，管理者只用负责制造产品。现在，管理者还需要理解事物的意义。

    约翰·西利·布朗(J。hn Seely Br。wn)[1]

    午夜时分，你听到楼下公寓里传来很大的收音机声 上周，住在公寓里的一位安

    静的老人去世了，你已经开始考虑下一位房客的到来。你不知道谁会住进来，并且

    你刚刚从大学同学那里听到了一些令人感到恐怖的故事。在公寓里，一个不好的邻

    居会给你的生活带来很多麻烦。现在你最担心的事情发生了。爵士乐不停地响着。

    你辗转反侧，看着挂钟。现在是凌晨00:30，你决定再等一会儿。即使你的新邻居是

    一个性情古怪的人，你也不愿意第一次会面就吵架。1：00了，收音机还在刺耳地叫

    着。他们到底在举办一个什么样的聚会？你明天还要早点起床工作。什么样的人会

    这样无知？所以你想走下楼以平和的语气教导这个白痴。你使劲地敲着门，然后门摆动着开了。你很奇怪地发现，公寓里几乎是空的。没有任何新邻居搬入的迹象，屋里甚至连家具都没有。于是你走进去。在里屋，你发现一些衣服和油漆桶，一个

    咚咚作响的盒子连着墙上的电源插口。

    根本就没有什么邻居，只是一个粗心的油漆工白天离开时把收音机遗忘了。新

    的房客还没有来。你根据噪音凭空创造出来的无知邻居已经从你脑海中消失了，但

    是你感受到的愤怒和其他情感仍然真实存在。让你平静下来再去睡觉非常困难，因

    为你还在生这个“邻居”的气，虽然只是一个在你头脑中存在的邻居。你创造了这

    个令人讨厌的角色来解释吵闹的音乐，它有了自己的生命。如果你没有下楼去敲

    门，那么你可能很多天都要带着这种幻觉过日子。

    你的心智模式塑造了你看待世界的方式。它们有助于你快速地赋予外界的噪声

    以意义，但它们也能限制你认识真实世界的能力。它们一直伴随着你，就像你的邻

    居一样，可能对你有很大的帮助，也可能让你整宿无眠。

    心智模式是什么？它们如何塑造你对事物的理解、定义你生活于其中的世界？

    错误的心智模式是致命的吗？

    在过去的二十多年里，美国有超过150名孩子由于父母不将其送往医院治疗而死

    亡，因为这些父母有其宗教信仰。[2]这些父母属于二十多个否定传统医疗、崇尚信

    仰康复的宗教团体中的一个。结果通常都是悲剧性的。

    1986年4月，马萨诸塞州波士顿的两岁男孩罗宾·特威切尔(R。byn Twichell)

    死于肠梗阻。此前，他的父母，两位基督教徒，把这个孩子带到教堂管理者那里，他们认为只需要祈祷就可以治好孩子的病。然而，孩子的状况不断恶化。他不能吃

    也不能睡，他在颤抖并且呕吐。五天后，他已经没有反应了。他的父母和教堂的管

    理者坚持相信祈祷，直到这个孩子死去。这对夫妇在1990年7月因杀人罪而被判刑。

    专家们作证说，针对这种病情，只需通过一个小手术去除肠的扭曲，就可以挽

    救这个孩子的生命。这种基于疾病处理的外科手术过程，并不被这个孩子的父母认

    同，因为这与他们所拥有的关于疾病起因和处理的心智模式不一致。从某种意义上

    讲，这个孩子的死亡是由于其父母看待世界的方式所导致的。

    讲述这个故事，并不是对这对父母悲哀的决定做判别，也不是批评他们的宗教信仰。但它的确提供了一个例子，说明对同一个事件可以有不同的心智模式——家

    长的宗教信仰和法庭依据的医学观点。依照法庭的观念，这对夫妇的心智模式所带

    来的结果远比采用任何一种医疗模式所得到的结果要糟得多。

    尽管心智模式的影响很少像在这个案件里的那么严重，但是它们还是能够影响

    我们的个人生活、工作以及与他人的关系，影响到我们事业的繁荣，以及在社会中

    的生活质量。我们生活的每一个方面几乎都在某种程度上受到我们如何定义所见的

    世界的影响。我们的思维和我们的行为受到我们所拥有的心智模式的影响。这些模

    式决定了我们的局限或者给予了我们机会。尽管这些模式具有强大的力量，无处不

    在，但是它们通常不为我们所见。我们根本意识不到它们的存在。

    我们通常相信，我们所见的是现实而不是我们在头脑中创建的。罗宾·特威切尔

    的父母相信，祈祷本身就可以治愈他。对他们来说，这就是现实。本来能够治好这

    个孩子的外科医生以及法庭则会以一种完全不同的眼光来看待这个病例。我们可能

    会认为心智模式是抽象的、学术的——对它应该像光学幻象那样进行研究和解释

    ——但在这个案例以及许多其他例子中，心智模式明显不是学术性的。它们不只塑

    造我们所看到的、决定我们如何理解世界，而且还塑造我们如何在其中行动。确确

    实实，我们所思考的就是我们所看见的，我们所看见的即是我们所思考的。

    你用来理解生活的心智模式是如何把你限制在某种思维模式中，阻碍你看到显

    而易见的正确答案的？你当前的心智模式具有什么样的潜在负面作用？你如何通过

    改变心智模式来提高生活质量？

    反思IBM的研究模式

    模式也会限制或增加商业中的新机会。20世纪90年代早期，IBM研究部门的主

    管吉姆·麦格罗迪(Jim McGr。ddy)前来拜访本书作者之一科林·克鲁克，克鲁克当时

    是花旗集团的技术总监。麦格罗迪正面临一个严峻的挑战：IBM每年正在亏损数亿美

    元。研究计划如何能够帮助IBM扭转颓势呢？

    克鲁克论述了花旗银行用于指导IT发展的信息技术价值链。这个价值链有三个

    基本的层次：在底部是原子学和基础数学；在中部是技术，如存储、显示器和芯

    片；在顶部是消费者解决方案。他说，真正重要的是这些消费者解决方案，这就是

    花旗集团与其他竞争对手不一样的地方。麦格罗迪意识到，这种对消费者解决方案的关注已经在很大程度上被IBM研究部

    门忽略了。公司的大部分注意力都集中于底部的基础研究或中间的技术研究。公司

    已经变得过于自闭，只关心产品，失去了与顾客的联系。这种认识导致了IBM研究部

    门的重组和一个关注服务、应用和解决方案的新战略领域的建立。IBM的成功转型得

    益于对这一领域的研究，这样的研究从1990年的几乎为零，发展到2001年的25%以

    上。这一战略与IBM新任主席卢·格斯特纳(Lou Gerstner)的全球服务倡议非常吻

    合，全球服务随后变成了IBM增长最快的领域。[3]

    IBM公司可能长期以来没有意识到这一点，但它的研究队伍已经受一种以技术为

    中心的心智模式的驱使。当这一模式被重新认识并受到挑战时，就会看到新的机

    会，就可以对组织进行重新设计并转换商业领域(当然是一种比研发更广泛领域中

    的转变)。一个看起来像研发领域的问题可以从市场的角度重新考虑看起来很难的

    技术问题也可以看成是对商业问题的挑战。

    事业和个人生活的分离

    我们最近与一位成功的经理人谈话，她讲到，当她需要聘用一个新的雇员时，必然要去找猎头公司，但在她的个人生活中，对于找到终身伴侣完全听天由命。发

    现一个具有良好个性和特点的适合自己的人，与找一个好的雇员没有什么不同，但

    是她运用了完全不同的方法，这是因为她对个人生活和事业有着完全不同的心智模

    式。她可能永远也不会想到靠走进单身酒吧碰巧找到合适的营销部副经理，但在个

    人生活里她却会期望能由此找到适合自己的人。正是因为这种人为的障碍，与在事

    业中寻找最适合于某个职位的人相比，在考虑个人生活时她的创造力要低得多(并

    且在寻找合适的生活伴侣方面也更少取得成功)。

    一个限制我们的框架就是事业和个人生活的分离，即使这两个世界重合在一起

    也是如此。看看电视娱乐节目在描绘个人生活的故事时有多少工作定式。当事业和

    个人生活之间的界限模糊不清时，我们就有更多的机会来转换在事业和个人生活中

    以及二者之间的思维方式。我们可以从一个领域借用心智模式并且把它运用于另一

    个领域，以改变我们看待生命中这两个方面的方式。

    美国新兴市场

    再举一个例子。许多公司正在考察城市贫民区的市场。这些市场所在的区域表现为低收入、高犯罪率，并带来了其他风险或成本——简而言之，它们被看成是市

    场营销者的噩梦。即使当大多数公司已经意识到世界上发展中国家的市场潜力，城

    市中心贫民区市场在很大程度上还是被忽略的。然而，正如迈克尔·波特(Michael

    Porter)指出的，如果我们更仔细观察，会发现这些市场有与众不同的优势和潜在

    的机会。[4]尽管这里的人们收入可能不高，但是人口密度很大，所以“每公里的消

    费力”以与那些城市的富裕区域相比拟。这些市场具有战略地位，并且经常具有未

    来市场发展所要求的人口统计特征。

    如果我们把城市中心贫民区看作“国内新兴市场”，会产生什么新机会？在中

    国和印度等新兴市场采用的策略，哪些可用到美国和其他发达国家的城市中心新兴

    市场，并收到好的效果？我们看待市场方式上的简单转换能够为建立战略、促进成

    长提供新的可能性。

    你所在行业与企业的发展模式是如何阻止你意识到新的机会并实现组织的全部

    价值的？

    我们脑海中的世界

    平均重量只有三磅的大脑，有着复杂的结构和功能，对此我们只是刚刚开始了

    解。虽然有不同的估算结果，但一般来说每个人的大脑中有大约1000亿个神经元，它们可能通过几百万亿个突触相互联系。来自眼、耳、鼻、嘴以及皮肤的数百万感

    觉信号混在一起，使整个大脑在神经化学的漩涡中漂浮，处在闪烁不定的电活动的

    风暴之中。

    我们能够思考，这本身就是个奇迹。然而我们做到了。大量刺激的涌人可能会

    导致一个线性加工机器瘫痪，但人脑却相当不一般。它以某种方式从这些闪烁的混

    乱信号中获取有意义的信息。人类的心智每天以魔术般的方式工作，与之相比大卫·

    科波菲尔(David Copperfield)看起来像一个会客室里的业余演员。

    神经科学的研究表明，我们赋予外界事物的意义，一小部分基于我们从外部看

    到的，大部分基于我们头脑中的心智模式。

    心智似乎通过忽略外部世界的一部分来做到有序思考。美国神经生理学家沃尔

    特·弗里曼(Walter Freeman)发现，由感觉刺激引起的神经活动在皮层中消失了。我们的眼睛和耳朵持续地收集信息，但是我们的心智实际上并没有加工所有的信息

    (参见

    资料框：“从无意义变得有意义”)。刺激流进入大脑，在那里大脑用一个内

    部的相关模式来表达外部的情境。

    从无意义变得有意义

    正如刘易斯·卡罗尔(Lewis Carroll)在他的诗集“Jabber-wocky”中的两首

    ——“brillig”和“slithy toves”中所阐明的，利用神奇的理解能力，我们只

    需要一点情境就可以从毫无意义的话语中得出意义。只需要较少的努力，你就能理

    解下面这段在网上流传的说法。虽然这段文字既没有说清楚是哪个大学，也没有说

    清楚是什么方面的研究，词的拼写也乱七八糟，但意思还是很明确的。

    Aoccdrnig to rscheearch at an Elingsh uinervtisy, it

    deosn'tmttaer in waht oredr the ltteers in a wrodare, olny taht the

    fristand lsat ltteres are at the rghit pcleas. The rset can be a

    total mses and you can sitll raed it wouthit a porbelm. This is

    bcuseae we clo not raed ervey lteter by ilstef, but the wrod as a

    wlohe.

    达段英文翻译为：英格兰一所大学的研究表明，重要的并不在于一个词中字母

    的顺序，而在于第一个字母和最后一个字母要在正确的位置。剩下的字母完全可以

    处于混乱的排列状态，但你依然可以很容易地读出每个词。这是由于我们不会一个

    字母、一个字母地读，而是把每个词作为一个整体来读。

    问问自己：你的生活中是否也有你没有注意到的漏洞？

    大脑从感官接收关于世界的信息，然后又抛弃掉它们中的大部分，使用其中一

    小部分来建立一个内心的世界。每一个人的大脑都会创造它自己的内心世界。知觉

    并不是一个信息接受、加工、存储以及回忆的线性过程；相反，它是一个很复杂

    的、相互作用的、主观的、唤起性的过程。

    这很像一个访客来到门前，按门铃，里面的人不需要开门，只要通过猫眼快速

    地瞥一眼就可以形成对外面人的一个大概认识。我们根据经验能够快速地对人作出判断——虽然这些判断有时是错的。然而这一过程非常迅速、有效，这也就是为什

    么在门上会有一个猫眼。与孩子最开始认识世界不同，我们并不一定试图理解每件

    新事物。只要给一些线条，我们就可以把整幅图画填满。对于快速思考和行动而

    言，对所见事物直觉地做出反应至关重要(在第十章我们将讨论直觉的力量和局

    限)。

    构建我们的大脑

    大脑在人类的整个进化史中不断发展和变化，它的分层结构表明了这一点：从

    最古老的“爬行动物”的脑，然后发展出“边缘”系统，最后形成理性行为所依附

    的“新皮层”。

    我们的大脑随时间变化和进化。神经元不断地死亡和再生，突触不断地衰败和

    再造。大脑通过选择、加强或是削弱某些突触来形成复杂的神经结构，以此决定我

    们的思维。我们基于经验、教育和训练重构这些神经“模式”。

    新生的孩子有一种基本却很初级的能力赋予信号以意义，这种能力可能是天生

    的。随后的经验会在这个基因基础上发挥作用。儿童的第一件紧急任务是快速地发

    展出理解令人困惑的信号的能力。在头两年里，大多数孩子能发展出这种能力。这

    一过程包括理解刺激从哪里来，然后把信号归类为某种模式的特定事例。他们会把

    一个颜色和阴影的混合理解为一个球，把在他们面前不断闪现的面孔认作母亲——

    但是在模式被细致化之前，所有相似的面孔都被看成是母亲。孩子之所以能够形成

    整体的感觉而不拘于细节，对信号的分类是关键之所在。这些经验通过记忆的形式

    保持下来——这些在脑中广为传播的复杂模式虽然不具有表象性，但可以被其他模

    式和外部刺激所诱发。

    随着儿童的内心世界变得更加丰富，外部的世界就会显得微弱。弗里曼的实验

    表明，外部与内部之间的平衡逐渐偏向内部。大脑本身的模式代替了外界的输入信

    号。当大脑经历新体验时，它会激发近似于“心智模式”的复杂神经活动。儿童被

    最简单的经历所迷惑，我们从中可以看到心智模式的缺点。当我们对有时能决定我

    们成人生活的、熟悉的常规和惯例感到懊悔时，我们就可以感觉到心智模式的存

    在。从某种意义上讲，心智模式的发展是儿童时代和成熟期之间的分界线。我们生

    活在日益熟悉的世界里，这个世界可以被认为是一个美好的幻觉——美好是因为它

    有助于我们有效地适应这个世界，但也只是一个幻觉而已。我们最终不再会意识到这些“认识”实际上是内心的幻。我们把它们看成是外

    部的现实，并依此采取行动。如果这些心智模式是正确的，那么在大多数情况下，它们会非常有效地反映外部的现实。但是，这不知不觉会带来危险。当世界发生重

    大变化时，我们会发现自己拥有的是一个与当前情境完全无关的心智模式。这就像

    从船上的甲板掉到水里时，却发现自己穿着休闲装。实际上，在那个时候我们需要

    防水服和救生衣。

    “心智模式”从何而来

    持续的训练塑造并精炼了我们的“心智模式”。相对于科学家或者工程师而

    言，爵士音乐家或者现代艺术家对世界的许多方面可能持有非常不同的观点。甚至

    训练也不能完全解释我们的不同模式。并不是每个音乐家或者工程师都以同样的方

    式看待世界。例如，突破性的思想家艾伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)与现代艺

    术家的相似点可能多于与其同事的相似点。某与众不同的科学家可能会创造性地突

    破某些限制，而其他一些科学家可能只在确定的研究领域内工作。一些首席财务官

    (CFo)可能会厌恶冒险，然而其他一些人可能乐于挑战风险。他们行事的风格受自身

    的人格(遗传学)、教育、训练，以及他人和其他经历的影响。

    我们可以通过考察“心智模式”的来源获得对它的洞悉。到底是天性还是教养

    塑造了我们思维，对这个问题长期以来一直有争论。现在，人们认为很可能是天

    性，遗传基因在决定我们是谁这个问题上起重要作用。大脑的许多基本能力，如语

    言，在出生时就通过基因而被事先确定了。

    很明显，我们出生时就带有某些“硬件”，它们影响着我们看待世界的方式。

    情绪失常提供了一个神经化学和基因的差别如何影响我们看待世界方式的极端例

    子。尽管基因研究以及药物治疗提供了改变思维的结构和化学作用的新方法，但还

    不清楚它们对于心智模式的确切影响。虽然我们很想发明一种方法，但实际上药物

    或基因疗法不能改变我们的心智模式。或许将来随着科学的发展，在未来的某个时

    候我们可以做到这一点。当然，人脑在克服天性的局限方面有相当大的灵活性。

    看起来遗传对决定我们是谁以及我们能做什么提供了最根本的基础，而后天的

    经历通过加强某些能力和减弱另一些能力，在塑造能力方面起了重要作用。这样，很多“教养”的力量塑造和重新塑造了我们的“心智模式”，它们包括： 教育。教育在很大程度上塑造了我们的心智模式，形成了构造我们世界观的

    基础。科学家学会了用与爵士音乐家完全不同的方式看待世界。这种广泛的教育通

    常是最不可见的构造心智模式的力量。我们把自己限定在背景相似的人群中。人文

    教育的目的在于，从多方面给人以共同的语言和世界观，因此这种教育像岩石上的

    变色龙一样易于融入环境。在某个学科领域加深知识是一种学习，而了解新的心智

    模式则代表另一种学习(参见资料框：“另一种学习”)。

    训练。与教育相关的还有我们在处理某些转折或新任务时所受到的特别训

    练，比如计算机程序员学习一种编程语言，艺术家学习金属雕塑。这些训练比教育

    更具体、更显而易见，也更具差异。但是，我们的训练也使我们经常陷于陈规，即

    使周围的世界发生了显著的变化也不能自拔。

    他人的影响。我们每个人都受到来自导师、专家、家庭和朋友的影响。他们

    的生活哲学以及对问题的处理方法在很大程度上影响着我们如何面对挑战。我们也

    受到读过的书的影响。例如，一个读H.G.韦尔(H.G. Well)的小说长大的孩子可能

    会受它的影响而成为一位科学家。我们也受到相邻环境中的人们的影响——首先是

    父母、朋友和老师，随后是领导、同事——他们把我们推向新的方向，或者鼓励我

    们追求更多新事物，挑战自身的看法。与20世纪60年代成长起来的许多人一样，我

    们也受到社会中大趋向的影响。最后，我们还受到世界上丰富文化的影响，例如MTV

    可以在几个小时内把流行趋势传递到整个世界。

    回报和动机。我们的心智模式和行为受到因拥有它们而获得的回报的影响。

    这些回报可以是有形的，比如直接的经济收益，也可以是无形的，比如社会赞赏。

    个人经验。有些艺术家和科学家是靠自学成才的。他们通过个人经验创造出

    自己的风格，从而更容易以非主流的方式思考问题。传统的学徒方式，也是把来自

    个人的经验和来自内行的艺术家或导师的指导相结合的过程。

    资料框-另一种学习

    关于创造彼得·圣吉和其他人所谓的“学习型组织”的重要性，已经有很多讨

    论。我们也认识到继续致力于斯蒂芬·科维(Stephen Covey)所谓的“磨刀型”学习

    在个人发展中的重要性。但在把这些想法运用到事业和个人生活中时，我们通常区

    分不了以下两种学习。第一种学习最为常见，且容易达到。它是在给定的心智模式或者学科领域中加

    深我们的知识。

    第二种学习关注新的心智模式以及从一个模式向另一个模式的转化。它并不加

    深特定模式中的知识，而是在跳出原有的模式看世界，采用或发展新模式来理解更

    为广泛的世界。有时我们需要的不只是“磨刀”；我们需要把“刀”扔掉，选择一

    个更有效的工具。如果我们只关注于“磨刀”，我们就可能看不到运用新技术的机

    会，这些新技术可以最大限度地改进我们完成任务的方式。工具箱里中最锋利的刀

    不一定比得上换个方式看世界所带来的新举措。

    本书主要关注第二种学习。即不仅要把当前的工作做好，而且要考察它是不是

    最好的方法，我们如何改变它。它不是那种工程师在听第一百门课时的那种学习，而是他在上第一次爵士乐课时所得到的学习，后者可以使他从完全不同的新角度来

    考虑工程问题。学习新的心智模式是非常具有挑战性和非常复杂的，这在快速变化

    和不确定的环境中显得尤为重要。

    除了在教育中学到的特定内容之外，我们还发展了学会如何学习的能力，这有

    助于我们理解自己的经历。我们自身的成功和失败会戏剧性地塑造我们的世界观。

    个人的经历对我们如何看待生活或特定事件有着重大影响。学会如何应对错误并从

    自身的成功中学习，会影响我们如何处理每一个新挑战。某些严酷的考验，比如被

    关押在集中营或者儿童时期受到创伤性的虐待，可能影响到我们一生的世界观。一

    些人发现他们的世界被这些不幸的事情摧毁或制约，而另一些人通过建立决心和驱

    动力，使自身不仅能突破现在的障碍，而且取得了新的成功。

    今天的经验会很快地变成明天的“神学”。这就是为什么将军经常会以上一次

    战役的经验来打仗。他们根据过去的装备和军事策略来形成自己的原则，从对上一

    次战役的总结中得到教训，虽然上次战役与此次战斗没有什么关系。经验是一把双

    刃剑。

    特定情境下的模式

    一些模式具有普遍性，由整个民族、政党或者宗教群体的成员共同拥有，而另

    一些模式是非常局部化的、特定的。一个普遍的模式，比如对民主主义或共产主义

    信仰，除了影响社会和经济生活的整个结构外，还影响着追随者的心智模式，影响着他们的信仰和行为。但不是所有的模式都这样宏大。我们的背景和哲学信仰通常

    会影响我们看待世界的方式，但我们也会在特定情境下

    运用特定的模式。火灾逃生或者从飞机上撤离的常规就是这样的例子。不管我

    们具有什么样的背景、训练和经验，我们都会寻找最近的出口、戴上氧气面罩，或

    者给救生衣充气。

    这个例子中的目标是让每个人在面对特定的紧急情境时具有最好的模式。但是

    在“9·11”事件中，飞机上的乘客在面对不熟悉的情境时，需要根据以往从诸如运

    动、军事训练、故事或者电影中得到的经验来临时准备、创造新模式。

    在许多案例中，+背景和经验决定了我们在特定的情况下如何做出反应。强生公

    司(Johnson＆Johns。n).在1982年泰诺危机(Tylenol scare，当时一个不知名

    的捣乱者把氰化物涂在胶囊上，导致芝加哥七人死亡)中做出了著名的决定——停售

    产品，公司的行为基于反映在其“信条”中的一系列价值观。它们引导了与核心心

    智模式一致的行为方针——即如果把顾客和其他投资者的利益放在首位，对股东的

    回报自然会随之而来。

    有时对特定挑战的反应最终会改变我们的普遍模式。考虑一下美国共和党长期

    反对的“大政府”观点。在新千年伊始面对恐怖袭击和华尔街丑闻时，共和党政府

    通过增加政府官员、提高财政预算和加大力度来应对这些对美国经济的新威胁。提

    倡减少政府干预的人实际上扩大了政府的作用。为应对特定时期挑战而表现出的特

    定行为最终破坏了普遍模式。

    这种有关特定时期模式应用的观点与迈耶斯一布里格斯( Meyers-Briggs)提倡

    的方法不同，后者试图确定做决策时的特定个人风格。尽管意识到有不同的认知风

    格(例如感觉敏锐善于接受，或者是系统的直觉的)很重要，但是我们没必要

    在运用这些风格时一成不变。在处理特定挑战或对特定情境作出反应时，一个个体

    可以有多种风格。

    避免不合时宜

    20世纪90年代初，花旗集团实行了员工下岗和企业重建，我们目睹了如下的悲

    惨景象：一个天才的计算机程序员在40岁时失业了，他惊讶地发现公司不再需要他，因为他的CoBoL编程技能已经过时了。这对于一个很好的程序员来说，不亚于晴

    天霹雳。他只是没有跟上时代。尽管他去了职业介绍所，但他吃惊地发现，他的技

    能已经不再对任何人有用。他一直在职场中游荡，没有意识到周围环境的变化，结

    果现在他发现前方竟然没有路了。

    如果这位程序员没有被封闭在过时的心理定式中，他是不是可能准备得更好一

    些呢？即使他不能改变自己被解雇的命运，他是不是至少在后来找工作时能感到更

    主动一些？

    如果世界静止不变，我们可以不在意自己的心智模式。就像我们狩猎群居的原

    始祖先一样，最基本的本能和经验会很好地保证我们度过儿童时代，直至我们短暂

    生命的结束。但是今天的世界变化如此之快，我们需要意识到自身的心智模式是什

    么，知道是否需要以及如何去改变它们，做出快速的反应，以及如何影响其他人的

    心智模式。

    就像上面例子中的程序员一样，直到经历了被解雇、离婚、被起诉或者得心脏

    病，我们才看到变化的需要。如果不是太晚的话，我们会及时地清醒过来，发现旧

    模式已经失效(奇怪的是，有时这些打击仍然不足以让人惊醒)。

    其实并不是一定要经历这些。你可以在外界强迫你转变之前，有意识地转变自

    己的心智模式。花旗集团中的一些人，包括许多最终熬过裁员关头的人，有意识地

    努力使自己与外界相适合。他们探索技术的最新发展，比如新的编程语言和方法，并把这些新知识运用于工作之中。他们积极挑战自己以及周围人的心智模式。他们

    持续地发展新的、有用的、对机构有价值的心理定式。于是，他们成了公司变革的

    领导者。

    任何时候，我们都可以选择如何看待世界。但是我们并不总能意识到这些选

    择。我们根据教育和经验发展出的这些心智模式，通常并不为我们所知，只是在某

    些事情发生后才有所见。

    在变化的环境中，我们既可以主动改变自身，也可以被环境改变。在每天的工

    作和个人生活中，每个人都可以在生活敲响他们痛苦的警钟之前作出改变。但要改

    变生活，我们必须首先改变心智模式。我们的心智模式决定了我们能看到什么、可

    以做什么。心智模式的后果

    我们生活在一个具有很多危险和不定因素的世界之中。我们有很多机会把最好

    的旧模式和新模式混合起来、开辟新视角、与不同的知识领域相联系，就像吃自助

    餐时取食物一样。然而放弃旧的世界观是件冒险的事。我们已经看到，资本主义有

    关宗教、家庭、教育及信仰的传统观点在最近的一些年里逐渐消失，这有积极的作

    用，但也带来某种程度的混乱。当我们与事业或者个人生活的陆地相隔离时，就更

    易于接受想入非非和狂热时尚的逆风和逆流。如果我们在经历这个过程后能够找到

    新的心理定式，就会有机会发现富饶的新世界。

    正如约翰·西利·布朗在本章开头所指出的，我们真正的工

    作是“理解”。这不只针对于企业中的管理者，而是对商业活动、政治活动以

    及个人生活中的每个人所言的。正如在侦探故事中常见的那样，我们与时间赛跑，与故意或无意中制造诱骗的痕迹、让我们误人歧途的对手竞争。在相当复杂且信息

    过量的现实世界中，这种“理解”工作极为艰巨和重要。与大多数侦探故事在结尾

    有简单的答案不同(例如，这件事是男管家做的!)，这种“理解”没有，除非我

    们发现或创造它。这种“理解”甚至没有一个结尾。我们今天看到的世界，明天可

    能会完全翻转过来。在理解的过程中我们可以变得更好—一但其中第一步是意识到

    这需要一个“过程”。

    有些人可能会认为世界太复杂，以至于很难理解。仿佛我们需要的只是低头做

    人，循规蹈矩，不断向前，这可能在一定的时间内起作用(直到一些货运列车开

    过，辗去前面的印迹)。但是作为人类，我们具有理解世界的能力，可以适应惊人

    复杂的世界，并很快地作出行为反应。这就是从剑齿虎时代以来，我们能够生存下

    来并且取得进步的原因，这也是我们在现今复杂的世界中能够取得成功的原因。

    超常思维

    > 影响思维的心智模式是什么？你的模式与他人的模式到底有什么不同?

    > 在最近有关个人生活或工作的哪些决策中，你可以找到心智模式在构建问题

    或找到答案方面的作用?

    > 自身的教育和经验如何影响你的心智模式?> 你的心智模式和经验的潜在盲点是什么?

    > 你如何找出新的角度和经验来帮助你对当前的心智模式提出挑战，或改变你

    现在的模式？

    在当今复杂且不确定的环境中，最大的危险不是来自外界巡游的怪物，而是来

    自我们自己的心智模式，来自我们不能看到自身的局限、不能以不同的角度看待事

    物。这本书的目的正是要帮助我们更好地理解这些内在的怪物——即使不能够驯服

    它，也要学会与之共生。

    注释

    [1] Address to Complexity Conference in Phoenix, Arizona,February 1997.

    [2] Death by Religious Exemption. Massachusetts Citizens for

    Children. January 1992. <

    http:www.masskidsorgpcamareligion_lcases.html>.

    [3] Thanks toRobert Buderi for reviving this example in The

    once and Future Industrial Research. 26th Annual Colloquiumon

    Science and Technology Policy. Washington, DC. 3-4 May 2001.

    [4] Porter, Michael E The Competitive Advantage of the Inner

    City,Harvard Business Review (May-June 1995), pp. 55-71.

    第二章 跨越神奇的一英里

    赛跑对于我来说，永远是一个心理问题，而不是体力问题。[1]

    罗杰·班尼斯特(Roger Bannister)

    你正跑在跑道上

    你已经筋疲力尽，感到再也跑不动了；你上气不接下气，肺也好像要爆炸了。

    但是，如果你以这个速度再坚持一会儿，你就可以跑出自己最佳的成绩。突然你想起一个在慢跑时心脏病发作的熟人。只是为了冲刺最佳的成绩而引发

    心脏病，显然是不值得的。所以你放慢了速度。

    是身体还是思想阻碍了你？最大的局限是身体上的还是精神上的？心智模式既

    能推动我们在世界中的行动，也会限制我们的行为。就像很早以前许多水手认为地

    球是平的一样，我们的心智模式也限制了我们对世界的看法；转变心智模式，我们

    就有了发现新世界的可能。

    著名的长跑者罗杰·班尼斯特曾面对看起来难以逾越的四分钟跑完一英里的挑

    战，但是他成功了。在本章里，我们将讨论心智模式的力量和局限。

    直到1954年，还没有人敢想像在四分钟内跑完一英里，也没有人取得过这样的

    成绩。人们认为，在四分钟内跑完一英里超出了人类的体力极限。英国的长跑者罗

    杰·班尼斯特说：“在四分钟内跑完一英里……是运动员和运动爱好者许多年来谈论

    和梦想的目标。”班尼斯特写道，就像在希拉里( Hillary)成功攀登珠穆朗玛峰之

    前，大家都“习惯于认为这是相当不可能的，是人类达不到的”。[2]这绝对是一个

    局限，就像以前水手所认为的，在地球尽头，水会像瀑布一样落下去。但这只是一

    个幻觉。

    1954年5月，班尼斯特在牛津的跑道上突破了这一极限，用3分59.4秒的成绩跑

    完一英里。两个月之后在芬兰，班尼斯特的“神奇的一英里”被澳大利亚选手约翰·

    兰迪(John Landy)再次打破，他取得了3分58秒的成绩。在接下来的三年内，其他

    16名选手也纷纷打破了这个记录。

    这三年里发生了什么事情？是人类进化上出现了迸发，还是因为基因工程实验

    创造了新的超级长跑者？都不是。人的基本素质都是一样的，变化的是心智模式。

    过去的长跑者都被自己不能在四分钟内征服一英里的思维定式所拖累。当这个制约

    被打破之后，其他人就认识到，他们可以做到原来被认为不可能的事。

    限制或者加速我们进步的心智模式来自哪里？在这个例子里，对什么是可能

    的，什么是不可能的，竞争性长跑者有一个共同的认识。在四分钟内跑完一英里被

    大多数长跑者看作人类能力的极限，但罗杰·班尼斯特不这么看。班尼斯特的脑子中

    具备其他的知识。首先，他确信在四分钟内跑完一英里是可以做到的。其次，作为

    牛津大学的医科学生和随后的神经内科医师，他采用科学的方法来看待训练。他写道：“每次赛跑都是一次实验。在两次赛跑间有很多因素不可能被完全控制，正像

    两个相似的科学研究很少能给出完全一致的结果一样。”[3]

    班尼斯特更多地依赖于其对自己表现的观察和对长跑同伴的洞察，而不是依赖

    专业的教练。他写道：“有关训练的不同观点相互作用，在这种背景下，赛跑成绩

    有了很大提高，这种提高依赖于运动员持续的自律，依赖于他对长跑和训练的准确

    观察，最重要的是依赖于自己的判断。他必须自己学会这种判断。[41

    他运用并发展了新的训练方法来提高自己的速度。他应用间断训练法，即每段

    跑四分之一英里，中间有两分钟的休息。在赛跑训练中，他和队友已经把四分之一

    英里全速冲刺的时间缩短到61秒，然后停滞不前。他们停止训练几天，去徒步旅行

    和攀岩，回来后跑四分之一英里的时间缩短到59秒。

    班尼斯特的方法对心理状态与生理状态同等地关注。他写道：“心理方法是很

    重要的，因为思维的力量和能力是没有局限的”，“所有的能力都可以被正确的心

    理态度调动起来。”[5]

    正是长跑者的心理定式使他们无法超越在四分钟内跑完一英里的限制——由班

    尼斯特创造的新模式解放了他们——我们的心智模式会限制或扩展我们看待的世界

    的方式。和我们一样，班尼斯特面对的挑战是认识到这些心智模式，然后可以持续

    地检验模式的局限。我们必须能够区分出我们世界观中的柔软、可调节部分，它们

    可以根据深层的现实而重新被塑造。对在四分钟内跑完一英里的突破并不意味着有

    了正确的心理状态，人们就可以在一分钟内跑完一英里，但是它的确展现了许多新

    的可能。

    在事业和个人生活中，在哪里存在着类似于在四分钟内跑完一英里这样的机

    会，而你还没有认识到呢？心智模式又是如何扩展或限制你看待世界的方式的？

    富有想像力的飞行

    一些国际航空公司参加价格战，使自己处于破产的边缘(或真的破产)，这可

    以作为心智模式带来限制和机会的例子。这种价格竞争会走多远？传统的思维认为

    应该会有一个尽头，但Ryanair航空公司的首席执行官迈克尔·奥利里(Michael

    O'Leary) 认为，今后某个时候航空旅行可以免费提供。基于Ryanair航空 公司在多个航班中已经提供过数千个免费座位这一促销活动，奥 利里说，到2004年每十次

    航班中将有一次是免费提供的，并且这个数字还会持续增长。[6]

    是奥利里昏了头吗？不是的，他只是突破了有关飞行价格和价值的常规思维的

    障碍。例如，他追求的是“多元”模式，类似于电影院如何从供应饮料和爆米花

    上，而不是从放映电影上得到最大的利润。这种模式的航空变式就是给乘客提供免

    费的飞行座位，但是从乘客使用卫星电视、游戏、互联网以及其他娱乐项目上收

    费。奥利里也想像有一天旅客可以免费乘飞机旅行，由推销旅游业的企业和城市付

    费。[7]

    通常的想法可能会认为，Ryanair航空公司推出免费和打折的机位，一定会深

    受其害。但实际上Ryanair航空公司迅速发展，它在2003年中期时的利润率是31%，远远超过英国航空公司的3.8%和美国西南航空公司的8.6%[8]

    转换心智模式

    在商业中有许多转换心智模式的机会，这些机会并不总是技术革新的结果。商

    业上许多关键部分正在经历根本的检验和可能的变化，如下文表格所示。仓库中的

    存货过去被认为是资产，即时供应的出现却意味着它也可以被看成是负债。商业的

    目标从拥有很多存货变为使供应链尽可能精干。人员在过去被看成是组织的支出，在知识社会，员工是企业最重要的资产。一般情况下技术资产可以变成资本，但是

    由于技术变化很快，许多人现在认为，它们应该被看成是支出。以往财务报告是一

    季度或者一年做一次，但是采用思科系统公司(Cisco Systems)新开发的“虚拟结

    账”系统，现在可以实时地完成。在所有的例子中，心智模式已经束缚了我们如何

    思考问题；通过转换心智模式——就像班尼斯特打破在四分钟内跑完一英里的神话

    一样——我们就能够改变自己思考和行为的方式。

    转换模式

    存货是资产

    存货是负债

    人力是支出人力是资产

    技术可以转变为资本

    技术需要支出

    每季度或者每年进行财务报告

    实时地进行财务报告

    上表中所列出的哪些是正确的？答案取决于不同的条件。在20世纪90年代末期

    的繁荣年代，准时制(j ust-in-time，JIT)存货对于稳定的或不断增长的订货状

    况来说是合情合理的。准时制供应链使公司明显地降低了在仓库中存储部件的花

    费。但是一些年后当经济开始疲软时，因为难以预测订货量，应用这样的系统就出

    现了问题。因为没有足够的存货，公司在把货物送到顾客手中时就需要更长的时

    间，或者为加急递送业务付钱。

    没有适合所有时间的模式，只有在某个时间内正确的模式。即使是在我们将于

    第四章中讨论的航天时代，你也有可能需要马匹来承担运输工作。

    落后于时代的心智模式

    当环境发生变化、旧模式不再合适时，心智模式会出现问题。肯尼思·奥尔森

    (Kenneth Olsen)使用一个杰出的小型计算机模式，把数字设备公司( Digital

    Equipment Corporation)建成信息技术的发电厂。但是他变得非常依恋这个成功

    的模式，以至于没有看到个人计算机的兴起，导致公司债台高筑。

    我们的模式如此强大、无形并且持久稳固，以至于当旧模式不能解释现实时，我们还试图让自己的经验适合于它。这些模式很难消亡，有时只有当上一代支持者

    去世后才会消亡。思维定式则更少会不经过损耗就能被改变。当比尔·盖茨终于意识

    到网络对他的软件事业的潜在威胁，决定重新定向时，他为雇员们制作了一盘录像

    带，在其中，商业和文化界的名人，如史蒂文·施皮尔贝格(Steven Spielberg)和

    查尔斯·施瓦布(Charles

    Schwab)表示他们有多么喜爱网络。这就使得任何人很难把网络看成是某些大学生的时尚或者技术玩具，从而弃之于一隅。它是严肃的，且已经到来。

    心智模式的力量

    掌中宝(Palm Pilot)是种很出色的设备——不只是因为它是技术上的奇迹或它

    在市场营销上的成功。它之所以突出，是因为它的成功代表了新的心智模式的辉

    煌。

    当苹果公司的总裁约翰·斯卡利(John Sculley)最先宣布了“个人数字助理”(

    PDA)概念并在1993年开始生产“Newton”时，它被看成是下一代信息技术产品

    ——一种很小的掌上电脑，可以随时提供日历和联系信息。但是这种诱人的美梦很

    快就被证明是技术上的噩梦。当时的技术达不到值得大肆宣传的水平，因为它会对

    手写输入给出离奇的显示。“Newton的手写识别被大家所嘲笑，以至于被加里·特

    鲁多(Gary Trudeau)画进了当时流行的讽刺连环漫画《杜恩斯比利》(

    Doonesbury)里。这可不是让新产品吸引注意的理想方式。在“Newton”上花费了

    5亿美元后，苹果公司中止了这个项目，但它已经为公司后来的濒临破产作了铺垫。

    而苹果公司并不是独一无二的。一个很有希望的新兴企业GO公司花费7 500万

    美元来推广掌上电脑。为了建立掌上电脑市场，各大公司总共花费了约10亿美元。

    在这场大溃退中，Palm Computing公司因其在1994年推出的花费巨大、定价过高

    的产品“Zoomer PDA”而失败。

    但Palm公司从教训中学到了很多东西，从而在完全不同的模式上创造

    了“Pilot PDA”产品。首先，Palm公司认为，与其开发能够识别所有不同种类的

    手写方式的复杂软件，不如采用另一种方法。公司创始人杰夫·霍金斯(Jeff

    Hawkins)一生致力于研究人类的认知和学习。他意识到，训练人类与机器交流要比

    让机器来理解不同使用者的手写体变化容易得多。

    “人比设备聪明，他们可以学习，”他说，“人们喜欢学习。”[9]

    他创造了一个叫“Graffiti”的手写识别程序，该程序仅仅要求操作者通过一

    支笔点击改进过的字母。人可以很快地学会这种字母，机器也可以有效、准确地做

    出识别。霍金斯和同伴们也强调了设备的尺寸和简单性，重新考虑了该设备的各个

    方面，降低了成本。心智模式的价值是什么？Palm公司只花费了300万美元来发展“Pilot PDA”，不到苹果公司在“Newton上的花费的百分之一，然而“Pilot PDA”却成为决定并

    统治掌上电脑市场的产品。它在1997年赢得了《新闻周刊》( Newsweek)的“年度

    高技术发明奖”以及《信息周刊》 (Information Week)的“1997年最重要产品

    奖”。到2000年，它为Palm公司每年带来超过10亿美元的产值。到了2002年1月，公司报告说，已经售出了超过2000万套使用公司操作系统的装置，市场占有率达

    80%。[10]

    通过把心智模式从技术转向人机互动和学习，霍金斯在思想上的突破带来了市

    场上的突破。在许多其他人曾经尝试却失败了的问题上，Palm公司成功地跑完

    了“神奇的一英里”。(并且像班尼斯特一样，公司接着发现自己面对许多有同样

    渴望的竞争对手。)

    技术在持续进步，新一代技术的产生导致对新的心智模式的追求。许多公司试

    图合并电话和PDA，并加上诸如录像之类的功能。带有小键盘的装置，比如

    BlackBerry，已经扩展了便携装置在收发E-mail和其他信息上的功能。这些变化取

    决于技术的进步，也取决于我们的心智模式。什么是电话？它是谈话的工具还是用

    来管理多种交流方式的工具？什么是PDA?什么是计算机？每次试图转变人们使用的

    技术的方式都始于试图转变他们的思维方式的努力。

    心模式的危险

    正如新的心智模式能够推进公司的发展，过时的心智模式也能够拖累一些公

    司。这些模式使得这些公司做不到类似于“在四分钟内跑完一英里”的事情。网上

    音乐商务证明了旧的思维定式是如何试图阻止新潮流的。大多数大音乐公司都在考

    虑如何保护知识产权，不被Napster这样的公司盗版，它们使用法律诉讼和加密等

    手段来保护珍贵的知识产权。

    然而，消费者们不赞成这种模式。他们在寻找更好、更方便的方式来获取音

    乐。他们希望能够把音乐从家里带出来，放到便携装置里，或者与朋友们分享新歌

    曲。从他们的角度来看，音乐公司及其严厉的知识产权律师妨碍了他们的这种享

    受。

    音乐公司把消费者看成是在门口等着突袭城堡并把皇冠上的珠宝抢走的野蛮人，所以他们把吊桥升起来，并在护城河里放入鳄鱼。他们甚至控告消费者。这种

    保护性的心智模式使得他们不会采纳其他的方式。结果是他们成功地消灭了

    Napster，但Napster却是一只有九条命的猫。其他公司，如KaZaA和Grokster很

    快地出现并占据了Napster原来的位置。就像农夫们对大门的攻击被击退后，只会

    带来更多的、来自不同方向的攻击。音乐界不得不冒无视未来传播变革的风险与消

    费者打仗。就像玛丽·安托瓦妮特(Marie Antoinette)曾说的，“让他们吃蛋糕

    吧。”正如历史告诉我们的，这经常是让自己丧命的捷径。

    尽管音乐行业已意识到变革正在进行，它们的反应却软弱无力，为旧心智模式

    中包含的恐惧所拖累。音乐业采用了基于订购的服务，比如Rhapsody和press

    play公司，但是为了保护知识产权，音乐只在订购期间可以使用，并且很难或者不

    可能把音乐转存到CD或便携式播放器中。使用者没有得到像购买CD或共享音乐那样

    所具有的“拥有感”。订购服务只吸引了大约35万的订户，而超过3 000万的用户

    通过KaZaA同伴互助软件分享10亿个音乐文件(虽然后面的数字是非官方的，但是

    它们反映了订购服务所占的份额之小)。

    坚持旧模式可能要付出很高的代价。毕马威公司( KPMG)的研究表明，音乐行

    业对保护知识产权的关注导致音乐公司每年丧失了大约80亿美元-100亿美元的收

    入。这个研究总结说，该行业需要重新思考为阻止盗版而进行加密或者采取其他限

    制措施的商业模式，转而关注已被证实的消费者需求。每一种新水平的加密只能使

    消费者更难获得音乐和交流音乐，这只会增强消费者破解密码、复制音乐和进行同

    伴互换的决心。毕马威公司在2002年的研究中表明，只有43%的媒体公司让它们的

    部分产品以数码形式存在[11]，剩下的公司根本没有对消费者做出反应。它们被自

    己的心智模式拖累了。

    改变规则

    尽管既得利益者可能受害于过时的心智模式，机会的窗户还是会为后起之秀敞

    开的。2003年4月，苹果公司开设了它的iTunes音乐商店，更多地考虑消费者的需

    要而不是版权问题。甚至在音乐公司实行新的诉讼来阻止大学生共享音乐文件的同

    时，苹果公司创造了一个系统，允许使用者从一个包含20多万首歌曲的数据库里花

    99美分下载一首歌。一旦歌曲被下载，它们就可以被制成CD和上传到其他设备上，除了针对成批的盗版外，对个人只有较少的麻烦和制约。虽然最初只有苹果电脑的使用者可以使用这种服务，但在头两天内使用者下载了50万次。在一周内，使用者

    们下载音乐的次数就比音乐业在18个月中售出的还要多。在最初的两个月里，iTunes卖了五百万首歌。苹果公司接着宣布，计划在2003年末向个人电脑使用者提

    供这种服务。[12]

    苹果公司(作为iPod数字音乐播放器的生产者)是音乐行业不起眼的一员，所

    以它在处理那些音乐行业最棘手的事务时似乎并不占有优势。然而作为外来者，苹

    果公司具有思维和行为的独立性，可以做到圈内人做不到的事情，即以新的心智模

    式来看待问题。苹果公Chapter_2

    司的总裁史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)意识到，只卖CD专辑的旧模式强迫听众

    为了听一两首喜欢的歌而要买整张CD，这种旧模式将被单独卖某一首歌的用户化模

    式替代。乔布斯发展了一个推广数字音乐的模式，既保护了音乐所有人的权利，也

    尊重了用户的需要。苹果公司有能力——用它广告中的话来说——“以不同的方式

    思维”，这使得它在别人只看到威胁的地方看到了有利可图的机会。

    打造SEGWAY：走向新模式的崎岖之路

    音乐行业发现自己被局限于过时的模式中，但试图引发运输革命的Segway超级

    踏板车进步缓慢则说明了新模式的另一种危险：想法过于超前。新模式在现实中很

    难发展，它们的进步在很大程度上依赖于使用者感受到的实用性。

    Segway的这一新发明可以载着使用者沿着城市的人行道前进，使用者利用精巧

    的身体姿势来改变速度和方向。它的出现引起了广泛的轰动。电视中脱口秀节目主

    持人踩着它们在舞台上绕行；超级踏板车在系列幽默小品——比如《欢乐一家亲》(

    Frasier)中亮相。魅力非凡的发明家迪安·卡门(Dean Kamen)认为，他的新产品是

    交通史上的突破，将出现在整个世界的人行道上。2001年12月的新产品发布会可能

    是有史以来最有规模的新产品发布会。卡门预测，到2002年末，他将每周生产一万

    辆踏板车；发明家约翰·多尔(John Doerr)预测，公司达到10亿美元销售量所需的

    时间将比历史上任何一家公司都要短。[13]但是这一切并没有发生。

    其他入有不同的看法。事实上，大部分世人都持有不同观点。销售滞后，反对

    意见增长。潜在的使用者，无论是团体还是个人，很快就失去了对它的gee-whiz设

    计的兴趣，开始考虑它与其他形式的交通工具相比的成本和可用性。公共官员也并

    不都认为它会给城市生活带来幸福，他们甚至把它看成是潜在的危险。考虑到这一

    机器以每小时最高12英里的速度行驶可能会给行人带来危险，旧金山等城市干脆禁

    止Segway在人行道上行驶。一些关键的最初使用者，比如邮递员，发现它笨重、昂

    贵、电池寿命很短。因此，除了那些新技术最狂热的支持者，其他的人都认为使用

    这种踏板车的成本太高了。

    对新技术的采纳，尤其是代表了新交通模式的技术，这些挑战是相当典型的。第一代产品总是很昂贵、很笨重，很难为人所接受的。然而，一项新技术的最终成

    功——尤其是当它代表了一种新的心智模式时——在于它与其他方法相比所具有的

    实用性。Segway的进步缓慢，暴露了它所基于的模式的一些问题。在满足大家的交

    通需要时，自行车、踏板车以及徒步旅行都是短途旅行最有效的方法。汽车和飞机

    对长途旅行更为有用。问题是，在这些选择里，Segway适合于哪一种？人们会如何

    看待它？为了获取更多的消费者的青睐，它需要的不仅仅是被看作技术玩具。

    在第三部分中，我们会讨论摆脱现有的规则(比如行人和人行道系统)以

    及“适应性分离”时所面临的挑战，这种分离在现实中减慢了世人对新模式接受的

    速度。这些问题影响着新概念，比如Segway的发展历程。但除此之外，对模式的实

    用性还有更根本的影响。

    上述的例子阐明了使用新模式来改变世界时所面临的挑战。即使有优秀的技术

    和大胆的预见，也不能保证会赢得“赛跑。但可以肯定的是，如果没有正确的思维

    定式，那么就根本不可能有比赛。

    人类的精神是不可战胜的

    在个人生活、商业活动和社会中，我们的心智模式束缚了我们的行为。新模式

    的力量可以带来成功，如Pulm公司一例所示；旧模式的局限性可能会导致机会丧

    失，如音乐行业中知识产权保护战一例所示；转变模式的困难可能会束缚新发明的

    传播，如Segway 一例所示。

    在个人生活中，我们看待饮食、锻炼以及健康的方式对于我们预防和治疗疾病

    有显著影响。塑造我们与他人关系以及我们工作方式的心智模式，对于我们生活的

    质量和方向有着巨大影响。我们关于企业问题——如企业成长或者企业管理的心智

    模式可能会为我们的组织带来非常不同的战略。我们关于政府职责或者经济结构的

    模式——例如自由市场经济与集中计划经济——的决定可能会对社会的繁荣昌盛和

    人民的幸福产生巨大的影响。

    改变我们所见的世界始于转换我们思考世界的方式。在这一过程中，对心智模

    式的作用理解得越多，我们就越能更好地认识这些模式，更好地检验模式的力量和

    它们的局限性。我们可以维持目前有效的模式，摒弃那些束缚我们的模式。如果罗

    杰·班尼斯特接受了在四分钟内跑完一英里是实际的生理极限的理论，那么他永远也不会去试图超越它。

    认识那些塑造我们思维的模式，是开始理解它们和变化自身心智模式(如果必

    要的话)的第一步。如果我们能够认识到，在给定的时刻所看到和思考的大多数事

    物来自我们内心而不是来自外在的刺激，那么我们就会向前跨越一大步。当我们越

    来越关注自己的心智模式时，我们就更容易认清它们。看见窗帘后的小矮人可能会

    失去对《绿野仙踪》 (Wizard of Oz)的某些神秘感，但是它也会揭示寻找勇气、知识、同情或其他品质的新方法。

    理解心智模式并改变它们看起来似乎是不可能的。但正如罗杰·班尼斯特克服了

    不可能在四分钟内跑完一英里的心理定式，我们不断地看到人们能够做到难以想像

    的事情——环游地球到新世界或者是穿过令人望而却步的虚空到达月球上。我们完

    全有可能改变我们的心智模式。人类已经反复证明，他们有能力征服看起来不可逾

    越的障碍。正如班尼斯特所写的：

    战斗的愿望潜存于每个人的心中。社会和工作越束缚我们，为自由找到出路就

    越变得越有必要。没有人会说，“你不能比这跑得更快，或比这跳得更高。”人类

    的精神是不可战胜的。

    超常思维

    在个人生活和工作中，什么是阻止你前进的“在四分钟内跑完一英里”？

    如何挑战这些限制？对每一个制约，问问自己：如果这一障碍不复存在，你

    会得到什么新的机会？如何消除这些制约?

    有其他人已经挑战这些模式的局限方面了吗？如何快速跟上别人的步伐?

    采用新模式的挑战和风险是什么？世人准备好接受它们了吗？

    注释

    [1] Bannister, Roger. The fourMinute Mile. Guildford: The Lyons

    Press. 1981. p. 210.

    [2]同上, p. 184。[3]同上, p. 133。

    [4]同上, pp. 69-70。

    [5]同上, p. 229。

    [6] Ryanair to introduce free travel in radical flight plan

    The Irish Examiner. 15 May 2001. <

    http:archives.tem.ieirishexaminer20010515story2863.asp>.

    [7] Hostess with the Mostest. The Economist. 26 June 2003.

    .

    [8] Capell, Kerry. Ryanair Rising. Business Week. 2 June

    2003.

    
    >.

    [9] Dillon, Pat, The Next Small Thing. Fast ComPany. June

    1998.p. 97.

    [10] Palm, Inc. Palm Completes Formation of Palm OS Subsidiary

    as Palm Powered Devices Hit 20 Million Sold. PR Newswire. 21

    January 2002. .

    [11] Reuters Study Raps Media Focus on Piracy. 24 September

    2002. Siliconvalley.com

    
    template=contentModulespnntstory.jsp >.

    [12] Black, Jane. Big Music: Win Some, Lose a Lot More?

    Business Week Online. 5 May 2003.

    
    > . How to Pay the Piper. The Economist. 1 May 2003. p. 70.

    Apple Computer. iTunes Music Store Hits Five Million Downloads. 23 June 2003.

    [13] Rivlin, Gary. Segway's Breakdown. Wired. March 2003.pp.

    23-149.

    [14] Bannister, Roger, The Four-Minute Mile. 'Guildford: The

    Lyons Press. 1981. p. 249.

    (原书正文中未找到[14]注码，此处注文保留。——译者注)

    第三章 你是否应该换马了

    所有的成长均是冒险的、自发的、不可预见的过程，不可能从经验中获得帮

    助。

    亨利·米勒(Henry Miller)[1]

    你被劫持了

    你坐在副驾驶员的位置上，一个戴着面罩的男人一边拿着枪指着你，一边开着

    你的车。你只有很短的时间考虑自己的处境。他想杀你吗？还是会在前面某处把你

    放走？你的车门没锁，于是你想到跳车或逃跑，但是你会不会因为跳车而受伤？你

    是应该坐在车内，面对已知的风险，还是跳到未知的世界里？

    你如何知道什么时候应该放弃你已知的变得危险的世界，去追求新事物呢？

    在你的个人生活和商业活动中，你会经常遇到上述情况。虽然不会这么夸张，但做出选择一样十分困难。你将面对这样一个选择：究竟是保持旧有的、似乎不再

    有效的心智模式，还是启用一个新的、不确定的模式。如果你在婚姻或事业中遇到

    了这样的问题，你是放弃现有的家庭生活模式或者工作模式，还是不理会这些问题

    坚持旧模式？如果需要放弃的话，什么时机比较合适？又应该如何操作？这一章将

    从乔治·辛普森(George Simpson)爵士的不幸经历开始讨论这些问题，他本应该三

    思而后行的。

    想像你就是乔治·辛普森爵士，在1 996年9月掌管了英国的通用电气公司

    (GEC，与美国通用电气公司没有任何关系)。在前任总裁阿诺德·温斯托克(ArnoldWeinstock)爵士的领导下，GEC成长为英国最强大的公司。它在英国国防、能源和

    电气工业中占统治地位，并大发其财。

    33年来，温斯托克一直使用铁腕手段管理公司。他那种管理大型联合企业的方

    法在20世纪60年代的英国是非常激进的。他坐在办公室里，根据一系列金融财务指

    标来管理旗下大约180个公司，哪个经理如果成绩达不到标准，就会被开除。他很少

    走到工厂里面，却像只老鹰一样监视着报表。他的经理接到他的电话时，甚至会心

    中打鼓。他会削减无效的管理费用，并施加强力的控制。他通过收购来扩大公司的

    业务范围。

    尽管温斯托克自己很喜欢赌马，但他从来不在公司的事情上冒风险。他创造的

    管理模式极其成功，已经成为了英国其他大公司的标准。

    但温斯托克的机械管理模式和保守的经营战略却使得公司在市场快速发展的时

    代遭到了一定的损失。 20世纪90年代中期，温斯托克即将结束任期的时候，GEC的

    股票价格下跌，投资者更加偏爱那些进入微芯片和家用电气领域的竞争者。温斯托

    克和他的经理们竭尽全力，想在已有的商业领域再创佳绩，而没有积极追求为其他

    商家带来的在计算机和电信行业中由技术驱动的成长。

    假如你是乔治·辛普森先生，当你第一天踏入企业的大门，便继承了一个极其成

    功、却无法继续得到投资者青睐的公司。你旗下资产的价值在20亿英镑以上。当你

    走进位于海德公园街角的公司，坐在前任总裁笨重的椅子中，你开始思考自己的战

    略。GEC是一匹训练有素的战马，但它显然已经无法与那些敏捷的对手展开高科技领

    域的竞争。温斯托克的强大组织已经失去以往的强势了吗？那些曾经靠政治关系而

    得到的国防合同正在减少，新的科技正在改变整个竞争环境，不断创造新的机会。

    结论似乎很明显，你需要一个不同的模式。是不是该换马了？你究竟是该沿用老办

    法，还是让企业转变到你的发展思路上来？你应该怎么办呢？

    这种在岔路口需要做出的选择往往是你所面对的最为重要的选择。你如何知道

    那些老的商业模式及其所依据的心智模式是已经过时了，还是仅仅需要重新调整？

    你怎么知道新的模式就是合适的？

    人们总是在进行这样的选择，选择管理模式，选择发展方式；一刻也不能停。

    由于缺乏时间对情景进行分析和评估，人们要么保持旧有的方式，要么冲动地更换自己的“坐骑”。

    在你的赛马身上下注

    这些选择从来都没有简单的答案。转变心智模式的决策——不论是涉及公司成

    长战略还是个人的减肥措施——你都要承担犯以下两种严重错误的风险：

    落在后面。第一个错误是坚持错误的模式而被别人甩在后面，就像赛马中你

    支持一匹早就该退役的老马一样。你在信息时代使用工业时代的模式来管理。你吃

    着20世纪50年代的食物，无视营养学和运动科学几十年来的发展。其他拥有更好心

    智模式的人们，则把你远远抛在后面。直到你已经遭受了相当大的损失，或者你的

    老马跑不动了，你才发现不对劲，但这时候往往已经晚了。当辛普森接掌GEC时，他

    担心原有的模式已经失去动力了，似乎应该趁着公司仍然有足够资源的时候，进行

    一场革命。但是当你做了这个决定的时候，你又要面对第二个可能的错误。

    在错误的马上下注。在转型时，你可能放弃了一个已经十分合适的心智模

    式。而更为严重的错误是，你可能选择了一个更坏的模式。当互联网刚刚兴起的时

    候，风险投资家使整个世界关注人们的眼球而不是投资回报，他们关注有多少人浏

    览了网页，而不是网站的盈利有多少。在短时间内投资了数十亿美元之后，很多投

    资者却发现，他们的下注大多是不明智的，因为那是基于一个模糊且缺乏依据的模

    式做出的决策。结果，他们损失惨重。这就是辛普森爵士最终要面对的困局。

    疯狂行动

    辛普森爵士决定进行革新。温斯托克称这位继任者为“有远见的人”，他说对

    了。辛普森先生把公司从传统的海德公园区搬到了时髦的邦德街，把原先通俗的公

    司名称变成了别有情调的马可尼( Marconi)，他意图集中力量投入做炙手可热的电

    信领域。公司把旧的国防业务卖给了英国宇航公司(British Aerospace)，全力投

    入到电信领域。

    马可尼公司现在有了股民期待的成长焦点。辛普森爵士把乏味的老式公司转变

    成为充满活力与进取心的高科技公司。如公司1999年年度报告中所写的：“我们的

    未来是数字化。我们将在信息获得、管理以及流通等领域领跑。我们将在数据传输

    的上升潮流中独领风骚。我们将成为电信和IT业的领头羊。”[2]这样的梦想是十分有诱惑力的。尽管有迹象表明电信市场正在萎缩，但辛普森

    爵士仍然坚持他的观点。他破釜沉舟，站在陌生的岸边，没有退路。尽管Nortel、诺基亚和爱立信等竞争对手在2001年第一季度出现了销售额和利润的下滑，但辛普

    森爵士面对这样的警示仍然坚信电信市场具有光明的前景。 2001年5月16日，他对

    股东说：“我们期待市场能够在年底复苏，这些复苏最初将由欧洲电信运营商领

    导。而我们公司将会在全年保持增长，因为我们是这类运营商强有力的设备供应

    者。”[3]

    正如评论家弗兰克·凯恩(Frank Kane)在8月份的《观察家》(Observer)杂志

    上所说，当全世界都认为马可尼公司的前景堪忧的时候，只有辛普森爵士仍然不肯

    放弃自己的观点。他可能太投入了。凯恩写道：“一个月前可以被称为勇敢行为的

    举动，现在已经成为盲目拒绝现实的固执。”[4]

    马可尼公司的梦想最终变成了一场噩梦，整个公司被电信业的泡沫所吞噬，这

    个泡沫导致全球该行业7 500亿英镑的资金消耗和负债。到9月，辛普森爵士和他的

    经理们离开了这个摇摇欲坠的行业。马可尼公司裁员1万人，20亿英镑的资产消耗殆

    尽，只留下40亿英镑的债务。公司股价从顶峰时期的每股12.5英镑不断下跌，到温

    斯托克先生在2002年6月去世时，下跌到仅值4便士。[5]温斯托克眼睁睁地看着自

    己创建的伟大公司走到了破产的境地。用BBC的话说，“这是英国整个商业历史中最

    具悲剧性的没落”。

    这位“富有远见”的人为什么犯下了如此巨大的错误呢？马可尼公司的业务基

    于一系列的假设。2000年，电信业者把他们25%的收入都投资于扩展其网络规模，他们极其需要马可尼公司的电信设备和软件。而这些消费又是基于对快速增长的消

    费者群体和对网络资源需求的预期。这些预期极度乐观，结果到了2001年，整个行

    业遭遇生产能力过剩和需求衰退。在这期间，马可尼公司基于对市场持续增长的预

    期，花费了大量资金为消费者提供产品。结果当泡沫破灭时，马可尼公司也遭遇惨

    败。这些变化与电信业最近几十年来的技术变迁有关。

    辛普森爵士和温斯托克爵士的心智模式是完全不同的。温斯托克爵士的管理相

    当保守。他厌恶风险，这可能和他的童年有关，那时候他是来自东欧的贫穷的犹太

    移民。他的公司依靠销售量取胜。而辛普森爵士是七个高尔夫俱乐部的会员，他依

    靠私人关系开展工作。他的职业生涯全靠交易。比如他把Rover公司卖给了宝马公司，卖掉了GEC原有的国防业务，通过收购建立马可尼公司的电信设备生产能力。

    这两个人都曾经因为其世界观而获得成功，也都因不同的原因而犯错误。温斯

    托克爵士依靠财务控制来管理的方式可能导致他错误地任命了辛普森爵士，辛普森

    爵士依赖私人关系和交易来管理的方式可能使他忽视了严格控制经营的重要性。在

    这两个人为GEC开拓新的生意模式时，他们冒险地从自己最富经验的领域进入新的、不熟悉的领域。

    要建立一个新的秩序，领导者需要能够抵制住反对意见，克服各种困难。他们

    需要超越今天的局限去开发明天的业务。但是这些“勇敢的决定”又是怎样退化成

    为无视现实的盲目行动的呢？

    有这样一些心理动力，使得人们无法理性地停止某些行为。这首先表现为“沉

    没成本谬误”，可从股民的行为中看到这一点。如果一个公司的每股股价从60美元

    跌到20美元，这时候，股民往往不是客观地分析股票的潜在价值，而是倾向于保留

    它们，甚至购入更多该股。他们总是期待着能翻本。[6]但是如果这家公司倒闭了，那他们就可能遭受更大的损失。一些经理一旦在某个领域进行了大量投资，不管是

    资金上的还是名誉上的，他们都倾向于坚持下去而不是在适当的时候理性地退出。

    这种倾向也可以从美国对越南的干涉上反映出来，以往的投入使得它很难轻易退

    出。[7]

    另一个相关的因素也阻碍了我们的判断，那就是矛盾与冲突的积累。在一个竞

    争环境中，对某领域的投资可能会达到十分不可思议的地步。比如在一场拍卖中，两个对手竞购1美元(赢家需要支付两个人叫价的总和)。结果常常是赢家需要花费

    4美元-5美元来获得那1美元。[8]这种矛盾与冲突的积累与若干因素有关。最初的

    期望是挣钱或减少未来的损失，但是随着竞争的加剧，翻本或是胜过对手变得更为

    重要了。[9]在那1美元的拍卖中，这种竞争显然是滑稽可笑的，但同样的原因却使

    得一些大生意的竞争过分激烈(比如第三代无线系统在欧洲的拍卖)，也就发展成

    更加可怕的“对赢家的诅咒”。当辛普森爵士投入到转变GEC的行动中时，随着损失

    的加剧，他越来越难以作出退出的决定了。这并不是说GEC应该保持温斯托克先生的

    方式。他的中央财务控制的模式在20世纪9。年代末期已经过于老旧，该到改变的时

    候了，特别是当市场已经不再看重这种公司的时候。还有其他一些由于变化迟缓而

    导致失败的公司的例子——施乐公司(Xerox)在80年代被日本公司抢走了生意；IBM眼看着个人电脑抢占了它的业务；西尔斯公司( Sears)被新兴的零售商所取代。

    IBM过于关注大型机的开发，忽视了自己在整个计算机市场中的份额的减少。西尔斯

    公司仅仅关注了大商店这样的竞争者，忽视了其他形式的零售商在销售服装以及电

    气设备方面的挑战。当发令枪响过之后，依然站着不动就很危险了。

    辛普森爵士的故事反映了改变心智模式的内在困难。如果电信业真的按照他们

    当初的预测发展，那么辛普森爵士本可以成为一个富有远见的英雄。但是他失败

    了，把自己继承下来的公司拼光了。但其实他本来可以有其他选择，不一定要把整

    个公司都赌在一个全新的方向上。

    知道什么时候该换马

    温斯托克和辛普森爵士确实意识到世界已经发生了变化，GEC也需要改变。这个

    认识本身就是一个挑战，因为人们通常很难意识到一个旧模式的问题。一些企业在

    追求新模式的过程中失败，但也有许多企业由于因循守旧而消亡。你如何决定什么

    时候需要转变自己的心智模式呢?

    当旧模式已失效的时候，你别无选择。你需要放弃旧模式的最明显标志就是

    它已经失去了作用。当你面对旧模式导致的危机或失败时，就需要寻找一个新的模

    式。如果你不得不放弃自己的马，就会发现自己站在路边，没有交通工具了。当你

    的旧模式失败时，你可能面对健康状况变坏或失业的危险，所以你没有时间犹豫。

    你如何能在一败涂地之前预见到麻烦呢?

    注意异常情况和“最小可觉差”。在心理学中，有个“最小可觉差”的概

    念，指那些可以被觉察到、但会因标准化而被抹平的差别。当你发现现有模式有不

    合适的地方时，你会进行调整。在电影《黑客帝国》(The Matrix)中，主角们生活

    在一个虚拟的世界中，但都相信这个世界是真实的，只有通过程序中存在的一些细

    小问题，他们才能看穿这个虚幻的世界。大多数时候，人们都会对自己看到的差异

    进行标准化，但这会给他们带来麻烦。一个屋子里的温度缓慢上升，你可能直到大

    汗淋漓的时候才会发现。你可能不会注意到胸痛或乏力，直到这些症状发展成为严

    重的疾病。比如摩托罗拉公司忽视了全球化进程，只注意到自己以前的成功，结果

    丢失了大量的市场份额，将其让给诺基亚、爱立信以及其他竞争者。

    通常这些细小的差异确实是无关紧要的，但是它们有时候会发展成为大问题。如果你系统地关注它们，就可以意识到它们在什么时候驱使你应该重新考虑自己的

    心智模式。你对自己或自己的组织、社团越自豪、越骄傲，你就应该越多注意那些

    异常情况，试着从多个不同的角度去理解它们。一个拥有丰富生活经验的成年人，需要特意找时间坐下来，与年轻人在一起，交换不同意见。一个成熟的组织需要建

    立一定的机制，使得非主流的意见得以表达，而不是仅仅关注那些报表或统计。这

    些对过去情况的统计只能告诉你过去怎么样，并不能告诉你未来该怎么走。你必须

    关注那些不同意见，以便知道旧模式已经失灵或者一个新模式已经出现。

    避免认知锁定。没能注意到这些细小不同，常常是因为“认知锁定”。人们

    过于固执地从单一的角度观察世界，并排除一切与之冲突的信息，结果就无法发现

    其他的观点。在挑战者号航天飞机失事之前，其上的O形环很明显存在问题。但这些

    问题被归因于制造过程中的质量监控，而不是低温效应。人们由于倾向于根据已有

    的制造和工程训练来看问题，结果没有看到问题真正所在。就好像你是学市场营销

    的，就倾向于把问题看成是营销造成的；而如果你学的是金融，那你所见到的每个

    问题似乎都与投资回报或现金流有关。

    建立早期预警系统。认识到情况的细微变化并避免认知锁定的一种方法，就

    是建立一种检测环境变化的系统。在冷战期间，美国和苏联为了防御对方的核打

    击，各自发展了复杂的早期预警系统。这些系统是根据“双向毁灭”的威胁性思维

    模式而设计的，使得彼此都惧怕对方的毁灭能力而不敢轻举妄动。在这种情况下，一个有关核战争的新思维模式就需要一系列不同的行动。

    你需要建立早期预警系统，以便知道什么时候应该密切关注自己的心智模式。

    罗伯特·米特尔施泰特(Robert Mittelstaedt)指出，很多空难或核事故都是由一系

    列失误造成的。[10]最初，人们通常有时间和机会去发现并纠正那些失误，但人们

    却忽视了细节，直至酿成重大事故。化工行业的公司发现，分析监察“几乎发生的

    失误”(near misses)是非常有效的防止重大事故的手段。重大的失误通常会导致

    对系统的细致分析和调查，但“几乎发生的失误”却常常会被忽视。通过系统检测

    分析这些“几乎发生的失误”，公司就可以更有效地发现潜在问题，避免重大事故

    带来的损失。

    早期预警系统应该有实时的信息反馈、行动触发信号和详尽的调查。任何延迟

    或落后都可能使基本控制系统变得不稳定。触发信号应基于你对当前模式的理解而建立。如果你知道自己模式的局限，以及该模式的基本前提假设，你就可以在局限

    性被超过或前提假设失效时予以有效的监控。例如，一枚能穿过美国领域的导弹就

    是一个明确的信号，告诉人们均衡的冷战格局已经不再有效了。

    这些触发信号并不像温斯托克爵士所监控的财务增长比率那样绝对，而更像那

    些提示在某个领域进行更加仔细的审查的预警性事件。比如信用卡公司会在顾客投

    诉、雇员流失、营业额下降或信用卡使用频率减少等情况达到一定水平时激活它们

    的预警系统。公司也会对欺诈行为预警，如果某个顾客的消费出现异常情况，公司

    就会停止对其服务，直到该顾客予以澄清。

    预警与触发信号的问题在于，它们有时候会阻碍你觉察环境中的重大变化。触

    发信号是基于当前模式中对可能事件的预测，而那些你事先无法预测的事件，则可

    能会把你的公司引上一条完全不同的道路。机构中的“数字仪表盘”只关注有限的

    维度，就好像美苏的预警系统对核导弹非常敏感，但对恐怖袭击却无能为力一样。

    温斯托克先生的那些财务指标让他忽视了投资市场的气候变化以及电信工业的巨大

    前景。

    过度依赖某种系统来指导行为，你会失去发现新事物的直

    觉。除了那些监督商业运转的严格系统外，你还需要更灵活的测量及监控手

    段。你需要有亲自掌舵的经验。最好的赛车手并不是那些依靠仪表盘的人，而是那

    些对道路有着良好感觉的人。你需要不时地将看着仪表盘的头抬起来，向前看，向

    两边看，看看自己是不是走在正确的方向上。

    通过顾客的眼睛看世界。有一种方法可以使你获得对公司产品或服务的全新

    感觉，那就是通过顾客的眼睛去看自己的公司。许多公司都过分关注内部事务，而

    顾客可以提供一个看待企业的全新视角。

    关注时尚。当人们决定放弃旧有的心智模式时，他们极其容易受到时尚的影

    响，去追求那些渐渐显露的幻象。其实那些想像中前景可能是不真实的，就像辛普

    森先生对电信业的估计一样。类似地，当你决定要改变自己的传统食谱时，你可能

    会尝试很多流行的食谱，这些食谱可能基于完全不同的心智模式。比如有些要你以

    药片来代替食物；有些不准你吃肉，只能吃高纤维低热量的食物；还有些认为可以

    随意地吃肉食和奶酪，却不淮吃含碳水化合物的食品，巴里·西尔斯(Barry Sears)的403030食谱则宣扬摄取40%的碳水化合物，30%的蛋白质和30%的脂肪。有些食

    谱基于适合所有人的假设，而另一些，如彼得·达达莫(Peter D'Adamo)在《为你自

    己选择合适的食谱》(EatRight for Your Type)一书中主张的，要按照不同的血

    型选择不同的食谱。这些食谱都可能是对的吗？

    在评价所有可能的新模式时，你需要保持极为严谨的态度。这些模式的基础是

    什么？这些模式真的可以兑现吗？这些模式本身有什么盲点，你怎样克服它们?

    了解你自己。依照你的个人经验，你可以面对变更模式带来的各种问题。缺乏

    经验的人们通常会盲目选择变换，但富有经验的人却易倾向于过分依赖旧模式。了

    解了自己，你就可以更好地防止发生错误。

    如图3-1所示，年轻人或刚起步的公司通常更容易以新奇 的视角看待世界，但

    缺乏足够的行动能力。[11]随着不断的成长， 他们逐渐既可以看到新事物，也具备

    了行动的能力。等到成熟的 时候，他们的行动能力没有受损，却越来越被锁定于成

    熟的模式中，无法发现新的事物。他们积累了足够的经验，倾向于以此去解释一

    切，而不管自己的解释是否正确。最终，随着行动能力和创新能力的不断丧失，个

    体或组织走向了衰亡。

    如图3-1

    年轻人的灵活性和开放性可能带来这样一种倾向：他们从一个时尚变到另一个

    时尚，仅仅因为新奇而去追求新的模式。另一方面，成熟的个体或机构通常采取保

    持现状的策略，结果常常会忽视新机会或新的心智模式。这就是温斯托克爵士所犯

    的错误：对周围的变化视而不见，坚持旧有的模式。在一个成熟组织中，常常因为

    新信息被强行整合到旧模式中，而忽视了环境的变化。成熟能带给你丰富的经验和

    成套的心智模式，它们虽然曾经给予你帮助，但也构成了一定的阻碍。如果你无法

    面对新事物，并逐渐丧失行动能力，你就只有死路一条。

    普通个体无法逃避从年轻到死亡的生理发展过程，虽然他们中的许多人不断改

    进自己以保持思想上的年轻。组织机构可以通过更换领导等方式获得重生，就好像

    GEC找到辛普森爵士时所期待的那样。这是一个机构的转折点，也是个非常危险的时

    刻。就好像心脏移植手术一样，虽然病人可能获得新生，但也有可能在手术台上去

    世。有些人在赌马时总是选熟悉的骑手和马匹，也有些人总是换来换去，追逐热门的新人或新马。这两种倾向都会引起某些错误。了解你自己处理心智模式转换的方

    式可以帮助你对这些错误保持警觉。

    注意因推迟转变带来的中年危机。因其处理心智模式转换的特点，成熟的个体

    或组织常常会遭遇“中年危机”。他们会在相当长的时间内逃避改变，直到非改不

    可的时候，才进行一次极为剧烈的大变革，而结果往往不尽如人意。辛普森爵士的

    决策失误就是这类错误的典型。20世纪90年代晚期各个公司对互联网的狂热追捧，也是此类错误。这些公司在早些时候对互联网不理不睬。对个人来说，有些人会把

    自己的小货车换成跑车，放弃持续多年的婚姻重新去泡吧约会，或者放弃稳定的工

    作而去开始一项新的事业等等。确实有些人通过这样的方式获得了人生的新契机，但是也有很多人因此毁掉了家庭和事业，结果一无所获。它们对自己旧有的心智模

    式不抱希望，因而弃之而从新。

    通过实验避免冒险行为。一种避免“中年危机”、防止剧烈变革的方法就是不

    断进行适应性实验(我们会在第七章详细讨论这一方法)。尽管亨利·米勒认为，带

    有一定冒险性的变革是机构成长的必要条件，但是冒险本身并不必要。人们总是将

    问题分成两方面看待(守旧还是变革，沉溺于GEC往日的辉煌还是从事新的投资)，但事实上通常还有很多选择。新的心智模式显示的分叉口非常复杂，如图3-2所示。

    在这些决策点上，你可以选择保持旧有模式，也可以抛弃它们选择新的模式，像辛

    普森爵士一样。你还可以进行一些实验，检测该如何根据需要来调整你的模式。除

    非一个极端的巨变是必需的，否则你还是应该尝试第三条道路。通过实验，辛普森

    爵士本可以用更小的代价发现其模型中的问题。但在很多时候，正如莎士比亚所

    说，“谨慎是勇气的一部分”。为何在可以设计实验以获得对大量问题的洞见时，你还要选择危险性高的冒险呢？

    图3-2变化的选择

    在现实生活中，情况更为复杂。你可能不是简单地在新、旧模式中进行选择，而是要开发一系列模式，从中选择最好的以应对不同情况。辛普森其实本来不需要

    完全放弃温斯托克旧有的管理模式，这些已有的方法曾经很好地为公司服务，即使

    在新的条件下，它们仍然可能成为公司新的运作方式的一部分。通过这种方式，模

    式的变化就不再是绝对而单向的，而是一条“双行道”。

    开始赛跑马儿已经离开了赛跑的起点，你的生活和事业的步伐也持续前进。你已经在一

    种模式上下注，它到目前为止表现一直不错，但现在是不是该换马了？在改变商业

    和心智模式时，你如何避免犯与GEC同样的错误？你怎么知道什么时候必须变革呢？

    你如何避免在错误的马上下注、犯下一系列错误？

    即使在最好的条件下，你也不可能总是赌赢。本章讲述的辛普森先生的故事并

    不是针对他个人的批评。每个人都或多或少会犯些错误，但重要的是：你能从中学

    到什么？

    由于心智模式决定了你的现实生活，你对自己模式的理解——包括知道什么时

    候该变革——就决定了你成功的机会和失败的风险。下一章讨论如何在新旧模式之

    间建立联系，如何进行适应性实验，以及如何应对复杂性。通过这些手段，我们能

    够认识到模式变换的需要，逐步转向前景光明的新方向。

    超常思维

    > .你当前的心智模式是如何运作的？它们有什么不足？你是否需要换马？

    > .有哪些新模式值得你考虑，可以用来重塑你的生活和事业？

    > .在全心全意采用它们之前有哪些低成本、低风险的方法来检测这些新模

    式？

    注释

    [1] Miller, Henry. The Wisdom of the Heart,1960 by Henry

    Miller. Reprinted by permission of New Directions Publishing Corp.

    [2] GEC Annual Report and Accounts. 1999.

    [3] Randall, Jeff.“Where Did Marconi Go Wrong? BBC News. 5

    July 2001 http:news.bbc.co.uklhibusiness1423642.hlm

    [4] Kane, Frank. Steer Clear Until Simpson Goes. The

    Observer 19 August 2001.

    http:www.guardian.co.ukArchiveArticle0,4273,4241635,00.html[5] Obituary: Lord Weinstock The Economist. 27 July 2002. p.

    85.Heller, Robert. A Legacy Turned into Tragedy. The Observer.

    19 August 2002.

    http:observer.guardian.co.ukbusinessstory0,6903,776226,00.Html

    [6] Staw, Barry M. The Escalation of Commitment to a Course of

    Action, Academy of Management Review, V01.6, No.l (October

    1981),pp. 577-587.

    [7] Staw, Barry M. , and Jerry Ross. Commitment to a Policy

    Decision: A Multi-Theoretical Perspective, Administrative Science

    Quarterly, Vol. 23, No. 1 (March 1987) , pp. 40-64.

    [8] Shubik, Martin. The Dollar Auction Game: A Paradox in No

    cooperative Behavior and Escalation, Journal of Conflict

    Resolution, Vol.15, No. 1 (March 1971) , pp. 109-111.

    [9] Teger, Allan T. Too Much Invested To Quit, New York;

    Pergamum Press, 1980, pp. 55-60.

    [10] Want to Avoid a Firestone-like Fiasco? Try the M3 Concept

    Knowledge @ Wharton. 28 Sepiember 2000.

    
    catid=2articleid=242>.

    [11]这是基于诺贝尔者尔德 .埃德尔曼 (Gerald Edelman)的一部翻译著作。

    第四章 模式转换是一条双行道

    所有的行动都有可能会走得太远。

    伯特兰·罗素(Bertrand Russell)

    你查看电子邮件你把一些邮件打印出来，油墨在纸面上变成了文字。尽管这种打印方式可以一

    直追溯到古藤贝格(Gutenberg)在15世纪进行的通信革命，但你并没有感觉到500年

    前通信模式的变迁。你翻箱倒柜，寻找女儿送给你的钢笔，写下一封信。你用的

    纸，其实早在公元前105年或更早就已经由中国入学会制造了。你贴上邮票，开车去

    邮局。在路上，你买了一份报纸，不断转换电台以获取最新消息。到了晚上，你回

    到家里，你可能会看电视、读书、上网或者出去看场电影。

    这里到底发生了些什么？这些不同的交流模式，在刚刚出现的时候，总是有人

    预测说，它们将会引起一场抛弃旧模式的革命。但实际上，这些旧模式始终存留了

    下来，就像阿米什农民在现代社会仍保持着旧的生活方式一样。为什么呢？因为这

    些旧模式有其自身的价值和用途。有时候你看待模式变化的方式过于绝对和单向了

    ——看成是一张通往新世界的单程车票。但正如本章所论述的那样，模式变迁通常

    更像是一条双行道。

    当汽车出现的时候，你可能会为那些马车夫和做马具的人感到悲哀。他们好比

    恐龙，经历着深刻的模式变迁。这种变迁使得由铁匠、马车夫等构成的马拉车运输

    方式发展成了汽车、高速公路和加油站的新兴模式。老式的马车模式已经一去不复

    返了，难道不是吗？

    其实不然。运输业确实出现了巨大的变化，但马车运输模式并没有完全消失。

    马的角色改变了，但它们并没有像一些人预期的那样，在田野中休闲地啃草，而是

    从劳动力变成了娱乐消遣品。在一些地方，过去的马车工作模式也还在使用。事实

    上，据华盛顿的Barents Group估计，在美国大约有690万匹马、710万人从事与马

    有关的工作，每年为美国经济贡献数十亿美元产值.[1]这也意味着仍然有许多人在

    生产马具。

    除了娱乐用途以外，在某些情况下，马仍然比其他运输方式更有优势。比如在

    经营农场，或是警察在拥挤的街区巡逻时。而且从情感上讲，马也具有吸引力。如

    我们在皇家婚礼或约翰·肯尼迪总统葬礼上看到的。

    在2002年美国对阿富汗的战争中，特种部队和阿富汗盟军在夜间跋涉险恶山路

    时，都是以马代步。他们边骑着马，边用手提电脑精确制导空袭导弹。美国国防部

    长唐纳德·拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)把这称作“21世纪的第一场骑士战

    争”。[2]这并不是说马可以重返高速公路，而是说旧有的模式仍然可以有效地工作，即

    使在当今拥有火箭的时代。如果军事指挥员不知道这个模式，或不考虑它，它们在

    制定作战计划时就少了一些有用的手段。

    新的与旧的

    新旧模式的转变并不需要像革命那样绝对，它们往往是可以共存的。当认识到

    这一点时，我们就可以用一种更为实际的眼光来选择不同模式。当汽车有效的时

    候，我们就用汽车；当马更方便的时候，我们就骑马。我们不是勒德分子，具有教

    条主义式的拒绝模式；也不是革命派，对新的模式如教条主义似的一往情深。我们

    综合考察所有的模式，选择其中最有效的那一个。

    通过这种方法，模式的变迁就变成一条双行道。我们可以在新旧模式之间自由

    转换，这样的情况在许多领域中都可以看到(参见资料框：“双行道”)。

    资料框-双行道

    互联网。在互联网革命刚刚兴起的时候，有人认为这种全新的通讯方式会取代

    旧有的方法。传统金融服务公司被一些新星如Wingspan公司彻底清除银行支行之类

    的口号所撼动；书商们担心他们的书店最终可能会变成亚马逊的分支机构；Webvan

    公司则声称在超级市场推着小车买东西的方式已经彻底过时，使得许多零售商胆战

    心惊。但事实上，互联网被整合进复杂的销售渠道中，形成了“打电话、网上订购

    和亲自前往”多种方式并存的情景。像Barnes＆Noble.Tesco或Schwab这样成功的

    公司，都将自己强大的网络结构和实际存在的分支机构结合起来.而最终形成由消

    费者选择他们偏好的购物方式的模式。尽管Schwab公司的不少顾客选择网上购物，但绝大多数人仍然选择传统的方式。

    无纸办公。所谓的“无纸办公”其实比以前消费更多的纸。美国造纸业博物馆

    的报告指出，在当今数字时代，平均一个美国人每年消费675磅纸，全美目每年总共

    出版35亿份杂志，20亿本书，240亿份报纸。[3]现在我们仍然用钢笔和铅笔写字，尽管我们可以选择圆珠笔、水笔或者其他一些新奇的书写工具。所有这些不同的模

    式都同时存在，因为总有一些人或在某些情况下会存在不同的偏好。

    电视。人们以为电视带来的变革会使得对收音机的需求彻底消失。这听起来很合理：如果人们可以在听到声音的同时看到图像，为什么还要选择只能听到声音的

    方式呢？尽管收音机并非是客厅里的宠儿，但人们在驾车或其他情况下依然广泛使

    用这种旧有的方式。在持续的演化和变异过程中，旧有的模式焕发了新生。类似

    地，在家庭影院系统极速发展后，有报道说电影院可能会从此没落，但事实并非如

    此。同样，书和报纸也仍然很好地并存着。

    模拟化和数字化。数字手表的兴起并没有取代传统指针式的手表。这也许反映

    了传统的作用，但也反映了看待世界的不同方式和不同的偏好。这两种方式其实经

    常是共存的，人们可以在不同的条件下选择不同的时间表达方式。比如在汽车上，很多表盘是数字式的，可能因为它们更容易安置也更方便人们在驾驶时读表。但是

    大多数的时速表用的却都是传统指针方式，可能因为指针更方便于显示加速。数字

    和指针两种显示方式都一直并存着，汽车制造商、钟表和其他制造商可以自由地选

    择不同的方式，或者把选择权留给消费者。甚至某些时速表是数控的，可以在英里

    和公里单位之间切换，从而不需要在时速表上同时标示两种刻度。这种整合模拟和

    数字的“双项选择”解决方案也应用在英制和公制两种系统的并存方面。

    航空公司。廉价航空公司如美国西南航空、Easyjet、Ryanair，正在向旧的航

    空旅行模式发起挑战。通过减少附加服务和缩短路线，这公司提供的“豪华大巴服

    务”的价格可以比大型航空公司低很多。虽然这些公司很成功，但大型航空公司并

    没有因此而破产。至少到目前为止，两种方式都存在。是旅行者而不是旅行社根据

    自己的喜好或实际情况自由选择不同方式。Ryanair航空公司还通过网上预订系统

    降低了日常费用。顾客可以通过传统的大型航空公司进行商业旅行，而通过廉价航

    空公司进行个人旅行。同样，旅行者也可以通过很多不同的方式安排自己的行程，包括依靠旅行社或互联网。

    保护隐私权。在20世纪50年代麦卡锡主义盛行的美国，人们愿意牺牲一定程度

    的隐私来对付“红色恐怖”的威胁。但随着冷战结束，保护隐私又重新成为焦

    点。“9·11”恐怖袭击发生后，争取隐私权又一次让位于对恐怖主义的打击。我们

    在不同的观点之间摇摆——一方面，公民有社会允许的绝对权力保护自己的隐私，但另一方面，安全的考虑又会超越隐私权。这些不同的观点会延续未来这方面的争

    议。当落基山脉研究所( Rocky Mountain Institute)负责改进华盛顿特区内白

    宫和其他政府机构的通风系统时，重新使用了原先运转正常但现已停用的一部分通

    风系统，虽然它们并不符合现在流行的空调系统的要求，没有封闭建筑、中央空调和加热单元。落基山脉研究所的设计者们试图建造一种“能自己呼吸的”建筑，有

    利于环境，但不同于流行模式。他们发现，旧的模式仍然有相当多的闪光点。[4]

    婚姻生活。当一对恋人结婚生子时，他们便放弃了单身生活的模式，开始以父

    母的角色生活，他们开着家庭轿车，为孩子上学的事情着急。但这并不是说，他们

    就放弃了以往的单身生活方式。他们在承担新的父母职责的同时，可能仍然保留了

    以前的兴趣、爱好，他们可能会找时间出去吃一顿浪漫的晚餐，或者和朋友出去玩

    一个晚上。

    流行的管理模式。正如第三章讨论的，每一次新的流行好像都是一场绝对革

    命，但通常事实并非如此。全效管理、过程重新构建以及其他模式对商业成功都有

    作用，但并非绝对正确。那些狂热地追求某一种模式的公司，最终都发现结果并不

    尽如人意。在“重新构建”的热潮下，很多公司放弃了诸如关注人力资源和员工动

    机之类的模式，结果它们不得不经历相当痛苦的过程来重建以前的模式。有时候最

    成功的转变并不是一场革命，而是将新的思维方式整合到已有的组织模式中去。

    医药。医疗研究变化得如此之快，以至于一位医生兼老师曾说，他们在医学院

    里教授的内容在今天来说有一半是错的。[5]虽然人们最初认为，使用β阻断物来降

    低心率以治疗高血压法将威胁心脏病人的生命，但是十年之后新的研究表明，这些β

    阻断物可以降低心脏病人的死亡率。古代的治疗方法，如用水蛭给病人放血现在又

    被重新应用于治疗关节炎引起的疼痛。[6]伴随着医学研究成果的不断涌现，医疗模

    式也得到持续发展。

    科学革命的结果

    20世纪60年代，托马斯·库恩(Thomas Kuhn)在其著名的《科学革命的结构》

    (The Structure of Scientific Revolutions)一书中，最早使用了“范式转

    换”这一概念。他提出，科学的发展往往不是在某一给定架构下进行的，而是突然

    跃迁至新模式的。当旧理论不再适用或其内部矛盾已激化后，“常规科学”时期的

    旧模式就动摇了。例如牛顿物理学在解释光速问题上的失败，直接导致了爱因斯坦

    发展出相对论，后者成为一种新的

    范式。库恩讨论的“范式”和我们讲的心智模式有些相似。它是一种试图解释和理解

    现实特别是智力活动的模式。库恩及其后继者通常认为这种范式或模式转换是一种

    单向的变革，是绝对的、不可逆的。与著名的模棱两可图形(一幅既像少女又像老

    太婆的图形)中的“格式塔跳跃”不同，库恩认为科学家不能在两种思考方式之间

    转换。结果，如史蒂文-温伯格(Steven Weinberg)指出的，这种革命“似乎并不

    是理智的行动，而是更像宗教信仰的皈依”。[7]

    事实上，科学家就是在不同思考方式之间转换。在普通物理学课程上，教授会

    讲授牛顿力学以及詹姆斯·麦克斯韦(JamesMaxwell)的场理论，因为这些理论在解

    释现实时仍然有价值。不同的模型是可以共存的，它们可以用来解释某些不同的特

    定问题。

    当人们肯定新模式的效力并采用它们的时候——比如汽车比马好用得多——这

    种单向的“宗教皈依”可能导致了对新模式的过分狂热。比如，人们可能会开车去

    仅有几街区远的商店，或可能开车20分钟去健身中心的跑步机作运动。人们不再认

    真思考新模式的真实用处，完全放弃了旧模式，而不是试图将新模式整合到一个综

    合的解决方案中。

    也许库恩自己陷入了人类最古老的一种思维漩流中——一个非黑即白的世界。

    如果只有两个选择，我们总想找出到底A与B哪个更好，而不是想办法把它们整合起

    来。我们总想当一个清晰的赢家，不喜欢那些模糊的情况。上一次美国总统选举就

    是如此，投票人在乔治·布什和阿尔·戈尔之间摇摆不定。

    人们对确定性的需求常常会导致新旧思维定式之间的“皈依过程”，皈依者成

    为新模式的坚定拥护者。这在很多管理改革中都有所体现。他们把新模式看作解决

    一切问题的手段，忘记了旧模式的优点或没能以更宽广的视角看待组织。它们不是

    把新模式看作一个有价值的应付挑战的工具，而是把它看作手中的榔头，每一个问

    题则都是一颗钉子。

    其实变革的目的并不是要推翻旧模式。变革的支持者，不管是对于管理变革还

    是政治变革，往往只强调沿用当前模式的危险性，而在本书中，我们要采用一个更

    实际的观点，我们需要认识到当前模式的优点和缺点，理解旧模式和新模式在变化

    的环境中的作用方式。尽管变革总是吸引人的，但它通常也会产生极大的危险，甚

    至产生比保持现状更大的危险。有时我们只能朝着一个方向前进

    我们小心地避免自己走向极端。虽然认识到范式转换的双向性非常重要，但这

    并不意味我们要同时采用两种方式。有时候我们只能朝着一个方向前进，从旧模式

    变为新模式。E-mail很好地满足了今天许多交流的需要，但是我们没有忘记笔和纸

    仍然存在，因为在某些沟通需要下它们是更好的工具。各种模式并不会消失，但它

    们会被搁置不用。

    那种通过驱逐恶灵来治病的方式，尽管并没有完全消失，但相对于现代医学来

    说，绝对是一种不太好的方法。我们也必须看到这种心智模式并没有完全消失。即

    使在西方医学占统治地位的今天，仍然有很多其他治疗方式的存在和复兴，比如维

    生素疗法和顺势疗法，以及针灸和按摩等等，它们都基于十分不同的治疗理念。由

    于这些方法还在得到应用，以及当前模式可能存在的问题(如严重的副作用)，所

    以今后它们仍有可能变成主流方法，或在某一特定群体中极为流行。

    “补充治疗”或“整合治疗”采用一种双行道的做法，把古代的治疗传统与现

    代医学结合了起来。一些人可能会把另类疗法作为主流方法，把吃药或外科手术为

    最后的手段；其他人可能只对小恙采用这种另类疗法。不同的人群对这些方法的价

    值有不同的看法，极端的人教条地反对另类疗法或者绝对地反对西方医药，这只会

    限制自己的选择。

    民意和规章制度的变化可能为某些行为或心智模式敲响丧钟。在20世纪5 0年

    代，社会对吸烟并不反感，常可见到电影演员在荧幕前后吸烟。但随着机场、饭

    店、办公室和其他公众场所对吸烟限制措施的出现，吸烟变得越来越不被人们接

    受。虽然某些烟草的出现曾引起人们对其兴趣的增加，如流行了一段时间的雪茄

    吧，但是反对吸烟这一趋势看起来是不可能逆转的了。

    严格的管制最终也可能导致逆反和反弹，就好像美国历史上的禁酒令一样。当

    然，建立规章制度本身也可能是一条双行道，制定与撤销在不断地对抗着。

    即使像那些已经臭名昭著、具有毁灭性的心智模式，诸如纳粹主义或白人至上

    主义等，也仍然存在于某些人心中。尽管大多数人都想阻断这些双行道，但其上的

    交通仍在继续。大多数人觉得这些模式应受到斥责，但有些人仍然觉得它们是理解

    世界的最好方式。就像物质和能量的关系一样，没有哪个心智模式会被彻底毁灭。它们只是被忽

    视了。如果我们从旧模式单向过渡到新模式，那只是说我们不再选择旧模式了，而

    不是说旧模式从此消失了。但如果我们能够意识到旧模式的存在，并且时不时地回

    头看一看，我们就可以发现，它们可能比我们想像的更有价值，这样我们就可以在

    不同模式之间选择最优方案来应对现实的挑战。

    范式转换：生活在圣彼得堡

    有时候范式会变来变去。比如说，1703年由彼得大帝建造的圣彼得堡，因其有

    众多的宫殿和广场而著称。彼得大帝努力为俄国引入西方文化与技术，使圣彼得堡

    成为俄国最西化的城市。这个位于芬兰湾的港口城市也为俄国提供了一扇开放的窗

    口。在十月革命后，苏联共产党为了纪念列宁而将圣彼得堡更名为列宁格勒。这个

    新名字代表了一个重要的范式转变：从圣彼得堡的西化倾向转变为共产主义倾向。

    直到1991年，苏联解体，西方对俄罗斯的影响逐渐增强，列宁格勒又被重新命名为

    圣彼得堡。

    当共产党领导人将城市命名为列宁格勒的时候，他们肯定认为这代表了一个重

    大而永久的政治变革。但是冬宫( Hermitage博物馆)、圣伊撒大教堂以及其他圣彼

    得堡标志性的景观并没有就此消失。事实上，转变并没有像共产党人期待的那样巨

    大而永恒。圣彼得堡所代表的对西方文化技术的追求也没有在人们心中消失。结果

    当人们重新作出选择时，他们又采用了圣彼得堡这个名字。

    有时候，我们的范式转变仅仅是暂时的。我们以为我们改变. 了所有事情一一

    比如变成了列宁格勒——但有一天我们发现又回 到了圣彼得堡。新旧范式之间的变

    化仿佛钟摆一般。新思维只是短暂地占据统治地位，它也没有就此消失。共产主义

    思想仍然在俄罗斯存在，它只是不再流行和强大了。

    人们追求市场份额的欲望导致了大量的互联网投资，但今天人们开始重新重视

    投资回报和现金流。这并不意味着市场份额不再重要了——它只是暂时变成了一个

    隐性因素。

    当民主政体遭遇战争时，它们可能会采取比极权政体更残酷的手段。比如在二

    次世界大战时，美国把美籍日本人投入了集中营。当需要工厂劳动力的时候，英美

    都将大量的妇女召人工厂以保持战时生产。为了满足实际需要，我们经常会改变心智模式，不管我们曾经多么强烈地坚持它。

    在我们的个人生活中，我们可以看到，在20世纪六七十年代，强调个人自由的

    思想导致了开放婚姻与无责离婚潮流的出现。从一些有关婚姻对伴侣和子女作用的

    研究中，我们也可以看到，当前很多人在回归传统的婚姻观念；但我们同时也看到

    许多其他的对待婚姻与家庭的不同态度。

    公司则由严格的等级组织变成了更为扁平的矩阵结构。它们从追求国际化、整

    体化又回归到关注区域化。政府也从国有化、严格管制变得更强调私有化和减少干

    预，接着又再次变回去。当政府在强调创新和效率时，它们就放松管制；而当公众

    关注工业泡沫和需要保护投资者与消费者利益时，法律又变得严格起来。

    效用的问题总会涉及：效用为谁而设？某个思维定式的变化通常产生于定义效

    用的人的变化或定义基础的变化。

    超前于时代的范式

    除了选择已有心智模式解决当前问题之外，我们可以发展新的模式来应对未来

    的挑战。科幻小说里充满了类似于太空旅行之类的点子，这些玄妙的想法在写下来

    的时候是不可能实现的。但随着技术的发展，它们又会变得可行。这些就是超越了

    时代的范式。通过考察这些未来潜在的范式变迁，我们可以更好地考察它们的影

    响，为之做好准备，并及时察觉它们的出现。

    举例来说，在几十年内，氢气将取代石油成为世界的主要能源。这种观点不仅

    对石油工业有重大影响，而且对全球的经济和政治都会带来影响。正如杰里米·里夫

    金(Jeremy Rifkin)在他的《氢气经济》(The Hydrogen Economy)一书中所指出

    的，选择天然气这种当前尚未集中于少数人之手的能源，可能会导致能量更加广泛

    的分布(包括电力能量和政治能量。[8]

    完全地接受这种观点可能会导致严重的战略错误。比如英国石油集团(British

    Petroleum)的“超越石油”行动，就因其对替代能源的过分热中而遭质疑。在另一

    方面，忽视这种观点的公司则可能被远远抛在后面。同时考虑新观点和旧观点，可

    以使经理们自由地在新旧模式之间转换，在特定时间选择最优的方案应对世界的变

    化。如果经理们不肯接受这种超前的观点，那么他们可能直到这种转变真的来临时也不一定会察觉。公司需要从环境主义者的角度来看待自己的行动，考察对于公司

    的商业活动可能存在的反对意见，这样才能避免只注重公司业绩这种心智模式可能

    导致的疏漏。

    尽管有些模式刚开始看起来有些不可思议，但当前发生着的一些变化很可能使

    它们成为可能。比如，氢气经济的一个重大问题在于：生产氢气的电力从哪里来？

    这种生产是否有经济效益？微生物学家克雷格·文特尔(Craig Venter)提出一种完

    全不同的生产氢气的方式：不需要电力，而是通过微生物的化学合成。一些研究小

    组已经开始从事这方面的工作了。他们在寻找那些在代谢活动中能产生大量氢气的

    微生物。文特尔博士也在考虑制造专门具备此种功能的合成微生物。微生物学的进

    展可能影响到另一个领域(比如能源生产)中新模式的适用性。由于存在这种复杂

    的交互影响，所以简单地拒绝新模式是十分危险的。我们需要看到新模式今天和明

    天的价值，不断地评估它们的前景。

    双向审视

    你如何决定是把新模式加入你的预备方案还是放弃？有一些策略可以帮助你作

    出决策：

    ·考虑模型的效用。旧模式能否有效地实现某种目的或促进某些活动？新模式能

    否做得更好？请注意那些细微的区别。比如，尽管计算机可以有效地打印大量的信

    件，但一封手写的信可能更易吸引人们的注意。(事实上，确实有些非营利组织不

    再使用机械打印的信函，而是以手写方式进行沟通，因为前者常常被作为垃圾信件

    而遭忽视。)如果你只是从衡量效率的角度去评价手写信函，那么你就可能忽视了

    客户对人情与亲切感的需求。

    ·寻找新的用途。很多养马的人或从事相关产业的其他人都曾经在汽车出现之

    后，离开了自己从事的行业。但还是有些人注意到，尽管马匹在运输业的使用正在

    减少，但它们在其他领域仍然有潜在的用处。旧模式的新用途究竟在哪里呢？

    ·把旧模式放到一边。保留很多旧模式可能会使得你难以决策，使你的决策时间

    变长，并且不得不花很大力气寻找合适的方法。同时，保持所有的可能性需要很大

    的花费。比如说，如果你只是为了防备在偶然的情况其他交通方式完全瘫痪而在马

    厩中养一匹马的话，那么养马是很不合算的。如果你现在并不使用某种模式，那么就应把它放到一边，集中精力于目前使用的模式。你需要仔细考虑保留一个模式的

    成本，以及在不同模式之间转换的成本。在很少一些情况下，保持一个模式所需花

    费会远远大于你完全搁置它所带来的好处。

    ·不要丢弃旧模式，而要仔细存档。即使某个模式当前没有用处，也没有被整合

    到你的预备方案之中，但它也可能会在未来的某个时候帮助你解决某些困难的问

    题。尽管你并不会把自己的钢笔总摆在桌面上，但你却应该把它放在抽屉里收好。

    当你遇到某个麻烦的时候，如美国陆军在阿富汗山脉中遇到定向制导导弹的问题，你的旧模型之一很有可能会提供一个很好的解决方案。

    ·避免被错误的一方所吸引。当你采用一个不同的心智模式来看待世界的时候，你通常会成为新生事物的忠实拥戴者，很难重新捡起旧模式，无法与以前的朋友或

    同事沟通。我们可以把这些不同的心智模式看作《星球大战》(Star Wars)中的天

    行者卢克(Luke Skywalker)与达思·韦德(Darth Vader)之间的斗争。达思想把自

    己的儿子卢克引诱到黑暗势力一边来，而卢克则想把达思拉回到正义的一方。但问

    题是，交流的基础是能够以对方的视角去看待问题。如果你或者决然拒绝新模式，或者完全接受新模式，你就失去了以全新的视角看待世界的能力，你也就失去把新

    的心智模式传输给同伴的能力。

    建立一个潜在模式的目录。当你拥有一个新模式(如氢气能源)时，将它保

    留在一个系统目录中可以使你意识到它的存在并寻找途径去应用它。即使科幻小说

    也可能提供了某些在未来具有实用价值的模式。你越熟悉这些不同的模式，就会越

    容易发现使用它们的时机。

    将不同方法整合起来。除了你头脑中已有的模式外，你可以通过与具有变革

    思想的人的交往来了解其他心智模式。比如说，如果你的团队里有骑马的人，他们

    就会努力试图应用马匹来解决某些新问题。但如果没有人具有这种背景，对马匹的

    使用就不会提到议事日程上来。尽管在场的许多人知道马匹的存在，但他们可能不

    会认为马匹可以用来解决当前的问题。如果不同的意见都有机会得到表达，那么一

    个机构就可以有更丰富的手段应对挑战。

    建立模式的工具箱。这个方法的目的是建立一套最适合你自己的体系或模式

    的工具箱。每个人的模式可能都会有所不同——水管工的工具箱肯定与电工的有很

    大差别。所以工具箱其实是一个包含了很多不同模式的元模式。组建了这样的一个模式体系，你就可以自由而灵活地寻找到合适的方法来应对某个特定的挑战。

    学会接受被看作缺乏特点的人。根据效用原则选择一系列不同模式，可能使

    你看上去不敢全力支持某个模式。有些人认为，支持所有选择就等于对哪个都不支

    持，这种情形会令他们紧张甚至生气。你需要学会接受共存的模型，并在不同的场

    合使用它们。

    心智模式是你用来解释周围世界、解决问题、采取行动的工具。若要放弃一个

    模式，转而选择一个新的模式，你需要有一定程度的超然。当今的工人在使用电动

    工具的同时也使用一些手动工具。有效的问题解决者在脑中有一系列旧的和新的模

    式，这些模式都有可能在某一天派上用场。

    你需要尽可能系统化地整合你的模式，你自己和你的机构都是如此。这个过程

    可以是深思熟虑的，比如法律系统通过案例和立法来增加新模式；也有可能是依据

    已有的核心原则，如宪法或法律来进行。一个拥有学习能力的组织依靠已有的知

    识，积累来自实验的智慧，共享来自机构内外的新方法和新视角。

    你需要在自己的抽屉里放些铅笔、圆珠笔、钢笔和纸张，桌面上放好一部电

    话、一台打印机以及一台与网络联通的电脑。有这些东西可供选择，你就不会是某

    一种世界观的囚徒——被封锁在特定范式的城堡中。相反，你要给予自己自由地在

    不同范式之间旅行的“通行证”，看看各种“风景”，在大桥上来回走动，获得新

    的视角，选择达到目的的最佳途径。

    超常思维

    你当前应对挑战的系统化的心智模式是什么?

    看看已被你抛弃的一些旧模式。它们潜在的价值是什么？它们在什么情况下

    最有效？(例如，如果你现在通过电子邮件发送所有的信件，那么什么时候手写的

    便条会更有效呢？)

    每个模式的优点和缺点是什么？那些被抛弃的旧模式有什么新的用途呢?

    你如何增加新模式，扩展你的解决方案？注释

    [1] The Horse Council. Horse Industry Statistics. American

    Horse Council. 1999. < http:www.horsecouncil.orgahcstats.html >.

    [2] Satellites and Horsemen-The War in Afghanistan. The

    Economist. 7 March 2002 p. 28.

    [3] Paper in Our Lives. The American Museum of Papermaking.

    2002. http:www.ipst.eduampcollectionmuseum_paper_lives.htm

    [4] Lacayo, Richard. Buildings that Breathe. Time. 22 August

    2002. p.A36.

    [5] Sanders, Lisa. Medicine's Progress: One Setback at a Time.

    The New York Time Magazine, 16 March 2003. p. 29.

    [7] Weinberg, Steven The Revolution that Didn't Happen. New

    York Review of Books, 45: 15.8 0ctober, 1998.

    [8] Rifkin, Jeremy, The Hydrogen Economy. New York: J. P.

    TorcherPutnam, 2002.

    第五章 发现看待世界的新方式

    啊，美丽新世界，其中有如此多的创造物!

    威廉·莎士比亚

    不要错过这一页

    请试着描述一下你所在的房间，描述一下墙上的艺术品，描述一下墙和家具的

    颜色和样式。从窗户望出去可以看到什么风景？你坐的椅子是什么颜色的？如果你

    在一个公众场合，谁会和你在一起？选定一个人，并试着不看着他，来描述一下其

    头发的颜色、眼睛的颜色以及其他特征。如果你是在家中或一个熟悉的地方，你可能会正确回答这些问题。也许是你自

    己购买了家具或者艺术品。(如果你的确有“主场”优势，你可以在外出的某个时

    候再尝试一下。)如果你在路上、机场或者旅馆，回答这些问题就必须要有相当敏

    锐的观察力。

    想想最近你在零售店或售票处花钱的情况。收你钱或给你票的人长什么样子？

    你可能并没有把他当做一个个体而与之发生相互作用——只是将其当作一个售票员

    或者出纳员——所以没有理由和时间注意这些细节。

    你怎样才能发现新的观察方法？你如何超越自己视角的局限，并注意到一些可

    能引导你关注新方向的新细节？你不会注意房间里的每一样东西，因为你的心智模

    式已经决定了什么东西是重要的。只要你没有错过重要的东西，这种模式就是有效

    的。你怎样才能识别出何时错过了一些关键的东西呢？你如何才能看到已经被你忽

    略的那部分世界？

    20世纪90年代，当理查德·斯托尔曼(Richard Stallman)在IBM的研发人员面

    前讲话时，他看起来一定像个外星人。这个来自麻省理工学院并建立了自由软件基

    础的、留着胡子的电脑黑客，被邀请来讲述关于软件开发的激进想法。他的“GNU宣

    言”，创造了GNU工作基础。这是一种可用于UNIX系统的开放源代码系统，基于该

    系统，斯托尔曼展望了这样一个世界：“每个人都能获得免费的优秀软件，犹如空

    气一样随手可得。[1] 问题是微软、IBM以及其他公司均以截然不同的模式构建它

    们的软件商务活动。它们的软件不是免费的，而是私有的。这意味着源代码由公司

    内部的程序员所写，并且像被锁入保险箱里那样保密。共享软件等于偷盗软件，这

    一点是软件公司在许可协议条款里一再强调、被律师们狂吼叫嚣的。卖软件的公司

    拥有代码，使用者每呼吸一次“空气”都要为得到许可而付钱。在斯托尔曼第一次

    表达他的观点时，即使是IBM研究实验室中的“疯狂分子”，也想不出好办法来建立

    以这种资源共享观点为核心的商业模式。这完全是一个外来模式。

    “从我投入研究工作开始，我们就一直追随着他所做的事情，”IBM中间件应用

    开发和整合部副总裁丹尼尔·萨瓦(Daniel Sabbah)这样说，“但是没有商业模

    式”。

    与此同时，IBM的研究者认识到了开放源代码模式的好处。软件由知识界精英组

    成的团体开发出来，其中开发者努力增加源 代码，使用者努力弥补漏洞，以使系统得以自我修正。因为它是免费的，所以工作的分配更为容易。同时，开发它的团体

    帮助其传播。IBM继续关注这一新的开发模式并分析其利弊。

    最终，这种激进的想法即将转变为IBM软件开发的模式。当IBM向基于传统私有

    模式的网络服务商极力推销它的Domino Go软件时，这种转变就开始了。 20世纪90

    年代中期，微软已经占 ......