华为方法论

    周锡冰 著

    现代出版社图书在版编目(CIP)数据

    华为方法论周锡冰著.—北京：现代出版社，2018.8

    ISBN 978-7-5143-7161-1

    Ⅰ.①华… Ⅱ.①周… Ⅲ.①通信企业-企业管理-研究-深圳 Ⅳ.

    ①F632.765.3

    中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第124174号

    华为方法论

    作 者 周锡冰

    责任编辑 张 霆 姚冬霞

    出版发行 现代出版社

    通信地址 北京市安定门外安华里504号

    邮政编码 100011

    电 话 010-64267325 64245264(兼传真)

    网 址 www.1980xd.com

    电子邮箱 xiandai＠vip.sina.com

    印 刷 三河市宏盛印务有限公司

    开 本 710mm×1000mm 116印 张 18

    字 数 230千

    版 次 2018年8月第1版 2018年8月第1次印刷

    书 号 ISBN 978-7-5143-7161-1

    版权所有，翻印必究；未经许可，不得转载目 录

    第1章 “给火车头加满油”：让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到被淘

    汰的压力

    “30多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

    年龄并非华为淘汰员工的标准

    把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，让他们变成精兵

    华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法

    第2章 “天道酬勤”：产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

    从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠我们

    自己

    “要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗”

    “创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是

    我们宝贵的精神财富”

    无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗

    第3章 “狼狈组织”：狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚

    持

    “单提‘狼性文化’，也许会曲解狼狈的合作精神”

    企业要扩张必须具备狼的三个特性相比泰坦鸟和剑齿虎，狼群更易存活

    华为“狼性文化”的三大特性

    第4章 “宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”：永远不会提拔一个没有基层工

    作经验的人来做管理者

    “宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，干部一定要有成功的实践经验”

    “永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者”

    最优秀的人才能被外派到基层

    第5章 “不搞田忌赛马”：容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍

    华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才

    华为研发部的人力资源体系

    技术专家梯队建设的“四点一线”

    第6章 “歪瓜裂枣”：敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛

    盾，不求全责备

    要活下去，就必须宽容“歪瓜裂枣”的异想

    “理解‘歪瓜裂枣’，允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来”

    “不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何

    种经历，只要他适合拓开市场”

    “只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄”

    第7章 “少将连长”：提高一线人员的级别，逐渐筛选出优质资源直接服务客

    户成为“少将连长”的两个途径

    敢于破格使用人才

    试点“少将连长”，合理配置管理团队及专家团队

    第8章 “两块大洋”：绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报

    “跑在最前面的人，就要给他两块大洋”

    马斯洛激励理论背后的“从零起飞奖”

    维克托·弗鲁姆的动机作用模式

    第9章 “之”字形成长：从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部

    “优秀种子回炉以后，可以往上校上将上走”

    循环轮换：加快干部的“之”字形发展

    赋能培训：“抗大、黄埔能够成功，其实教的都是精神”

    第10章 “喜马拉雅山的水流入亚马孙河”：推动队伍循环流动，进一步使基层

    作战队伍的各种优秀人员在循环过程中能够流水不腐

    “在互联网时代，喜马拉雅山的水是可以流入亚马孙河的”

    “只会给可能‘上航母当舰长’的人进行循环流动”

    战略预备队就是加速血液循环流动的组织

    “鼓舞正气上升，让英雄辈出，千军万马上战场”

    “艰苦地区出英雄，让英雄走向将军之路”

    第11章 “班长的战争”：让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果

    “班长的战争”就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”

    所谓“班长的战争”，就意味权力下沉

    2000多名高级干部和专家奔赴一线，就是为了呼唤炮火

    不敢“让听得见炮声的人呼唤炮火”的原因还是人的问题

    第12章 “工者有其股”：让每一个劳动者都有田可耕、有力可使，各归其位、各尽其才

    “工者有其股”：除了员工激励，还是华为的内部融资行为

    华为员工持股的三个阶段

    利用股权安排，形成公司的中坚力量，保持对公司的有效控制

    第13章 “雄心万丈的穷小子”：“只要你有雄心壮志，未来一定能衣锦还乡”

    不怕“穷小子”，就怕没有雄心壮志

    华为员工万人年薪百万，千人年入500万

    第14章 “绝不让雷锋吃亏”：华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为

    本，多劳多得

    “干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人

    才想当雷锋”

    “只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食越多，分的奖金越多”

    “奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜”

    “让最佳贡献的人在做出贡献时获得激励，不能给级别，给奖金也行”第15章 “内外合规多打粮”：监督岗位更多履行个人负责制，要敢于坚持原

    则，实事求是

    华为设置内部控制的三层防线

    关闭廉洁账户，加强问责制

    监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化

    内控、监管不是阻止速度，而是让流程顺畅后速度更快

    第16章 “加西亚，你回来吧!是公司错了”：紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧

    盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学

    “是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄”

    “全力支持讲真话，这才是会让人奋不顾身去奋斗的华为”

    “面对客户要说真话”——禁止华为员工陪客户时假喝酒

    第17章 “什么是人才”：最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也

    变成了人才

    “最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才”

    “三优先”“三鼓励”的用人方针

    华为的人才国际化策略显得既开放又克制

    华为的人才国际化与“去英雄主义”

    第18章 “将军是打出来的”：苗子是自己蹿出土面上来的，不是我拿着锄头刨

    到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己

    “扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气”“急用先学，培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火线，不用讲怎么当

    元帅”

    “支持短训班，绝对不支持长训，将军不是培养出来的”

    参考文献

    后记第1章 “给火车头加满油”：

    让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受

    到被淘汰的压力

    要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快

    些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才管理不是按管辖面来评

    价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进

    行。

    ——华为创始人 任正非

    巨大竞争压力。

    者能够分享更多的胜利果实，但是，这意味着让惰怠者感受到前所未有的被淘汰的

    优秀的奋斗者倾斜，给“火车头”加满油，让“千里马”真正跑起来，真正让奋斗

    这样的做法充分体现了华为践行的价值评价和价值分配导向。在华为，一直向

    贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神进行评价。

    基于此，华为就不能按照管辖面来作为评价人才待遇体系，而应该按照人才的

    必须按价值贡献拉开人才之间的差距，推动列车做功更多、跑得更快。

    任正非说“给火车头加满油”，仅仅是一个比喻，即在华为人力资源管理中，怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”

    我们的队伍，防止‘熵死’。我们绝不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是惰

    思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活

    任正非解释说：“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入社会科学中来，意

    景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策，适当差异化。”

    础上的奋斗精神进行。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场

    才管理不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基

    车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人

    任正非在华为内部讲话中说道：“要按价值贡献，拉开人才之间的差距，给火

    球，同时还解决了华为人由于官僚体系带来的惰怠。

    为创始人任正非可谓是一个名副其实的统帅，不仅指挥近20万人的员工队伍征战全

    但凡研究中国企业的人才管理，华为的人力资源管理就不得不提。在华为，华

    在床上数钱，可能吗？”

    “30多岁，年轻力壮，不努力，光想躺任正非在内部讲话中说道：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进

    路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影

    响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿勃发，你追我赶。”

    任正非的讲话发表不久，他的指导思想传播开来，一些有关华为裁员的传闻也

    由此疯传整个网络，甚至成为坊间一个热议的话题。

    据了解，引爆这个热点的导火线，就是华为内部论坛——“心声社区”的帖

    子。一位匿名发帖人声称，听见主管表示“华为中国区开始集中清理34+(34岁以

    上)的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+(40岁以上)的老员工”。

    很多网络媒体，尤其是自媒体，直接引用“心声社区”的帖子。随即，华为官

    方不得不回应愈演愈烈的传闻，称网上所传华为正在清理34岁以上员工的消息纯属

    谣言。

    2017年2月24日，“心声论坛”发布了任正非的一篇讲话，其内容似乎是对此

    事做出的一个正面回应。

    任正非在该讲话中说道：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不

    奋斗者支付什么。30多岁，年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

    在任正非看来，奋斗才是华为的主旋律。正是此次回应，消解了许多人心中的

    疑惧，尤其是华为内部员工。此前，“心声论坛”上仍然留存了诸如《年龄大了绩

    效是不是会被特意打差？》《我公司34岁以上员工出路在哪里》等帖子。

    笔者查阅一些新闻报道后发现，其导火线不过是“华为对员工管理的办法，年

    终绩效考核评估，剔除那些不称职的员工，等等”。

    华为的做法其实是沿用了美国“财富五百强”企业过去几十年普遍使用的“活

    力曲线”管理法。

    所谓“活力曲线”管理法，指通过竞争淘汰的管理手段发挥员工的极限能力。

    由于是通用电气前CEO杰克·韦尔奇率先提出，并对其较为推崇，又称“杰克·韦尔奇曲线”。因此，“活力曲线”管理法被认为是通用电气激发员工无限活力的管

    理手段。见图1-1。

    图1-1 “活力曲线”管理法

    通过这张正态分布图，我们就很容易看出，在组织员工中，包括排在前面的20%

    的A类员工、中间70%的B类员工和业绩排在后面的10%的C类员工。

    从这个角度来看，C类员工已经成为企业管理中一个非常值得关注的方面。要想

    提升企业岗位的整体效率，就必须先提升C类员工的岗位效率，因为C类员工已经成

    为企业岗位活不起来的一个非常明显的短板。年龄并非华为淘汰员工的标准

    此次事件尽管平息了，却引发了热议。由于不了解真相，很多非华为人认为，仅仅是以年龄划线裁员，无疑会让华为员工产生强烈的不满情绪，令人想起韩信当

    年的感叹：“‘狡兔死，良狗烹；高鸟尽，良弓藏；敌国破，谋臣亡。’天下已

    定，我固当烹!”

    基于此，很多媒体纷纷跟进采访报道。追根溯源后才发现，华为的这一做法原

    来不过是一次正常的人才流动。作为华为中国区员工的李铭，在接受《中国新闻周

    刊》采访时客观地评价道：“34岁‘一刀切’纯粹是一个误读。”

    李铭坦言，华为每年的人才流失率保持在10%～20%。这其中包括，有的员工是

    自己主动辞职的，也有的员工是被清退的。

    不管是主动辞职还是被清退，年龄只是其中的一个原因，关键还是跟过往的绩

    效以及上升潜力有关。但凡业绩表现较好，即使年纪再大，华为依然会留用的。

    对于外界传言的集中清理34+(34岁以上)的员工，李铭坦言：“不可能全部都

    清理掉。”李铭介绍称，即使在新入职员工的培训过程中，照样会涉及华为残酷的

    淘汰制度。

    一般来说，结合各个岗位，往往会设定绩效考评体系对员工进行考核，以此淘

    汰考核结果不合格的员工。

    在华为公司，其考评分为A、B+、B、C、D五个等级，每半年考核一次。

    针对5%的淘汰，李铭介绍说：“一些不干活的员工肯定不能让他赖在这

    里。”李铭解释称，当考核结果为“D”时，华为会直接与其终止合同；当考核结果

    连续两个半年为“C”时，该员工基本会被劝退，不被劝退的员工自己往往也会离

    职；当考核结果为“B”时，这部分员工被称为华为的“扎实贡献者”，即普通员

    工；当考核结果为“B+”时，此类员工较为优秀；当考核结果为“A”时，此类员工特别优秀。

    尽管“A”和“B”两类员工都作为优秀员工，但是在年终奖和加薪方面，两者

    差距相当大。当考核结果为“A”时，其年终可以加薪30%～50%；当考核结果

    为“B+”时，其年终可以加薪20%；当考核结果为“B”时，基本不加薪。

    需要注意的是，绩效考核是由华为员工的直属管理者直接评定。作为管理者，他们自己也有绩效考核，其绩效考核与团队整体绩效挂钩。

    每到年初，华为员工和直接上级间都会商定好工作责任书，即半年内必须达到

    哪些目标。半年后，能够完成目标的员工，其绩效考核是“B”；在该目标以外，有

    其他贡献者，其绩效考核可以是“B+”；目标以外的贡献特别突出，其绩效考核可

    以是“A”。

    华为由于干部职位有限，加上自身的企业属性，硬性执行华为干部层面不合格

    淘汰制度，因此其竞争相当残酷。

    任正非曾经在内部讲话中说道：“我们的干部不是终身制，高级干部也要能上

    能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受

    组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”

    在具体的执行过程中，出于人性化角度考虑，在大多数时候，华为并没有对普

    通员工执行得那样严格，一般会保留此部分员工，或者采取一些较为变通的手段。

    例如，华为一般会与希望主动离职的员工商议，让他们来承担淘汰指标。如此

    一来，这些主动离职的员工通常可以拿到《中华人民共和国劳动法》所规定的只有

    被公司辞退才能拿到的N+1的补偿。

    按照《中华人民共和国劳动法》规定，主动离职的员工是不能拿到这笔赔偿

    的。因此，在过去的发展过程中，华为普通员工的淘汰比例很多就被主动离职员工

    承担了下来。

    从这个角度上来讲，华为真正被淘汰掉的员工其实并不算多。在李铭看来，华为此次媒体披露的情况与过往的淘汰并没有多大的区别，只不过因为员工出现了富

    余，对普通员工的淘汰制度执行得更加严格，所以才导致裁员人数比以往多一些。

    另一位华为海外员工张楚在接受《中国新闻周刊》采访时介绍，在华为，其内

    部还有一个职级制度。

    一般来说，本科和硕士毕业生进入华为时，其职级是十三级，博士则是十五

    级。通常两年升一级，派到海外的华为员工，其升级速度略快一些，工作8～10年、绩效中等的员工基本都是华为公司的核心人员。此类员工升到十七级、十八级问题

    都不大，一旦达到二十一级、二十二级，则达到了华为总裁、副总裁的级别。

    据张楚介绍，影响职级制度的因素还有两个：一个是华为的绩效考核；另一个

    就是技术考试。当员工通过了华为的考试，就可以往上调级。

    张楚在接受《中国新闻周刊》的采访时说道：“毕业时进入华为，现在34岁，差不多10年了，至少应该干到十八级、十九级。如果34岁时还在十四级、十五级徘

    徊，说明没什么太大的进取心，这种人也很有可能被淘汰。”把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的

    技能，让他们变成精兵

    据华为官方数据显示，华为2016年销售收入达到5200亿元，同比增长32%。但

    其2016年上半年的营业利润率为12%，低于2015年同期的18%。

    与此同时，华为消费者业务2016年的利润仅仅为20亿美元。这样的利润水平无

    疑是引发变革的导火线，不仅没达到25亿美元的利润目标，甚至还比2015年低。相

    比2015年的22亿美元利润，2016年的20亿美元利润也存在一定程度的缩水。

    为此，华为开始将保持利润增长作为2017年工作的主要导向，清理业务萎缩部

    门的员工无疑也在情理之中。

    李铭在接受媒体采访时称，仅仅是华为中国区的交付工程维护人员，就被清理

    了几百人。该部门就是互联网上疯传的华为“34+员工”被清理的重灾区。

    这与设备维护工作的自身特点相关。李铭在接受《中国新闻周刊》采访时说

    道：“电信设备的维护要求一直都非常高，北京市朝阳区网络断上一个小时，消费

    者能把投诉电话打爆。设备发现问题，必须立即响应。原来都是将维护人员直接派

    驻现场，有问题就工作，没有工作人也离不开，必须盯在那儿。但随着技术发展，现在很多问题可以将人力撤回，远程监测、定位、解决。公司在这一块的人力成本

    也就可以压缩了。”

    不仅如此，由于国际市场劳动力缺乏，华为就必须合理地调配自身的人力资

    源，这将是一个不得不迈过的坎儿。李铭解释说：“华为很多人力资源措施需要在

    其业务的大背景下才能理解，如果仅仅把它和其他公司一样来考虑，就太过简单

    了。”

    纵观中国企业的国际化，华为与国内其他企业相比，其国际化一直走在前列，在海外170多个国家都有其办公室。在欧美国家，由于劳动力水平较高，加之华为推

    行本地化策略，往往对中国本土人力的需求程度不高，甚至可以达到10个中国人管

    理上百个外国人的程度。

    在非洲、东南亚等地，由于当地国民受教育水平不高，人力市场无法为华为提

    供发展壮大的足够的劳动力。在这样的困难面前，华为只能从中国本土调派相关人

    员，中方人员占比非常大。

    在李铭的周围，有的同事就不愿意出国，尤其是“故土难离”情结较为严重。

    为此，华为的解决办法是：派那些想赚钱的年轻员工出国，到其需要成家的年纪时

    再将其调回来。

    为鼓励华为员工走出去，华为不仅在有关国家城市的富人区租下员工宿舍，还

    会支付给远赴“前线”的员工高额的“艰苦补助”。

    随着市场机会拓展进入尾声，华为这样的模式也开始慢慢转变。李铭在接受

    《中国新闻周刊》采访时说道：“以往盈利较多的情况下，这种模式没有问题，但

    现在整个行业已经成熟，海外市场总的机会在慢慢减少，海外已经不需要大量年轻

    人，而是需要少量有经验、有技术的员工。华为希望调整人力，将屯兵模式变为精

    兵模式，把有经验的人派到国外，把业务带起来，把海外的年轻人派回来锻炼，提

    升他们的技能，变成精兵，都是可以理解的，而且国内一些岗位也确实有所饱

    和。”

    在当前，由于“精兵”此刻往往都在国内有家有业，无疑不再愿意去海外“艰

    苦奋斗”，华为不得不劝说一些员工，当经过沟通无效后，有些员工实在没办法继

    续留在华为工作，那么只能协议离职。

    在华为，作为近观者的张楚总结出一般被离职员工大致经历相同的几个阶段：

    先看员工的绩效是否合格，再看员工是否愿意常驻海外，当两者都协商不成时，那

    么员工只能离职。当然，在实际操作中，即使通过外派、转岗这种形式让员工离

    开，华为依然会按照国家法律规定给足员工赔偿，“毕竟公司不缺这点钱”。华为一直在努力改进“多劳多得”的激励

    办法

    如今的华为，资金实力相当雄厚，支付给员工的工资自然不会吝啬。方圆圆作

    为一名华为中国区员工，在接受《中国新闻周刊》采访时说：“你在网上看到的华

    为工资水平基本都是真的。”

    根据华为2015年年报显示，2015年，华为仅支付给员工的成本就达到1377亿

    元。按照当时官方公开的17万员工计算，其人均年收入就超过80万元，即月薪7万

    元。

    在高薪面前，其竞争也就相对激烈，当华为让奋斗者分享胜利的果实时，同时

    也让惰怠者感受到被淘汰的压力。方圆圆对此毫不讳言：“尽管华为给员工如此高

    薪，但是华为不会因为员工奋斗多年就跟你讲人情。业务需要，你就留着；业务不

    需要，你就走。”

    方圆圆补充说：“人性是复杂的，人性既喜欢公平、舒适，又喜欢多劳多得。

    这两者没有好坏之分，采取哪种方式，关键得看企业自己的目标。”

    为了激活华为人的工作激情，尤其近几年以来，华为一直都在努力改进自己

    的“多劳多得”的激励办法。作为华为轮值CEO的徐直军，在2017新年献词中就告

    诫华为人：“华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的

    考核。”

    在徐直军看来，华为要发展和壮大，就必须继续坚持以有效增长、利润、现金

    流为基础。为此，华为不再像以往那样给员工发放虚拟股，而是逐渐改发TUP(奖励

    期权计划)。

    与虚拟股不同的是，TUP是不需要员工花钱购买的，但是只有5年的有效期，每股分配的收益相等。因此，TUP被视为现金奖励的一种递延分配，属于中长期的一种

    激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现

    (跟业绩挂钩)[1]。

    让读者好奇的是，华为为什么不发放虚拟股，而逐渐改发TUP。发放虚拟股，往

    往会导致华为的部分老员工躺在股票收益上混日子。现实的情况是，这样的现象越

    来越严重，这让任正非提出的“以奋斗者为本”受到阻力，因为在这样的事态下，奋斗者往往得不到很好的回报。

    在华为员工每年的收益中，主要涵盖工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。其

    中，虚拟股分红池=营业利润-工资-奖金-TUP。

    在华为TUP的实施范围和力度逐渐增加的情况下，自然也就稀释了虚拟股的作

    用，TUP收益必然会使虚拟受限股比重逐年下降，从而纠正由于股权激励制度实施时

    间太长，历史性贡献太过强化的不合理性。[2]

    徐直军在新年献词中说道：“要保持公司有利润的增长，有现金的利润；消费

    者业务要坚持以利润为中心；要优化人员结构，对外积极引进优秀人才，对内开展

    不合格调整。”

    徐直军的发言间接印证了华为裁员的态度和准则。在接受《中国新闻周刊》采

    访时，李铭为此说道：“即使在华为工作，也是应该有一定危机感的。我觉得最没

    有危机感的应该是研发部门，他们掌握最先进的技术，自己做的产品，肯定知道哪

    里出了问题，好往运维岗转。销售也比较容易到管理岗或者其他公司。但运维岗确

    实是需要有一定危机感的。一直以来，由于主动离职的员工始终存在，淘汰的压力

    没有真正传递到他们身上。如果我是运维人员，肯定会在空闲时做一些技能提升，防止被淘汰。”

    在李铭看来，危机感可以让一部分员工提升自己的能力，避免自己被淘汰。

    李铭在接受《中国新闻周刊》采访时说道：“我觉得34岁从华为离职也没那么

    可怕。华为薪水那么高，工作10来年积累几百万不会有问题，不会像国企一样下岗没着落，主要还是再择业的问题。但是在华为的管理体制下，大部分人即使技术上

    有所欠缺，综合素养上还是能被认可的，只是拿不到在华为时那么多钱了。”

    注解

    [1] [2] 姚玮洁.华为“34+裁员”真相[J].中国新闻周刊，2017(3).第2章 “天道酬勤”：

    产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是

    艰苦奋斗

    艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因

    为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发

    展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。

    ——华为创始人 任正非从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇

    帝，要创造我们的幸福，全靠我们自己

    在华为的国际化中，并没有任何国际化经验可以借鉴，只能凭借自己的艰苦奋

    斗，在拓展国际市场中摸爬滚打，在残酷的竞争中学习，终于苦尽甘来。

    根据华为发布的2015年年报，全球销售收入3950亿元，海外收入占比58%。在

    区域收入占比方面，华为中国区营收1677亿元，占比42%，在所有区域中占比最

    高；欧洲、中东、非洲营收1280亿元，占比32%；美洲营收390亿元，占比10%；亚

    太营收505亿元，占比13%。见图2-1。

    图2-1 2015年华为区域营收分布

    为此，任正非在《天道酬勤》一文中写道：“面对我们所处的产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要

    创造我们的幸福，全靠我们自己。”

    纵观华为的发展历程，其实就是一个艰苦奋斗的过程。华为从当初一个无甚名

    气的深圳小企业，发展成为全球前五大通信设备商，仅仅用了30多年的时间。

    在国际化拓展中，华为的国际化之路也走得艰难而曲折，即华为的国际化是建

    立在华为人汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲的基础之上的。

    在全球通信市场，中国通信设备商已经凸显自己的存在，不管是发展中国家，还是发达国家的运营商设备采购招标活动中，中国通信设备商以自身的实力打破了

    中国高科技产品走不出国门的宿命。这其中，华为就是较为出色的领军者。

    关于华为的国际化，任正非在内部讲话中谈道：“华为的成功在于坚持不懈地

    推进‘鸡肋战略’，在西方大公司看不上的盐碱地上，我们一点一点地清洗耕耘，所以我们把网路产品做到了世界第一，这是华为立足的基础。思科的危机在于毛利

    过高，我们不谋求暴利，才活了下来。而且，这么薄的利润也逼着公司在很窄的夹

    缝中锻炼了能力，提高了管理水准。”

    反观华为的国际化不难发现，最初是从1996年进入中国香港市场开始的。此后

    再到俄罗斯，再到非洲、南美、中东等第三世界国家和地区。

    这样的国际化发展顺序可以看出，华为的国际化战略优先考虑了通信设备发展

    较落后的地区，遵循了一个由浅入深的过程。这就是被业界称为“农村包围城

    市”的国际化战略。华为正是选择了这样的国际化路径，给华为旗开得胜打下坚实

    的基础。

    正是在“农村包围城市”的国际化战略背景下，俄罗斯和拉美市场因此成为华

    为的国际化目标市场。

    公开资料显示，早在1994年，华为就有意拓展俄罗斯这块蓝海市场。在其后3年

    间，华为积极地组织了数十个代表团访俄，前后达到数百人次，其间也数次邀请俄

    代表团访问华为。在经过充分准备后，特别是在俄罗斯积蓄了3年的市场力量后，华为才发起冲

    锋。尽管如此，华为对能否打开俄罗斯电信市场，依然没有百分之百的把握。

    华为与任何一个致力于国际化的企业一样，在拓展国际市场初期也走了很多弯

    路。据华为当初的销售人员介绍：“1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一

    个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。”

    1997年，由于俄罗斯经济陷入低谷，迟迟不能走出经济危机，加上卢布贬值、经济形势一泻千里，在当时，比如NEC、西门子、阿尔卡特等国际通信巨头纷纷溃

    逃，甚至还从俄罗斯市场撤资。

    正是在没有对手的背景下，加上俄罗斯市场缺乏市场主角，这无疑给了华为一

    次难得的“搭台唱戏”的绝好机会。

    时任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在如此条件下被派往俄罗斯市场的。

    据李杰介绍，1998年，俄罗斯的天气倒是不冷，可是通信市场实在太冷了，而且紧

    接着发生的一场金融危机，使俄罗斯整个电信业都停滞下来。

    李杰回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前

    晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了，那时候，我唯一可以做的就是

    等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”

    同年，作为拓展俄罗斯市场主将的李杰，几乎是一无所获。除了与俄罗斯积极

    沟通，就是告诉合作者，华为还在坚守俄罗斯市场。

    1999年，经过一系列努力的李杰仍然毫无进展，同样一无所获。在日内瓦世界

    电信大会上，任正非告诫李杰：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却

    被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”

    接到任正非的进攻指示后，李杰马不停蹄地开始在当地组建营销队伍，将这些

    营销人员培训后送往俄罗斯的各个地区市场。

    经过多方努力，华为以此为基础建立了合资企业——贝托华为。在不断拜访客户中，李杰一行认识了俄罗斯一批运营商管理层，经过了解和频繁沟通后，华为与

    运营商的信任终于得以建立，形成了当时最主要的客户群。

    在艰难的起步中，俄罗斯国家电信局给予华为一张只有区区12美元的订单。尽

    管如此，华为依然锲而不舍地坚持投资俄罗斯市场。

    当普京就任俄罗斯总统后，开始全面整顿俄罗斯的宏观经济，使得俄罗斯经

    济“回暖”。与俄罗斯沟通几年的华为，终于抢在其他竞争者前面，赢得俄罗斯政

    府新一轮采购计划头班车的车票。

    其后，华为屡获战绩——2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美

    元的GSM设备供应合同。2002年年底，华为又取得了从圣彼得堡到莫斯科3797公里

    超长距离的320G的国家光传输干线(DWDM系统)的订单。2003年，华为在独联体国

    家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。[1]“要改变自己的命运，要改变组织的命

    运，只有一个选择——艰苦奋斗”

    华为能够成功地拓展俄罗斯等国际市场，一个重要的因素就是华为人的艰苦奋

    斗。从这个角度来看，对于任何一个企业来说，要想在企业丛林中生存和发

    展，“以奋斗者为本”就是一个有效的手段。

    在华为，始终在强调“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，甚至把竞争者喝

    咖啡的时间都用在把工作任务执行到位上。

    这个很多企业经营者听起来老掉牙的管理手段，却被任正非发挥到极致。他不

    仅让“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”成为华为的核心价值观文化，同时以极

    大热忱和意志力将其传播。

    由于任正非体会过人生的艰辛和挫折，自然也从上一辈那里继承了艰苦奋斗的

    精神意志。对此，任正非在内部讲话中谈道：“中国人从上一代继承的只有贫困与

    传统美德，要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋

    斗。”

    为此，任正非将“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”作为华为的核心价值观

    文化，同时该价值观也贯穿在《华为基本法》[2]中。

    正是因为坚持“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，华为获得长期的高增

    长。如今，在华为已经可以放缓脚步的情况下，危机意识浓厚的任正非看到了华为

    未来可能遭遇的发展瓶颈，屡次强调华为人要“艰苦奋斗”。

    任正非认为，艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗必然丢失繁荣。

    在任正非看来，华为人不能光要奋斗，以奋斗者为本，同时还必须给奋斗者关爱。

    正如任正非所言：“不奋斗，华为就没有出路。”在任正非看来，华为为什么能活到今天，华为将来靠什么活下去，除了艰苦奋

    斗还是艰苦奋斗。只有艰苦奋斗才是中国企业打败国际跨国公司的一个有效手段，仅仅凭借简单地下决心和喊口号是永远不够的。

    可能有企业家反对这样的观点，他们的论据是在中国改革开放前30年，很多企

    业经营者根本就不需要艰苦奋斗，生产的产品供不应求，于是就自认为经营水平较

    高。其实，这部分企业经营者莫名其妙地把事情做对了。因为中国改革开放前30年

    的市场是完全增长的市场。而如今，中国企业遭遇的最大变化是外部市场不再增

    长，甚至还可能急剧萎缩。在这个背景下，企业经营者选择艰苦奋斗就显得非常重

    要。

    如今的中国市场已经步入产品过剩、顾客不足时代。这样的彻底改变意味着传

    统企业主导消费的时代已经结束了，而顾客时代正式宣告开始，究其原因，是顾客

    决定企业价值，而不是由企业来决定。即企业必须判断顾客需要何种商品，而不是

    企业能生产什么产品。要完成这样的转变，除了艰苦奋斗，依然是艰苦奋斗。

    古人云：“艰难困苦，玉汝于成。”但凡一个取得非凡业绩的企业都不可能一

    帆风顺，必定饱经风霜、卧薪尝胆，方可到达胜利的彼岸。作为中国一家高科技企

    业的华为也不例外，在成长的过程中无疑充满了坎坷和荆棘。

    在国际化的过程中，华为遭遇了某跨国企业的多次阻击，很多中国企业经营者

    可能无法想象这样的残酷竞争，但是华为面对的是世界主要发达国家的世界级跨国

    企业。这些巨头有的拥有几十年甚至100多年的资金和技术积累，有的拥有欧美数百

    年以来发展形成的工业基础和产业环境，有的拥有世界发达国家的商业底蕴和雄厚

    的人力资源、社会基础，有的拥有世界一流的专业技术人才和研发体系，有的拥有

    雄厚的资金和全球著名的品牌，有的拥有深厚的市场地位和客户基础，有的拥有世

    界级的管理体系和运营经验，有的拥有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络……

    面对差距如此巨大的竞争格局，面对世界级跨国企业如此完善的技术，以及经

    营多年后形成的市场壁垒，摆在华为面前的只有艰苦奋斗一条路，没有任何捷径。

    在华为的内部会议上(2006年)，任正非介绍了华为人的艰苦奋斗的精神：“18年来，我们公司高层管理团队夜以继日地工作，许多高级干部几乎没有什

    么节假日，所有的主管24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现

    在，更因为全球化后的时差问题，总是连轴转地处理事务和开会。我们没有国际大

    公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，我们只有比别人

    更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我努力地工作，否

    则，我们根本无法追赶上竞争对手的步伐，根本无法缩小与他们的差距。”

    事实证明，对于任何一个中国企业来说，没有艰苦奋斗精神做支撑，该企业是

    难以长久生存的，即使是由乐显扬创建于清朝康熙八年(1669)，传承10代的同仁

    堂，依然饱经沧桑。在这300多年的发展中，乐家及同仁堂至少有上百年时间遭遇经

    营困境。家族企业本身的艰苦奋斗等优势，使得同仁堂这个家族企业依然能够坚挺

    地活下来。

    可以肯定地说，不管是国家还是企业，艰苦奋斗都是一个取得胜利的关键因

    素。2002年12月6日，胡锦涛同志在西柏坡发表的重要讲话中指出：“中华民族历

    来以勤劳勇敢、不畏艰苦著称于世。我们的古人早就讲过，‘艰难困苦，玉汝于

    成’‘居安思危，戒奢以俭’‘忧劳兴国，逸豫亡身’‘生于忧患，死于安乐’等

    等。这些警世名言，今天对我们依然有着重要的启示作用。历史和现实都表明，一

    个没有艰苦奋斗精神作支撑的民族，是难以自立自强的；一个没有艰苦奋斗精神作

    支撑的国家，是难以发展进步的；一个没有艰苦奋斗精神作支撑的政党，是难以兴

    旺发达的。”

    同样，一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业，也是难以长久生存的。在华为，任正非多次在内部会议上强调艰苦奋斗的重要性。任正非说：“我们现在有些干部

    员工，沾染了骄娇二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工

    作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干

    部，可以开个欢送会。全体员工都可以监督我们队伍中是否有人(尤其是干部)懈

    怠了，放弃了艰苦奋斗的优良传统，特别是对我们高层管理者。我们要更多地寻找

    那些志同道合、愿意与我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多

    的干部员工认识到艰苦奋斗的重要意义，以艰苦奋斗为荣。”

    在任正非看来，华为不仅强调勤奋，也强调巧干。这就是要通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高华为的工作效率和人均效益。这些年来，华为一直在流

    程、组织、IT建设等方面持续地变革和优化，努力推动管理创新，取得了不错的效

    果。不过，华为与欧美的跨国企业相比，在全球化管理体系的成熟度上，在管理者

    自身经验和能力上，仍然存在巨大的差距。

    为此，任正非形象地说：“我们从青纱帐里出来，还来不及取下头上包着的白

    毛巾，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮，一下子就掉进

    了TURNKEY(一站式方案)工程的大窟窿里……我们还无法做到把事情一次做正确，很多工作来不及系统思考就被迫匆匆启动。”

    任正非有这样的看法，源于华为管理效率不高，这就造成了华为压力大、负荷

    重。面对国际化的残酷竞争，任正非坦言：“我们必须提升对未来客户需求和技术

    趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后进入者所面临的被动挨

    打局面；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无

    谓的消耗；我们还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取到宝贵的作

    业时间，减少不必要的急行军；我们要提升在策划、技术、交付等各方面的基础积

    累，提升面对快速多变的市场的准备度和响应效率。我们做任何事情都有好的策

    划，谋定而后动，要善于总结经验教训，并在组织内传播共享。”

    任正非补充道：“华为数万名员工，正同他们一样，历尽千辛万苦，才取得今

    天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华为的国际市场刚刚有了起色，所

    面临的外部环境比以往更严峻。全球超过10亿用户使用华为的产品和服务，我们已

    经进入了100多个国家，海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务

    在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和

    经验又一次面临自我否定。在这历史关键时刻，我们决不能分心，不能动摇，不能

    因为暂时的挫折、外界的质疑，动摇甚至背弃自己的根本，否则，我们将自毁长

    城，全体员工18年的辛勤劳动就会被付诸东流。无论过去、现在，还是将来，我们

    都要继续保持艰苦奋斗的作风。”

    究其原因，华为作为一个正处于在海外开拓征途中的中国高科技企业，其历程

    注定是艰难的，但是意义也将是非同寻常的。为此，任正非说：“幸福不会从天

    降，全靠我们来创造，天道酬勤。”“创业初期形成的‘垫子文化’记录的是

    老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵

    的精神财富”

    纵观华为的发展史，任正非把艰苦奋斗视为华为文化的魂、华为文化的主旋

    律，与华为自身的发展有关。

    20世纪90年代，华为创业没多久，没有足够的流动资金。在这样艰难的日子

    里，华为人把自己的工资、奖金投入公司研发中去，每个人只能拿到微薄的报酬，发工资经常打白条，绝大部分干部、员工长年租住在农民房里，用有限的资金购买

    原材料、购买实验测试用的示波器。

    在资金、技术等各方面都匮乏的条件下，在任正非的领导下，华为人咬牙把鸡

    蛋放在一个篮子里，紧紧依靠集体奋斗，群策群力，日夜攻关，利用压强原则，重

    点投入，重点突破，终于研制出了华为的第一台通信设备——数字程控交换机。

    正因为如此，才形成了华为众人皆知的“垫子文化”。在中国企业界，华为有

    几个标签，其中就有“垫子文化”。或许让很多读者想不到的是，与很多企业员工

    下班就急于回家不同，华为员工愿意主动加班，甚至还把垫子带到办公室。

    查阅华为的历史，我们发现，在创业初期，华为新员工报到时，先到总务室去

    领一条毛巾被和一个床垫。这主要是方便员工在午休时席地而卧，既方便，又非常

    实用。

    由于工作任务繁重，华为人为了更快地研发新产品，甚至加班到晚上，很多人

    不愿意回到宿舍休息，就把床垫铺开，累了就睡，醒来后继续工作。

    为此，华为人自豪地说：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗，发

    展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。”例如，华为员工张云飞，被任正非誉为“软件大师”。在华为工作期间，张云

    飞一直主持软件开发。在刚加盟华为时，张云飞工作、睡觉几乎都在办公室。在一

    个大办公室里靠墙的地上，铺着十几个床垫，类似一个大通铺。

    据张云飞介绍，在华为任职期间，没有人规定上下班时间，但是人人都加班到

    深夜。当其他人睡觉后，张云飞把每个人修改的代码审查一遍，然后重新整合在一

    个版本里，再上机加载测试验证一下后发布出来……这时候差不多天也亮了，张云飞

    才去睡觉。正是这样的奋斗，为华为成为世界顶级企业打下了基础。

    当“奋斗”成为华为文化后，一些负面新闻也随之而来。2006年6月，25岁的

    工程师胡新宇不幸因病去世。公开资料显示，胡新宇2005年毕业于成都电子科技大

    学，硕士学历，毕业后加盟华为，主要从事研发工作。

    胡新宇在因病住医院以前，经常加班加点，甚至打地铺过夜。在创业初期，华

    为的管理体系不完善，加上华为坚持客户至上的战略，很多员工经常需要工作至深

    夜，其后就铺一张垫子休息。这就是华为“垫子文化”的由来。

    胡新宇病故的新闻刊载在许多大媒体上，有些媒体将胡新宇的病故称为“过劳

    死”，发表了《纪念胡新宇君》《天堂里不再有加班》《华为员工的命只值一台交

    换机的钱》等文章，这样的报道无疑将华为推向了舆论的风口浪尖。

    一些媒体针对华为个别员工的死亡事件，铺天盖地地指责华为的“垫子文

    化”和奋斗精神。

    面对媒体的指责，任正非的解释是：“创业初期，我们的研发部从五六个开发

    人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承(20世纪)60年代‘两弹一

    星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼命奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以

    勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有

    假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华

    为‘垫子文化’的起源。虽然今天床垫主要已是用来午休，但创业初期形成的‘垫

    子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富。”

    为了应对这来势汹汹的危机事件，时任华为公司新闻发言人的傅军在接受媒体采访时沉痛地说：

    胡新宇是一名很优秀的员工，他在工作、生活中都表现很出色，深受同事

    们的喜爱。他发病之后，公司的领导一直非常关注，指示要保证他的治疗费

    用，要不惜一切代价抢救，还从北京请来专家进行会诊。他住院期间，很多同

    事都去探望并自发捐款希望能留住他，公司上下都为他的不幸去世感到痛心，为新宇的父母失去这样优秀的儿子感到惋惜，对胡爸爸和胡妈妈致以真诚的慰

    问，在与家属沟通协商后，公司给家属一定数额的抚恤金。

    虽然专家诊断的结论是，胡新宇的去世跟加班没有直接的因果关系，但加

    班所造成的疲劳可能会导致免疫力下降，给了病毒可乘之机。所以这件事情发

    生之后，公司再一次重申了有关加班的规定：“第一是加班至晚上10点以后，要领导批准；第二是严禁在公司过夜。”

    IT行业竞争很激烈，甚至很残酷，在华为面向全球的拓展中，有一些客户

    的要求需快速满足。因此一些团队和小组短期内加班来快速响应，这不仅仅在

    华为，在IT业界都是较为普遍的现象。

    即使需要加班，在加完班之后，按公司规定，加班的员工可以随后进行调

    休，公司也给员工发了温馨提示，希望大家关注身体健康，做到劳逸结合。

    当年公司第一代创业者就像当年美国硅谷的创业者一样，经常挑灯夜战，甚至在公司过夜，这对当时处于创业期的华为来说是必要的。但创业期和发展

    期不一样。1996年之后，用床垫在公司过夜的情况非常少了。虽然几乎每个员

    工都有床垫，但那是用来午休的，不是用来在公司加班过夜的。[3]

    尽管华为公司新闻发言人傅军解释了“床垫文化”，并告知媒体和网友误解

    了“床垫文化”，但媒体还是借“胡新宇事件”掀起了批判华为“床垫文化”的浪

    潮。

    在媒体一片声讨声中，昔日曾笼罩在层层光环下的“狼性文化”被质疑和批

    判，因为媒体将矛头对准了华为的企业文化，将“床垫文化”等同于“狼性文化”，认为这种只顾进攻而不善于顾念人性的文化已经不合时宜。但是，一个不为

    大众所知的事实是，任正非从2000年开始就不大提“狼性文化”了。而“床垫文

    化”属于华为艰苦奋斗精神的重要组成部分，它是华为文化的魂，是华为能走到今

    天的最重要的推力，是华为无论何时何地都必须坚持不懈地持有的重要文化。[4]

    当“胡新宇事件”发生两年多以后，任正非在华为市场大会上激愤地说：“有

    人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？我说奋斗怎么啦？我们全是向共

    产党学的，为实现共产主义而奋斗终身，为祖国实现四个现代化而奋斗，为了你的

    家乡建设得比北京还美而奋斗，生命不息，奋斗不止。这些都是共产党的口号，我

    们不高举共产党的口号，我们高举什么？”

    在任正非看来，伟大的公司不仅需要低调，还必须艰苦奋斗，因为艰苦奋斗是

    华为文化的魂，是华为文化的主旋律。

    在《天道酬勤》一文中，任正非回应了媒体的批评。任正非写道：

    华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时

    期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就

    班，这是危险的。繁荣的背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特

    性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰

    苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面

    镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会

    走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对

    成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

    艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因

    为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发

    展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。

    在该文中，任正非继续写道：

    华为茫然中选择了通信领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人

    尤其是其领导者将注定为此操劳终身，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受

    更多的煎熬和折磨。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华

    民族千载难逢的发展机遇。公司高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志

    上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战

    兢兢、诚惶诚恐的，因为10余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业

    有多么难。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己

    的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，销蚀了自己

    的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎

    熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。…………

    中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，公司创立之

    初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在市场的夹缝中求

    生存；当我们走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，他

    们动作稍慢、投入稍小，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优

    秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是

    在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印度尼西亚，以及地震后的阿尔及利

    亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。我们有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒

    袭击，头上缝了30多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂

    未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；我们还有3名年轻的非洲籍优秀员工在出

    差途中因飞机失事不幸罹难，永远地离开了我们……

    18年的历程，10年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，我

    们一步步艰难地走过来了，面对漫漫长征路，我们还要坚定地走下去。翻阅资料发现，《天道酬勤》一文刊发在华为公司内部刊物《华为人》报(第

    178期)2006年7月21日的头版头条上，任正非在文中回顾了华为艰苦奋斗的传统和

    不断积极进取的危机意识，再次重申华为“不奋斗，华为就没有出路”的指导思

    想。

    有研究者甚至认为，该文也是对网络热炒“过劳死”“床垫文化”等指责的非

    正式回应，同时，在内部员工层面实现了认识上的高度统一。随着这篇文章很快流

    传开来，华为对艰苦奋斗精神的坚持很快赢得了社会公众的支持，而原先喧嚣于网

    络的指责之声也日渐沉寂下去。一场公关危机从万夫所指到逐渐平息，显示了任正

    非在处理企业危机时的果敢与坚决。[5]无论现在还是将来，我们除了艰苦奋斗还

    是艰苦奋斗

    众所周知，正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，华为才挺过了最为

    困难的激情燃烧的岁月，才有了生存和发展，才能步入世界五百强企业的行列。

    任正非在内部讲话中回忆：“一直到2001年，我们才拿出了所获得利润的一部

    分来改善我们员工的生活，让我们的部分员工解除了基本的生活上的后顾之忧。”

    正是因为华为人的艰苦奋斗，资金和技术缺乏的华为打败了实力雄厚的跨国企

    业。在发展的路径中，由于华为没有可借鉴的技术，无可避免地在解决方案的理解

    上不准确，无可避免地在设计、实现上存在幼稚和缺陷。

    任正非举例说：“1998年，交换机用户板设计不合理，导致对全网100多万块

    用户板进行整改；2000年，光网络设备有电源问题，为了对客户负责和诚信，我们

    从网上回收、替换了20多万块板子，这些板子在仓库里堆积如山，造成损失十几

    亿；西欧某运营商，由于我们对于其需求理解偏差大，无法及时交付，只能按合同

    赔偿；亚太的一个移动运营商选择我们的彩铃系统，由于工期极其紧张，工程质量

    低，造成诸如鸳鸯线等低级错误，给客户造成很大影响；VPN系统由于没有考虑逃生

    设计，局部故障导致系统中断，客户无法使用该项业务；系统操作、管理权限不是

    基于使用者而是基于角色设计的，权限过大、误操作导致整个系统瘫痪等，无不是

    因为我们的年轻和幼稚。因为这种年轻和幼稚，所以我们必须也只能付出更多代

    价，系统的设计和研发要推倒重来，过去的工作等于是白做了。为了还能够赶得上

    市场的节奏，为了还能够从市场上获得竞争先机，我们只能付出比别人更多的精力

    来工作。加班累了，就在办公室铺下垫子睡一觉，醒了就继续干；思路没了，就在

    办公室铺下垫子睡一觉，有了思路就继续干。这造就了华为公司传承至今的‘垫子

    文化’。”

    在内部讲话中，任正非又举例说：1994年，我们第一次参加北京国际通信展，在华为展台上，“从来就没有

    救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠我们自己”这句话非常与众

    不同，但对华为员工来讲，这正是当时的真实写照。

    设备刚出来，我们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解

    华为的人更少。当时有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海，历久弥

    新：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了8个小时，终于等到了客户，但

    仅仅说了半句话，“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司

    接走了。

    望着客户远去的背影，我们的小伙子只能在深夜的寒风中默默地咀嚼着屡

    试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩：是啊，怎么能怪客户呢？华为本来就没有几

    个人知晓啊!由于华为人废寝忘食地工作，始终如一虔诚地对待客户，华为的

    市场开始有起色了，友商看不到华为这种坚持不懈的艰苦和辛劳，产生了一些

    误会和曲解，不能理解华为怎么会有这样的进步。

    还是当时一位比较了解实情的官员出来说了句公道话：“华为的市场人员

    一年内跑了500个县，而这段时间你们在做什么呢？”当时定格在人们脑海里的

    华为销售和服务人员的形象是：背着我们的机器，扛着投影仪和行囊，在偏僻

    的路途上不断地跋涉……

    在“愚公移山”中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子不停地挖

    下去，终于感动了上帝，把挡在愚公家门前的两座山搬走了。

    在我们心里面，一直觉得这个故事也非常形象地描述了华为18年来，尤其

    是20世纪90年代初、中期和海外市场拓展最困难时期的情形：是我们始终如一

    对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了我们的客户。

    无论国内还是海外，客户让我们有了今天的一些市场，我们永远不要忘

    本，永远要以宗教般的虔诚对待我们的客户，这正是我们奋斗文化中的重要组

    成部分。

    这样的例子在华为可以说举不胜举。当华为每一次陷入危机时，华为人几乎都是用艰苦奋斗才渡过难关。2001年开始的网络泡沫破裂之后，行业市场急剧下滑，甚至是萎缩，尤其是2002年，这样的市场环境无疑会使得华为进入寒冷彻骨的严

    冬。华为的销售出现负增长，很多员工因为暂时的不利处境纷纷离开华为，甚至有

    不少员工在离开时带走了华为的源程序、设计原理图等核心商业机密信息，在外面

    或自己开公司，或有偿泄露给同业者进行仿制，这种零成本、无投入的仿制，在市

    场上全面形成了对华为的正面竞争，几乎造成华为公司的灭顶之灾。

    不仅如此，由于对市场形势和发展判断失误，华为错失了很多可以获得收益和

    利润的市场机会。华为没有准确判断泡沫带来的低谷，对局部市场和产品盲目乐

    观，造成了5亿元的器件库存和积压，NGN至今亏损超过10亿元、3G至今亏损超过40

    亿元，不知道什么时候才能收回投资。这样的危机使得华为雪上加霜。

    为了面对不确定的危机，华为再次开启了艰苦奋斗的列车。任正非回忆

    说：“住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一

    个客户那里出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么羡

    慕；在同一个机房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。”

    面对危机，华为人通过艰苦奋斗，扫清了华为发展上的障碍。任正非介

    绍：“我们通过集体降薪来支撑住公司；我们通过忘我工作来弥补我们年轻造成的

    过错；我们通过舍家别妻奔赴海外开疆拓土来为公司过冬添棉袄。公司上下同心同

    德，卧薪尝胆，我们挺到了今天。”

    任正非回忆说：“自公司创立那一天起，我们历尽千辛万苦，一点一点地争取

    到订单和农村市场。我们把收入都拿出来投入研究开发上。当时我们与世界电信巨

    头爱立信、阿尔卡特等的规模相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，我们用了10余年时间，终于在2005年，销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨

    头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并，一下子使已经缩小

    的差距又陡然拉大了。我们刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥

    土，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉……”

    为此，任正非在内部讲话中告诫华为人：“2005年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，做出那么整齐划一的动作、那么美妙绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样……在这关键时刻，我

    们不能分心，不能动摇甚至背弃自己的根本，无论现在还是将来，我们除了艰苦奋

    斗还是艰苦奋斗。”

    注解

    [1] 李超，崔海燕.华为国际化调查报告[J].IT时代周刊，2004(10).

    [2] 1998年，起草3年的《华为基本法》正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原

    则的“企业宪法”和制度体系。

    [3] 叶志卫，吴向阳.胡新宇事件再起波澜 华为称网友误解“床垫文化”[N].深圳特区报，2006-

    06-14.

    [4] 龚文波.任正非如是说：中国教父级CEO的商道智慧[M].北京：中国经济出版社，2008：191-

    196.

    [5] 龚文波.任正非如是说：中国教父级CEO的商道智慧[M].北京：中国经济出版社，2008：191-

    196.第3章 “狼狈组织”：

    狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及

    不屈不挠的坚持

    我们提出“狼狈组织”计划，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的

    生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚

    持。而狈非常聪明，因为个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳

    跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行

    政服务……

    ——华为创始人 任正非“单提‘狼性文化’，也许会曲解狼狈的

    合作精神”

    “华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而

    没有选择你就是核心竞争力。”任正非在内部讲话中直率地说道。

    在华为，不管是研发还是培训，一切都以客户为中心。在任正非看来，唯有市

    场才是华为的核心竞争力，只有拥有市场，才能确保华为的生存和发展。

    当然，要想从竞争对手手里抢到市场，就必须凭借华为人在前线不屈不挠的坚

    持和冲锋陷阵。在中国本土，华为用“农村包围城市”的战略拓展出巨大的蓝海市

    场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。

    2016年，华为取得的业绩是骄人的，华为运营商、企业、终端三大业务在2015

    年的基础上稳健增长，实现2016年全球销售收入5216亿元，同比增长32%，全年净

    利润为371亿元，同比增长0.4%，在中国企业史上可谓一个独一无二的例子。

    华为能够取得如此业绩，就需要依赖一种能够团结起来的精神，把一个巨大而

    高素质的团队凝聚起来，使得企业充满战斗力。

    在中国企业界，华为是最早提出“狼性精神”的企业。任正非在华为市场部的

    一次讲话中提道：“我们提出‘狼狈组织’计划，是针对办事处的组织建设的，是

    从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不

    挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它

    跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，很

    有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服

    务……”

    任正非解释道：“狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点、出大力、拼苦

    命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。”

    华为之所以非常崇尚“狼文化”，是因为狼拥有的独特个性。基于此，任正非

    认为，狼是华为学习的榜样，要向“狼”学习“狼性”。

    作为华为来说，其“狼性”绝不是天生就拥有的，是在后天塑造的。比如“胜

    则举杯相庆，败则拼死相救”，这是华为塑造团队文化时提出的对队友的关怀和支

    持，同时也是“狼性团队”的具体体现。

    在华为，像这种“狼性文化”无时无刻不影响着华为人，尽管华为一向以低调

    著称，但时时刻刻把危机意识灌输给每一个员工，时刻“战战兢兢，如临深渊，如

    履薄冰”。

    不管是《华为的冬天》，还是《华为的红旗还能打多久？》，这些讲话无不流

    露出华为的忧患意识，作为创始人的任正非在担忧未来时，无疑要求一个团结的团

    队，同时还不能丢失曾经的“狼性”。只有这样，华为才能数次找到冬天的棉袄。

    为此，任正非在《致新员工书》中提出：“华为的企业文化是建立在国家优良

    传统文化基础上的，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有

    了这个平台，你的聪明才智方能很好地发挥，并有所成就。没有责任心、不善于合

    作、不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”

    在华为，任正非曾多次提到，华为非常厌恶个人英雄主义，始终坚持团队作

    战，塑造“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的企业团队文化。

    在华为，非常重视学习型团队的构建，尤其是董事长孙亚芳。在把市场工作交

    给其他常务副总裁后，孙亚芳主管两方面的工作：一是人力资源；二是培训中心

    (现在叫作“华为大学”，孙亚芳是第一任校长)。企业要扩张必须具备狼的三个特性

    在开疆拓土的步伐中，“狼性文化”曾经支撑华为赢得了一个又一个胜利。有

    研究者甚至将此阶段称为“土狼时代”。何谓“土狼时代”呢？具体是指20世纪80

    年代至90年代，中国通信市场由外国跨国企业垄断，华为凭借艰苦的奋斗和质优价

    廉的产品，逐步地收回外国跨国企业独霸的时段。

    在后来的很多场合下，任正非是这样介绍“土狼时代”的华为精神的。任正非

    说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不

    挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须具备狼的这三

    个特性。”

    任正非较为经典地概括了华为在进攻中的状态。当时，任正非宏大的理想与煽

    动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展

    生存空间最有效的方式。[1]

    事实证明，在“土狼时代”，华为的进攻势如破竹，从而掀开了华为迈上新高

    度的扩张时代。1996年2月，华为召开集体辞职大会，成为华为“土狼时代”的杰出

    代表作。这样的历史记录了华为狼性的残酷和向上，为了生存，只有不屈不挠，勇

    于进攻，这才使得华为迎来跨越式发展。

    在中国企业家的意识中，进入欧洲市场，也就意味着要冒更大的风险。尤其是

    作为当年中国电信制造业“巨大中华”(巨龙、大唐、中兴、华为)的华为来说，更是如此。在这个排名中，华为名列最后一名。

    任正非曾经介绍过华为，称其“没什么背景，也没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作，才可能获得机会”。

    从1987年创立开始，在最初10年中，华为的市场拓展实施的是“农村包围城

    市”的战略。公开数据显示，即使中国移动，也是在1998年才认可华为，其后华为又花了五六年时间，才进入核心网，并提供基站设备。

    此时，联通已成立4年，但是华为依然打不进去。在这样的境遇下，华为真正地

    下决心拓展海外市场，有人把1998年誉为华为国际化元年。

    事实上，华为“走出去”的初始动因，是当时中国电信企业的重点在于重组，已经无暇他顾，再加上中国国内电信设备市场一度趋于饱和。

    起初，华为与其他中国企业一样，把自己的国际化重心放在中东、非洲和亚洲

    等地区的发展中国家市场，经过多年的深耕，华为才慢慢地打开国际市场。

    一位长期跟踪华为的观察家认为，华为之所以能够较早启动国际化战略，是因

    为华为是一个被危机感推着走的企业。他的理由是，20世纪40年代出生的这批中国

    企业家，几乎都在童年有过挨饿的经历。

    任正非曾在《我的父亲母亲》一文中回忆道：

    父母的不自私，那时的处境可以明鉴。我那时14—15岁，是老大，其他一

    个比一个小，而且不懂事。他们完全可以偷偷地多吃一口粮食，可他们谁也没

    有这么做。爸爸有时还有机会参加会议，适当改善一下生活。而妈妈那么卑

    微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担7个孩子的培养、生活。煮饭、洗

    衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是

    每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不是

    这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解“活下去”这句话的含

    义。

    我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和

    一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁

    的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个

    弟妹活不到今天(我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与

    我不自私有一点关系)。后3个月，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要

    我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我

    也进不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他

    们。

    任正非撰写的《我的父亲母亲》一文流传开来，与任正非同龄的联想控股董事

    长柳传志对此深有感触。

    柳传志在读后感中回忆自己半夜饿得受不了爬起来吃羚翘解毒丸的情景。柳传

    志在文中写道：“知道什么叫饿吗？那就是耗干净你身上的脂肪，然后再耗你的肌

    肉。”

    正是他们拥有这段艰难的挨饿经历，使得他们在经营企业时，危机感比新时代

    的企业家更强烈。因此，在华为30多年的经营里，任正非曾多次提醒华为“冬天来

    了”。

    2004年，任正非在一篇长达1.3万字的内部讲话中，第二次提醒华为面临严峻

    困难，要注意“冬天”。其后，华为的海外市场不再局限在印度、泰国、伊拉克等

    发展中国家和地区，而是逐步延展到欧洲发达国家市场。

    在欧洲，华为率先拓展俄罗斯和东欧国家市场，逐步向英、法等发达国家市场

    拓展。在业务上，华为先是从欧洲边缘运营商的边缘业务开始。

    经过一系列的努力开拓，华为已经攻入欧洲主流运营商市场。2004年12月，华

    为赢得荷兰运营商Telfort搭建覆盖全国的WCDMA网络的合同，终于打破僵局，首个

    订单价值2500万美元。

    虽然该项目的金额不是很大，但这是华为成功迈进欧洲主流市场的一个起点。

    究其原因，华为的很多转变也由此发生。比如，华为的价格战，很适合在发展中国

    家开展，而且是行之有效的手段，但在西欧国家不适用。

    在西欧国家，客户需求的改变让华为不得不改变策略。在任正非看来，欧洲

    人“不差钱”，更注重产品的品质和质量。因此，只有在品质和质量上下功夫，华

    为才可能打开其市场。其后，华为获得英国电信的认证，基于此，华为才有了欧洲

    市场突破的开始。老牌的英国电信，具有很好的信誉和口碑。2003年，英国电信开始在全球范围

    内选择网络设备供应商，由于此前经过沟通和了解，英国电信颁发给华为投标认

    证。

    据了解，该认证不针对产品，针对企业，总共包括质量、品质、财务、人力资

    源、环境、科学管理等12个维度，其中还有一项人权调查。

    为了调查此项，英国电信专门调查华为的生产线以及员工宿舍，调查华为员工

    的加班时间、待遇，甚至是调查华为的供应商。

    在调查期间，由于一个供应商的员工工资低于深圳当地的平均工资，英国电信

    要求华为与该供应商解除合同，否则就取消此认证。

    英国电信持续调查两年之久，足以说明该认证异常严格。当华为获得英国电信

    颁发的认证后，欧洲市场才真正向华为开放。

    正是因为华为得到这个认证，其后华为陆续获得澳大利亚电信、西班牙电信、沃达丰的认证。获得进入欧洲的认证后，华为在欧洲市场的拓展较为顺利。2010

    年，欧洲已成为对华为贡献最大的地区。欧洲的突破将华为带到了一个新的全球化

    阶段。据华为财报数据显示，2010年，华为全球销售收入达到1852亿元，其中海外

    业务收入1204亿元，同比增长33.8%，占总收入的65%。而欧洲市场贡献了30%左右

    的海外业务收入。[2]相比泰坦鸟和剑齿虎，狼群更易存活

    30多年来，华为在市场拓展中取得的骄人业绩是值得其他中国企业学习和借鉴

    的，这样的路径可以说在中国企业史上是一个较为独特的案例。当然，华为之所以

    把一个巨大而高素质的团队团结起来，同时充满工作激情，是因为狼性的团队精

    神。

    一些研究者撰文称，互助是华为团队精神的核心。这就是华为崇尚“狼性文

    化”的关键所在，因为狼拥有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；

    其三，发现猎物集体攻击。

    从这三个特性可以看出，华为人把狼当作学习的榜样，要向狼学习“狼性”，主要还是为了更好地激活“狼性文化”。在企业永不停息的边界扩张中，这样的文

    化是永远不会过时的，因为在市场拓展中，只有团队才能击败独兽，哪怕是世界最

    大的企业思科也是如此。

    当笔者每次在培训课上问学员对华为的第一印象时，他们总会情不自禁地将它

    与“狼”联系在一起，甚至认为华为是“狼性文化”的代名词。

    前几年，电影《狼图腾》再次把狼引入观众的视野中，然而，尽管狼在影视作

    品中被屡屡向观众展示，却没有被完整地介绍过。之所以狼被很多影视界人士看

    好，是因为狼有其独具的生存能力和精神。

    我们翻阅资料发现，在200万年前的地球上，有3个最迅猛的食物链顶级杀手，如果按照杀戮威力从大到小来排列，它们分别是泰坦鸟、剑齿虎和狼。

    在自然界，优胜劣汰的丛林法则让所有动植物不得不按照此规则进行进化。然

    而，在经过200万年的马拉松长跑之后，泰坦鸟、剑齿虎已经被自然界淘汰掉了，只

    剩下杀戮威力相对最小的狼。

    可能读者好奇的是，泰坦鸟在进化过程中拥有巨大体型、耐力持久、奔跑迅速、攻击迅猛，为什么却在数十万年间大杀四方后灭绝了呢？

    究其原因，尽管泰坦鸟和剑齿虎都比狼的威力大得多，体现在体型大、迅猛等

    方面，但泰坦鸟和剑齿虎都缺乏社会体系，在生存中往往是独居，狩猎时其最大的

    弊端就凸显出来：首先，无法有效地在外出捕食时保护幼小甚至孵化后代；其次，尽管泰坦鸟和剑齿虎杀戮猎物的能力较强，但由于消化和进食速度，能否守护住捕

    获的猎物就是一个不得不面临的问题，在非洲大草原上，狮子捕获的猎物被鬣狗抢

    走的事屡有发生。

    个头儿较小的狼群，往往擅长团队作战，不仅可以更有效地保护后代不受其他

    捕食者的侵扰，同时其捕猎行动非常迅速，善于合作攻击对手的弱点，甚至咬断猎

    物的大腿跟腱，使其瘫痪，尽管这样的风险较高，但是狼群无所顾忌。狼群20分钟

    就能将一头鹿吃光，丝毫不会留给其他伺机掠夺者任何机会。

    就这样，狼在团队的合作狩猎中战胜了泰坦鸟和剑齿虎，当其他顶级杀手都消

    亡了，狼最终因为自己的卓越进化而生存了下来，一度成为食物链的最高端霸主，直到人类出现。

    有管理专家为此认为，在自然界中，在团队建设方面，狼可能比人更有团队精

    神。狼群在捕猎时通常不会轻易地单独行动，往往都有严密的组织行为，同时还会

    根据所在地的地形和气候条件，合理安排行动计划。

    在商业世界里，团队精神较强的企业往往会赢得竞争的胜利。华为在拓展国际

    市场时也不例外，由于时刻强调团队精神，时刻强调华为的整体性，被业界誉为华

    为的“狼性文化”。

    关于团队的力量，任正非在内部讲话上强调：“一个人不管如何努力，永远也

    赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上

    面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。我越来越不懂技术，越来

    越不懂财务，半懂不懂管理，如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无

    成。”

    “团队精神”写入了《华为基本法》：“华为始终是一个整体，倾听不同意见，团结一切可以团结的人。这句话包括三个方面：(1)强调华为的整体性；

    (2)华为允许求同存异，尊重每一个个体的意见；(3)营造大团队氛围。”

    《华为基本法》在“整体性”上有详细的规定。如强调“集体奋斗”，而“不

    迁就有功的员工”等。这样的注解不得不让研究者刮目相看。

    《华为基本法》在“求同存异”上也有明确描述。如在“首长办公会”时提

    出：“各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有

    三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。”

    为了“大团队”建设更具竞争力，《华为基本法》这样写道：“华为主张在顾

    客、员工与合作者之间结成利益共同体。”

    在任正非看来，只有当顾客、员工、合作者共赢时，企业才能生存和发展，如

    此战略思维在中国其他企业中较为少见，多数企业经营者通常在“员工之

    间”或“与合作者之间”提倡利益共同体，很少提及“顾客和企业之间”形成利益

    共同体。

    华为没有停留在战略层面，而是实实在在地工作，团结一切可以团结的力量，打造了一个前所未有的强大的商业生物链。

    在这样的背景下，华为只有坚持开放、合作才能赢得客户的认可。一味地挤压

    合作伙伴来获得发展的路径，被任正非称为“黑寡妇”蜘蛛。

    “黑寡妇”蜘蛛可能是世界上声名最盛的毒蜘蛛了，并不是因为其毒性，而是

    因为“黑寡妇”蜘蛛在交配过程中会慢慢吃掉配偶，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。

    因此，民间才把这种毒蜘蛛取名为“黑寡妇”。

    据公开资料显示，“黑寡妇”蜘蛛身体为黑色，腹部有红色的沙漏状图案，雄

    蜘蛛腹部有红色斑点，身长为2～8厘米，这是其标志性特征。

    事实上，“黑寡妇”蜘蛛的颜色花纹多种多样，因此颜色花纹并不是“黑寡

    妇”蜘蛛之间的唯一区别，这个物种可以从猎食方法、外形特征、网的编织、卵包的形状、躲避场所、体形大小、交配方式等不同角度来区别。有的生物学家从毒性

    方面来区分雌雄，因为成体雄性是没有毒腺的。

    当然，由于“黑寡妇”蜘蛛的毒性目前还没有规范的等级，无论它属于哪一

    种，人被雌性“黑寡妇”蜘蛛叮咬后，死亡的风险只有5%。不过，一旦人被肯尼

    亚“白寡妇”或者“花背红寡妇”(被认为是毒性最低的品种)叮咬后，依然会无

    法忍受其剧痛。

    究其原因，就算是被“黑寡妇”蜘蛛轻微叮咬，其毒性直接影响到中央神经系

    统和肌肉组织。一个被“黑寡妇”叮咬过的受害者将立即感到急性的严酷疼痛，这

    是因为，毒素直接刺激受害者的过度敏感的中枢神经系统，并带来一些令人不愉快

    的副作用。

    任正非以“黑寡妇”蜘蛛来比喻一味地挤压合作者的利润来获得发展的经营

    者，结果合作者被吃掉。为此，在2010年PSST体系干部大会上，任正非为“以客户

    为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢”为题，强化开放、合作、实现共赢

    的新思维。

    任正非说：“在最近的人力资源管理纲要研讨会上，我讲了要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解

    人与人之间的关系，懂得开放、妥协、灰度。我认为任何强者都是在均衡中产生

    的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？

    显然不能。我们为什么要打倒别人，独自称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的

    希特勒，最后灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把

    大家团结起来，和强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强

    者，要有竞争，也要有合作，只要有益于我们就行了。”

    在任正非看来，开放、合作、实现共赢才是企业经营的终极哲学。华为日渐壮

    大之后，无疑会遭到同行业的批评。为了维护业界的生态，任正非明确地做出指

    示：“华为跟别人合作，不能做‘黑寡妇’。‘黑寡妇’是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华

    为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些、谦虚一点，看问题再深刻一些，不能小肚鸡肠，否则就是楚

    霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要

    更加开放，对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地

    吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。”

    对华为来说，市场拓展表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻

    一、市场拓展中的狼性

    数量就从几百繁殖到十几万，成功地壮大狼群的规模。

    过各种有效的市场竞争手段，阻击了舶来的狮豹。在短短的30多年间，华为狼群的

    非常惧怕不要命的狼群。在通信市场，华为正是扮演着有些不要命的狼群角色，通

    事实证明，无论是狮子还是豹子，在分食猎物的竞争中都不敢掉以轻心，甚至

    大若干倍的竞争对手，赢得不断成长的机会。

    能地找到生存之法——采用市场中十分有效的战术，常常以集体战的方式，打败强

    在华为的发展壮大过程中，尽管跨国企业占尽资金和技术优势，但是华为尽可

    狮子弄得筋疲力尽。狼群这样的生存能力是非常强大的，大得令狮子都畏惧。

    代价以车轮战的方式对狮子发动疯狂攻击，在一轮又一轮的进攻中，把实力雄厚的

    在自然界中，当狼群与狮子战斗时，使用任何一切可以利用的方法，甚至不惜

    利。

    在竞争中抓住先机、把握进攻的主动权，同时在竞争过程中挫败竞争者而赢得胜

    和发展。究其原因，敏锐地察觉竞争对手的产品研发和销售市场动向的变化，可以

    才能在实力雄厚的跨国企业和本土巨头的夹缝中、前有追兵后有阻截的艰难中生存

    时赢得生存的机会。对于任何一个初创企业来说，企业经营者只有拥有狼性精神，在企业竞争中，这样的精神会形成超乎想象的巨大力量，在与狮子和豹子搏斗

    市场的拓展中，真正为“土狼”做了最为杰出的注解。

    客观地讲，该比喻还是非常贴切的。经过30多年的发展，华为在中国和国际化

    跨国公司为狮子，跨国公司在中国的合资企业为豹子，中国的本土企业为土狼。

    在通信制造业，一些研究者把行业企业比作一望无际的大草原上的三种动物：

    华为“狼性文化”的三大特性击，为实现目标利用各种手段争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求，它对失败有着

    不懈的忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以

    它的竞争力根植于它的狼性。[3]

    当华为在美国拓展市场受阻后，任正非没有抱怨，而是积极拓展欧洲市场。路

    透社记者Jane Barrett采访任正非：“考虑到国安局这边的监听、泄密，美国不愿

    意让华为进入美国市场，未来有没有可能，美国让华为卖设备？华为对美国市场有

    没有采取一些措施？”

    对此问题，任正非是这样回答的：

    我们渴望给美国人民提供服务，我们能够使美国网络健康发展，但基于目

    前的互不信任，我们在美国的投资速度减慢了。

    随着时间发展，人们对华为的了解会越来越多，比如欧洲等很多国家，并

    没有排斥华为。我们要加快在这些友好国家的网络发展，加大对这些地区的投

    资。2018年，华为的销售收入可能会到达700亿～800亿美元，新增投资大量会

    投在英国和欧盟，当然也包括别的国家。我们要逐个解决与各个国家建立信任

    和互惠互利的机制。

    英国近期建立的网络安全监管委员会，我们是坚决支持的，我们欢迎以监

    管的方式来对待华为。华为有4万多员工是外籍员工，华为大量高端科学家都是

    西方科学家，相当多的管理层也是西方员工，这样的发展，华为肯定对社会越

    来越透明，越来越让大家增强信任。短时间，有个别国家不信任，但我相信这

    个历史总会过去。

    大家都说我这个人不愿意见媒体，从而说公司很神秘，其实是我个人性格

    问题，而不是其他原因。因为我个人比较羞涩，不愿意面对社会的荣誉，回避

    这些的时候，就回避了媒体。所以我也慢慢走向开放，让大家看到我是什么样

    的人，从而让华为最后一点神秘的面纱被撕掉。

    可能读者好奇的是：华为这样一个拥有“狼性文化”的中国优秀企业，为什么在美国频频遭遇贸易壁垒的制约呢？原因还是美国以安全为由的贸易保护主义。这

    样的“潜规则”让华为颇为无奈。

    据媒体报道，让华为在美国遭遇重重阻碍的就是美国外国投资委员会

    (CFIUS)。该机构成立于1988年，专门负责审议外资收购。自从“中海油并购

    案”之后，该机构对中国企业在美国的并购尤为警惕。

    据《纽约时报》报道，该机构以国家安全为由，8名共和党参议员要求奥巴马政

    府仔细审视华为向美国斯普林特(Sprint Nextel)供应设备的相关事宜。要求美

    国政府和国家安全局全面调查华为，评估允许其向斯普林特销售设备带来的风险。

    让美国外国投资委员会忌惮华为并购的美国斯普林特公司，到底是一个什么公

    司呢？据公开资料数据显示，斯普林特创办于1899年。目前，斯普林特建立并运营

    着美国境内唯一全数字的光纤通信网络。主要业务是为美国军队和法律执行部门提

    供设备，同时也为众多公司提供系列设施、系统软件和服务。

    让美国外国投资委员会反对的是，在美国斯普林特公司无线宽带网络的扩容招

    标中，华为也参加了此次投标，华为有意向斯普林特公司销售其无线通信设备。于

    是招致8名共和党参议员的反对。

    这些议员的理由是，一旦华为成为斯普林特的供应商，将会给美国国家以及公

    司的安全造成潜在威胁。在阻击外国企业合作与并购中，最冠冕堂皇的理由就是国

    家安全。正是这一理由，使得议员反对华为的正常商业行为看起来无懈可击，他们

    甚至还将信寄给了时任美国财政部长盖特纳和国家情报局长拉珀。

    美国财政部发言人娜塔莉·维斯对此表示，财政部已经收到此信且正在回复，美

    国政府欢迎包括中国企业在内的外国公司的投资，外国公司的投资使美国经济受益

    匪浅，投资为美国创造了百万不菲薪水的岗位。[4]

    二、研发中的狼性

    在华为，不屈不挠、奋勇拼搏的狼性无处不在，即使在研发上也同样如此。研

    究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技

    产品抢占市场的利器[5]。

    为了激活狼性的华为团队，任正非在内部会上说：“我们的管理者，特别是大

    批年轻的基层管理者，要努力提升自身的管理能力，加强学习，积累管理经验。对

    事的管理上，要做好计划，要合理分配工作，合理规划工作节奏，张弛有度，攻下

    一个山头后，团队要注意适当休整、认真总结。在对人的管理上，要加强对下属的

    关心和爱护，多一些沟通和辅导，润物无声，帮助下属提高技能和效率，培养工作

    中的自信心、成就感。”

    三、危机意识强烈的狼性

    在华为，如同狼一样，人人拥有强烈的危机意识。作为船长的任正非曾写过

    《华为的冬天》和《北国的春天》两篇文章，其中的“危机论”给中国企业经营者

    敲响了警钟。

    华为之所以能够在与跨国企业如思科、爱立信等的较量中赢得胜利，是因为任

    正非将狼的三大特性融入华为的核心文化中，从而形成独树一帜的“狼性文化”。

    特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞

    争中生存的时刻，“狼性文化”发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。[6]

    可以说，狼性是华为企业文化特性的浓缩，任正非对此有着精辟的论述：“资

    源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为

    没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精

    神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进

    物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一

    切促进生产力发展的无形因素。”

    注解

    [1] 任鸽.任正非：缔造狼性华为[N].中国企业报，2011-07-26.

    [2] 王力为，胡文燕，王嘉鹏，等.任正非说华为：从征服欧洲到征服全球[J].财新周刊，2015(6).[3] 江敏.浅析华为企业文化的塑造与启示[D].南昌大学，2012.

    [4] 许洁.华为美国招标再受挫分析建议其海外上市[N].证券日报，2010-08-26.

    [5] 包晓闻，宋联可.中国企业核心竞争力经典：企业文化[M].北京：经济科学出版社，2003：15-

    20.

    [6] 包晓闻，宋联可.中国企业核心竞争力经典：企业文化[M].北京：经济科学出版社，2003：15-

    20.第4章 “宰相必起于州部，猛将必发于

    卒伍”：

    永远不会提拔一个没有基层工作经验的人

    来做管理者

    现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，“宰相必起

    于州部，猛将必发于卒伍”。

    ——华为创始人 任正非“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍，干

    部一定要有成功的实践经验”

    在华为的干部管理中，通常采用“选拔制”和“淘汰制”，而不是“培养

    制”。这与华为自身的选拔机制有关。

    在华为，任正非始终强调，但凡提拔的干部，必须从有成功实践经验的人才中

    去选拔。正所谓“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。

    在中国数千年的历史中，历代帝王为了将自家的家族帝国传承得更久，不得不

    在人才提拔上下功夫。战国时代，韩非子在《韩非子·显学》一文中就对官员选拔做

    了阐述：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。夫有功者必赏，则爵

    禄厚而愈劝；迁官袭级，则官职大而愈治。夫爵禄大而官职治，王之道也。”在韩

    非子看来，打仗勇猛的将领都是从士卒中提拔起来的，贤臣良相也都是从地方官中

    选拔。

    众所周知，韩非子是战国时期法家思想的集大成者，对官员和将领的任命都有

    独到的见解。韩非子认为，国家的文臣武将，特别是高级官员和将领，一定要从那

    些拥有基层实际工作经验的人才中选拔。主要是这些人才来自基层，更了解战场的

    形势和百姓的疾苦，能够更好地处理政务、领兵作战；反之，一旦缺乏基层历练，处理政务、领兵作战就有可能纸上谈兵、误国误民。

    在华为2010年的新年献词中，任正非说道：“要从各级组织中选拔一些敢于坚

    持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过

    后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位……现代化作战要训战结合，干部要以基层

    实践经验为任职资格，‘宰相必起于州部，猛将必发于卒伍’。”

    在华为，实践是干部选拔的最高标准。任正非因此认为，坚持从有成功实践经

    验的人中选拔干部是保证华为生存与发展的重要因素。在内部讲话中，任正非强调：“我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养干

    部，反对空谈。当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。有成功经验，就表明

    管理者有一定的方法论以及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方

    法。”

    为此，任正非解释说：“为什么要选拔有成功经验的人呢？不管大项目成功，还是小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是已

    经将知识转换成能力。这些人再经过培养，又善于总结与自我批评，那么他们就会

    再有一点进步，贡献就会再大一分。”

    这就是华为坚持从成功的实践中选拔干部的原因。当然正是华为“坚持‘宰相

    必起于州部，猛将必发于卒伍’的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上

    最需要的地方”，才能一路过关斩将。

    不仅如此，在华为的干部选拔中，一定要强调责任结果导向。任正非在内部讲

    话中阐述：“在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。强调要有基层实践

    经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果

    要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很多

    价值观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只要

    把住价值观这道关，西方的很多管理模型我们是可以用的。”

    任正非补充说道：“HRC要致力于提升组织活力，我们未来最大的危机还是干部

    员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增

    长。‘宰相必起于州部，猛将必发于卒伍’，干部一定要有成功的实践经验。”“永远不会提拔一个没有基层工作经验的

    人来做管理者”

    任正非认为，华为要想基业长青和永续经营，就必须让员工从基层做起，特别

    是那些高管，必须从基层提拔上来。在《致新员工书》中，任正非就屡次提及员工

    要从基层做起。

    2015年2月，任正非再次修改了《致新员工书》，引起了研究者和企业家的广泛

    关注。

    众所周知，《致新员工书》诞生在1994年年末，其后任正非多次对此进行修

    订，但是无论如何修订，《致新员工书》都是华为人必须信守的准则。

    在最新修订的《致新员工书》中，任正非坦言：“实践改造了，也造就了一代

    华为人。‘您想做专家吗？一律从基层做起’已经在公司深入人心。一切凭实际能

    力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您的贡献度。在华

    为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑

    战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才？在华为改

    变自己命运的方法，只有两个：一是努力奋斗，二是做出良好的贡献。”

    在任正非看来，对于任何一个华为人来说，改变命运只有两个方法：努力奋斗

    和做出贡献。在奋斗和做出贡献的路径中，在基层锻炼非常重要。因此，任正非告

    诫新员工：“华为永远不会提拔一个没有基层工作经验的人来做管理者。作为新员

    工，必须不怕做小角色，才有可能做大角，实践是提高的基础。”

    在《致新员工书》中，任正非讲道：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的

    人做高层管理者。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一

    个台阶。您要尊重您的直接领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不会尊重您。长江后浪总在推前浪。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一

    个有文化者，草率的提议对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始动不动就哇啦哇啦，要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找

    到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。”

    据悉，一个华为新员工，刚到华为就开始提出解决华为的经营战略问题，于是

    写了一封“万言书”给任正非，任正非的批复是：“此人如果有精神病，建议送医

    院治疗；如果没病，建议辞退。”最优秀的人才能被外派到基层

    在华为的干部选拔中，但凡是机关干部，都必须到海外去锻炼。不仅如此，还

    必须长期地、身先士卒地待在国外，完成全项目的工作之后，才能返回华为总部。

    任正非坦言：“我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件

    下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定要坚定不移地

    把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。”

    在任正非看来，“不懂战争的人指挥战争，一定是高成本。总部机关的干部一

    定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神

    与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验”。

    任正非的理由是：“公司总部一定要从管控中心转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干

    部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方？就是

    这个项目或战役的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关

    的责任人，而不是推诿前方报表的问题。”

    在华为，只有最优秀的人才，才有可能被外派到基层。当然，被选中的员工也

    可以选择不去，但是这样可能失去一个历练的机会。时任华为LTETDD产品线副总裁

    邱恒就非常认可华为的做法：“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；

    年底绩效好，还可以多认股、多分红，为什么不去呢？”

    这样的观点得到了时任轮值CEO郭平的赞同，郭平坦言：“在华为只有最优秀的

    人才能被外派到基层。”这与日本企业不同，日本企业通常都讲究辈分，往往等上

    七八年可能都还轮不到升迁，但是，在华为就不同，在华为奋斗10年的员工，已是

    一个统管4000名研发工程师的中层主管了。任正非把这样的升迁管理哲学叫作“少将连长”。华为集团国际咨询委员会资

    深顾问田涛，就曾经高度评价了华为的这种做法：“华为的领导班子，都是一路从

    基层打拼上来的，只要有战功，30岁当‘少将’，管几十亿美元的合同，都是很常

    见的事。”

    众所周知，田涛既是任正非的私人朋友，又是华为的资深顾问，田涛分析认

    为，“能者多劳，多劳者多得”是华为的企业精神。

    在田涛看来，尽管任正非大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却

    对华尔街的金融体系不以为然。究其原因，在任正非眼中，搞金融的人光靠数字游

    戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界

    最不合理的事。所以任正非坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。因

    此，任正非非常务实地将最优秀的人才外派到基层，使其晋升为“少将连长”。

    新华社记者赵东辉、李斌、刘诗平、蔡国兆、彭勇、何雨欣在华为总部，就“华为有没有弱点”这一话题采访了任正非。

    任正非毫不避讳地回答说：“有。华为公司3年前应该快垮了。为什么？因为大

    家有钱了、怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩

    儿，都想在好地方待。我们就琢磨：为什么不提升一线作战的人的待遇呢？我们确

    定非洲‘将军’的标准与上海、北京的标准不一样，年轻人在非洲很快就当上‘将

    军’。你在非洲干，就朝着这个非洲‘将军’的标准，达到了就是‘将军’，就可

    以拿‘将军’的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。”

    事实证明，华为能获得成功，跟任正非让华为人从基层做起有着很大的关系，因为华为员工从基层工作中了解了消费者对产品的需求，提高了市场的敏感度。第5章 “不搞田忌赛马”：

    容得下世界级人才，建立起全面超越的专

    家队伍

    我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而

    非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持

    续取胜。因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立

    起全面超越的专家队伍；把握先机，在理论建构能力、科学家数量、产品质量

    等诸方面超过业界。只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活

    下去并且还能活得很好。

    ——华为创始人 任正非华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀

    人才

    在很多经济论坛上，一些企业家曾高调分享了《田忌赛马》故事中战败对手的

    智慧。该故事的大意是，齐国大将田忌与齐威王进行一场赛马比赛，由于田忌的赛

    马整体不足，在不占优势的情况下，毅然调整部署，最终反败为胜。

    基于此，该故事被当作一个成功案例出现在论坛上就不足为奇。但是有的研究

    者认为，田忌赛马违背诚信原则，其理由是田忌的做法毕竟不是长久之计，因为这

    样的战略只是投机取巧。

    在人才的引进和培养上，作为华为创始人的任正非很清醒。任正非在内部讲话

    中谈道：“我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持续

    取胜。因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面

    超越的专家队伍；把握先机，在理论建构能力、科学家数量、产品质量等诸方面超

    过业界。只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活

    得很好。”

    在任正非看来，华为持续取胜，关键在于能够容得下世界级人才，同时还必须

    建立起一批全面超越的专家队伍。2017年8月26日，任正非在全球能力布局汇报会

    上讲话时强调：“我们为什么要建能力中心呢？向美国学习。美国原住民是印第安

    人，今天的美国之所以发达，是因为它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产

    权、对个人权利的尊重与保障，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美

    国土地上投资和创新。”

    与之形成对比的是，斯拉夫民族的很多人都是杰出的，为什么他们在东欧时没

    有成功，因为东欧缺少合适的“土壤”。任正非反思：“华为能不能也让优秀人才脱颖而出呢？能不能具有美国一样的

    土地，让他们生存发展呢？随着人工智能的发展，我们公司的员工数量不会随销售

    收入呈线性增加，那么为了公司的产值和利润提升，为什么不能去全世界进行人才

    争夺战呢？”

    要想打赢在全世界进行的人才争夺战，华为就需要开放的用人态度。任正非说

    道：“华为要有开放的用人态度。美军参联会主席邓福德，3年时间从一星准将升到

    四星上将，而且是参联会一把手；艾森豪威尔从上校升到五星级上将，只用了5年时

    间……美国这样的用人态度，为什么华为就不能用？”

    基于此，任正非的策略是建立能力中心和人才中心。任正非介绍说：“我们要

    建立能力中心和人才中心。能力中心与人才中心有所区别，我们在穷国、战乱国家

    去获取世界级优秀人才，不是建能力中心，而是要把人才吸引过来，创造一个环

    境。未来国内的基建完成时，我们还要再建立让当地人才感到体面的海外基地。”

    这就是为什么华为投资爱尔兰的一个重要驱动力。任正非解释道：“我们要重

    视对爱尔兰的投资，它离纽约只有6个小时的航程，但税收比美国和中国低很多，所

    以很多美国大公司的资源都放到了爱尔兰。我们在那里能够亲身感受美国文化，轻

    松获取美国人才，而且它的生活环境更美。美国可以在全世界建立基地，我们可以

    围着美国周边建人才基地。”

    在任正非看来，21世纪什么最重要？答案就是人才。在人才管理上，任正非始

    终坚持华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才。华为研发部的人力资源体系

    华为作为一个研发实力较强的企业，无疑需要大量的技术专家岗位。截至2015

    年年底，华为全球员工总数约17万人，其中研发员工的比例占到45%，服务员工的

    占比为20.2%，市场与解决方案员工的占比为9.2%，供应体系员工的占比为

    7.8%，销售员工的占比为6.4%。

    一般来说，技术专家岗位的专业能力相比管理岗位的通用能力，更需要长期的

    积累。基于此，填补技术专家岗位空缺的难度通常要大很多。

    为了解决这个难题，华为在寻找、确定和持续追踪可能胜任企业关键岗位的梯

    队人才方面，可谓花费不少心思。找到这些专家梯队人才后，华为还注重使用培

    养、传承和发展，以便满足华为的不同业务需求。

    在华为，业务主管作为专家继任者规划责任人，可以自主确定项目思路并做出

    决策，只需要向上级汇报项目进程和结果。人力资源部门通常需要负责其流程支

    持，提供专业方法。

    从这个角度来看，华为研发部的一个显著特征是拥有自己独立的“技术干部

    部”(即人力资源部)。

    为了招聘更加适合的技术人才，通常从各业务部抽调干部任职华为研发的“干

    部部”，主要负责专门研究研发体系下人员的配比、招聘方式、培养方式等，以及

    华为研发部的薪酬体系、任职资格等研发工程师比较关心的问题。[1]

    作为“技术干部部”，不仅负责华为研发部的企业文化建设的组织和宣传，还

    经常组织各种技术类、管理类、企业文化类培训，为华为管理队伍提供后备力量。

    通常，在诸多研发型企业中，人力资源部几乎都隶属于行政岗位，由专门的行

    政人员担任。在华为研发部，有人曾一度认为，其研发人员的招聘和管理，非技术

    人员是无法起到较好的作用的，究其原因，是没有担任过研发部经理的人、没有管过研发的人，通常无法胜任“干部部”的职责。

    华为研发部为确保“干部部”岗位工作的有效性，一度规定研发领导但凡没有

    在“干部部”任过职，没有系统地管理过人力资源，是不能再升职的。正因为如

    此，华为研发部非常重视自身人力资源管理队伍的建设和管理，使得华为对研发人

    员、研发干部人员的管理成效较为显著，比如，华为对研发人员的工作评价、绩效

    导向等管理措施，得到了研发人员的认可。

    在华为研发部，还拥有一支强大的宣传队伍，这就是“干部部”领导下的秘书

    处。在很多企业中，秘书往往都是做做杂事、跑跑腿。

    在华为研发部，秘书的职责要复杂得多，不仅是“工宣队”，还要把技术管理

    和企业文化建设的“神经末梢”打通。

    与其他企业不同的是，华为研发部秘书的招聘，通常是按照女工程师的要求招

    聘的。其基本条件是名牌大学理工科本科以上学历，同时需要对技术具有极高的领

    悟力。秘书经过长期的训练，无疑就能看懂技术文档、技术文件。

    在华为，当各个技术管理流程和制度、文化导向(即赞同什么样的研发行为，批评什么样的研发行为)、工作主题和方针一旦被“干部部”确定下来，其宣传工

    作就会立即启动。

    一般来说，主要由“干部部”组织秘书完成此项宣传工作。例如，在某段时

    间，华为需要研发部加强“反幼稚”的宣传，这是由于某些研发人员在产品研发设

    计时不注意而产生诸多错误，对生产和市场带来许多不良影响。

    在这个时间段，在研发部的走廊里、电梯入口处，都可以看到“工宣队”制作

    的各种幽默宣传漫画。在这些漫画中，一一列举了什么叫研发的幼稚行为，以及如

    何避免研发的幼稚病等问题。

    在华为，研发部还会组织各部门开展学习和研讨活动，每位工程师通常都要写

    学习企业文化方面的心得或反思文章，不仅如此，还会将优秀的文章上放到华为的

    内部报刊《管理优化报》上发表，同时会同《华为人》报编辑部将优秀文章印刷成书，形成各种讨论文集，其后再发放给研发人员作为学习资料。

    在早期，华为研发部每两周都会有一次类似的学习活动，主要针对一些重大的

    研发流程和制度。不仅如此，还成立专项工作组，该专项工作组的一个重要职责就

    是宣传和推广本工作组的结果和输出，让华为广大工程师都了解。除了柔性的宣

    传，还常常配合奖罚措施，比如“创新奖”“学习奖”“培训奖”等。技术专家梯队建设的“四点一线”

    在华为技术专家的梯队建设思路中，其核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗

    位要求—人才梯队”(简称“四点一线”)。在其中，业务需求的专业人才澄清、专家岗位梳理与岗位要求，则是华为专家梯队人才识别的基础，其行为直接决定华

    为专家梯队盘点的整体质量。

    一、业务战略。业务战略是技术专家继任规划开展的前提。在华为，每年都会

    对业务战略进行更新。根据每年最新的业务战略需求，构建和调整人才梯队。为

    此，就职于华为的罗锋撰文称：“梯队盘点要基于业务战略，但业务战略不是梯队

    盘点报告的主要内容。”

    二、人才需求。华为在每年更新业务战略的同时，也会根据业务战略梳理未来2

    ～3年的人才需求，进行人才规划以满足业务需求。

    三、岗位要求。华为结合自身的业务与人才需求，及时调整技术专家岗位的设

    置。例如，增加投入期与成长期业务的岗位数量，以及减少成熟期和衰退期业务的

    岗位数量。针对新增加的技术专家岗位，华为会根据未来2～3年的人才需求明确其

    岗位职责；针对既有岗位，华为也会进行相应的职责更新，有效确保了岗位职责与

    未来业务发展的紧密关联。

    四、人才梯队。华为在技术专家岗位盘点并更新完成后，会进行专家人才梯队

    的建设。其具体内容如下。

    第一，岗位选择。一般情况下，华为专家继任者规划在实施过程中往往考虑到

    岗位数量过多。因此，华为将业务部门重点选择放在如下三类岗位：一是根据未来

    战略匹配人才需求，即围绕未来业务战略选取核心关键岗位；二是重点判断当前短

    板或急需提升发展的岗位；三是重点关注有空缺风险的岗位，比如，现任可能发生

    变动，且候选人获取困难的岗位。第二，继任者选拔。在继任者选拔中，先由业务部门提名。当然，业务部门的

    提名，必须将人才标准、提名规则、人才选定考虑进去。

    (1)人才标准。一般来说，人力资源部通常会提供相应模板和工具支撑。根据

    模板和工具，将人才选拔的参考标准反馈到业务部门主管，例如岗位能力要求、工

    作经验(包括成功的产品、海外经验、管理经验等)、综合素质(包括影响力、创

    新能力等)。

    在这些选拔标准中，华为首要关注和考查的是人才的综合素质，其次才是其能

    力和经验。

    在华为看来，员工的能力及工作经验是可以培养的，但是综合素质不能培养。

    华为选拔干部，必须考查六个必要条件：绩效、任职资格、经验、素质、价值观、愿景。见图5-1。

    图5-1 干部选拔考查的六个必要条件

    (2)提名规则。华为确保业务主管在提名继任者时，不仅仅局限在其所在部

    门，还做了适当的提名调整。即业务主管在填写候选人名单时应该填写三个类别：

    a.本部门员工；b.其他部门员工；c.公司外部人才。这样的调整，使得华为针对能力薄弱的岗位进行内部培养，与外部招聘结合起

    来，同时更有利于华为业务主管拓宽视野，为其关注更多的人才提供政策支持。

    (3)人选确定。在华为，梯队盘点信息是保密的，通常不能和被提名人员进行

    沟通。这样做的好处是避免被提名人员由于提拔不成引发不满情绪。

    一般来说，上级统一审视各个下属主管的提名名单，并做出适当的调整。当梯

    队盘点名单经审视最终确定后，各个主管可据此落实后备人员的培养与发展。

    第三，人才发展。一旦人才选拔完成，其后，根据继任准备程度，华为将继任

    者候选人分为三个等级：一是Ready-now，聚焦精准；二是One-job-away，聚焦发

    展，需制订未来1～2年有针对性的详细培养发展计划；三是Two-job-away，看重潜

    质，可以指引员工未来3～5年的职业发展路径。针对OJA和TJW人员，华为通过各种

    手段为人才提供发展和锻炼机会，以缩小和岗位要求的差距。

    第四，能上能下机制。针对专家岗位，华为每年都会淘汰一定比例的不合格人

    员。华为这样做，就是通过优胜劣汰的管理手段，最大化地激活技术专家。即使在

    业务平稳增长阶段，华为每年也可以保障一定比例的技术专家晋级到更高的岗位

    上。

    第五，发展项目。在华为，在自身的发展过程中，人才都非常重视通过实践学

    习提升自己的工作能力。为此，以下几个主要的发展项目中也体现了华为的人才发

    展原则。

    (1)鸿雁计划。在华为，每年在内部选择若干位技术领域内的中层专家进行轮

    岗发展。华为轮岗的目的有两个：一是事求人，基于业务需求；二是人求事，基于

    员工发展需要。

    华为考虑到能上能下机制对人才发展路径的影响，因此，在轮岗过程中，不仅

    会观察专家人才轮岗时的个人发展情况，也会对这部分人才设置一年的保护期，确

    保在其轮岗第一年内不会被降级。

    (2)拜师会。所谓拜师会，是指安排高潜力人才与公司内部的首席技术专家结对拜师。在华为通常认为，“拜师会”相比导师制度更具实践性，关键在于“老

    师”会带领“学生”直接进行项目实践。

    (3)挑战性项目。“创新项目会”优先考虑继任者梯队人选，同时也会通过解

    决一些老大难问题来给专家锻炼机会。通过专家大讲堂提升继任者梯队人选解决问

    题的能力。一般来说，华为每个月邀请业界专家、公司顶尖专家、大学教授为员工

    讲授行业新技术等内容。

    (4)创新思维课程。华为与第三方合作开展课堂培训和工作坊。安排技术专家

    去参加学习，锻炼创新思维，掌握创新思维方法。

    通过上述的培养，当人才发展后，华为依旧通过“继任者命中率”指标判断继

    任者计划的实施效果。即新岗位被填补后需要对比实际的任职名单与原先的继任规

    划名单的符合程度，分析个别团队命中率过低的真正原因。

    注解

    [1] 罗锋.华为技术专家的梯队建设是怎么做的[EBOL].

    http:www.sohu.coma135204254_704054.第6章 “歪瓜裂枣”：

    敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献

    这个主要矛盾，不求全责备

    公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一说“歪瓜裂枣”，就

    把“裂”写成劣等的“劣”。你们搞错了，枣是“裂”的最甜，瓜是“歪”的

    最甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重

    新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史上的“歪瓜裂枣”。我们要理解这

    些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么

    知道他们就不是这个时代的凡·高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌？

    ——华为创始人 任正非要活下去，就必须宽容“歪瓜裂枣”的异

    想

    在任正非的演讲中，时常提到“歪瓜裂枣”理论。什么是“歪瓜”呢？所

    谓“歪瓜”，是指长得不圆的西瓜。什么是“裂枣”呢？所谓“裂枣”是指表面平

    滑但有裂痕的大枣。

    从“歪瓜裂枣”的定义不难看出，“歪瓜裂枣”虽然外表不完美，但它们反而

    比正常的西瓜和枣更甜。在该理论中，任正非把华为公司里一些“歪才”“怪

    才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从华为公司规章的

    人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。

    在2012年实验室座谈会上，时任海思技术规划部副部长王志敏问道：“任总您

    好，我是王志敏，来自海思战略技术规划部，这是一个涉及产业链的问题。您刚才

    提到的战略攻关是我们非常重要的工作之一，半导体行业的战略攻关与后端生产制

    造非常相关，同时亚太区半导体的产业环境也在完善，在这个特殊的时期和阶段，我们公司是否会把半导体产业基础做得更加稳固？”

    针对王志敏提出的问题，任正非是这样解释的：

    第一点，我们不能为了获取这个体系的利益而去做半导体产业。半导体的

    生产是化学问题和物理问题，不是我们的优势，我们的优势就是数据逻辑，就

    是在软件、电路设计上的数学逻辑。我们即使做了个工厂，做个12英寸，外面

    做16英寸的，就把我们抛弃了。我们在制造行业，是不可能持续领先的。

    第二点，我们一定要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特别是基础研究。在

    二十世纪五六十年代的电影演员是没有啥钱的，我曾经听过在20世纪80年代初

    期，我们中国顶级的明星刘欢、王刚等从北京到太原演出，走一次穴能赚多少

    钱呢？赚20元人民币。但是怎么能说他们对中华民族的文化就没有贡献呢？我们去俄罗斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托尔斯泰等这些人，是俄罗斯的文化、文明。俄罗斯是文化大国，它的文化对整个区域都产生了影

    响。

    任正非补充道：

    这两天看有关王国维的电视剧，王国维是鲁迅先生骂的“不耻于人类的狗

    屎堆”，今天回过头看这个人的哲学思想是很伟大的。当年张之洞去开矿山、办工厂，李鸿章搞洋务的时候，王国维说：“振兴中华要靠哲学。”但是，他

    还是被抛进历史的垃圾堆，作为清华大学教授，最后投湖自尽了。中国有两个

    痛苦的灵魂，以前说最痛苦的灵魂是鲁迅，现在往前走一步，王国维也是中国

    最痛苦的灵魂。王国维讲哲学才能改变中国，今天来看确实是这样的。英国、美国、日本、法国、德国及整个欧洲社会，他们在哲学体系上搞清楚了，他们

    国家几百年没有动乱过。

    而我们的政策一会儿左，一会儿右，就是从上到下我们的价值观上没有统

    一，哲学观点没有统一。今天重新纪念王国维是源于王国维这句话，是因为他

    对中国洋务运动的批判。中国应该先搞哲学来改造人们的思想，国家才能有新

    的机制和体制产生，王国维以前是一个“不耻于人类的狗屎堆”，现在我们觉

    得他是很伟大的。所以不要为一时半时有没有光荣和功勋去计较，要为千秋万

    代、为中华民族要做出历史贡献。

    在看待历史问题的时候，特别是做基础科学的人，要更多地看到你对未来

    产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，以前一

    说“歪瓜裂枣”，他们把“裂”写成劣等的“劣”。我说你们搞错了，枣

    是“裂”的最甜，瓜是“歪”的最甜。他们虽然不被大家看好，但我们从战略

    眼光上看好这些人。

    今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史上的“歪瓜裂

    枣”。从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，所以我们从来不让你们去

    比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地做学问。但做得也不够

    好。为什么说不够好呢？就是我们的价值观也不能完全做到统一，统一的价值观是经过多少代人的磨合才有可能的，现在我们也不能肯定，但是我们尽力去

    做。

    在任正非看来，华为只有宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想，才能活下去。正是任

    正非的包容，才打造了令世界跨国公司都恐惧的华为。

    可能读者会问：如何合理地评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的

    价值并获得与其贡献相符的回报呢？

    华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化地去执行公司的规章制度。

    在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全

    责备。”“理解‘歪瓜裂枣’，允许黑天鹅在咖啡

    杯中飞起来”

    在华为内部，任正非一直都在倡导允许异见。例如，余承东自从2010年出任华

    为消费者BG CEO后，其行事相对较为高调，又出言不逊，惹得内外风波不断。

    当时，由于华为手机几乎全线失败，而风头正盛的小米把华为手机挤压得喘不

    过气来，这让余承东不堪忍受。为此，余承东坦言：“我的痛苦来自反对声，很多

    异议，很多噪音，压力非常大。”

    在华为内部，余承东曾一度被“禁言”，甚至差点被“下课”。面对消费者BG

    以及人们对余承东的种种非议，任正非表现出极强的宽容度。

    在华为内部会议上，任正非讲道：

    华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸

    取“宇宙”能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研

    究，积极地参加各种国际产业与标准组织、各种学术讨论，多与能人喝喝咖

    啡，从思想的火花中感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才有厚积薄

    发。

    内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯次的进攻，密集弹

    药，饱和攻击。蓝军也要实体化，并且，不以成败论英雄。从失败中提取成功

    的因子，总结、肯定、表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失

    败”这个名词，不完美的英雄也是英雄。

    鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使“失败”的人才、经验继续留

    在我们的队伍里，我们会更成熟。我们要理解“歪瓜裂枣”，允许黑天鹅在我

    们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功，也有可能失败。我们也要敢于拥抱颠覆。鸡蛋从外向内打破是煎蛋，从里面打破飞出来的是崭新的生命。

    现在的时代，科技进步太快，不确定性越来越多，我们也会从沉浸在产品

    开发的确定性工作中，加大对不确定性研究的投入，追赶时代的脚步。我们鼓

    励我们几十个能力中心的科学家、数万专家与工程师加强交流，思想碰撞，一

    杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”，一

    个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要

    具有在局部范围内抛弃利益计算的精神，重大创新是很难规划出来的。固守成

    规是最容易的选择，但也会失去大的机会。

    我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更

    乐意做更长期、挑战很大的项目，与我们勤奋的中国人结合起来；日本科学家

    的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家

    领导世界的能力……会使我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1500亿美元。

    面对问题人才，华为需要打破常规，坚持奋斗文化，坚持用最优秀的人去培养

    更优秀的人。任正非说：

    用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中，不扶自直。奋

    斗并创造价值是一代青年的责任与义务。

    我们处在互联网时代，青年的思想比较开放、活跃、自由，我们要引导和

    教育，也要允许一部分人快乐地度过平凡的一生。

    现在华为奋斗在一线的骨干，都是“八○后”“九○后”，特别是在非

    洲、中东的疫情、战乱地区，还有阿富汗、也门、叙利亚……“八○后”“九

    ○后”是有希望的一代。近期我们在美国招聘优秀中国留学生(财务)，全部

    都要求去非洲、去艰苦地区，华为的口号是“先学会管理世界，再学会管理公

    司”。

    我们国家百年振兴中国梦的基础在教育，教育的基础在老师。教育要瞄准

    未来。未来社会是一个智能社会，不是以一般劳动力为中心的社会，没有文化

    不能驾驭。若这个时期同时发生资本大规模雇用智能机器人，两极分化会更严重。这时，有可能西方制造业重回低成本，产业将转移回西方，我们将空心

    化。即使我们实现生产、服务过程智能化，需要的也是高级技师、专家、现代

    农民……因此，我们要争夺这个机会，就要大规模地培养人。

    今天的孩子，就是二三十年后冲锋的博士、硕士、专家、技师、技工、现

    代农民……代表社会为人类做出贡献。因此，发展科技的唯一出路在教育，也

    只有教育。我们要更多地关心农村教师与孩子。让教师成为最光荣的职业，成

    为优秀青年的向往，用最优秀的人去培养更优秀的人。

    在任正非看来，只有真正地理解“歪瓜裂枣”，允许黑天鹅在咖啡杯中飞起

    来，华为才有明天。任正非补充道：“允许异见，就是战略储备!我对自己的批判

    远比我自己的决定要多。”

    话外之意就是：“你们一边自我批判去，不要老盯着别人的不足，更不要来逼

    我开掉余承东。”任正非的决策显然是正确的，后来的余承东最终成就了华为的终

    端业务。

    可以肯定地说，如果没有任正非当初力排众议的支持和包容，除了余承东“下

    课”并被贴上“失败者”的标签，华为手机业务恐怕仍然是雾霾笼罩。

    如今的华为手机，可谓斩获不小。2017年5月，全球知名市场研究公司——GfK

    集团发布了2017年4月中国智能手机零售监测报告。

    根据该报告数据显示，2017年4月中国智能手机销量达到3552万台。其中，华

    为的销量高达808.3万台，市场份额为22.8%。OPPO、vivo紧随其后分列二三位，市场份额分别为16.5%、15.9%，曾经一度独霸中国市场的苹果和三星位居第四和第

    八，与前三强无缘。见表6-1。

    表6-1 中国智能手机零售前10名GfK集团发布的报告数据显示，从市场份额来看，华为、OPPO、vivo三大品牌

    以55.2%的市场份额，占据了中国智能手机一半以上的市场。

    在这个榜单上，最为耀眼的自然属于华为，以22.8%的市场份额，成为唯一的十

    位数破“2”的手机品牌企业，以较大的优势获得中国手机市场销售冠军。

    余承东在2015年新年致辞中信心满满地称：“2014年，华为消费者业务预计销

    售收入将超118亿美元，同比增长约30%，华为通过Mate 7、P7等系列机型成功打入

    中高端手机序列。”

    可以肯定地说，华为消费者业务取得出色的业绩，离不开任正非的允许异见与

    管理灰度。在华为，类似的事情还有很多。“不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不

    要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合拓开市场”

    在华为，不仅要宽容员工的缺点，还必须不拘一格使用人才。2016年1月，任正

    非在华为内部市场工作大会上讲话时表示，华为要不拘一格使用人才，让胜利的旗

    帜高高飘扬。任正非说：

    我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干

    部，内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸引进各种优秀

    人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。

    我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他

    有何种经历……我们对人才不要求全责备，求全责备人才就选不上来，“完

    人”也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中

    的差错要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人、站队，容易

    产生机会主义。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告

    应是本团队的集体意见，应告知上级团队的每一个人。私下与上级团队沟通的

    内容，以纪要形式再向上、下两级团队沟通。对破格提拔的，推荐人要在两年

    内承担连带责任。即使被道德遵从委员会一票否决，但否决期只有6个月，6个

    月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋

    的干部。我们一定要促使千军万马上战场。

    在任正非看来，只有用开放的心胸引进各种优秀人才，才能发挥人才应有的作

    用。究其原因，对于任何一个公司来说，人才是决定其生存和发展的根基，缺乏人

    才的公司是走不了多远的。

    在电视剧《亮剑》中，“独立团”团长李云龙就善于运用各种人才，这也是他总打胜仗的一个关键点。

    对于一个组织来说，人才的来源无外乎三个途径：一是被吸引来的，二是内部

    筛选出来的，三是用重金挖过来的。

    在用人时同样如此，作为“独立团”团长的李云龙深知人才的重要性，甚至不

    惜重金购买。从李云龙的用人就很清楚地看到这一点。如魏大勇，绰号“和尚”，河南登封人，1938年入伍。在进入抗日之前，魏大勇在少林寺当过十年和尚，练得

    一身好武艺。

    由于日军入侵，作为“和尚”的魏大勇不得不加入抗战队伍，后来加入国民党

    军第七十二师。“忻口会战”时，魏大勇负伤被日军俘虏。魏大勇从日军战俘营逃

    跑时，被“独立团”政委赵刚所救。

    在“独立团”养伤期间，魏大勇得知八路军第三八六旅独立团团长是李云龙

    后，要求加入“独立团”。1939年，“独立团”在冀北清风店伏击了日军尾田中

    队，双方比拼刺刀。魏大勇当时被5个日本鬼子围在中间，处境十分危险，但他面不

    改色，最终击毙日军。

    该战斗结束后，魏大勇被李云龙从赵刚身边要来做了警卫，那一年，魏大勇刚

    满18岁。魏大勇从此誉满“独立团”。

    在“独立团”，张大彪是一位武艺高强，在战场上不知疲倦、不怕牺牲、痛击

    日寇的敢死队队长，在嗜血的拼杀中表现良好。

    孙德胜，第三八六旅“独立团”骑兵连连长。原为石友三部下。孙德胜12岁时

    父母双亡，在路边讨饭快要饿死时，石友三收留了他。

    当石友三投降做了汉奸以后，孙德胜就投奔了八路军。孙德胜说：“孙德胜不

    是知恩不报的人，12岁从军，征战沙场十几年，中原大战两次负伤，也算报答了石

    友三的救命之恩。”

    在与李云龙和赵刚的对话中，孙德胜说道：“既然做了军人，就要做个不怕死的军人。国家有难，我们当兵的不上谁上？”

    其实，孙德胜原本是新一团的一名步兵，李云龙看到孙德胜后，跟新一团团长

    丁伟商议，用5挺机关枪换了孙德胜。就这样，孙德胜成为李云龙手下的连长。

    在李云龙与山崎大队作战中，没有马的骑兵连在孙德胜的带领下，最后一批从

    阵地冲锋，硬是比其他部队提前冲到了山崎大队面前，并说出“没有马的骑兵照样

    比步兵快”。

    在1942年的日军大扫荡中，骑兵连被日军骑兵联队包围，在骑兵连即将全军覆

    没的情况下，断了胳膊的孙德胜孤身一人大喊着：“骑兵连，进攻。”他倒在了冲

    锋的路上，给观众留下了深刻印象。

    可以说，李云龙带领部队，不管走到哪里，都不会忘记两件事：一是招兵买

    马；二是筹备武器装备(工具)。这就是李云龙敢于独自攻打平安县城的关键所

    在，因为李云龙拥有将近万人的部队。

    为此，任正非在内部讲话中说道：“精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的

    一部分，而是存在于每个阶层、每个类别，有工作的地方就有精英。做面条有面条

    精英，还有焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……我们的政策要

    覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量、提高效率、增加效益。”

    为了有效地激活人才，任正非的方法是：“我们要精减非主航道、非战略机会

    点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会。我们要的是胜利，不是过程。各主战

    场的部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要以他们的专业不合适为借口而

    拒绝。”

    任正非告诫华为人：“颠覆往往都是外行干的，年轻人从事的工作往往与他所

    学的专业无关，颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役的关键时刻，战略预备队也

    打光了，常常是卫生兵、炊事员、理发员、警卫员、通信兵等组成的杂牌部队投入

    进去，是赢得胜利的最后力量。各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不

    放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果比他们更年轻的人升为

    将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知20多年来，华为走出去多少优秀青年，留

    下我们这些‘傻子’，他们不走，有我们这些‘傻瓜’的机会吗？他们把胜利的光

    荣让给了我们，我们不是受到家人表扬了吗？我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山

    河，团结一切你不愿团结的人，反对过你而且又反对对了的人，也包括反对错了的

    人。”

    在华为，作为任正非干将的余承东同样不拘一格广纳天下英才。余承东在“华

    为消费者业务2018年CEO新年致辞”中说：“不拘一格广纳天下英才，用最优秀的

    人才队伍构筑各领域核心能力，营造匹配消费者业务特点的‘开放、包容、平等、高效’的文化氛围。”

    余承东坦言：“这几年我们的产品竞争力已得到明显提升，将来想要更上一个

    台阶，我们必须围绕零售、渠道、品牌、技术创新、生态、用户经营、云服务、人

    工智能、流程IT、精细运营等各领域持续构筑体系化能力。我们将继续高度重视、构筑智能终端安全与隐私保护方面的能力，做行业领先者。”

    余承东认为，做行业领先者，就需要队伍建设，这是能力构筑的关键。余承东

    说：“我们要用世界上一切优势的资源、一切先进的工具、方法和一切优秀的人，成为领先者。在用人上，精兵战略是我们不变的方向，聚焦结果导向，干得好的给

    予快速提拔，不合适的人员坚决淘汰，用优秀的人吸引更多优秀的人，使队伍组织

    越来越精悍。带兵打仗的干部要有学习能力和开拓能力，对行业有深刻的理解洞

    察，把握好作战方向。在管理上，必须责任清晰，减少汇报层级，同时不断完善流

    程IT支撑体系，保障流程运作简洁、业务高效运营。在人才吸引上，我们强调人才

    工程是一把手工程，各级主管要开放胸怀，提升格局视野，充分认识到人才争夺的

    重要性和紧迫性，对组建优秀团队和构筑核心能力担责。面向关键领域，我们要在

    人才高地布局能力中心，重点引入顶尖人才，要让‘业务明白人’去判断人才的专

    业价值。终端这几年的高速发展，也得益于公司各兄弟部门每年输送上千名管理

    者、专家至终端全球各个领域建功立业。英雄不问出处，我们再次诚挚欢迎大家来

    到这里，挑战全新赛道，实现自我价值的再次飞跃!”

    对于新的一年，余承东在致辞中强调：“我们将在华为共同价值观的基础上，进一步加强匹配2C业务特点的文化氛围建设。在‘荣耀’单台提成激励变革牵引下，围绕‘导向冲锋、多打粮食’进一步简化管理、简化考核，去除形式主义，使

    文化氛围更加简洁高效。尊重差异、开放包容的导向将更多地被提倡，要让有个性

    且实实在在做出贡献的人留得下来，让每位在这里工作的人感受到关怀与尊重，人

    尽其才。”“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是

    英雄”

    在华为，任正非经常强调，在用人问题上，不要对英雄过于求全责备，要接受

    有缺点的美。为此，任正非还分析了中国为什么出不了苹果创始人史蒂夫·乔布斯这

    样的企业家。

    任正非说：“中国缺少创新、没有原创，主要原因是不尊重知识产权，没有严

    格的知识产权保护制度，加上社会文化没有包容精神，不鼓励试错，不包容有个

    性，尤其是一些有极端怪癖的人。如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是

    个性张扬、行事反叛的人，在中国现有文化背景下肯定难以冒出来，因为我们包容

    不了乔布斯，中国出不了乔布斯，这就导致谁也不愿进行原创，都热衷于抄袭。”

    众所周知，史蒂夫·乔布斯早年就是一个名副其实的吸毒者，浑身充满着异味，甚至在成为“苹果教父”之后，依然经常不洗澡，个性乖张，行事反叛……尽管如

    此，以移民为核心的美国社会给了乔布斯最大的包容，乃至欣赏。

    与美国文化不同的是，在中国文化与社会土壤中，很难去宽容、包容这样的问

    题人才，在企业管理中，这样的人才往往被边缘化，这就是中国难以产生史蒂夫·乔

    布斯这样伟大人物的一个原因。在美国文化中，尤其是硅谷文化中，其癫狂的程度

    令人难以想象，媒体同时追捧那些近乎疯子的狂想家，甚至一些美国媒体对一些异

    端人才的评价是：如果他成功，人类便成功。

    2015年3月，任正非在华为公司战略务虚会上发表讲话说：“对英雄也要不求全

    责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件上批示：‘只要过了汶川救

    灾线，尿了裤子的也是英雄。’一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。”

    事实证明，世界上成千上万的伟大的科学家、艺术家、思想家、企业家……他们都有一些让主流社会难以理解的极端怪癖。如不洗澡，史蒂夫·乔布斯和休斯都不爱

    洗澡。在20世纪60年代，休斯被誉为美国的“世纪英雄”，是一位典型的、疯狂的

    冒险家，同时也是亿万富豪，患有极度严重的幽闭症，生活放浪不羁。

    这样的问题同样困扰过任正非，面对这种类型的技术型人才，任正非选择了包

    容。在任正非的观点中，有一个观点叫作“灰度理论”，即反对“非黑即白”的用

    人观。任正非十分清楚，有文化洁癖的人，尤其是有道德洁癖的人是做不了企业领

    袖的，因此任正非多次告诫华为人说：“我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商

    业部队，华为要容得下各种异类人。”

    在很多影视剧中，经常有一些百年老店管理者关心店员的特写，激发笔者对传

    统商业文化的探索。如电视剧《大宅门》中，其中一个场景就是白家的管理者——

    二奶奶告诫接班人白景琦要善待下人，甚至拿出二两银子给一个被白景琦罚跪的下

    人。

    在《大宅门》中，这样的镜头非常多。正因为如此，大宅门中白家老字号才能

    数百年不倒。现实中的白家老字号就是中国著名的百年企业同仁堂。因此，要想留

    住骨干员工，必须时刻关心骨干员工的切身利益，否则骨干员工会因为不受重视而

    另投东家，企业会失去多年培养的骨干员工。

    阿里巴巴创始人马云在公开场合说道：“当大家都在强调顾客是上帝的时候，我却认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心

    了，我们的客户才会开心。而客户那些鼓励的言语、鼓励的话，又会让他们发疯一

    样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”

    在楚汉战争中，刘邦打败了项羽，成为一代帝王。刘邦在立国后的一次庆功会

    上，曾向群臣解释：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房(张良)；镇

    国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能

    用，此所以为吾擒也。”

    历史学家指出，刘邦胜利的原因在于能识人用人，而项羽则不能识人用人。刘邦的说法传承日久，并经过历史的强化而成为他战胜项羽的最主要因素。在我看

    来，刘邦的胜利是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团

    队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队，所以失败也是

    情理之中的事。第7章 “少将连长”：

    提高一线人员的级别，逐渐筛选出优质资

    源直接服务客户

    我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的

    价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别

    最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力

    点……过去的配置恰恰是最软点着力。

    我们是要让具有“少将”能力的人去做“连长”。支持“少将连长”存在

    的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。

    ——华为创始人 任正非成为“少将连长”的两个途径

    在任正非近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词。任正非认

    为，“少将连长”一方面就是给干部提供锻炼机会，同时也可以让基层员工凭借自

    己的业绩被提拔。

    在华为，其独特的做法就是将高级干部放到最底层锻炼，因此提出“少将连

    长”这个词。任正非说道：“少将有两种：一是少将同志当了连长；二是连长配了

    个少将衔。”

    任正非解释说，成为“少将连长”至少有两个途径。

    第一，高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵；

    或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目，建立高层客户关系，建

    设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。

    第二，“连长配了个少将衔”，即提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干

    因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人

    才到一线，长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的

    价值。

    任正非说：“我们用了25年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职

    业经理与各级干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人

    力资源模型，并推动公司成功地达到400亿美元的销售规模。建立金字塔模型的数千

    优秀干部、专家是伟大的，应授予他们‘人力资源英雄’的荣誉，没有他们的努力

    与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮

    杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万士兵冲锋去贴

    身厮杀，才能形成足够的火力。”相比传统战争，现代战争对一线指战员的素养提出了更高的要求。任正非解释

    说：“现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据与导弹群组、飞

    机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定是塔顶

    的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮

    杀。”

    任正非将这样的战争模式引入华为的经营体系中，他说：“我们公司现在的铁

    三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。

    今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从

    概算、投标、交付、财务……不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给

    予支持。这就是胡厚崑所说的‘班长的战争’。”

    任正非对此极为重视。任正非认为，“铁三角的领导，不光是有攻山头的勇

    气，还应胸怀全局、胸有战略”。正因为如此，任正非才有“少将连长”的提法。

    任正非解释道：“为什么不叫少校？这只是一种形容词，故意夸大，让大家更

    注意这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔？除非你自己去买颗纽扣

    缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。”敢于破格使用人才

    在华为的人才选拔中，往往会出现破格提拔的现象。为此，任正非解释

    道：“人的工作生命其实很短，这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展，不是人

    人到老都能不断追日(追上时代步伐)，知识生命更短。我们自己一定要在最佳时

    间、最佳角色，做出最佳贡献。组织也一定要在他冲锋时，多给他一包方便面。我

    们今年(2017)将要破格提拔4000～5000名优秀员工，是否可以按去年的组织绩效

    结果，把指标分到各个团队？我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头

    雁。人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头

    雁需要很勇敢。”

    任正非之所以破格提拔四五千名优秀员工，是因为“我们要相信绝大多数员工

    是英雄。这是一个英雄辈出的时代，华为的英雄会越来越多”。任正非说：“‘天

    将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所

    为。’每一个英雄都要有奋斗精神，也要有奋斗技能，所以我们对英雄没有一定的

    模式和要求，更多的是鼓励。我们要形成一支英勇无畏、头脑清醒、方向清晰的奋

    斗队伍。在集体主义中的个人主义是允许的，因为每个人都有差异，每个人都有自

    己的思想。但是个人主义是为了这个集体，使我们的队伍五彩缤纷，在竞争中团

    结，在团结中竞争。华为公司就是典型的个人主义，我们的个人主义就是要创造价

    值，为国家做出贡献，至少给中国政府缴了3000亿的税。我们的集体主义就是国家

    主义。”

    在华为，任正非认为每一位员工都是英雄。他的理由是：“在山脚下一拍他肩

    膀，他扛着炸药包就冲锋了，怎么不是英雄呢？遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜

    尧。”

    在内部讲话中，任正非说：

    我们要提高作战队伍的能力，“少将连长”首先必须是“少将”，他们必

    须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主官，必须有成功的实践经验，而且必须不

    断循环上战场，为何不可以再有“中将班长”呢？“少将”上前线，不仅自己

    贴身现实，而且对年轻苗子有感染力，是非常有力的“传帮带”。

    我们要坚持每年从应届生中招收5000～6000人的新生力量，不让我们的作

    战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶自直”，“八○后”“九○后”是有

    希望的一代，“蚊子龙卷风”“牵手”“被绑匪树立的‘楷模’”……不是一

    代将星在闪烁吗？

    我们年轻人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情脉脉，工作慢条斯

    理，执着认真，做好“狈”的工作，“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这

    就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。

    在破格提拔人才方面，任正非还强调了领导者的责任。任正非认为，“凡是工

    作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人就不适合作为主

    官”。他补充说：

    一切作战主官，关注的是胜利，要把确定性的事权分给职能部门。一切平

    台主官，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门及时、准确地提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果，前方打了败仗，你也是败将。我们要善于

    在成功中找到失误，在失败中找到原因。古人尚有退思堂，我们自己难道就不

    能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主官的失误不要掩埋将士的努力，他们

    中也有可歌可泣的。

    我们各级主官的目标与责任要清晰。以责任结果为导向的考核机制，导致

    内部机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。以责任结果为导向，必

    然是优秀干部辈出，迎合作风消失。

    我们要重视基层干部意志力、毅力的培养，他们努力奋斗，一时成绩不

    佳，要帮助、辅导；中层干部要重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活

    整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与

    节奏控制。方向是什么？方向就是面对目标的位置。节奏是什么？审时度势，因势利导，就是灰度。

    对此任正非坦言：“我们对英雄要有正向肯定，过去我们360度考核，可能总在

    挑英雄的缺点，不是挑优点，考核方式需要改变。我们各级干部对人要多鼓励，不

    要指责过多，当大多数人沉默的时候就麻烦了。人的见识比知识更重要，我们还是

    强调以贡献为中心，不是因为学习成绩好就被提拔、涨薪。”

    基于此，摆在华为面前的问题是：如何能够培养一批优秀干部，在历史的关键

    时刻站到第一线去？任何一个企业迟早都要面临接班问题，华为也是如此。为此，任正非说：“华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展

    被淘汰，但是管理体系不会。华为活下来，才能使管理体系生存下去，这是宝贵财

    富。如何让优秀干部成长起来，能够承担责任和创造价值？我们要向很多人学

    习。”试点“少将连长”，合理配置管理团队及

    专家团队

    任正非认为，试点“少将连长”主要还是为了储备高级别专家人才队伍。任正

    非解释说：

    我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的

    价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别

    最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力

    点……过去的配置恰恰是最软点着力。

    我们是要让具有“少将”能力的人去做“连长”。支持“少将连长”存在

    的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能

    培养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只

    有从优质客户那里赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的

    钱呢？

    为此，华为决定2017年破格提拔“4000+人”，让优秀人员快速成长。在这个

    过程中，以责任结果考核干部的政策保持不变。

    对于这样的做法，任正非强调：“我们一定要加强中、高级干部和专家的实践

    循环，在循环中扩大视野、增加见识、提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减，战略预备队循环流动是熵减，干部增加实践知识是熵减，破格提拔干部也是熵减，合理的年龄退休还是熵减……我们不能让惰怠在公司生长。一周只有40小时用于工

    作，是产生不了科学家、艺术家的。公司有些年轻人踏踏实实做事，成长很快，你

    们要去研究一下。”

    任正非一直认为，中、初级员工可以温暖幸福、快乐平凡，因为他们是被指挥者，除非他们胸有抱负，或者被末位淘汰。任正非说：“平凡是什么意思？就是相

    对而言收入不高，但是也够花，因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。但中、高级干部，专家和有追求的中、初级员工，应该勇于到洪流中去，向一切有经验的

    人学习，当然也可以向市场人员学习，他们在有战争的国家、艰苦的地区，不也是

    远离家人吗？既然胸怀大志，就要有相应的付出。我们要增加专家和专业人员的数

    量配置，公司运行规范化后，主官的数量减少，专家及专业人士增加。我们的事业

    越来越复杂，主官不可能像小公司一样事事都明白，主官对不确定性的决策来源于

    专家及职员大量的贡献。”

    基于此，作为国内研究所的管理团队，就必须是国际化水平、全球化视野的，不能出现本地化团队。任正非说：“否则成为‘中国风’，慢慢就沉淀下来了，然

    后只有两种可能：一种是逼迫大规模换血、淘汰；另一种则是逐步在此基础上改

    良，让干部、专家走向战场。上战场去，让生命的火花放射光芒。只有循环流动起

    来，才能熵减。因此，干部和专家的流动一定要制度化，常务董事会已经形成了关

    于干部流动原则的决议，要形成细则，逐步落实。要具有全球化水平，而不是孤芳

    自赏。通过流动拓宽视野、丰富经验、完善技能，才能胜任管理规模庞大、高度复

    杂的业务。”

    正是在实践中，方显华为一直倡导的奋斗文化，同时也通过流动保持组织的活

    力，有效地增加了华为的竞争优势。

    20世纪80年代，改革开放激活了中国通信市场需求的潜力，不断增长的通信市

    场，巨大的蛋糕吸引了中外通信企业，仅中国就诞生了400多家。

    激烈的竞争无疑是烽火骤起、狼烟遍地。早期的华为，代理香港一家交换机设

    备，深知其技术的重要性。当其他对手满足于通过代理这种方式获得丰厚的利润

    时，任正非果断转型，带领初创不久的华为公司转向交换机的自主研发。

    当我们翻阅华为的初创史时，CC08都是绕不过去的案例。事实上，CC08的成

    功研制，奠定了华为后来数年的基础。1993年，CC08交换机首次推向市场，迅速

    成为华为在电信领域的一面旗帜。华为能够取得这样的业绩，与任正非的决断和知

    人善任分不开。公开资料显示，在华为的早期发展阶段，郑宝用和李一男是任正非较为器重的

    两个人才。他们两个加盟华为时，郑宝用是清华的在读博士，而李一男是华中理工

    大学(即现华中科技大学)的研二学生。

    尽管如此，任正非还是给予郑宝用和李一男足够的信任，正如华为人所

    言，“不拘一格降人才”。

    在这里，我们介绍一下郑宝用的工号就不难了解。在华为，任正非的工号是

    0001，而郑宝用经过多年的努力，其华为工号为0002。

    李一男加盟华为后，两天即被提拔为工程师，两周后升为高级工程师。经过半

    年多的考核，李一男由于工作表现出色，被任命为华为最核心的中央研发部副总经

    理。 ......