阿里巴巴人力资源管理

    陈伟 编著

    古吴轩出版社图书在版编目(CIP)数据

    阿里巴巴人力资源管理陈伟编著.—苏州：古吴轩出版社，2017.8

    ISBN 978-7-5546-0953-8

    Ⅰ.①阿… Ⅱ.①陈… Ⅲ.①电子商务-商业企业管理-人力资源管理-经

    验-中国 Ⅳ.①F724.6

    中国版本图书馆CIP数据核字(2017)第144367号

    策 划： 花 火

    责任编辑： 蒋丽华

    见习编辑： 顾 熙

    装帧设计： 润和佳艺

    书 名：阿里巴巴人力资源管理

    编 著 者： 陈 伟

    出版发行： 古吴轩出版社

    地址：苏州市十梓街458号 邮编：215006

    Http:www.guwuxuancbs.com E-mail：gwxcbs@126.com

    电话：0512-65233679 传真：0512-65220750

    出 版 人： 钱经纬印 刷： 北京天宇万达印刷有限公司

    开 本： 670×950 116

    印 张： 16

    版 次： 2017年8月第1版 第1次印刷

    书 号： ISBN 978-7-5546-0953-8

    定 价： 45.00元目 录

    前言

    理念篇 阿里巴巴人力资源建设思想

    第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感

    公司需要统一的价值观

    做决策时不能与公司价值观相抵触

    让全体员工都熟知阿里巴巴的企业使命

    阿里巴巴的九条精神与六大核心理念

    阿里链接：笑脸文化、武侠文化、倒立文化

    拓展阅读：阿里巴巴员工的价值观行为准则评分标准

    第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚

    人力资源战略规划常识

    “带出去”战略，立志做商场名将的摇篮

    整合被收购企业的人力资源

    阿里链接：“四项基本原则”与三大愿景目标

    拓展阅读：人要学会投资在自己的头脑和眼光上

    第三章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才招最优秀的不如招最合适的

    不从对家挖墙脚

    在公司内部寻找超过自己的人

    做好招聘工作的四个环节

    阿里链接：只招有共同价值观的员工

    拓展阅读：人力资源管理者的基本素养

    第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长

    做好员工培训需求分析

    不同类型员工的培训策略

    阿里巴巴新人培训三阶段

    抓好员工的企业文化教育

    阿里链接：普通人是可以成长的

    拓展阅读：华为的“全员导师制”

    基层篇 阿里巴巴的一线员工管理体系

    第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队

    只要岗位匹配，用人可以不拘一格

    用明星团队代替个人英雄

    独树一帜的阿里巴巴“政委体系”

    阿里链接：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”拓展阅读：以奋斗者为本的《华为基本法》

    第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱

    告诉员工：我们在做不平凡的事

    “中供铁军”：树立“阿里味儿”最浓的榜样示范

    以股权激励赢得人心

    阿里链接：不造首富，带动群富

    拓展阅读：让“职场”变成“情场”

    第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察

    绩效考核的意义与法则

    价值观和业绩各占50%的考核标准

    马云倡导的“271”考绩原则

    几个应该避免的绩效考核误区

    阿里链接：有一次返聘机会的末位淘汰制

    拓展阅读：华为的末位淘汰制

    第八章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感

    尊重下属，提高他们对组织的认同感

    能者多富，让好员工过上好日子

    人性化管理，关心员工的日常生活

    阿里链接：企业靠员工成长，力争做世界最佳雇主拓展阅读：沃尔玛——员工就是合伙人

    高层篇 阿里巴巴的干部管理机制

    第九章 干部培养：领导者也要时常回炉深造

    领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可

    整顿队伍，革除元老级“障碍”

    轮岗制：培养通才型领导者

    各级接班人要“一带一”地培养

    阿里链接：不同时期需要不同领导者

    拓展阅读：IBM长板凳计划与全球选聘CEO

    第十章 沟通机制：交流是最有效的感情投资

    用欣赏的眼光看其他同伴

    外行可以领导内行，但前提是尊重

    避开“鸡同鸭讲”的沟通误区

    阿里链接：用沟通与胸怀消解“文化冲突”

    拓展阅读：正式沟通与非正式沟通

    第十一章 带领队伍：打造别人挖不走的团队

    把功劳归于全团队的阿里巴巴组织文化

    尊重团队成员的性格差异

    发扬互助精神，不让团队中任何一个人掉队阿里链接：优势互补的唐僧团队

    拓展阅读：是你的团队能干

    第十二章 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心

    减少离职带来的负面影响

    合理控制员工流动率

    人才梯队建设的关键点

    阿里链接：双轨道升职路线

    拓展阅读：要有持久的心态

    附录“阿里巴巴上门服务”学生实习标准手册前言

    PREFACE

    不让“做102年的企业”沦为口号

    由中国企业联合会、中国企业家协会主办的2016中国企业500强榜单发布暨中

    国大企业高峰会在湖南长沙举行，阿里巴巴入围“2016中国企业500强”，排名第

    148位。这家中国互联网领军企业自1999年创立至今，已经走过了整整18载。

    阿里巴巴集团创始人马云提出了要做102年企业的远大的目标。他指出，阿里巴

    巴1999年成立，20世纪有一年的经历，现在是21世纪，当阿里巴巴迎来102岁生日

    时，恰好到了22世纪的开头，阿里巴巴将成为中国少数横跨三个世纪的公司之一。

    每位企业家都有百年老店的梦想。能活到百岁的人很少，能存续百年的大公司

    更少。唯有建设好人才梯队，让一代代管理者与员工把公司的业务与文化价值观不

    断传承下去，才能让企业生生不息，实现薪火相传。从这个意义上说，人力资源管

    理在阿里巴巴的“102年”大计中扮演着至关重要的角色。

    与国内外众多知名企业相比，阿里巴巴的企业文化显得特立独行(以笑脸文

    化、武侠文化、倒立文化为主要特色)，其组织管理体系也自成一体，人力资源管

    理方面也不例外。

    制订战略规划时，阿里巴巴就确立了“做商场名将摇篮”的目标，向整个行业

    输出自己的文化DNA。

    阿里巴巴高层在设计人力资源管理制度时，非常注意紧扣自己的企业文化。作

    为一个国际化的互联网企业，阿里巴巴有着来自不同文化背景的员工，特别是在收

    购雅虎中国等企业后，其他公司比较成熟的企业文化让阿里巴巴的情况变得更为复杂。为了构建统一的价值观，阿里巴巴高层可谓绞尽脑汁，从新员工培训到工作环

    境等各方面，都致力于推广自己的价值观与基本原则。通过这种方式把不同来源的

    多样化人才群体整合成为具有共同目标、思想、价值观的“阿里人”。

    在微观层次的制度政策上，阿里巴巴也力求让组织获得最匹配的人才。

    在招募人才方面，阿里巴巴信奉“找最优秀的人不如找最合适的人”的理念，而且不从竞争对手那里挖墙脚，鼓励管理者从公司内部寻找超过自己的人。招募

    到“最合适的人”后，阿里巴巴会从多方面锻炼新员工，使其成长为“最优秀的

    人”。

    阿里巴巴用人不拘一格，只求与岗位需求相符合，并坚持用明星团队代替个人

    英雄。其绩效考核机制不光看重业绩，还强调价值观。能力再突出的人，如果不认

    同公司的价值观，同样会被淘汰。公司一直教育员工要把自己看作不平凡事业的平

    凡人，在避免员工产生骄傲自大情绪的同时，激励他们向着共同的目标努力。

    阿里巴巴提倡快乐工作，争当世界最佳雇主，通过各种物质与精神方面的激励

    措施来提高员工的幸福感，让他们更好地发挥自己的才能。为了提高员工对公司的

    认同感，阿里巴巴施行人性化管理策略，在困难时期依然把资源优先分配给劳苦功

    高的基层员工，保障他们的安全感，催生他们的归属感。

    阿里巴巴对干部的综合能力要求很高，干部不仅要兼具眼光、胸怀、实力，还

    要不居功自傲，善于跟团队中特点各异的员工沟通交流，不让每一位团队成员掉

    队。干部培养是阿里巴巴人力资源管理的工作重点，公司采取轮岗制度，以图把干

    部锻炼成通才，还要求各级管理者都要“一对一”地培养自己的接班人，以防自己

    调离原岗位时后继无人。

    每个公司都存在员工流动现象。适度的人才流动有助于增强公司的活力，但如

    果留不住人才，公司就会走向衰落。阿里巴巴在收购雅虎中国等企业时，也全盘接

    收了这些公司的人力资源。为了稳定军心、留住人才，阿里巴巴采取了四项留人方

    针，成功将这股庞大的人才资源整合进来。这令阿里巴巴的抗风险能力大大提升。

    从1999年创立至今，阿里巴巴的人才观念与人力资源管理体系一直在变化。不断与时俱进、改革自己，也正是阿里巴巴最大的魅力所在。理念篇

    阿里巴巴人力资源建设思想

    任何管理制度都是在一定指导思想下产生的。

    制定什么样的人才战略、制订什么样的人力资源管理规划、招募什么

    类型的人才、新人培训的主要内容有哪些，不同企业会采用不同的管理制

    度。

    但无论哪个企业，其人力资源管理体系都带有浓厚的企业文化色彩。

    聘、员工培训等方面都摸索出了自己的套路。

    通过在公司内部树立统一的价值观，阿里巴巴在人才战略、人才招

    在此基础上发展出与众不同的人力资源建设思想。

    阿里巴巴作为互联网行业的巨头之一，有着个性鲜明的企业文化，并第一章

    企业文化：价值观能带来一辈子成就感

    企业文化指的是公司上下共同遵守的价值观念，其中包含了大量行事准

    则。对于企业来说，企业文化就像一面旗帜，旗帜指向哪个方向，全体员工就

    往哪里前进。任何以长久存续为目标的公司，都会打造属于自己的企业文化，否则当公司遇到困难时，就毫无凝聚力可言。

    从表面上看，做人力资源管理是纯粹的技术活，实在的管理工具比看不

    见、摸不着的企业文化更加可靠。实际上这种观点是片面的，因为一个公司的

    人力资源管理体系是其企业文化价值观的具体延伸，换句话说就是用什么样的

    旗帜去凝聚什么样的人才。

    阿里巴巴作为中国综合实力排名前三的互联网巨头，有着独特的文化价值

    观。任何与企业文化价值观相抵触的人和事，都会被阿里巴巴决策层淘汰。因

    此，想要了解阿里巴巴人力资源管理体系，首先要弄清其企业文化价值观。

    通不畅而发生冲突。如果使用一刀切的管理手段，会激化矛盾；如果放任自流，各

    生活在同一文化背景中的人尚且存在矛盾，文化背景差异明显的人更容易因沟

    同国家和地区的人才资源。

    阿里巴巴是一家高度全球化的跨国集团，其管理最复杂的部分就是整合来自不

    家和地区，有着不同的文化，是价值观让我们团结在一起，奋斗到明天。”

    我们的企业只会变老，不会变大……企业要有统一的价值观。我们的员工来自11个国

    他们会认为你太虚了，不跟你谈。今天，中国的企业缺的正是使命和价值观，所以

    的CEO谈得最多的就是使命和价值观。中国的企业家很少谈使命和价值观，如果你谈

    马云曾经在一次内部讲话中感叹道：“我到纽约参加世界经济论坛，世界500强

    阿里巴巴统一的价值观。

    年金融海啸以及其他的危机，并保持良好的发展势头。在马云看来，这主要归功于

    毫不夸张地说，如果没有稳定的核心团队，这家互联网企业恐怕难以熬过2008

    的人还进入了阿里巴巴合伙人名单。

    的“十八罗汉”不仅留下来了，还成为集团及各子公司重要岗位的高层管理者，有

    途经历了无数波折。有许多老员工先后离开了阿里巴巴，但是，当初跟随马云创业

    阿里巴巴从最初18人的小公司发展至今天的“全球最大的零售交易平台”，中

    会让作用力相互抵消，寸步难行。对于这个道理，阿里巴巴集团高层都体会颇深。

    经营企业也是一样，公司上下需要按照同一个方向进行分工合作，各行其是只

    就把车子拉走了。

    拉。尽管大家都非常卖力，但车子就是纹丝不动。假如他们朝同一个方向使劲，早

    车，它们想把车子拉回去。结果虾子用力往左拉，梭鱼用力往右拉，天鹅用力往上

    《克雷洛夫寓言》中收录了这样一个小故事：天鹅、虾子和梭鱼捡到了一辆

    公司需要统一的价值观个员工群体就会猫在自己的小圈子里搞“山头主义”，像寓言里的天鹅、虾子、梭

    鱼一样没法齐心协力。

    为此，阿里巴巴在尊重多元文化的前提下，致力于用统一的价值观来整合不同

    背景的员工。

    当然，阿里巴巴的价值观建设并不是依赖做标语、喊口号，而是将其融入现代

    企业管理制度中。只靠激情、梦想、义气是不足以维持价值观的，这点在阿里巴巴

    创立之初就被“十八罗汉”领悟到了。阿里巴巴合伙人、集团副董事长蔡崇信对此

    贡献至伟。

    当年蔡崇信抛弃高薪加入刚刚起步的阿里巴巴，为马云及其他合伙人带来了先

    进的现代企业管理理念，避免了阿里巴巴成为家族式企业，奠定了阿里巴巴国际化

    发展的根基，也使马云倡导的价值观真正得以落到实处。每当公司上下感到迷茫和

    困惑时，阿里巴巴就会搞“整风运动”，重新统一大家的认识。

    2005年收购雅虎中国后，阿里巴巴的事业上了一个新的台阶。但马云对此忧心

    忡忡，担心公司上下因形势大好而失去冷静，于是发起了一轮“整风运动”。

    马云说：“我们现在势头正猛，阿里巴巴B2B准备上市，淘宝、支付宝都不错，雅虎也恢复过来了，现在又有了阿里软件、阿里妈妈。但问题往往就出在这里，很

    小心的时候不会出问题，形势大好的时候最容易出问题。这个时候，我们的高管们

    一定要坐下来认真统一思想，再度明确我们要去哪里。假如我们的价值观不统一、目标不统一、使命感不统一，我们又会陷入2001年的局面。”

    当时阿里巴巴各方面的业务都发展迅猛，一路高歌猛进，摊子铺得非常大。收

    购雅虎中国时，公司团队的平均年龄才26岁，面对媒体的热捧，难免有人飘飘然，低估今后发展中可能遇到的困难。而各部门的壮大使得整个集团的协调工作变得更

    复杂，如果不能把价值观、目标、使命感重新统一起来，阿里巴巴旗下各单位就有

    可能逐渐各行其是，产生不了合力。

    从结果来看，“整风运动”把阿里巴巴内部盲目乐观的情绪一扫而空。全体员

    工意识到，现在的成功还不足以沾沾自喜，公司的竞争对手还很强大，必须冷静地

    巴巴真正融合了原先雅虎中国的战略资源。

    新员工接受了公司独特的企业文化价值观。新老员工价值观达成一致，标志着阿里

    这次整风运动让阿里巴巴老员工统一了对工作的认识，也让从雅虎中国进来的

    判断局势，走好下一步。做决策时不能与公司价值观相抵触

    任何决策都存在利弊，有时得大于失，有时得不偿失。努力维持前一种情况，就是公司决策的意义。但在做决策时，决策者往往会犯这样或那样的错误，从而出

    现“昏招”，导致企业运营不良。其中一种常见的错误就是做出与公司价值观相抵

    触的决策。

    公司价值观揭示了一个企业努力的方向，是公司各种战略规划、方针政策、组

    织架构以及人力资源管理制度的总源头。

    例如，迪士尼的公司价值观是“为所有人创造欢乐和幸福”，其影视作品和迪

    士尼游乐园都在弘扬这个企业价值观。如果有一天迪士尼决定拍摄一部悲剧电影，就会在广大消费者中引起轩然大波。别的影视公司拍悲剧电影并不是什么大问题，但迪士尼一直以“为所有人创造欢乐和幸福”为企业使命，已经给全世界人民树立

    了快乐文化的品牌印象，如果亲手推翻这个形象定位，喜欢迪士尼的消费者将难以

    接受。

    因此，马云指出：“领导者一定要为你的团队确立价值观，要和手下的人约法

    三章。很多小公司做到大公司以后，觉得今天公司大了，什么事都可以做了。希望

    大家记住，经营大企业，要有小企业的思维和大企业的眼界。任何大企业都是这样

    走出来的，谁也不是一下子就很强大的。”

    阿里巴巴集团的使命是“让天下没有难做的生意”，无论是淘宝网，还是公司

    开发的其他软件，都立足于帮助客户(广大中小企业)把生意做得更简单、更容

    易。这就是阿里巴巴集团做决策时所依据的根本价值观。

    不少企业在因缘际会中迅速壮大，壮大后就迷失了方向。他们最初有明确的企

    业使命与价值观，知道往哪个方向发展。当这些公司发展到一定程度时，又会觉得

    另一个行业更好赚钱，于是舍弃了原先的企业使命，投入自己不熟悉的新领域，此

    前的强项也被竞争对手趁机迎头赶上，很多公司因此走向衰落。最终，进也不是，退也不是，两头都落空。

    阿里巴巴集团非常重视此类教训，一直在努力避免出现这样的情况。马云说：

    “阿里巴巴所有的组织结构，包括设立这七家公司、建立阿里学院，都紧紧围

    绕着我们的使命和价值观，我们的任何政策都不能与它们相违背，凡是违背价值

    观、使命感的政策，我们一定要拿掉。正因为有这套价值观、使命感和文化，才诞

    生今天的阿里巴巴。”

    这是阿里巴巴做决策的首要原则。不过，坚持做到这一点并不容易。公司价值

    观的形成需要一个过程，并非一开始就定型的。因此阿里巴巴在创业过程中一边摸

    索一边总结，让公司的战略和价值观一点一点变得清晰。

    被员工尊称为“教授”的阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣

    指出：“一个公司战略开始模糊的表现，就是大家经常为一些问题吵架，但是吵到

    最后吵不清楚就不吵了，然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一个根本

    性的问题没想明白，战略跟想法是不一样的。董事长很多时候是有想法，但是没有

    变成团队的战略的共识。”

    可见阿里巴巴在发展初期价值观还是很模糊的，虽然有开拓电子商务的目标，但具体经营决策时并不确定哪些措施更符合公司追求的使命。

    根据曾鸣的回忆，当年的淘宝网采取的是草根野蛮生长的粗放型管理模式，产

    品经理主导一切，公司根据业务状况自下而上地成长。大家靠着相同的愿景与大方

    向凝聚在一起，但不知道怎样做才是正确的。于是在争论之后，不同的团队都按自

    己的想法去尝试，通过不断地试错，最后发现战略成型期的大致方向是正确的，然

    后阿里巴巴就开始尝试控制这种各行其是，努力让各个团队达成战略共识。

    所谓战略共识并不只是马云一个人的想法，而是所有团队共同的认识。有人支

    持也有人反对的只是意见，离共识还差得远。

    树立真正意义上的战略共识，少不了要经过一番耐心地说服，求同存异，共析

    疑义。通过混乱的尝试后找出那个代表最大公约数的战略共识，也恰恰是公司文化价值观最终走向成熟的过程。当公司价值观定型后，任何违背价值观的决策，都会

    动摇公司的发展方向与基本运营。为此，管理层应当注意不要做出与公司价值观相

    互冲突的决策。这会让员工无所适从，从而导致公司规章制度变得难以执行。

    作为中国互联网行业三巨头之一的阿里巴巴集团在发展过程中遭遇过许多波

    折，也不是没有出现过决策失误的情况。马云等人总是说阿里巴巴是因为运气好才

    达到今天这番成就的，其实运气只是一个方面。最主要的是阿里巴巴高层在做出欠

    妥的决策后，总是能及时沿着企业使命的方向回归正轨。成为大家迷茫时的指路明

    灯就是公司价值观最重要的存在意义。让全体员工都熟知阿里巴巴的企业使命

    赚钱是所有企业的经营目的，但并不是所有企业的总目标。因为各行各业的公

    司盈利模式大相径庭，如果一切只是向钱看而不顾经营手段，就会像猴子摘苞米一

    样不断瞎折腾，什么事业都做不起来。所以，头脑清醒的公司首先会找准自己的发

    展方向，沿着相对明确的方针路线来经营事业，做到更高效、更稳定地赚钱。这个

    发展方向也可以被称为“企业使命”。

    企业使命是一家公司发展的总目标，好比是位置恒定的北极星。由企业使命衍

    生出来的与时俱进的发展方针好比围着北极星转的北斗星。北极星和北斗星是古代

    航海家辨别方向的依据。那么，企业使命对公司管理者及全体员工的意义也正是如

    此。

    世界500强的大企业，哪怕是奉行业务多元化战略的公司，都有一个简明的企业

    使命。

    马云曾经说过：“GE(通用电气)最早是做电灯泡的，他们的使命是让全天下

    亮起来，这使得GE在今天成为全球最大的多元化服务性公司。迪士尼的使命是让全

    天下的人开心起来，这样的使命使得迪士尼拍的电影都是喜剧片。阿里巴巴的使命

    是让天下没有难做的生意，我们开发的所有软件，都要让我们的客户把生意做得更

    简单、更容易。”

    从这段话可以看出，企业使命不同于业绩指标，主要解决的是定性问题而不是

    定量问题。企业使命不负责解答“怎么走”，只告诉大家“往哪儿走”。如果把它

    搞得复杂烦琐，反而会让公司搞不清该朝哪个方向发力。

    “让天下没有难做的生意”这句话看似笼统却又简单明了。阿里巴巴成立之初

    就是以服务中小企业为立足点。马云当时预判互联网行业大有可为，但他与其他创

    业者的思路不同。其他人主张把大企业、大客户当成电子商务的主要服务对象，马

    云却认为用电子商务帮助广大中小企业发展才是未来的发展趋势。如今，阿里巴巴集团旗下拥有多家子公司，涉及了淘宝网、天猫、聚划算、全

    球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网

    络等多项业务，构建起了一个庞大的互联网商业生态系统。但无论组织结构与公司

    规模如何变化，阿里巴巴的业务依然是围绕着为广大中小企业创造更好的电子商务

    服务这个出发点展开的。

    如今电子商务的扩张速度可谓一日千里，在2015年的“双十一购物狂欢

    节”中，淘宝商城的交易额突破912亿大关，而在2014年的同一天，阿里平台的总

    成交额也只有571亿。由此可见，以中小企业为主体的电子商务发展有多快。至今，阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的企业使命依然被很好地贯彻着。

    企业使命原本是公司上下应当遵守的共同纲领，但并不是每个人都会认可其公

    司的企业使命。这是很正常的现象，但这也会对公司的壮大造成阻碍。企业使命不

    明确、不统一的公司处于顺境时还能保持稳定发展，一旦遭遇逆境或面对新形势

    时，就会变得人心惶惶、不知所措，最终因意见分歧而走向四分五裂。对于这点，阿里巴巴高层一直保持着警惕。

    马云说：“在2000年我们为阿里巴巴的所有员工确立了共同的使命、共同的价

    值观、共同体的目标。新员工要经过学习，才能正式加入阿里巴巴。使命、价值

    观、目标是任何一家企业、任何一个机构都必须有的东西，如果没有这三样东西，就走不长、走不远、长不大。可能90%的企业家不认同我的观点，但我见过的所有世

    界500强的企业都在讲价值观和使命。”

    不重视企业使命的公司往往会缺少一股凝聚力。员工没有共同的目标，只是被

    动地按照考核要求在运作。新老交替时，优秀老员工的经验无法有效传承，新员工

    也各行其是。

    为此，阿里巴巴始终要求全体员工熟记企业的使命，老员工还要发挥“传帮

    带”作用，把公司的使命与价值观传授给新员工。

    这个做法是为了保持价值观的统一，让各式各样的人才向着同一个总目标来努

    力。毫不夸张地说，正因为阿里巴巴的全体员工能坚持共同的企业使命，遵循共同的企业文化价值观，才能让阿里巴巴在迅速扩大规模的同时保持着高度的凝聚力，而没有变得松松垮垮。

    人力资源管理最终是为企业使命服务的，假如员工对企业使命缺乏足够的认同

    感，那么他们很难有激情去充分发挥自己的聪明才智。所以，想要做好人力资源管

    理，应该先从明确和熟记企业使命开始。否则，就只是在照搬宣科、照猫画虎。阿里巴巴的九条精神与六大核心理念

    每一个大公司都是由小公司起步的，阿里巴巴也不例外。

    管理小公司与管理大公司有很大差异。小公司主要考虑的是生存问题，能存活

    下来就是胜利，在经济基础不牢固的时候还无法构建起相对完善的企业文化体系。

    大公司则不然，各项制度已经基本成熟，业务也在稳定增长，这就需要更高层次的

    精神文化来指导规模逐渐变大的队伍。否则人一多心就散了，大部队拧不成一股

    绳，效率还不如价值观高度一致的小分队。所以，当企业发展到一定阶段时，企业

    文化建设将会成为其突破瓶颈的一个关键。

    毋庸置疑，阿里巴巴的企业文化并不是一开始就成熟的，而在实践过程中不断

    总结而成。

    2001年，时任阿里巴巴电子商务网站总裁兼首席营运官的关明生有一天问马

    云：“阿里巴巴有没有价值观？”马云说有，但没有写下来。在关明生的建议下，阿里巴巴团队总结出了团队精神、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专

    注、服务与尊重九条价值观。从此以后，阿里巴巴非常重视价值观建设。

    阿里巴巴人力资源副总裁卢洋(淘宝花名是“鹰王”)指出：“阿里的文化和

    价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢‘长’出来的，当它拥有自己味道

    的时候，再把‘有意思的地方’因势利导，进而做成体系结构。所以，有一些公司

    到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支撑着整个文

    化土壤的发展，当他去用这套体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己这家公司

    的DNA到底是什么。”

    卢洋认为阿里巴巴的企业文化经过了三个阶段：校园文化阶段——铁军文化阶

    段——互联网文化阶段。三个时期的阿里巴巴文化差别很大，大家最熟悉的其实是

    最后一个阶段。不过，有一些核心的东西无论变成什么形式，内在都保持稳定。最

    有代表性的是阿里巴巴高层总结的九条精神以及由此演化而来的六大核心理念(公司内部称为“六脉神剑”)。

    九条精神出自阿里巴巴董事长马云的一次内部讲话。马云在讲话中说：

    “我们总结了九条精神，是这九条精神让我和他(指关明生)在一起奋斗了四

    年。我们告诉所有的员工，要坚持这九条：第一条就是团队精神，第二条是教学相

    长，然后是质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。这九个价值观是

    阿里巴巴最值钱的东西。”

    光是口号的话，谁都会喊，还能喊出很多吸引眼球的花样。但阿里巴巴的九条

    精神并不只是嘴上说说，而是正式写入了公司的规则制度中。

    在这九项内容中，团队精神、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专

    注等已经被细化为阿里巴巴的价值观行为准则考核体系。“服务与尊重”精神则演

    变为后来的“客户第一”精神。

    随着时间的推移，阿里巴巴集团在不断变化中总结其价值的精华，最终形成了

    现在的六大核心理念：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

    “客户第一”即尊重客户，一切围绕客户需求出发。“团队合作”，我们后面

    会重点讨论。“拥抱变化”即开放精神与创新精神的结合，把积极求变视为赢得未

    来机遇的主要手段，以免被不断升级更新的互联网行业淘汰。诚信、激情、敬业是

    每个企业的共同要求，但阿里巴巴对此要求十分严苛。

    以“诚信”为例，2016年中秋节，阿里巴巴集团安全部四位员工和阿里云安全

    团队的一位员工在秒杀月饼的内部活动中，通过编写脚本代码的方式抢到了133盒月

    饼。此事被发现后，时任首席风险官刘振飞与阿里云总裁胡晓明找这五位员工进行

    谈话，马云则亲自批示劝退这五名员工。这便是在互联网上引起一时热议的阿里月

    饼事件。

    员工在一次不影响客户的内部活动中搞点小聪明就直接被劝退，这个处罚不可

    谓不严厉。有人认为阿里巴巴是小题大做，不人性化。但阿里巴巴高层认为，贯

    彻“诚信”的核心理念不能含糊。首席人才官蒋芳在公开信中指出：“很多人问为什么我们处理得这么重？因为

    阿里是一家把权力真正下放到每个普通小二手里的公司，下放权力的基础就是组织

    和员工之间的本能的信任。只有一个建立在信任基础上的团队才能走得长远，打得

    起硬仗。”这次充满争议的突发事件，从侧面反映出阿里巴巴对六大核心理念的执

    行力度。由此可见，这家中国互联网界名列三甲的集团并没把企业文化价值观建设

    当成表面文章，而是真正将其融入规章制度与全体员工的一言一行。

    从九条精神到六大核心理念，阿里巴巴一直在不断调整自己(拥抱变化)，也

    一直在执着地坚持自我之路。如果没有这些指导思想，阿里巴巴的人力资源管理体

    系也许会和很多知名企业一样走向僵化，患上“大企业病”。阿里链接：笑脸文化、武侠文化、倒立文化

    阿里巴巴集团不同于传统的大公司，企业文化带有浓厚的互联网色彩。集团旗

    下的各子公司虽然在业务上差别极大，但都遵循着阿里巴巴三种别具一格的企业文

    化——笑脸文化、武侠文化、倒立文化。

    笑脸文化即让全体员工带着笑容去工作。为了贯彻笑脸文化，阿里巴巴甚至把

    自己的Logo设计成一张笑脸。这种企业文化的诞生是为了让公司上下更好地适应互

    联网时代。

    现代社会生活压力大，瞬息万变的互联网行业更是如此。这个行业无论是产品

    研发还是营销推广都需要创意，构思创意必定会增加员工的用脑量，使员工长期处

    于高度紧张的忙碌状态。但是创意这种东西，并不是冥思苦想就一定能得到的，一

    味紧张与一味松懈都无济于事，张弛有度才能让员工保持舒畅的心态，充分发挥出

    他们的聪明才智。阿里巴巴讲究以结果为导向，这是“张”，宣扬笑脸文化就

    是“驰”。

    阿里巴巴认为，工作不快乐如同浪费生命。因为，当员工因压力过大而苦不堪

    言时，工作效率必定会下降。到头来，公司业绩也跟着受影响。所以，公司致力于

    打造外松内紧的环境，在确保有好结果的前提下，主动为自己的员工减轻压力。具

    体而言就是，让业务变得更有趣味性与想象力，让公司更像一个大家庭，尽量满足

    员工实现自我价值的愿望，并且让他们在生活中也过得更愉快。

    中国人少有不喜欢武侠文化的，但将武侠文化堂而皇之在公司推广的企业领导

    者少之又少，阿里巴巴在这方面可谓特立独行。

    当初做淘宝网站时，创始员工柴栋选择韦小宝做自己的淘宝花名。其他员工见

    状也纷纷以金庸的武侠小说角色做昵称，还把公司各处都安上了桃花岛、黑木崖之

    类的武侠地名。于是以淘宝为起点，武侠文化在整个阿里巴巴集团蔓延开来。在阿里巴巴内部，核心技术研究项目组被叫作“达摩院”，集团总部的一个办

    公室叫“光明顶”，还有一个叫“侠客岛”。于是公司开会也被戏称为“聚首光明

    顶”。阿里巴巴高层也有各自的花名，比如马云的花名是风清扬，陆兆禧的花名是

    铁木真，邵晓峰的花名是郭靖。淘宝开年庆活动时，阿里巴巴员工称其为“武林大

    会”，公司还会打乱平时的隶属关系，让员工按自己的花名加入各帮派，争夺“天

    下第一帮”的头衔。

    这些富有互联网特色的做法，让武侠文化深深地烙在了每一位阿里巴巴员工的

    心里，促进了公司内部的交流互动，也为笑脸文化的落实提供了良好的细节支持。

    而倒立文化更让人感到不可思议。淘宝检验阿里新人是否合格有个特殊的标

    准。那就是让新员工在为期一周的培训中学会倒立，这也是培训考核的一项内容。

    假如新员工没学会，就再培训一个星期。从2004年开始，淘宝每年都举办一次倒立

    比赛。这个奇怪的习俗其实包含了三层含义：

    第一，倒立是一种简单的锻炼身体方式，有助于保持健康的工作状态。

    第二，其他人帮助不会倒立的人学会倒立，是一个培养团队合作精神的过程。

    第三，倒立可以让人们改变视角看世界，当人们有了不一样的感受时，思路往

    往会被打开，产生新创意。

    倒立文化表面上是一个突发奇想的仪式，实则是通过个性化的活动来开阔员工

    的视野，增强他们的毅力，激发他们的创新思维。通过这种形式，阿里巴巴员工在

    挑战过程中克服了心理障碍，体验到了挑战自我的成就感。如此一来，员工对公司

    的向心力也就更强了。

    笑脸文化、武侠文化、倒立文化是阿里巴巴企业文化中的三大重要组成部分，它们与公司的九条精神、六大核心价值理念相互补充，共同构成了阿里巴巴文化价

    值观体系。这些无形资产对阿里巴巴人力资源管理体系的建设起着重要的指导作

    用。毫不夸张地说，如果没有这三种富有个性的公司文化，阿里巴巴的员工管理很

    可能与绝大部分企业一样缺乏特色。拓展阅读：阿里巴巴员工的价值观行为准则

    评分标准

    1.Customer First(客户第一)

    1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象

    2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

    3分：与客户交流的过程中，即使不是自己的责任，也不推诿

    4分：站在客户的立场思考问题，最终使客户满意

    5分：具有超前服务意识，防患于未然

    2.Teamwork(团队合作)

    1分：积极融入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作

    2分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力量解决问题

    3分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，个人无论是否有

    异议，必须从行动上完全予以支持

    4分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不对人”的原则

    5分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围

    3.TeachLearn(教学相长)

    1分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能

    2分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能3分：在团队中积极主动地与同事分享业务知识，交流工作经验

    4分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评

    5分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评

    4.Quality(质量)

    1分：没有因工作失职而造成的重复错误

    2分：始终保持认真负责的工作态度

    3分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积极认可

    4分：用较小的投入获得较大的工作成果

    5分：不断突破过去的最好表现

    5.Simplicity(简单)

    1分：诚实正直

    2分：遵循必要的工作流程

    3分：表达与工作有关的观点时，直言不讳

    4分：做事情充分体现以结果为导向

    5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简

    6.Passion(激情)

    1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

    2分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失

    3分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩4分：碰到困难和挫折的时候不退缩

    5分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功

    7.Open(开放)

    1分：能进行必要的工作交流

    2分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提

    出相应建议

    3分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱着“有则改

    之，无则加勉”的态度虚心听取

    4分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见

    5分：不但积极吸收，还积极与同事分享正确而且正面的观点

    8.Innovation(创新)

    1分：适应工作环境的变化，并付诸行动

    2分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升

    3分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中

    4分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效

    5分：创造变化，并带来公司业绩突破性的提高

    9.Focus(专注)

    1分：上班时间只做与工作有关的事情

    2分：能按时按质完成本职工作3分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先顺序

    4分：面对变化，能够坚持公司目标

    5分：懂得必要的取舍，并获得成功第二章

    战略规划：把自己的人才发展定位看清楚

    人力资源管理并不只是管理员工名册与工资条，而是兼顾了战术性与战略

    性，人事管理是人力资源管理的末端细节，战略规划才是根本。每一个公司都

    有自己的特殊性，发展目标各异，不能照搬其他公司的战略规划。公司只有明

    确自己的发展定位，才能根据发展目标的需要来选择合适的人才。如果连公司

    需要什么样的人才都搞不清楚，人力资源管理工作就会变得杂乱无章。

    对于公司而言，人才战略规划是企业发展规划的一个重要组成部分。阿里

    巴巴高度重视人才问题，在制订人才战略规划时始终坚持自己的“四项基本原

    则”。阿里巴巴一方面鼓励公司内部培养的人才走出去，成为互联网产业中的

    商场名将；另一方面也在努力把集团并购企业的人力资源整合进来，向他们输

    入阿里巴巴的企业文化基因。人力资源战略规划常识

    曾鸣教授指出：“企业之道，讲到最简单，就两个字‘人’跟‘事’，这是一

    个动态的匹配。战略也好，管理也好，就是在找动态的平衡。刚开始阿里并不能找

    到很好的人，但是事情做好了之后，你会吸引更好的人，更好的人来了你能做更大

    的事情。这个本身就是一个螺旋上升的过程。这也是为什么一个企业内部一定会有

    新旧矛盾。因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡。”

    说到底，企业运营无非是保持人、财、事的动态平衡。

    公司接到客户订单后，组织各部门来设计和生产产品，再进行物流配送，完成

    一个销售流程。每个环节都需要经费和人手，假如人手不够，根本消化不了客户订

    单。如果要增加人手，就要招聘新员工。这意味着公司要先投入更多的人力资源成

    本，才能具备完成订单任务的能力。假如组织协调不力，成本上去了，工作却迟迟

    没有进展，公司最终可能会失去这个客户订单，就算勉强完成任务也是得不偿失。

    人力资源管理的重要性，由此可见。包括阿里巴巴在内的所有知名企业以及正

    在爬坡阶段的创业公司，都不能不做好人力资源战略规划。

    人力资源战略规划听起来很空，但解决的往往是一些很实际的问题。比如：公

    司需要多少名员工？公司如何解决人力资源不足问题？公司的员工应当具备哪些知

    识技能？怎样激励员工为公司目标而努力工作？当公司扩大经营规模时应该如何调

    整组织结构与人力配置？当公司收购其他公司时应该怎样用好其原有的人力资源？

    公司如何考核每一位员工的绩效并给予合理的薪酬待遇？公司运转困难时是靠裁员

    来减轻负担还是靠留人来共渡难关？

    上述问题在企业管理所面临的现实问题中，也只是一部分而已。但是这些问题

    都可以通过清晰而合理的人力资源战略规划来解决。具体而言，人力资源战略规划

    有以下几项功能：(1)确保企业组织在发展过程中能及时获得所需的人力资源。

    (2)合理安排公司的组织结构调整、岗位设置、招聘、培训、升贬等工作。

    (3)帮助公司把人工成本控制在一个可以承受的水平。

    (4)调动全体员工及管理者的工作积极性(主要是激励保障措施)。

    (5)减少公司人才的无谓流失，避免核心成员离职对公司业绩造成重大影响。

    由此可见，再恢宏壮阔的企业使命，也离不开成熟的人力资源战略规划的支

    持。如果只是紧盯产品研发技术、资金运转、营销推广，而忽视最基础的人力资源

    管理，公司就可能在发展壮大的关键时刻遭遇缺兵少将的瓶颈，眼睁睁地看着竞争

    对手抢走绝佳的发展良机。

    曾鸣说：“不同的企业有差异化的战略布局，但都有同样的发展阶段(尝试

    期、成型期、扩张期)。不同的发展阶段要有差异化的战略打法，战略尝试期一定

    要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础

    上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定

    在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并

    加大授权。”

    企业生命周期理论指出，公司只要没倒闭，都会依次经历初创期、生长期、成

    熟期、衰退期。在不同的发展阶段，人力资源管理的工作重心存在差异，制订的战

    略规划也不尽相同，但基本套路都是一致的，可分为四个步骤与七个子规划。

    四个步骤：人力资源战略环境分析，选择和制定战略，执行战略，评估和调整

    战略。

    人力资源战略环境分析包括公司外部环境分析和公司内部环境分析。公司外部

    环境主要包括国家政策、国民经济状况、社会需求变化、区域市场动态、行业技术

    发展状况。内部环境主要包括公司现有的资源条件、公司所处的生命周期、公司文

    化价值观、公司的总体战略目标、员工的综合情况。通过内外部环境分析，人力资源管理部门可以根据公司的发展需要和优缺点来

    制定相应的战略，合理运用选才、用才、育才、留才四个基本手段的组合。到了执

    行阶段，人力资源战略规划应该注意细化各项规章制度，保持人力资源与其他资源

    的合理平衡，协调好组织与个人之间的利益关系，推动公司发展战略的进程。在执

    行过程中肯定会遇到很多新问题，这就需要人力资源管理部门根据反馈信息来评估

    原有战略规划的效果，并做出恰当的调整。

    通常而言，人力资源战略规划是由以下七个子规划共同构成的：

    1.内部人员流动规划

    即公司内部成员的岗位调整，升职、降职、调岗、轮岗之类的内容。合理的内

    部人员流动是保持公司人才梯队建设良性循环的基础。

    2.外部人员招聘规划

    当内部的人才不足以支撑发展目标时，人力资源管理部门就要从外部招聘公司

    所需的人才，为组织补充新鲜血液。尤其是在公司高速发展阶段，补充的外部人才

    质量对其扩张速度有直接影响。

    3.员工职业生涯规划

    人力资源管理部门要根据公司需求来为不同的员工制订个人职业生涯发展规

    划，以便充分开发员工潜力，使得人才的自我发展需求与岗位的需求相匹配。

    4.员工培训制度规划

    一个企业的人力资源管理是否完善，很大程度上体现在其员工培训体系上。因

    为公司越大，对岗位的专业性要求越高，需要通过系统的培训来提高员工的综合素

    质，使之满足公司的岗位要求。

    5.薪酬激励制度规划

    大多数人工作都是为了养家糊口、维持生活，努力完成公司的任务指标也是为了换取劳动报酬。所以公司必须利用合理的薪酬激励制度来保障员工的积极性，只

    有在此基础上，他们才会燃起为企业使命而奋斗的事业心。

    6.退休离职管理规划

    老员工退休与离职也是人力资源管理的基本工作。如果这个环节处理不好，就

    会打击公司全体员工的士气，让他们缺少安全感与归属感，无法安心工作。想要公

    司健康、稳定、可持续地发展，就不能不重视这项工作。

    7.企业文化价值规划

    人力资源管理部门承担着向新老员工传播公司文化价值观的任务(主要是在培

    训环节)。随着公司不断发展壮大，其企业文化价值观也会发生相应的改变。人力

    资源管理部门应当随时总结公司的组织文化，以便在培养人才资源时传播准确的内

    容。

    阿里巴巴的发展历程充满了戏剧性，其企业文化价值观又富有个性，由此制订

    的人力资源战略规划也不同于其他企业。但总的来说，人力资源战略规划工作有一

    定的共性，阿里巴巴的特殊性也是建立在这种共性的基础上，并非虚无缥缈的空中

    楼阁。“带出去”战略，立志做商场名将的摇篮

    阿里巴巴创始人马云曾经在高校教书六年，这段经历让他养成了独特的思维方

    式，树立了与众不同的愿景目标。2005年12月，马云在北京大学中国经济研究中心

    发表演讲时称：我叫自己“首席教育官”。而在此之前，2004年9月10日，阿里巴

    巴宣布创办中国互联网第一家企业学院——阿里学院时，“首席教育官”马云就已

    经开始了自己的教育战略布局。

    阿里学院专门负责培养电子商务实战人才，采取现场授课、在线教学、顾问咨

    询一体化的立体教学模式。授课讲师包括马云、彭蕾等阿里巴巴创始人。

    阿里学院在2006年1月推出了国内首张实战性电子商务认证证书——《阿里巴

    巴电子商务》证书。此后，阿里学院又开通了网校，向中小企业推广“有

    Alibaba(阿里巴巴)特色的MBA”管理课程，与几百所高校合作推广“阿里e学

    堂”项目。2008年10月28日，阿里巴巴集团正式成立了阿里巴巴(中国)教育科技

    有限公司，将阿里学院纳入公司化运作。

    这一系列措施揭示了阿里巴巴集团宏大的人力资源战略规划——把阿里巴巴变

    成中国互联网行业的“黄埔军校”。

    马云自豪地说：“我跟我们人力资源部的所有人讲过，我们公司的资产就是

    人。中国现在号称有12000个电子商务专家，9000个在阿里巴巴集团。按照财务上

    的说法，资产是有折旧的，会越来越不值钱，但人应该是越来越值钱的。5年、8年

    以上的阿里人，加上电子商务的经验，就是非常值钱的。我相信，如果你在阿里巴

    巴待上20年再离开，你身上的价值会更大，你会更值钱，因为你把阿里巴巴的制度

    体系、价值观体系带出去了。”

    把阿里巴巴的制度和价值观带出去，带到整个业界，就是马云创办阿里学院的

    出发点。自从阿里巴巴成立以来，中国的互联网产业进入了一个高速发展的阶段。根据

    专家的估算，中国电子商务人才的缺口超过了100万。于是，许多高校都开设了电子

    商务专业课程，并编写了相关教材。但是，既做过教师又做过企业家的马云认为，这些电子商务教材往往是务虚的理论，是与中国电子商务的实践脱节。

    作为中国最大的电子商务公司，阿里巴巴在这方面积累了丰富的实战经验与商

    业理论，具备创办企业学院的天然优势。于是马云等人决定创办阿里学院，填补这

    块空白。

    马云说：“阿里巴巴是创业者，培养的是中国的土老板，我要完成自己作为老

    师的心愿。我将阿里巴巴定位为活102年的企业，就是持续成长、发展102年。为什

    么是102年？阿里巴巴是1999年诞生的，到下个世纪初，刚好是102年，横跨了三个

    世纪，目标很明确。我认为大学是可以走100多年的，企业的文化也可以走100多

    年，企业文化是企业发展的DNA，投资也可以做100多年。既然确定了我们要走102

    年，就要有思考和建设，因此我们成立了阿里学院，目的是帮助中小企业和创业

    者。今天，我们还在规划做更多的事情。”

    从创业开始，阿里巴巴的电子商务服务体系一直是针对中小企业和创业者建设

    的。扶持中国的中小企业与创业者的发展，是阿里巴巴的经营宗旨，也是其三大愿

    景目标之一。

    阿里学院同样服务于这个战略规划。在阿里巴巴打造的电子商务生态圈中，淘

    宝、天猫、全球速卖通等是为中小企业和创业者提供交易平台，蚂蚁金融服务集团

    为其提供资金服务，阿里学院则为其提供电子商务人才培训服务。通过这种方式，阿里巴巴不仅构建了一个全方位的互联网商业生态圈，还把自己的企业文化价值观

    与人才培养战略向全国乃至全世界推广。

    不难察觉，做商场名将的摇篮是阿里巴巴人力资源战略规划的一个重大目标。

    马云曾经对全体员工说：“企业也许不能走102年，但企业的价值观、文化、使

    命可以走102年，你们愿意也好，不愿意也好，我都要把我脑子里的东西贯彻到你们

    身上，让它们生根发芽。所以，我们要投资阿里学院，真正把阿里学院建起来。”由此可见，阿里巴巴的人力资源管理并不局限于解决公司内部的人才缺口，还

    试图满足国内互联网业界电子商务人才的需求。这种内外兼修的人力资源战略规

    划，将使得中国的电子商务领域带有更多阿里巴巴色彩。随着“带出去”战略的持

    续实施，阿里巴巴将进一步强化自己在电子商务领域的标杆地位。

    用人才培养计划来促进企业目标愿景的实现，阿里巴巴将人力资源战略规划的

    影响力发挥到了极致。整合被收购企业的人力资源

    阿里巴巴集团成立至今已经收购或投资了许多不同类型的企业。比如，搜索引

    擎领域的企业有雅虎中国、搜狗，本地生活领域的企业有口碑网、美团、快的打

    车、高德地图，电子商务服务领域的企业有中国万网、宝尊电商、深圳一达通，社

    交与移动互联网领域的企业有微博、陌陌、UC浏览器，文化领域的企业有虾米网、优酷土豆、华数传媒，金融领域的企业有恒生电子、天弘基金，物流领域的企业有

    百世物流、星晨急便、日日顺物流、新加坡邮政，等等。

    这些被收购企业的发展状况有好有坏，但不管怎样，阿里巴巴集团都得想办法

    整合它们的资源，其中最关键的就是人力资源的整合。

    不同公司有不同的文化价值观与工作传统，整合过程中会发生许多摩擦。被收

    购企业的老员工对新公司的管理风格必然有个适应过程，但这个过程并不是一蹴而

    就的。有的人适应得快，迅速融入了公司，有的人抱怨不已，消极怠工。被收购企

    业的员工由于换了管理层而带有一定的不安情绪，假如人力资源管理部门不能妥善

    安抚，很容易造成公司嫡系员工与这些新员工之间的激烈冲突。

    因此，任何大公司都不能轻视对被收购企业的人力资源整合问题。假如整合不

    当，会造成原企业核心员工的大量流失，被收购的企业也就成了名存实亡的空壳，使得收购战略意图完全落空。

    阿里巴巴是一个非常国际化的公司，拥有来自多个国家和地区的员工，马云曾

    经戏称阿里巴巴是“联合国”。阿里巴巴在收购了各种各样的企业后，得到了成批

    的人才资源；同时，这些公司的企业文化往往高度成熟，跟阿里巴巴还不太一样。

    如果想要整合好这些资源，阿里巴巴一方面要设法赢得这些背景各异的新员工的支

    持，另一方面又不能让这些公司的文化稀释自己原本的核心价值观。

    在这个问题上，阿里巴巴高层一直非常用心，也有一套成熟的经验。以整合雅虎中国的人才资源为例，阿里巴巴董事会在收购雅虎中国前一个月就

    成立了一个整合小组，以低调姿态进入雅虎中国内部协调整合工作。小组的主要工

    作内容有两点：一是对雅虎中国进行人才盘点，二是向雅虎的员工宣传阿里巴巴的

    情况(特别是文化价值观)。

    对于那些不认同阿里巴巴文化价值观的雅虎员工，无论有没有留下的愿望，无

    论能力多强，阿里巴巴都会请其离开。先把不能达成共识的人筛选掉，有利于其他

    雅虎员工适应新的工作环境。

    接下来，阿里巴巴花了很多人力和物力与选择留下来的雅虎员工进行感情联

    络。公司高层邀请600多位雅虎员工亲自到阿里巴巴总部观摩交流，只交流感情，绝

    口不提业务。

    通过这一系列的举措，雅虎中国的人力资源完成了转型，融入了阿里巴巴帝

    国。

    从某种意义上说，整合被收购企业的人力资源，也是帮助这些公司的老员工接

    受并认同新的企业文化。阿里巴巴在整合不同公司员工时采用的具体方法灵活多

    变，但都遵循了以下几个关键点：

    1.为新员工们设立共同的目标

    这里的目标主要指工作目标。通过为这一群来自不同公司的员工设定清晰的短

    期、中期、长期目标，实现整批地转化为阿里巴巴战斗力的目的。被收购企业的老

    员工群体最怕自己的重要性下降，不被新公司重视。根据公司发展战略来委以重任

    是稳定他们军心的主要手段。

    2.打造被收购公司与阿里巴巴之间开放的沟通机制

    由于原公司的企业文化与阿里巴巴文化差异巨大，新老员工在合作过程中少不

    了会产生矛盾。新员工群体需要寻求情感上的理解，解决自己对公司文化不适应的

    困惑。这就要求公司打造一个开放的沟通机制，让他们畅所欲言，同时也便于阿里

    巴巴老员工全面帮助他们适应新环境。唯有如此，新老员工才能磨合出队友的默契。

    3.推广阿里巴巴的企业使命与价值观

    阿里巴巴一向重视企业文化教育，对被收购企业的新员工也不例外。假如新员

    工群体依然保持着原先的价值观与工作习惯，是无法真正融入阿里巴巴大家庭的。

    如此一来，这笔人才资源非但不能起到积极作用，反而成了集团的包袱。所以，阿

    里巴巴用企业使命与价值观将其改造成真正的“阿里人”，才是长远之计。阿里链接：“四项基本原则”与三大愿景目

    标

    在阿里巴巴的战略规划中，最核心的部分是“四项基本原则”与三大愿景目

    标。无论集团的发展策略如何灵活变换，这些东西都是恒定的。阿里巴巴的人才战

    略规划，也是由“四项基本原则”延伸并为三大愿景目标服务的。了解这些内容，才能进一步了解阿里巴巴。

    ◎“四项基本原则”

    1.拥抱变化

    互联网行业的发展速度越来越快，在近五年内更是出现了沧桑巨变，微博与微

    信等新媒体的出现，颠覆了原有的互联网格局。谁也无法预料明天的互联网生态会

    变成什么样。如果没有积极拥抱变化的革新精神，就很可能被新一轮的互联网浪潮

    淘汰。

    因此，阿里巴巴要求公司上下都要具备前瞻意识，勇于创新，不能自以为功成

    名就，躺在功劳簿上睡懒觉。即使变革会增加挫败的风险，阿里巴巴也不肯坐以待

    毙，落后于时势。

    阿里巴巴在2008年国际金融海啸到来之前就预判到了“经济冬天”即将降临，并为此早做准备，这使得公司比较顺利地挺过了困难期。这个经验也进一步强化了

    阿里巴巴“拥抱变化”的原则，经常根据市场环境改变业务内容、组织结构、人才

    配置。假如员工不具备拥抱变化的前瞻意识，就会被淘汰出局。

    2.永远不把赚钱当首要目标

    在许多人眼中，阿里巴巴是一个挣了大钱的公司，但马云在集团内部讲话时多

    次强调“永远不把赚钱作为第一目标”。对于阿里巴巴来说，赚钱只是结果，而不是目标。赚钱的途径有很多，如果以赚钱为首要目标的话，公司应该不拘泥于某种

    业务与某个行业，什么赚钱多就做什么。但这种做法只能实现短期利益最大化，并

    不适合长远发展。随着业务的增加，管理会变得更加复杂。东一榔头西一棒子的做

    法会让公司运营变得十分混乱。

    马云曾经在一次演讲中谈道：“阿里巴巴有一点不会改变，永远为商人服务，为企业服务。我们不是因为投资者而建网站，我们也不会因为媒体的批评而建网

    站，我们更不会因为网络评论家们说现在流行ASP(应用服务提供商)而改变我们的

    方向，我们只做B2B。对于机会，我绝大部分时候都说‘No’。CEO的主要任务不是

    寻找机会而是对机会说‘No’。机会太多，只能抓一个。”

    阿里巴巴的企业使命是“让天下没有难做的生意”，立足于为广大中小企业提

    供优质电子商务的服务平台，故而能忽略很多机会的诱惑，坚持只做B2B。任何立足

    长远的事业，尤其是构建产业生态圈这样的宏伟目标，必须为了长期利益而牺牲一

    些短期利益，在前期可能会做一些看起来不赚钱但必不可缺的铺垫工作。

    这项基本原则要求企业要有社会责任感，牢记自己的企业使命，不要变得利令

    智昏。

    3.永远不追求暴利

    相对许多夕阳行业来说，作为朝阳产业的互联网行业，利润很高，但阿里巴巴

    高层并不主张一味追求暴利。比如，互联网行业中非常受欢迎且利润巨大的网络游

    戏产业，阿里巴巴集团一度表示排斥。直到2016年8月，董事局主席马云才决定联合

    巨人集团董事局主席史玉柱等人，以巨资收购国外开发休闲社交手机游戏的

    Playtika公司，进军手机游戏产业，收回了以前的话。

    即便如此，拥抱变化的阿里巴巴还是坚持着自己“永远不追求暴利”的基本原

    则，更多是采取聚沙成塔的方式来增加利润，而不是一口吞下一块大蛋糕。哪怕是

    进军游戏产业，阿里巴巴也打算改变现在平台运营方拿走90%收入的暴利格局，创造

    对游戏开发者更公平合理的分成模式。

    这与阿里巴巴的市场定位有很大关系。阿里巴巴致力于服务广大中小企业，同时还在以电子商务冲击传统渠道暴利的方式，让消费者在互联网时代能购买到更多

    物美价廉的产品。假如为了谋求暴利而制造垄断，就与阿里巴巴的企业使命背道而

    驰。

    4.客户第一，员工第二，股东第三

    不少企业号称把客户与员工放在第一位，实际上却把股东放在了第一位。阿里

    巴巴的排序截然不同，重要性排序是客户、员工、股东。这项颇有阿里巴巴特色的

    基本原则并没有挫伤员工的士气，反而让公司上下受到鼓舞。因为马云说：“在21

    世纪，如果你想成功，那你就要记住：客户第一，员工第二，股东第三。客户第

    一，就是指做生意要讲诚信，一切的努力都是为了客户。员工第二和股东第三，最

    近争议很多。我前几天在香港的股东大会上讲这句话时，有人说，马云，早知道你

    把股东排在第三位，我就不会买你的股票了。我说，还来得及，你现在可以卖掉股

    票。是谁给我们钱？是客户。是谁创造了价值？是员工。改变我们、影响我们、帮

    助我们成长的，是我们的员工。”

    阿里巴巴是一家以服务为本的公司，客户第一体现了服务为本的原则，员工优

    先于股东则体现了公司对价值创造者的重视。所以员工并不觉得自己排第二位是掉

    价。

    ◎三大愿景目标

    1.打造102年的企业

    愿景目标跟企业使命有相同之处，但也存在区别。原景目标是一个公司存在的

    目的和理由，让全体员工能清晰地意识到自己是为了什么而努力工作，明白公司希

    望在未来变成什么样子。缺乏愿景目标的公司，上上下下都是在按部就班地混日

    子，工作没有激情和理想，一旦遇到逆境就树倒猢狲散。所以，阿里巴巴把打造102

    年的长寿企业作为第一个愿景目标。

    在创业之初，马云立志要让阿里巴巴存活80年，但随着公司规模的不断扩大，他把这个愿景目标增加到102年，刚好横跨三个世纪的时间。这意味着阿里巴巴要在

    马云和其他十七位创始人退出历史舞台后继续健康稳定地发展。为此，阿里巴巴必然要立足长远发展来做业务，而不为短期暴利所动。

    2.成为全球最大的电商服务供应商

    马云等人当初成立阿里巴巴就是为了给中小企业提供电子商务服务平台，并希

    望“只要是商人，一定要用阿里巴巴”，直到今天这个初衷一直没变。刚开始，马

    云的愿景目标是让阿里巴巴成为全球十大网站之一，如今公司兵强马壮，这个目标

    又升级为争当全球最大的电子商务服务供应商。

    为了实现这个愿景目标，阿里巴巴一直在打造自己的互联网商业生态圈，培养

    广大中小企业的电商贸易习惯。所有举措都是为了提升集团的服务能力，扩大阿里

    巴巴在电子商务服务领域的优势。为此，阿里巴巴不断重新拆分组合新的事业群，并招募大量相关人才充实各条战线。

    3.做全球最佳雇主

    马云说：“阿里巴巴要以人为本，人才是我们的本钱，我希望阿里巴巴的领导

    者永远用欣赏的眼光来看我们的员工。我们每年都要检视自己离世界最佳雇主还有

    多远，我们希望我们的员工变得富裕、变得开心。其实，很多公司比我们有钱，但

    员工并不用心。我们要做到的是，让我们的员工一辈子有成就感。”

    阿里巴巴在2004年、2005年、2014年先后被评选为“CCTV中国年度最佳雇

    主”“中国大学生最佳雇主”“2014年中国大学生最佳雇主TOP50的冠军”。这些

    荣誉直接体现了阿里巴巴以全球最佳雇主为努力方向的愿景目标。

    最佳雇主的考察标准是多方面的，包括公司员工的数量与素质、员工培训水

    平、公司目标与员工个人目标是否相匹配、员工收入在同行业中的水平等。阿里巴

    巴在这些方面都表现优异，让员工们拥有较多的成长感、成就感和归属感。这使公

    司全体员工保持着高昂的士气不断奋斗。

    总之，阿里巴巴集团通过“四项基本原则”和三大愿景目标为人力资源管理战

    略规划设定了底线、指明了方向，使得公司的人力资源管理变得更加正规化与特色

    化。如果没有成熟的人力资源管理战略规划为基础，阿里巴巴根本无法保证拥有足够的人才梯队适应持续高速的发展势头。拓展阅读：人要学会投资在自己的头脑和眼

    光上

    一路走来，伴随着技术的进步，互联网发展得越来越好，对人类的贡献也越来

    越大。阿里巴巴也一样，8年前我们希望建立一个能够帮助无数进出口和内贸企业交

    易的平台。直到今天，它越来越大。阿里巴巴在干什么？下一步发展成什么样子？

    媒体上报道比较多的是几家互联网企业竞争得比较厉害，企业发展得很大，对于企

    业真正要干什么，人们很难找到答案。最近这两年，我越看越清楚，越看越明白，越做越兴奋，越做越激动。……

    作为人，第一，要有自己的理想；第二，一定要坚持。很快，阿里巴巴的每个

    人都会很有钱。我相信很多人比我们聪明，很多人比我们努力，为什么我们成功

    了，我们拥有了财富，而别人没有？一个重要的原因是，在别人都不看好互联网的

    时候，我们坚持下来了。你说当时做搜索引擎的人有多少，做电子商务的人有多

    少，做B2B的人又有多少，为什么最后都没有了？我们在，是因为我们坚持住了。当

    初我们招来的人，没有猎头公司找他们，他们也不知道去哪儿就业，所以就待在公

    司里了。结果，我们稀里糊涂地坚持了下来，后来一看，我们居然变得这么好了。

    所以，有的时候傻坚持要比不坚持好得多，这是实话。那时候有谁愿意加入阿

    里巴巴？街上会走路的，只要不是太瘸的人，我们都招过来了，而聪明的人都离开

    了。2001年、2002年的时候，那些自认为很聪明、有好想法、能力很强的人，觉得

    电子商务不靠谱，待了一两个月就走掉了。

    所以，你不仅要有理想，还要坚持，要不断学习。网商这个行业，现在我们的

    专家多了。在1995年、1996年的时候，有一大批专家说互联网未来应该这样发展，这样是对的，那样是错误的。我觉得他们都是瞎扯，因为人类之前没见过互联网是

    什么东西。那么，我们是怎样做的？边学边干。我觉得CEO是很难当的，怎么学呢？这个世

    界上没有哪个CEO是培训出来的。领导者要有眼光和胸怀，眼光是靠多跑多看练就

    的，读万卷书不如行万里路。你没有走出县城，就不知道纽约有多大。我去了美国

    之后，才感觉自己太渺小了。

    我经常跟我的同事们说，人要学会投资在自己的头脑和眼光上。你每次去的地

    方都是萧山、余杭，怎么跟那些大客户讲世界未来的发展是什么样的？你去东京、纽约看看，全世界都走一走、看一看，回来之后，你的眼光就不一样了。人要舍得

    在自己身上投资，这样才能给客户带来价值。

    眼光是走出来的，胸怀是冤枉撑大的。今天阿里巴巴唯一拥有的比较大的优

    点，就是胸怀宽广一些，能容纳各种日常。阿里巴巴人才济济，聪明人非常多。记

    住，能容纳各色人等的公司才是好公司。为什么人们愿意去动物园？因为里面有各

    种各样的动物，如果里面的动物都是一样的，像个养殖场，那就没意思了。

    看看不同的人，有的那么固执，有的那么重视细节，有的又很宏观。我发现，这个世界的美妙之处在于可以看到各种各样的人。尤其是在公司里，你如果带着欣

    赏的眼光看别人，就会怎么看怎么顺眼，如果你讨厌一个人，就怎么看怎么不顺

    眼。

    我最近想到战略的问题。人类的历史很长，但战略的历史是很短的。通常的战

    略，要一个月评估，三个月检查，一年微调，三年才能看结果。如果就检验今年的

    战略效果，那不是战略，而是战术。我们每天要做的事情就是去看电子商务未来的

    发展。我已经做了4年网商了，但我告诉你，网商起码还有40年的发展时间。世界发

    生变化了，你要容纳各种各样的人，不是忍气吞声，而是发挥他们的特长。

    眼光、胸怀、实力很重要。作为领导者，不管你的企业有多大，不管是5个人还

    是5000个人，你都要有比任何人都强的抗击打能力，也就是经得起失败的能力。虽

    然阿里巴巴目前发展得很好，但是小问题也很多。人一旦停止学习，就会走向失

    败，所以要坚持学习。

    要做正确的事，还要正确地做事。首先，要选择正确的方向。如果你选错了方向，你做得越多死得越快。我觉得自己比较幸运，阿里巴巴选择了一个正确的方向

    ——电子商务和互联网。其次，要用正确的方法。很多人都在说第一桶金，我想网

    商群体一定会成为，也一定能成为世界上最诚信的商帮。为什么？网商没有办法在

    线下跟消费者见面，所有的东西都是靠诚信一点一滴建立起来的。如果我没见过

    你，我们要做生意，必须一点点做起来。

    这几年网商的诞生、发展，靠的是诚信。所以，要选择做最正确的事情。网络

    还要大力投入诚信建设，在做网商的过程中，也不要寄希望于一夜暴富。……

    真正想赚钱的人，要把钱看清。没有结果的战略都是胡扯。没有结果不行，但

    只奔结果也不行。如果我马云和阿里巴巴团队的17个创始人心里都只想着替自己赚

    钱，让自己成为富翁的话，阿里巴巴不会做得这么大，不会取得这样的成功。

    (本文为马云在2007年9月15日第四届网商大会上的演讲的节选。)第三章

    人才招募：最好的人才不如最合适的人才

    得才者兴，失才者亡，国家社会是如此，企业也不例外。有些公司本来发

    展势头不错，却因在重要岗位招聘了名不副实的人而错失好局。有些公司起初

    表现平平，但自从招募到某位不世出的天才后，事业变得一帆风顺。招兵买马

    是企业壮大的必由之路，在不少著名企业的发家史中都能找到若干个起关键作

    用的顶尖人才。但拔尖的人才可遇不可求，需要精心且耐心地寻找。

    一味盯着人才市场中学历高、经验老、履历丰富的人，未必是妥当的做

    法。因为，不同的公司有不同的招聘标准，而且实际需要的人才类型也不一

    样。按照通行标准选拔的最优秀的人才，不一定真正适合企业，也可能出

    现“水土不服”的情况。所以，阿里巴巴的人才招聘观念立足于选拔最能满足

    公司需要的人才。招最优秀的不如招最合适的

    一家公司想要发展壮大，离不开招兵买马。很多企业都想从人力资源市场中找

    到最优秀的人才，以便形成人才优势。由于优秀的人才往往凤毛麟角，各大知名企

    业总是会提出优厚的条件努力争取。可是，就像最优秀的足球教练无法保证能把豪

    门俱乐部带出刷新历史纪录的好成绩，那些理论上最优秀的人才，也未必能给企业

    带来可喜的变化，也可能带来双输的结果。

    这样的弯路，阿里巴巴就曾经走过。马云感慨道：“阿里巴巴在发展过程中犯

    过许多错。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多‘高手’，一些来自500强大企业的

    管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是‘水土不服’。那些职业经理人管理水平确

    实很高，就如同飞机引擎一样，但是如此高性能的引擎就适合拖拉机吗？业界高手

    们讲得头头是道，感觉真是很有道理，但结果却是讲起来全对，干起来全错!当时

    太幼稚，当时公司的发展水平还容不下这样的人。”

    按照常理来推断，来自世界500强的高层管理人员在原就职公司有着赫赫战功，具备先进的管理理念，能有效促进公司管理的现代化与规范化。但事实上没那么简

    单。

    那些从世界500强公司里引进的高级管理者习惯了以大公司的资源、渠道、人力

    来运作项目。而当时的阿里巴巴还是处于发展中的中小企业，没有富余的资源与人

    手去啃大项目，组织结构与人员调配必须保持较高的灵活性，员工规模不大，还不

    需要太规范化的制度。为此，这些外来的高级管理者只能改变之前在世界500强中行

    之有效的管理办法，以更为粗简灵活的方式来解决问题。这是一个重新学习与重新

    适应的过程，公司必然会为此付出相应的成本与代价。

    由此可见，任何人才都需要与企业环境相互适应后才能发挥其最佳效果，人才

    与企业不合适的组合可能会导致互相耽误的恶果。这就好比一辆车配上了超出规格

    的先进发动机，最终车子跑不远，发动机也因无法磨合而损坏。不考虑这个因素就盲目引进高端人才，只会起到相反的效果，白白浪费资源。

    吸取了这些教训后，阿里巴巴痛定思痛，不再一味追求“最优秀的人才”，而

    是立足于寻找“最合适的人才”。

    什么样的人才是“最合适的人才”呢？可以通过三个方面来考察：

    1.这个人有没有胜任岗位的能力或潜质

    现代企业的分工越来越专业化、精细化、体系化。应聘者具备岗位所需的基本

    专业知识与工作能力，是最起码的要求。当然并不是每个岗位都一定能招到技能熟

    练、经验老到的资深人才，这时候就需要观察应聘者是否具备胜任岗位需要的潜

    质。比如，对那些相关工作经验较少但学习能力很强的应聘者应当放宽某些方面的

    要求，以便为公司赢得未来的生力军。

    2.这个人是否认同公司的企业文化价值观

    不认同企业文化价值观的员工也许工作很卖力，但也只是抱着“做一天和尚撞

    一天钟”的想法来做事，并不会从各方面贯彻公司的使命。当公司遇到发展瓶颈或

    处于铺垫阶段时，他们往往不愿意与公司同甘共苦，而是选择离开。每个公司总有

    几个爬坡阶段，这就需要忠诚的员工齐心协力突破难关。只有认同公司文化价值观

    的人，才能不受短期利益的诱惑，坚持为公司奋斗。

    3.这个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致

    每个人的职业生涯规划千差万别，有的与公司发展目标方向一致，有的与公司

    发展目标不在一个方向。前者与公司的成长步调一致，有更多的共同利益来巩固合

    作关系，就是“最适合的人才”；后者在公司待了一定的时间后，就会为个人目标

    而另找出路。

    总之，“最合适的人才”可能是业内公认的“最优秀的人才”，也可能不是。

    但无论怎样，他们都与公司的发展需求相匹配，能够很好地融入公司的价值文化体

    系中，并愿意与公司共同成长。这就如同一辆车配上了性能最匹配的发动机，能把综合性能发挥到极致。

    在阿里巴巴上市后，公司的海外业务猛增，人力资源管理工作遇到了很多新情

    况。媒体在采访当时的阿里巴巴首席人才官彭蕾时提出这样一个问题：阿里巴巴是

    否会为了实现国际化战略而去全球层面寻找一些高级人才？

    彭蕾回答道：“其实国际化有很多实现路径，也未见得到美国去就是国际化，特别是我们的业务，也许东南亚更适合，也许非洲、南美都合适。我们有一个做出

    口的平台叫AliExpress(全球速卖通)，现在已经是俄罗斯最大的电商网站。人才

    方面也不会特意为之，我们在这个阶段需要什么样的人才，或者需要什么样的资

    源，我们就会自然而然、水到渠成地做一些事。”

    在不同阶段选择真正适合公司发展需要的人才，而不是刻意选择大家眼中

    的“高级人才”，这就是阿里巴巴的招聘标准。不从对家挖墙脚

    这个世界很大，却也很小。A公司和B公司是同行竞争者，又恰恰在同一个写字

    楼。有一天，A公司的某位骨干员工被人才市场猎头挖墙脚，去了B公司。正当他想

    着与前同事低头不见抬头见的尴尬时，却发现A公司新招的人才是B公司的得力干

    将……

    现实中挖墙脚故事充满戏剧性。谁都知道人才是最重要的人力资源，万金投资

    易得而独当一面的大将难求。所以，人才争夺战也是非常激烈。用优厚的条件从竞

    争对手那里挖走顶尖人才，更是不少企业屡试不爽的法宝。为什么许多企业喜欢挖

    墙脚呢？

    首先，此举可以确保企业获得业内顶尖的人才。

    外部招聘最让人头痛的问题就是无法确保招到优秀的人才。哪怕在简历上看起

    来光芒四射的应聘者，也不排除是虚有其表的银样镴枪头。但被挖墙脚的对象无一

    例外都是已经在业内证明过自己实力，并且被企业深入了解过的人才，聘用他们无

    须担心才不胜任的问题。

    其次，竞争对手的实力将被直接削弱。

    挖墙脚战术的应用对象往往是竞争对手那儿重要岗位上的人物。一旦将其挖到

    自己公司，竞争对手如同被斩断左膀右臂，实力大幅度下滑。这将成为公司一举把

    竞争对手远远甩在身后的契机。

    最后，公司可以借此机会了解竞争对手的内部情况，找到更有力的竞争对策。

    被挖墙脚的人才往往掌握着原公司的大量业务与客户资源，甚至核心技术等商

    业机密。公司可以根据他们带来的情报弄清竞争对手的内部情况与营销手段，从而

    针对其弱点进行猛烈打击，将其排挤出目标市场。纵然如此，阿里巴巴依然恪守不从对家挖墙脚的信条。2006年，马云在深圳做

    了名为《文化是企业的DNA》的主题演讲，其中一段内容是这样的：“从竞争对手那

    边挖来的人，如果让他说原来公司的机密，就对自己的旧主‘不忠’；如果不说，他就对现在的新公司‘不孝’；即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无

    意识地用到，这样他就‘不义’了!

    “至于主动跳槽过来的人，如果不是剧烈竞争对手的人，可以考虑一下；如果

    是剧烈竞争对手的人，我们绝对不会接受。

    “我们不但绝对不允许自己公司挖竞争对手的人，也不允许我们的猎头挖，同

    时也强烈地鄙视、排斥和谴责竞争对手挖我们的人。”

    这段话表明了阿里巴巴高层对从竞争对手那里挖墙脚的态度。马云之所以对从

    对家挖墙脚的行为如此排斥，是因为阿里巴巴曾经在发展阶段出现了严重的人才缺

    口。

    阿里巴巴还没兴起时，招聘员工的标准放得比较宽。马云曾经戏称：“街上会

    走路的，只要不是太瘸的人，我们都招过来了。”到了2001年、2002年的时候，一

    些“自认为很聪明、有好想法、能力很强”的人觉得阿里巴巴的电子商务发展计划

    不靠谱，于是只做了一两个月就离开了公司，跳槽到了竞争对手那里。在公司最困

    难的时候投靠竞争对手，虽然是市场经济中的正常现象，但毕竟有落井下石、墙倒

    众人推之嫌。

    后来阿里巴巴渡过难关，实现了飞跃发展。马云对当时留下来共患难的员工十

    分感激，也因此对被挖墙脚一事十分排斥。

    为了避免今后重蹈覆辙，阿里巴巴采取了两个防范措施：一是努力打造别人挖

    不走的明星团队，减少对个人英雄的依赖；二是杜绝从对家挖墙脚的行为，以免招

    来投机心态较重的员工。

    尽管这种做法意味着自动放弃挖墙脚战术带来的三个好处，但从长远来看，阿

    里巴巴的思路非常可取。如此一来，公司防备竞争对手挖墙脚的能力大大提升，也

    保证了自身人才队伍对企业使命的忠诚度，正面激励那些从不见异思迁的实干家。虽然阿里巴巴每年的员工流动很频繁，但关键岗位上人心十分稳定，为公司稳定而

    快速的发展创造了有利条件。在公司内部寻找超过自己的人

    按照人才来源的渠道，招聘可以分为外部招聘和内部招聘两种基本形式。我们

    通常说的招聘主要是外部招聘，即从公司之外来招聘符合岗位需求的人才。内部招

    聘则是从本公司现有的员工队伍中选拔适合岗位需要的人才，尤其是从基层一线员

    工里提拔管理干部。

    外部招聘的最大优点是选才范围广，运气好的话，可以挑到许多能为公司注入

    新鲜血液的各类能人奇士。那些公司内部员工长期在本公司工作，容易出现思想僵

    化的现象，并且倾向于按照同样的思维方式去看问题，一旦遇到市场新变化时，可

    能会集体抓瞎。外部招聘是解决这个弊端的最佳良方，但也存在外来人才与本公司

    缺乏兼容性的风险，那些看起来优秀的社会招聘人才，可能并不符合公司发展的需

    要。

    阿里巴巴也曾经吃过类似的亏。公司在创业早期，高薪招聘过不少国际著名企

    业的高级管理人才，后来却发现其中很多人并不能很好地融入公司，于是调整思

    路，重要岗位以内部招聘居多，然后再根据需要来补充外来的优秀人才。到目前为

    止，阿里巴巴集团各子公司管理层还是以内部提拔居多，最初创业的“十八罗

    汉”依然是核心班底。

    内招人才都是对本公司业务及文化价值观知根知底的员工，省略了外招人才必

    经的环境适应过程。而且，他们对公司的感情更深厚，对公司未来的发展方向往往

    比外招人才看得更清楚。假如单位高层量才而重用，内招人才通常会爆发出比外招

    人才更强烈的工作激情。

    两种招聘方式是互相补充的关系，都不能不重视。但相对而言，人们更倾向于

    从外部招聘“空降兵”，而不太相信内部招聘能解决人才缺口问题。“外来的和尚

    好念经”这句俗语，就是这种社会普遍心态的生动写照。

    造成这种现象的主要原因是公司各级领导总是下意识地认为自己的下属不如自己高明，有些人甚至抱着“武大郎开店，不许员工比自己高”的狭隘心态打压下

    属。

    对此，马云严肃地指出：“如果没有人能取代你，那你永远不会升职，只有有

    人取代你，你才能成为上一级的领导。如果你出去六个月，找不到能替代你的人，就说明你不会招人，不会用人。领导要把别人身上最好的东西发掘出来，如果你能

    把别人身上连自己都看不到的优点发掘出来，那才是你的厉害之处。如果有一只老

    虎在后面追你，你的奔跑速度一定会快到连自己都无法想象。每个人都有潜力，关

    键是领导要能发掘这个潜力。”

    领导者在部门或团队中的作用不仅是发号施令，更重要的是能激发下属积极

    性，发掘他们的潜力。

    假如一个部门或团队只是靠着领导个人能力支撑，一旦领导不在岗位上，工作

    就会变得一团糟。最好的做法就是领导只抓大局、想战略、用好人、掌握平衡，让

    下属们充分发挥独当一面的才干，把自己从琐碎的具体事务中解放出来。要做到这

    点，领导者就必须要学会挖掘下属的潜力，敢于任用某些能力比自己更强的人才。

    那种担心优秀下属取代自己位置的小心眼领导者，在阿里巴巴非常不受欢迎，也会失去晋升机会。

    阿里巴巴的发展速度一直很快，人才缺口很大，能力突出的管理干部将得到许

    多升职机会。平时喜欢打压能干员工的领导者把自己的部门或团队变成了离开自己

    就不能运转的庸人集中地，他们升职以后，就无法再以个人能力维持部门或团队原

    先的业绩水平，导致其表现一落千丈。这样一来，公司高层为了保持该部门或团队

    不散架，只能继续将这种领导者留在原岗位，不把他纳入重要岗位的候选人。

    所以，阿里巴巴一直推崇“在公司内部寻找超过自己的人”的观念，希望每一

    位领导者都能成为善于发现人才的伯乐、开发员工潜力的导师。这不光是人力资源

    管理部门的任务，其他各级管理岗位都要贯彻这个主张。

    通过这种方式，阿里巴巴基层员工能够获得比其他企业员工更多的晋升机会。

    这种鼓励人人争当伯乐的做法，大大加强了阿里巴巴人才资源的凝聚力与战斗力。做好招聘工作的四个环节

    一般来说，招聘工作主要分为制订招聘计划、筛选应聘人员、试用期观察、转

    正考核四个环节。人力资源管理者在每个阶段的工作重点不同，只有把四个环节都

    做好了，才能为公司找出符合岗位需求的优秀人才。接下来，我们按照顺序来讲讲

    每个环节的工作要点。

    1.制订招聘计划

    缺乏计划的招聘活动必然是虎头蛇尾，因为这是招聘工作的起点。想要制订出

    合理的计划，先要分析公司的战略目标、组织架构以及可以利用的招聘渠道。

    公司的人才需求最终是为战略目标而服务的，企业采取什么样的发展战略就需

    要什么样人才。比如：以获得业内技术领先优势为战略目标的互联网企业，要招的

    是技术研发人才；以发展电子商务为立足之本的互联网企业，要招的是电商交易人

    才。这些需求最终会反映到某个具体岗位的人才缺口上。假如人力资源部门没吃透

    公司的组织架构，就无法合理定位所需人才的数量与类型。

    常见的招聘渠道有猎头公司、招聘网站、人才市场与院校双选会等。不同层次

    的人才，需要从不同的招聘渠道中获得。高层人才的情报主要来源于猎头公司，中

    层人才的信息在招聘网站上可以查阅到很多，而基层人才主要通过人才市场与院校

    来招聘。

    招聘工作需要多个部门的协调配合，以便人力资源部门充分了解各岗位的人才

    缺口状况，然后给出合理的预算。

    招聘计划通常包括的内容有：

    (1)招聘需求清单，含所招岗位的职务名称、人数、应聘资格等信息。

    (2)招聘广告发布的渠道与时间。(3)招聘小组成员的姓名、职务、分工内容。

    (4)考察应聘人员的办法、地点、时间及考试内容设计者姓名。

    (5)招聘活动的截止日期与新员工上岗的时间。

    (6)资料费、广告费等各种开支预算。

    (7)用于协调各部门配合工作的详细的招聘工作时间表。

    (8)招聘广告海报的样稿。

    最后，招聘计划主要由人力资源管理部门负责制订。

    2.筛选应聘人员

    这项工作由人力资源管理部门牵头组建的招聘小组共同完成。

    第一步是对应聘者的个人简历或申请表进行初步筛选，重点审查其个人信息、受教育经历、工作经历、有何成绩等方面信息，把预判不符合岗位要求的人筛选

    掉。

    第二步是向通过简历筛选的应聘者发出面试通知，告知其面试时间、地点、大

    致内容及其他要求。

    第三步是正式面试。有的公司采取笔试与面谈相结合的方法综合考察应聘者的

    各项能力，有的公司只采用单一的面试来选拔应聘对象。笔试与面试的内容可以根

    据不同岗位的需要来灵活设置。此外，面试可以分为初试和复试，也可一局定输

    赢。

    通过面试的应聘者即可录用为公司员工，进入试用期考察阶段。

    3.试用期观察

    在招聘工作中，试用期观察是一个很重要的环节。经过层层筛选被录取的新员工将正式接触到公司相关岗位的事务。这时候，可能会有不少人觉得公司跟自己想

    象中差别较大，从而萌生退意。新员工在试用期尚未结束就提出离职的情况也十分

    常见。但如果只是因为习以为常就不管不顾，则可能造成新员工集体流失。这样，此前所做的一切招聘工作就成了竹篮打水一场空，而且可能给老员工带来不同程度

    的心理压力。

    为了避免这种状况，人力资源管理部门应该高度关注处于试用期的新员工，及

    时发现他们的矛盾心态与负面情绪，以便进行针对性的疏导。即便无法百分之百地

    留住所有的新员工，也能减少某些有潜力的人才因思想动摇而提前退出。

    4.转正考核

    这是招聘工作的最终环节，公司能否如愿以偿地获得所需的人才，成败在此一

    举。不同企业采取的转正考核方式存在差异，但比较规范的做法是设立明确的转正

    考核制度，并设立由人力资源部门及新员工所在部门共同组成的转正考核小组，从

    多方面对新员工的表现进行打分。

    新员工的转正考核主要看工作能力、工作态度、工作成果三个方面。

    工作能力包括适应岗位的情况、工作效率、学习进度、任务完成质量、与同事

    之间的人际关系等。不同类型的岗位还应该按照不同的专业技术要求设置其他的细

    化考核指标。

    工作态度主要是看工作积极性、责任心、组织纪律性、协作能力、团队集体意

    识等方面。工作态度的好坏，很大程度上决定了该员工今后的发展潜力。

    工作成果的考核主要是看新员工在几个月试用期中做出的成绩。需要指出的

    是，有些岗位的任务周期长、工作见效慢，一时不容易看出成果。这时候，就需要

    转正考核部门遵循具体问题具体分析的原则，设置符合客观实际的考核标准，以免

    对新员工要求过高。

    通过以上转正考核后，外部招聘的人才就从实习员工转为公司正式员工，企业

    的招聘工作也就告一段落。每一个环节都注定会淘汰一批应聘者，但人力资源管理部门应该合理控制淘汰率，根据上次招聘的情况总结经验教训，以免标准过低导致

    新员工滥竽充数或者标准过高导致招聘活动颗粒无收的情况发生。阿里链接：只招有共同价值观的员工

    阿里巴巴前资深副总裁、首席人力官，阿里影业公司首席运营官邓康明曾经表

    示：“(阿里巴巴)招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企

    业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”

    从招聘阶段就尽量招价值观与公司的相近的人才，可以提高招聘人才的“存活

    率”，给后续工作减少不必要的麻烦。这种“投机取巧”的办法是阿里巴巴的老传

    统。

    在社会意识趋于多元化的今天，每个人都有一套自己的思想价值观。借助发达

    的社交媒体，大家都能找到一批与自己“三观相合”的同道中人。但在工作中，你

    的同事往往与你的价值观相差十万八千里。假如只是兴趣爱好和生活观念的差异，对工作的影响还不大。如果是做事理念与发展目标存在根本性差异，工作肯定会因

    激烈摩擦而进展困难。

    从企业运营的角度来看，上下同欲者胜，同床异梦者败。如果全体员工缺乏共

    同的价值观，只是为钱卖命，那么公司一旦遇到困难，队伍就会变得四分五裂。

    为了避免这个悲剧，阿里巴巴人力资源管理部门在招聘新人时往往只招那些认

    同公司价值观的员工。如果不认同阿里巴巴的文化，其他能力再出类拔萃也不会被

    录取。

    马云曾经对阿里巴巴全体员工说：“我认为我们面临着两种考验：诱惑面前挡

    不挡得住，灾难面前挺不挺得住。这是对价值观的考验，只有经过这个考验，才真

    正叫价值观。

    “……你们不要讨厌这个过程，既然你们加入了这家公司，就要信仰我们的价值

    观。阿里巴巴有六大价值观，我们要对新进来的员工进行考核，更要对干部进行考

    核。我们这家公司最宝贵的东西就是使命感和价值观，这些东西是我们的DNA。大家不要觉得我这个人怎么这样，我就是这样，你不爽，就等下一个CEO上来。但我可以

    告诉你，下一个CEO上来也是这样。我下面的人都是这样，上来的肯定也是这样。”

    这种看起来理想主义色彩浓厚的做法，其实与阿里巴巴早年发展过程中的经验

    教训不无关系。

    2001年互联网泡沫泛滥的时候，2003年“非典”疫情暴发的时候，阿里巴巴公

    司处于极度困难时期。许多能力优秀的老员工与管理者都觉得公司发展不下去了，于是纷纷跳槽。不料，阿里巴巴挺过了这些难关，形势越来越好。那些离职者在新

    单位没有太大起色，于是又想回阿里巴巴工作。

    毫无疑问，这种做法在行业中屡见不鲜，也没什么可以指责的。当然，这种做

    法背后隐藏的投机心态，不利于公司的长期稳定。

    没有哪个知名企业是随随便便就能成功的。创业不是请客吃饭，需要全体员工

    以同甘共苦的精神迎接各种不确定的挑战。见势不好拔腿就跑的人要是在公司里担

    任重要职务，必然会成为关键时刻的隐患。需要他们迎难而上时，他们反而带头逃

    跑，公司的发展必然会受到重创。

    因此，马云在一次内部讲话中谈道：“1999年，我们提出要做存活80年的企

    业，要成为世界十大网站之一，只要是商人，就一定要用阿里巴巴。这是我们的目

    标。作为阿里巴巴的员工，如果你不认同这个目标，请你离开；如果你认为这个目

    标不可能实现，也请你离开。”

    事实上，的确有很多从阿里巴巴辞职的员工表示受不了公司无处不在的“洗

    脑”。他们的说法是否中肯另当别论，但可以肯定的是，这些人已经失去了对阿里

    巴巴价值观的认同感，勉强留下也是出工不出力。如此一来，留在阿里巴巴的员工

    都是认同企业文化价值观的人，会坚持贯彻公司的基本原则和愿景目标。

    在人才流动频繁的当代市场，劳动者普遍信奉“合则留，不合则去”的理念。

    但认同公司价值观的人，往往不容易被竞争对手挖墙脚，也不会在公司困难时退避

    三舍，在公司复兴后出来摘桃子。这样的人力资源堪称德才兼备，不仅质量优良还

    立场稳定，不作为企业的主力军是说不过去的。阿里巴巴在人力资源管理的源头——招聘环节，就非常注重对新员工价值观的

    把关，可以提前筛选掉那些不认同公司愿景目标的人。通过这种方式，阿里巴巴最

    大限度地让公司内部保持“上下同欲”的氛围，心往一处想，力往一处使，在统一

    的战略下各尽其才。

    从某种意义上说，重视价值观兼容性的招聘观念，对用人单位与应聘者双方都

    方便。大家各取所需，各得其宜，日后可以减少很多不必要的摩擦。拓展阅读：人力资源管理者的基本素养

    人力资源经理(Human Resource Manager，简称HRM)是人力资源管理部门的

    负责人，全面主持企业的人力资源管理工作。在阿里巴巴集团，担任这个职位的是

    首席人才官(CHO)。

    有不少公司对人力资源管理缺乏足够的重视，认为人力资源管理者只不过是按

    照老板的指示，招聘几个新人、管理员工档案、制定薪资等级，没什么技术含量。

    这种认识误区使得那些公司始终处于较低的发展水平。

    重视人力资源管理工作是阿里巴巴成功的一个重要因素。公司高层并不只是把

    人力资源管理局限于简单的人事工作，而是将其纳入了发展战略的高度。

    阿里巴巴“十八罗汉”之一的资深人力资源管理专家彭蕾说：“在集团HR(人

    力资源)当中，最重要的就是这批总裁的格局和能力怎样才能进一步发展，他们下

    面的接班人怎么培养，这个是我这次回去以后要做的。给他们任务，也给他们方

    法，但是如果说不合适，也必须要跟他们讲。在集团，HR其实是很重要的，它提供

    数据，在阿里的业务体系当中无处不在。所有的重大项目，所有的业务HR都会跟着

    走，其实并不是说在某一个特别的时候才会出现。”

    由此可见，阿里巴巴的人力资源经理并不像其他公司的人事专员那样只负责打

    理基本的人事工作，还要主动跟踪公司庞大的业务体系，以便确定阿里巴巴对各事

    业群总裁及其接班人的培训要求。

    其实，最早提出“人力资源管理”概念的戴维·尤里奇教授就指出：人力资源管

    理部门应当扮演好战略伙伴、行政事务管理专家、员工的后盾、变革推动者四种角

    色。

    制定战略是公司决策层的责任，但人力资源管理者(如首席人才官)应该认真

    推动和引导一些讨论，与其他部门管理者共同研究公司的组织结构与战略规划。人力资源管理者往往被大家当成“管行政的”。因为他们平时主要的工作是确

    保公司各项日常工作顺利运转，避免人才缺口影响公司运营。在这个过程中，人力

    资源管理者应该找出更加多、快、好、省的流程来改进各部门员工的工作方法，以

    便减少成本、提升效能。

    处理员工与公司的关系，是人力资源管理者的重要使命。员工在工作中会感到

    困惑、厌倦、不公平，各种负面情绪积压下来，将使他们失去工作的热情。因此，人力资源管理者应当成为员工的后盾，在高层会议上替员工发声，成为公司与员工

    沟通的桥梁。唯有如此，才能保持公司上下的士气。

    人力资源管理者长期跟踪各部门业务，对公司整体运营状况有一个相对全面的

    了解。他们可以成为公司变革的推动者，通过传播新的价值观来打消人们对变革的

    疑虑。

    阿里巴巴的人力资源管理者很好地贯彻了戴维·尤里奇教授的理念，并在此基础

    上对下一代的人力资源管理者素养方面提出了以下四项简明扼要的基本要求。

    1.聪明

    聪明指的是专业知识功底扎实，善于接受周围的信息，对形势变化反应快，具

    备很强的钻研精神和学习能力。此外，聪明不仅体现在做事的智商上，还包括做人

    的情商。只有聪明地做人和做事，才能做好人力资源管理工作。

    2.乐观

    乐观精神对人力资源管理者来说特别重要。有些员工总是担心全球经济不景

    气、房地产泡沫会破裂、互联网行业会发生新的危机、公司现在全力打造的新项目

    可能会失败等。假如当年马云等18位创始人也抱着这样的心态，阿里巴巴根本不会

    诞生，公司也不可能挺过创业初期的困难、互联网泡沫、“非典”、国际金融海

    啸、股价暴跌等重重考验。

    3.皮实皮实指的是抗挫折能力，与其相反的概念是“玻璃心”。有些人比较敏感而脆

    弱，稍微遇到一点挫折就被打击得爬不起来，一听到别人的批评就觉得自尊心崩溃

    了。这样的人经不起互联网行业的惊涛骇浪，只会成为大浪淘沙中被淘汰的失败

    者。人力资源管理者经常会遇到公司困难期的“离职潮”，还有各部门人才缺口带

    来的压力。如果不够皮实，就无法成为员工的后盾和公司高层的战略伙伴。

    4.自省

    自省是人力资源管理者不可缺少的素养。一般来说，公司里会有很多业务精英

    恃才傲物，遇到问题时往往不会从自己身上找原因，而是把责任推给其他人。人力

    资源管理者作为员工的后盾与行政事务管理专家，会承担更多的相关压力。别人都

    可以抱怨和推诿，但人力资源管理者必须学会用自省代替埋怨。先看看自己还可以

    做哪些工作，争取改变一些现状。如果暂时没能力，应该朝哪个方向做准备，从而

    发挥变革推动者的作用。

    总之，未来的人力资源管理者将为公司和员工的发展提供全方位的支持。唯有

    具备聪明、乐观、皮实、自省四种基本素养，才能扮演好战略伙伴、行政事务管理

    专家、员工的后盾、变革推动者四种角色。第四章

    新手培训：促进普通员工迅速成长

    员工培训是人力资源管理中承前启后的环节，但很多企业对这个方面的重

    视程度远远不够。无论是刚毕业的职场新人，还是奋战多年的职场老手，进入

    新公司后必然要经过一个磨合过程。员工培训不仅能为新聘人员提供相关的工

    作技能，也是公司输出企业文化价值观的重要途径。从外部招聘的人才能否适

    应公司的文化价值观与工作氛围，将决定他们是否能圆满完成公司布置的任

    务，以及能在公司待多久。

    马云曾说：“你不可能找到最优秀的人才，只能找到最合适的人才，最后

    把他变成你最优秀的人才。”由此可见，如何把统一的企业文化价值观与操作

    技能更好地传输给各式各样的员工，是人才培训机制的重点和难点。阿里巴巴

    在这个方面有着独到之处。做好员工培训需求分析

    每个新进公司的员工，无论是刚毕业的“白纸”，还是身经百战的业内老将，都需要一个磨合的过程。培训就是这个磨合阶段的关键环节。职场新人需要学习做

    业务的技能，沙场老将需要了解公司的企业文化、运行机制以及管理流程。这些都

    离不开完善的员工培训课程。

    然而，不少公司对员工培训工作漠不关心，认为新员工只要把交代的工作做完

    了就自然能摸索出一套经验来，派专人培训员工纯属浪费时间、精力、资源。持这

    种观念的公司往往在人力资源管理制度建设上也粗枝大叶，完全没有意识到一个相

    对成熟的员工培训机制对于公司发展有着不可替代的作用。员工培训的基本意义主

    要有以下几点：

    第一，良好的员工培训机制是广大求职者选择应聘单位的重要参考标准，可以

    帮公司吸引更多的人才。

    第二，员工培训是一种特殊的福利，培训可以提高员工的知识技和自我价值，对员工能起到较大的激励作用。

    第三，员工培训可以帮助公司招募的各类人才尽快熟悉新岗位，尽早形成战斗

    力。

    第四，重视员工培训的企业可以用层层递进的培训课程来挽留人才，让他们相

    信在公司能获得更好的个人发展。

    第五，员工培训可以为公司源源不断地输送各类人才，充实各条战线，在市场

    竞争中形成人力资源上的优势。

    综上所述，员工培训体系就是企业的造血机制，任何志向远大的公司都不应该

    忽视对员工培训体系的建设。否则，公司就无法保障每个关键岗位都具备能挑大梁

    的优秀人才，发展后劲必然不足，难以适应越来越残酷的市场竞争。通常而言，企业的员工培训课程包括公司发展史、公司组织框架、公司主营业

    务、公司文化、公司基本规章制度，以及各个不同岗位所需的基本工作技能，等

    等。担任培训老师的人不局限于人力资源经理，还包括某个领域的培训讲师、各部

    门主管、销售代表、资深技术人员等。

    如何把讲课的人与传授的知识技能有机结合起来，让被培训的员工获得更充分

    的成长，是员工培训的一大难题。为此，公司应该在事前对员工的培训需求进行全

    面的分析。

    员工培训需求分析的内容主要包括参与培训的组织及员工现有知识结构、技能

    熟练程度、希望学习的内容等。通过了解这些综合情况，人力资源管理部门在组织

    员工培训时，就能有针对性地安排员工及组织最需要的培训内容，以免将培训变成

    空洞乏味、让参与者昏昏欲睡的讲座。由此可知，培训需求分析不仅是公司设计培

    训目标及规划的前提，也是员工培训活动的最初环节。

    人力资源管理部门做员工培训需求分析的办法主要有以下几种：

    1.访谈调查法

    通过与被调查对象进行面谈来获取其需求信息。除了找具体的某个员工面谈

    外，还可以跟高层管理者、相关部门主管等进行面谈，询问他们对培训的看法与期

    望。这需要人力资源管理者在访谈前准备好访谈提纲，选择合适的时间进行访谈。

    2.问卷调查法

    当培训人数较多来不及一一访谈时，可以采取问卷调查的方式，让参与者填写

    经过精心设计的标准问卷。调查方式不局限于直接发放，还可以通过邮件、网页等

    形式发送。人力资源管理者回收问卷后对结果进行评估，就能比较准确地清楚员工

    的培训需求了。

    3.现场观察法

    人力资源管理者亲自到工作现场观察员工的表现，从中找到他们普遍存在的不足，然后总结出一套针对性的培训方案。这种办法的优点是能结合实际工作需求来

    设计培训内容，避免了被调查者主观判断上的误差。但现场观察法最大的缺点是当

    员工察觉自己被观察时，会改变自己平时的言行习惯，从而让观察结果失去准确

    性。而且，对于那些专业技术性很强的工作，人力资源管理者也很难观察出个所以

    然来。

    4.关键事件调查法

    这种方法是通过调查某个员工对公司产生的关键性作用来判断其培训需求。关

    键性作用包括积极的和消极的，比如争取到了大订单，挽回了差点流失的大客户，因操作失误造成公司财产损失，等等。人力资源管理部门针对员工积极的关键性作

    用给予更高层次的培训，针对其消极的关键性作用来补课。关键事件调查法主要是

    回顾员工的工作记录，可以定期展开。这就要求公司及相关从业人员具备较强的档

    案意识。

    5.绩效分析法

    通过员工的绩效考核结果来分析他们在哪些方面表现突出、哪些方面存在不

    足，然后根据公司制定的期望绩效标准来给员工查缺补漏。这种方法以绩效考核数

    据为依据，设计出来的培训内容往往比较贴近实际需要，从而改善员工个人或团队

    整体的绩效水平。

    6.经验判断法

    工作多年的人力资源管理者积累了丰富的经验。他们在没经过系统调查之前，也可以凭借敏锐的直觉初步判断出新员工在哪些方面比较欠缺。当公司打算从基层

    干部里择优选拔高级干部时，他们心中也有大致的判断，知道这些新干部需要补充

    哪些领域的知识技能。这种办法可以缩小备选培训对象的范围，减轻工作量，但这

    种方法具有一定的主观性。如果不配合其他方法使用，可能会发生看走眼的情况。

    7.头脑风暴法

    召集某个项目或工程的相关工作人员，开一个“诸葛亮会”，大家集思广益，把所需的培训内容一一列出。通常保持10人左右的规模比较合适，在讨论过程中只

    提方案，不做任何批评及反驳。把所有的提议统统记录下来，思路与视角多多益

    善。会议结束后，对所有提案中的培训需求按照迫切性和可行性排列，就能找出最

    有必要的培训需求了。

    8.专项测试评估法

    这是一种运用专业知识测评表来调查员工培训需求的方法。不同于普通的问卷

    调查，专业测评表有着很强的专业性，对操作者的能力要求比较高。假如公司内部

    的人力资源管理部门无人能胜任的话，就要邀请第三方专业机构来协助测评。这会

    付出一定的时间和成本，但调查出来的需求信息往往比较准确、专业和系统。

    9.能力胜任模型测试法

    不少公司会根据岗位差异来构建能力胜任模型，以此来检测员工是否具备胜任

    某一岗位的知识、技能、身体状态以及价值观。通过能力胜任模型测试，每一位员

    工的优点和缺点都会充分暴露出来。人力资源管理部门则可以根据这些情报来安排

    培训内容，使得被培训对象的能力足以胜任岗位需求。

    上述几种员工培训需求调查办法都有自己的优缺点，应该根据具体的情况来灵

    活运用。仅仅使用单一的办法，不足以全面了解员工的培训需求，也就难以为公司

    的招聘、培训、薪酬管理、绩效考核提供有力的依据。不同类型员工的培训策略

    公司的培训对象并不局限于刚入职的新人。随着工作内容与岗位的调整，每一

    位员工都需要“充电”，补充新的知识技能。从这个意义上说，老员工每接触一项

    新工作，来到一个新岗位时，都自动带上了“新手”的标签，应当接受相应的培

    训。不过，如同白纸的新入职员工、公司有心栽培的核心员工，以及公司各层级的

    管理干部，属于不同类型的“新手”。一刀切的培训策略无异于削足适履，公司人

    力资源部门必须根据被培训对象的具体类型来制订差异化的培训方案。

    多数企业的新入职员工培训大同小异，主要区别在于对核心员工与管理干部的

    培训。这里重点谈针对核心员工与管理干部的不同培训策略。

    具有出众的业务能力，能帮助自己所在部门提升业绩，甚至增强公司竞争力的

    员工就是核心员工。按照著名的“二八定律”，核心员工大约占公司总人数的20%，却承担了80%的业务、技术、管理等重任，掌握着公司绝大部分客户资源，为公司贡

    献了80%的利润。他们的职务未必很高，但实际上已经成了公司的中流砥柱，也是人

    才市场猎头随时紧盯的对象。核心员工一旦离职，对公司业务带来的影响往往很

    大。

    如何保证核心员工的工作积极性，留住他们的心，是公司高层必须高度重视的

    问题。提薪升职以及配套的培训，都是非常重要的措施。

    核心员工在业务或技术能力上超出一般的员工，通常都有自己的一技之长。对

    他们进行员工基础培训的意义不大，但可以让他们兼任业务知识方面的培训导师。

    核心员工真正需要培训的地方，主要在以下几个方面：

    1.团队合作意识

    从基层干起的核心员工最初相当于大机器上的螺丝钉，工作内容相对单一，单

    打独斗的情况多。随着时间推移，他们的工作内容会逐渐变复杂，甚至成为部门团队的业务骨干。这时候，核心员工光靠单打独斗已经无法提高效率了，必须学会团

    队合作，协助主管来提升全团队的整体实力。这就需要公司重点培训他们的团队合

    作意识与团队管理技巧。

    2.自我管理能力

    核心员工在知识技能上有着很明显的优势，容易恃才傲物、孤芳自赏，对自己

    放松要求。两头冒尖的核心员工往往让公司管理层非常头疼。一方面，公司十分依

    赖他们的业务技术能力；另一方面，他们不遵守规章制度的散漫作风会给其他员工

    带来不良影响。所以，提高核心员工的自我管理能力也是培训重点之一。

    3.价值观和使命感

    尽管企业希望所有的员工都能认同公司文化价值观，但并不是每个人都会发自

    内心地拥护公司的价值观，背负着远大的梦想与使命去努力工作。对于很多人来

    说，给多少钱干多少事才是职场常态。虽然公司无法强迫每个人都有强烈的使命

    感，但对于核心员工，必须提出更高的要求。假如核心员工缺乏使命感，一遇到逆

    境就想撂挑子，公司的抗打击能力就会下降。培养一批与公司同心同德、共进退的

    核心员工，是维持企业长久续存的必由之路。

    4.其他工作所需的新技能

    核心员工的任务往往多于其他员工，培训时间有限。他们也不需要像新入职者

    那样搞全面系统的知识培训，只需要根据其能力短板来制订强化训练方案，同时还

    应让他们在第一时间接触到与工作有关的新知识、新技能。

    培训提拔或调动到新岗位的管理干部，对公司的发展也是至关重要的。如果新

    干部无法胜任岗位，影响的不仅是个人，而是整个部门团队，甚至全公司。对于阿

    里巴巴这种以“拥抱变化”为指导思想的互联网企业来说，建设一个“学习型组

    织”是必要的，而其中关键就是让各级干部也不断地学习新东西。

    很多公司的误区是对管理干部重使用而轻培训，只是让干部自己凭兴趣去学习

    和积累，而没有根据公司发展需要组织专门的培训。这导致公司管理层不能与时俱进，过分依赖经验来办事，很容易误判新形势，错过新机遇。为此，公司人力资源

    部门应当重视对管理干部的培训，培训策略主要包括以下几个方面：

    1.各部门主管基础的工作能力

    管理干部基础的工作能力主要包括四项内容：沟通表达能力、思维理解能力、组织协调能力、学习能力。管理者需要用良好的沟通能力来上传下达，让大家知道

    该怎么做；如果没有清晰的思维，很难理解公司的战略意图与市场的多变形式；不

    懂组织协调就没法跟其他同事合作；缺乏学习能力就会被高速发展的社会淘汰。其

    实这些能力是每个员工都应该具备的，只不过对干部的要求更高。

    2.各级干部的管理能力

    干部的管理能力主要包括七项管理专业技能：市场调研技能、相关产品技术知

    识、组织规划技能、项目管理技能、员工激励技能、营销渠道维护技能、营销策划

    技能。这些技能具有很强的专业性，需要管理干部不断学习，以保持见识和手腕的

    与时俱进。

    3.企业使命及公司的新战略目标

    不同于对普通员工的思想灌输，加强管理干部对企业使命与公司战略的学习，更多是培养其忠诚度与执行力。管理干部通常都是公司的老员工，对企业使命并不

    陌生，但能否与公司同甘共苦，就要看他们对企业使命的认同程度了。普通员工只

    是按照大战略下的战术分工做事，不必考虑太多战略问题。管理者则不同，需要为

    自己的部门团队指明方向，并且配合公司其他部门团队共同实现董事局的战略意

    图，必须对公司的各项战略烂熟于心。

    总之，人力资源管理部门担负着提高全公司各类员工综合素质的使命，应当根

    据不同的培训对象制订相应的培训方案，以求培养出符合公司发展需要的多种人

    才。阿里巴巴新人培训三阶段

    根据阿里巴巴人力资源管理专家的研究，新员工进入公司之后会经历三个阶

    段。

    1.结束的阶段

    新员工进入新环境后忘掉自己在前一家公司所接受的知识、技能、经验，把头

    脑重新归零。每个人之前的经历都会对工作造成积极或消极的影响。比如，在前一

    家公司养成的工作习惯，可能让你在新公司如鱼得水，也可能让你步履维艰。忘掉

    之前的一切，才能以虚怀若谷的心态接受新公司的新知识，快速适应新环境。

    2.困惑的阶段

    新员工在新公司刚工作1—2个月时，会遇到很多此前没碰到过的问题，从而对

    新公司的环境产生困惑，同时也会对自己选择新公司作为发展平台的决定产生动

    摇。在这个阶段，员工会进入瓶颈期，工作进展不顺，感到各种不适应。所以，人

    力资源管理部门要千方百计地为其排忧解难、指点迷津，让新员工摆脱思想困惑带

    来的阵痛。

    3.重生的阶段

    渡过了困惑期后，新员工会对公司产生新的认识，调整自己原先的期望以及工

    作方式，真正适应公司的环境。当新员工进入重生阶段时，工作开始得心应手，就

    代表他已经融入公司的文化土壤了。

    上述三个阶段是所有新人入职后的必经之路。有的人能较快达到重生阶段，提

    前通过各种考验。有的人则可能卡在困惑阶段难以前进，最终只好与阿里巴巴说拜

    拜。

    针对这三个阶段，阿里巴巴在实践中逐步总结了一套比较完备的新人培训体系，争取让新员工在1—3个月内融入公司文化。

    推崇武侠文化的阿里巴巴把自己的新人培训理论戏称为“五行拳”。其

    中，“金拳”是让新员工养成至纯的心态，不要有太多杂念；“木拳”是让新员工

    明白培训主要是在工作中成长，学习的是实战技巧；“水拳”是让新员工学会怎样

    在工作中“拥抱变化”，适应阿里巴巴不断求变求新的工作氛围；“火拳”是培养

    新员工的职场素养，以助其成长为专业的职场人士；“土拳”是让新员工熟悉阿里

    巴巴“沟通无界限”的管理机制，可以向公司高层直接提正式的建议或意见。

    阿里巴巴根据人才类型的差异设计了三个不同的新员工培训系列：

    (1)在公司国际站做销售的新员工学习的是“百年大计”系列课程。

    (2)在中国站做销售的新员工学习的是“百年诚信”系列课程。

    (3)非销售岗位的其他新员工学习的是“百年阿里”系列课程。

    三个“百年”系列课程虽然在业务技能培训侧重点上有差异，但都是立足让新

    员工尽快熟悉公司的业务和环境，并了解阿里巴巴的企业使命、“四项基本原

    则”、三大愿景目标、六大核心理念。

    无论学习哪个系列的课程，新员工培训会延续到两个月后的实习与考试当中。

    每周都有严格的考试，对新员工的业绩和价值观进行考察。其中价值观考核主要是

    从客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业六大核心理念的角度进行量

    化打分。假如公司发现新员工无法与团队成员配合好，或者没有遵守公司的价值

    观，就算能力再强、业绩再好，也会被辞退。

    通常来说，新员工培训也就是在最初的两三个月进行。这个阶段结束后，新员

    工就只能靠自学来提高素养，企业一般不会再特别针对新员工设置课程，最多是某

    项新业务出现时安排相关的新老员工去听讲座。

    这种做法在商界非常普遍，也没什么不妥的地方。然而，作为一个倡导“拥抱

    变化”的学习型组织，阿里巴巴并没像绝大部分企业那样，把新员工培训局限在最初的两三个月。阿里巴巴的新员工在入职后，除了接受系统的“百年”系列培训

    外，另有三个月的“师傅带徒弟”的“关怀期”，而且在入职6—12个月后还有选

    择“回炉”接受再培训的权利。

    也就是说，阿里巴巴的新员工在入职的一年内都有接受系统培训的机会，主要

    集中在前6个月。3个月的“关怀期”通过一对一的教学模式让老员工对新员工进

    行“传帮带”，促进了新老员工之间的交流，也让新员工能够得到更好的成长环

    境。

    凭借完备的新人培训体系，阿里巴巴成为中国互联网行业最大的电子商务人才

    的摇篮。这使得阿里巴巴帝国始终能保持源源不断的新鲜优质血液，支持自己向做

    102年企业的宏伟目标前进。抓好员工的企业文化教育

    阿里巴巴有个规定：无论新员工来自何处，都必须到位于杭州的总部参加为期

    一个月的专项培训。培训内容是企业文化，从第一天开始就系统讲述阿里巴巴的价

    值观和团队精神。阿里巴巴成立以来总结的九条精神、六大核心理念、“四项基本

    原则”、三大愿景目标等企业文化内容，都会在这一个月的专项培训中全部讲透。

    有些新员工适应不了这种“洗脑”，于是放弃了阿里巴巴。而那些选择留下来

    的员工，往往会成为阿里巴巴文化价值观的拥趸。

    马云曾说：“如何检验一家公司的好与坏？找七八个员工，问问他们的目标是

    什么，如果每个人的回答都一样，就说明这家公司是有凝聚力的。我特别为阿里巴

    巴的员工感到骄傲，我们公司各种各样的人都有，因为我需要的是‘动物园’，不

    是‘农场’。但是，要把10000多个员工团结在一起，确实是很难的，因为他们每个

    人都认为自己很聪明，是天下第一，尤其是现在的年轻人。怎样才能把他们团结起

    来呢？要靠价值观，来阿里巴巴的人必须认同和坚守我们公司的价值观。”

    因此，高度重视企业文化教育一直是阿里巴巴培训的一大特色。此外，这也跟

    公司以前遭遇的惨痛教训有关。

    2011年，马云等高层领导者发现，阿里B2B平台上不仅存在商家欺诈现象，可

    能还有个别员工涉嫌勾结无良商家。当时负责这块业务的阿里巴巴企业(B2B)电子

    商务总裁卫哲此前一直以常规方式调查和处理此事，把作弊商家的比例从1.1%降至

    0.8%，但他并不清楚有哪些阿里巴巴员工跟作弊商家相互串通。

    于是阿里巴巴高层的几个关键人物从外地回总部召开紧急会议，决定成立一个

    调查小组，由当时兼任上市公司独立非执行董事的阿里巴巴上市公司审计委员会主

    席关明生带头，彻查阿里巴巴的各个B2B团队。最终结果是阿里巴巴关闭了几个刚运

    行一年多的海外办事处，当时公司的COO(首席运营官)李旭晖与CEO卫哲主动引咎

    辞职。当时阿里巴巴已经成立了十二年，各项业务的运转状况良好。但根据调查小组

    的彻查，2009—2010年涉嫌诈骗全球买家的阿里巴巴商家超过了1000个，公司内部

    确实有少数员工为了冲业绩也配合其中一些无良会员进行诈骗。

    阿里巴巴以电子商务B2B服务起家，而人们对电子商务最大的疑虑就是欺诈问

    题。所以，阿里巴巴六大核心理念中才有“客户第一”与“诚信”两条铁律。这些

    员工的行为违反了公司的核心价值观，触动了高压线，为阿里巴巴高层敲响了警

    钟。

    阿里巴巴建设B2B交易平台是为了让“天下没有难做的生意”。可要是这个交易

    平台不能坚持“客户第一”与“诚信”的话，交易便利性等优势也就荡然无存，就

    会从根本上动摇了阿里巴巴的立足之基。

    经过这次教训，阿里巴巴高层领导越来越重视对员工进行企业文化教育。公司

    设置为期一个月的专业培训课程，让全国及海外各地的新员工到杭州总部进行封闭

    式的企业文化教育，直到培训结束后才让新员工回各自的工作地报道。

    马云在2008年4月14日的阿里巴巴内部管理者培训“湖畔学院”做过一次演

    讲。他在演讲中提到一个观点：“今天，阿里巴巴有9000名员工，我认为十年以

    后，整个阿里巴巴集团会有15万名员工，至少有1万名是干部。这1万名干部，不培

    训，怎么能把我们的价值观灌输给其他员工？只有把我们的干部培训好，才能把我

    们的价值体系灌输给所有员工。做人做事，要光明磊落，讲究诚信。”

    可见，阿里巴巴的企业文化教育不只是针对新员工，对干部的要求也同样严

    格。事实上，阿里巴巴内部也出现过因文化价值观不合而引发的分歧。但通过狠抓

    企业文化教育，大刀阔斧地整顿公司风气，阿里巴巴基本解决了员工与公司价值观

    不一致的问题。

    对于一个公司来说，企业文化教育平时看起来没什么用，但在关键时刻可以让

    员工顶住不正当利益的诱惑，坚持做业界良心，继续贯彻公司的基本原则。假如平

    时对此不重视的话，员工并不会自动恪守阿里巴巴的六大核心理念与“四项基本原

    则”。如此一来，再好的企业文化价值观也会沦为一纸空文。阿里链接：普通人是可以成长的

    今天中午有一个员工跟我讲，他说广东地区现在很多公司网站上的订单不少，但是没有外贸人才，没有电子商贸人才。现在很多大学都在教电子商务，但是我没

    有发现一个好的。所以，我们成立阿里学院，来培养这方面的人才。……

    一般来说，成功的人往往说不清楚自己是怎么成功的。这中间有很多原因是你

    不知道的，还有很多的运气成分。阿里巴巴这几年来犯过无数的错误，但我觉得那

    不是错误。在创业过程中，很多的灾难你预料不到，说得出成功原因的是别人。中

    国绝大部分企业考虑的都是战术，战术就是活下来，等你到了有一定员工、一定规

    模的时候，再去考虑战略。

    所以，我想告诉大家，不要去追求什么成功。一个人认为自己成功的时候，就

    开始走下坡路了。我们不谈失败，我们不接受成功。阿里巴巴要做一家102年的企

    业。以前我们的目标是80年，现在是102年。为什么是102年？上个世纪(20世纪)

    我们活了1年，这个世纪我们要活100年，下个世纪再活1年，加在一起就是102年。

    有一天，如果你上了杂志封面，你就认为自己成功了。不要这样认为，成功是

    很短暂的，背后所付出的代价是很大的。失败可以很长，也可以很短。永远不要放

    弃，不放弃才有机会。做企业其实很简单，要有一个强烈的欲望。也就是说，你想

    做什么事情，想改变什么事情，想清楚之后，就永远坚持这一点。最怕的就是你走

    了很远的路之后，才发现你的梦想原来在别的地方。……

    另外，老板还要考虑的问题是你的团队。没有优秀的团队，你就没有办法成

    功。请把你的梦想告诉你的团队，不要让你的团队为你工作，要让你的团队为你的

    梦想工作，把这个梦想变成团队成员的梦想。2003年年底，在制定2004年每天要达到100万元利润目标的时候，我们有一个

    顶级销售员说，马总，我明年要完成700万元。我问他，你今年做了多少？他说是

    100万元。我说，700万元的目标是很难完成的。他说自己一定做得到，并跟我打了

    一个赌。这个赌是这样的：他第二年只要做到700万元的80%，全世界的地方任他

    选，我请他去吃饭；如果他失败，年终大会那天，他要把衣服脱光跳进西湖里去。

    第二年他非常努力，最后的达成率是78%。我跟他说，公是公，私是私，湖还是

    要跳的。年终大会那天，天气非常寒冷，吃完饭后，我说走，跳西湖去。我们到了

    西湖边，他真的脱光衣服跳了下去。

    公司的使命、目标、今年的任务，公司的所有人是不是都清楚了？传达室的保

    安知不知道你们的使命是什么？如果他不知道，那一定有问题。你要告诉公司里的

    每一个人，你们公司的使命、目标、任务是什么。

    有人会说，我下面的那些人都是垃圾，没有一个好的。我有一个朋友说，我要

    是你就好了，你手下都是这么好的人，我手下都是混蛋。

    在阿里巴巴，每个管理者的工作就是把混蛋变成不是混蛋。一年之后，如果你

    下面的人还混蛋，问题在于你。人是可以成长的，没有永远的混蛋。经过了两三

    年，和我那个朋友想法一样的人一个个都离开了公司。

    回过头来看，虽然我们最早创业的18个人都有伤疤，但我们都还在，这些人才

    是真正的大奖。阿里巴巴最大的财富不是我们取得了什么成绩，而是我们经历了这

    么多失败，犯了这么多错误。

    我说我一定要写一本书，写阿里巴巴曾经犯过的错误。这些错误，你听了会笑

    着说，我那时候也犯过。有一天，如果你有重要项目，不要派常胜将军上去，要派

    失败过的人上去。失败过的人，才会把握每一次机会。

    大家不要看我们今天很风光，我们以前也犯了很多错误，今后还会犯很多错误

    的，但我们依然会朝着我们的目标前进。第一天创办阿里巴巴的时候，我们发誓要

    创办中国第一的企业。这是大家的理想，不是我马云一个人的理想。所以，我们注

    定要走更长的路，吃更多的苦，要付出更艰辛的努力。(本文为马云于2009年8月16日在深圳演讲的节选。)拓展阅读：华为的“全员导师制”

    有句老话叫“教会徒弟，饿死师傅”。这反映了封建时代师徒关系与同行关系

    的一个侧面。直到今天，职场人士大多抱着同样的观念来处理人际关系。这种观念

    使得公司内部的经验技术交流始终停留在低水平，无法有效提升整个公司的人力资

    源素质。

    比如，华为公司高层在很早就意识到，很多优秀老员工的经验并没有很好地普

    及全公司，而很多经验不足的新员工则希望能得到一位导师的悉心教导。作为一个

    以技术研发为看家本领的高科技企业，这种敝帚自珍的态度显然会阻碍公司整体的

    技术进步。

    假如每一位员工都能好好分享自己的宝贵经验，大家互相学习、互相砥砺，无

    疑会出现教学相长、共同进步的好结果。遗憾的是，大多数员工坚信职场险恶，不

    愿意做与人分享的“傻子”。单从思想上动员或者组织一两次内部经验交流会，无

    法让员工们转变态度。只有健全而合理的制度，才能让大家敞开胸怀、相互学习。

    华为的“全员导师制”就是在这种背景下诞生的。

    华为的“全员导师制”有以下几大特征：

    第一，华为导师实行轮流制，有时候一年一轮，表现优异者将获得优先晋升的

    机会。这意味着包括销售、客服、行政、后勤等部门在内的所有华为员工都有机会

    担任导师。

    第二，导师通过“一对一”的方式对新进华为的员工进行指导培训，让新人培

    训更加有针对性与实战性，不再留下培训死角。

    第三，每一名华为导师必须同时具备出色的业绩与高度认同华为文化两个基本

    条件，而且每位导师最多只能带两名新员工。这是为了确保他们有充足的时间和精

    力来提高教学质量。第四，导师不仅在业务上要发扬“传帮带”的传统，在思想上和生活上也对新

    员工有指导和照顾的义务。这有点像过去国有企业的师徒制度，但又更加灵活。

    第五，公司从物质上加强对导师的激励，对每一位担任导师的华为员工增发每

    月300元的导师补助，并且定期评选优秀导师，奖励500元。

    第六，华为导师都是从优秀员工中选拔出来的，只看能力，不论资历，能上能

    下。新员工如果表现出众，会被破格提拔，成为工龄更长的老员工的导师。

    第七，华为导师对自己培养的徒弟负有连带责任。如果徒弟犯了错误，导师也

    会被连带追责，甚至降职。

    第八，“全员导师制”与所有华为员工的升职挂钩，没担任过导师的员工不会

    被提拔为干部，而不愿继续担任导师者将丧失晋升的资格。

    从上述八个方面可知，华为的“全员导师制”突破了传统师徒制的小圈子，试

    图让每一位员工有机会扮演学生与导师的角色。而且“全员导师制”有着明确的责

    任要求，以及相应的激励措施。更重要的是废除了传统师徒制的论资排辈习惯，让

    导师选拔范围变得更广，对新老员工的激励更有力度。

    华为“全员导师制”实际上已经超出了新员工培训的范畴，在某种程度上可以

    视为公司各个岗位接班人的培养制度。

    华为总裁任正非在1995年的一次讲话说中提出：“每一位干部都要认真地培养

    接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养

    上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水？我们要有博大的胸怀，培养

    我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的

    接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人中，应包括反对过

    自己而犯错了的同志。没有这种胸怀，何以治家？不能治家，何以治天下？”

    他在1998年的讲话《小改进、大奖励》中还提出：“千千万万的员工都会成为

    各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。”员工培训是为了

    让新入职的人才更好地成长。华为“全员导师制”不局限于单个员工的培训，而是把“群体性的接班”立为员工培训的目标。这种独树一帜的人才培养机制，可以有

    效加快新员工融入公司的速度，也能让老员工通过担任导师而树立更高的责任感与

    使命感，在“学生”面前起到模范带头的作用。

    在中国企业联合会、中国企业家协会主办的2016中国企业500强发布暨中国大

    企业高峰会上，华为技术有限公司排在第27位。这家高科技公司每年推出的技术专

    利非常多，甚至让全球市值第一的名企苹果公司反过来支付专利使用费。华为在技

    术上的不断突破，一方面是因为公司坚持以技术为本，另一方面与其特有的“全员

    导师制”是分不开的。基层篇

    阿里巴巴的一线员工管理体系

    阿里巴巴创始人马云历来倡导“客户第一，员工第二，股东第三”的

    独特观念。

    为了贯彻这个企业管理纲领，阿里巴巴集团始终高度重视基层一线员

    工的工作生活，力求最大限度地激发基层员工的潜力，通过无数员工个体

    的成长来推动集团的整体成长。

    在用人方针、激励措施、绩效考核以及员工关系管理方面，阿里巴巴

    费尽心血，致力于让优秀员工能够在充满温情与激情的环境中实现“快乐

    工作”。

    其终极目标是成为令公司里所有基层员工都高度认同的世界最佳雇

    主。第五章

    用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队

    世界上有多才多艺的多面手，但不存在十全十美的完人。公司招聘的人才

    再优秀，也不可能毫无短板。凡是能力出众的人才，多少都有点特立独行，如

    果按照常规的方法来管理，可能达不到预期的效果。

    不过，完美的人不存在，完美的团队却是存在的。有句老话叫：“君子用

    人如器。”说的是君子应该像使用器皿一样，根据大家的长处和短处来用人。

    通过合理搭配人才，让不同的员工长短互补、共同进步，发挥更大的效能。

    阿里巴巴的用人标准不拘一格，并不局限于从同行中挖掘人才。而且阿里

    巴巴并不欣赏那种孤芳自赏、难以合作的个人英雄，而是推崇各尽所能、并肩

    作战的明星团队。马云为此提出了一套“野狗和小白兔”理论，公司还借鉴解

    放军的组织形式在各级部门设置了“政委”。只要岗位匹配，用人可以不拘一格

    用人之道在中国传统文化中始终是一个重要话题。比如，三国学者刘劭的著作

    《人物志》是我国古代一部人才鉴定学专著，而魏晋时期的九品中正制就是通过考

    察人们的家世、德行、才能来评定人才等级的选才制度。事实上，用人之道对企业

    管理的影响丝毫不亚于治国平天下。

    人力资源管理工作是一个庞大的系统工程，但归根结底都是在解决“用人”问

    题。企业文化价值观决定了公司需要什么样的人才，人力资源战略规划则是告诉大

    家怎样获得所需的人才，招聘是为了搜求相关的人才，培训则是为了让这些人才融

    入公司。毫不夸张地说，前面一系列的烦琐工作都是为“用人”二字服务的。

    从上述基础工作中，我们大致能看出一家企业的用人之道，并能根据其用人之

    道来评估其发展势头。

    有的公司把学历和专业背景视为用人的首要标准，那些业务能力很强但学历不

    高的人可能会被淘汰。有的公司觉得院校派都是书呆子，热衷于招聘敢于打擦边球

    的低学历草根。这些都是由不同企业的发展思路所衍生出来的差异化用人之道。在

    一定的环境与发展阶段能发挥作用，但超出这个范围时将不再适应新形势。

    除此之外，创业小公司与知名大企业的用人之道往往也相差十万八千里，车走

    车路，马走马路，各有各的活法，也各有各的优缺点。

    通常来说，一个公司在不同的发展阶段应该采取相应的用人之道。但具体该如

    何落实，家家有本难念的经，更多还得靠自己摸索。在摸索过程中，少不了要走弯

    路。阿里巴巴就曾经在用人问题上经历过辉煌，也遇到过教训。

    阿里巴巴最初的创业十八罗汉，有大学教师、资深媒体人，也有技术人员和年

    薪百万美元的投资管理专家。

    蔡崇信回忆说，他之所以辞去优越的工作加入阿里巴巴，是因为他觉得这个团队非常有潜力，马云的领导能力很强，不同背景的队友可以优势互补，大家抱着相

    互尊重、取长补短的态度进行合作。在蔡崇信看来这简直是一个“梦之队”。事实

    证明他的判断没错，十八罗汉的确打出了一片新天地，奠定了阿里巴巴集团的发展

    基础。

    但是，当阿里巴巴在1999年10月得到500万美元风险投资金时，转变了原先的

    用人方针。

    阿里巴巴从香港和美国引进高学历的商业人才，取代了原先的高层管理团队。

    除了马云本人外，阿里巴巴另外11位高层管理者都是从海外引进的人才。此后，阿

    里巴巴还从国内外招聘了大量MBA(工商管理硕士)，试图以此方式向国际先进管理

    经营靠拢。

    结果其中绝大部分人因无法融入阿里巴巴的土壤而离开。事后，马云仍然坚持

    认为他们管理水平其实很高，只是当时的阿里巴巴是小庙，容不了大菩萨。

    经过这段弯路后，阿里巴巴的用人之道也趋于成熟，一方面以当年的创业十八

    罗汉为核心班底，另一方面不断从外部引进与公司发展需要、文化价值观相兼容的

    各类精英。这个方针使得阿里巴巴历经风浪后依然保持稳定快速的发展，越来越壮

    大。

    现在阿里巴巴的用人之道可以概括为一句话——只要岗位匹配，用人可以不拘

    一格。

    比如，掌管阿里巴巴人力资源部十余年之久的阿里巴巴前任首席人才官彭蕾是

    十八位创始人之一，跟马云一样是大学教师出身。她慧眼识珠，从公司前台提拔了

    没有任何学历专业优势的童文红，创造了一段前台小妹成为集团副总裁的佳话。

    彭蕾和马云都不懂技术，所以他们极力寻找业内顶尖的技术能人。彭蕾在2008

    年物色到了微软亚洲研究院的王坚，千方百计地说动他加入阿里巴巴，担任集团首

    席架构师，后来升任首席技术官。

    马云在长江商学院读EMBA(高级管理人员工商管理硕士)时，认识了长江商学院教授曾鸣。曾鸣的丰富学识与清晰的战略头脑让马云大为赞赏，于是马云力邀他

    加盟阿里巴巴，做了掌控集团战略的参谋长。

    最有意思的是阿里巴巴集团秘书长与首席风险官邵晓峰。他被招进阿里巴巴前

    是杭州市公安局刑事侦查支队一大队大队长，毫无商业经历。但马云看中了他的潜

    力，将其拉进阿里巴巴高层团队。

    阿里巴巴有着独特的组织结构，为了给各个岗位配备最合适的人才。阿里巴巴

    高层从来不局限于从单一的渠道搜索能人异士，也时常大胆破格重用出乎意料的

    人。只要符合岗位需求，英雄不问出身和资历。这种不拘一格的用人之道让公司的

    选才余地更宽，也避免了所选人才不胜任的尴尬，是值得借鉴的成功经验。用明星团队代替个人英雄

    在19世纪和20世纪，独狼式的商业英雄比比皆是。他们的故事富有传奇色彩，成为励志读物的上好素材。但进入21世纪后，现代企业管理越来越复杂多变，单靠

    个人英雄的时代一去不复返。多种人才组合而成的团队逐渐成为企业竞争的主导力

    量。英雄与英雄的比拼已经让位于团队与团队的较量。

    对于这股时代潮流，阿里巴巴一直有着清醒的认识。难能可贵的是，阿里巴巴

    从1999年成立之初就带有浓厚的集团竞争意识，坚持用明星团队代替个人英雄去征

    战商海。

    如果按照传统的眼光看，马云无疑是一位个人特色鲜明的创业英雄，甚至有人

    用PS技术把他做成了财神的样子。然而，媒体和业界眼中异想天开的狂人马云，总

    是在各种场合说自己不聪明，自己不懂技术。

    他曾经对一些创业者说：“对所有创业者来讲，懂不懂技术不重要，重要的是

    有激情。不懂技术的人要学会尊重技术，你可以请世界上最懂技术的人来为你工

    作。直到今天为止，我都搞不清楚什么叫程序。正因为我不懂技术，心里没底儿，所以我请技术最好的人来阿里巴巴，我们合作得非常愉快。

    几年前，我是阿里巴巴所有产品的检测员。我只会用电脑上网和收发电子邮

    件，连DVD怎么放都不知道，为什么去当检测员？因为我觉得技术人员的责任就是帮

    助不懂技术的人把技术搞得更简单，我们的技术人员搞出来的产品，假如我不会

    用，我相信80%的人也不会用。很多土老板根本不会用电脑，怎么来阿里巴巴？所

    以，我们要把简单留给别人，把复杂留给自己。”

    由此可见，马云一直在回避舆论对自己的过度美化，不让自己染上个人英雄主

    义习气。因为他很清楚，人一旦被个人英雄主义思想所左右，团队精神就会被丢到

    脑后。所以，马云从来不搞不懂装懂，他非常欣赏和尊重其他团队成员的聪明才

    智，也一直强调团队的巨大作用。当年刚创业时，他就相信阿里巴巴团队和团队所创造的文化是其他竞争对手无

    法拷贝的，就算公司的机器全部被毁，只要核心团队还在，干部队伍还在，整个集

    团就能东山再起。

    阿里巴巴的一大基本信条是，互联网必须结束个人英雄时代，必须进入团队发

    展。为了打造一个强强联合的明星团队，阿里巴巴人力资源部多年来致力于在公司

    内部与外界物色各种正才、怪才、偏才、奇才。

    尽管阿里巴巴一直强调用统一的企业价值观来教育全体员工，排除所有不认同

    公司文化的人才资源，但这并不妨碍阿里巴巴倡导团队成员多样化的政策。

    单一的音符再多，也变不出生动美妙的交响乐；单一类型的人才再多，也构不

    成优势互补的团队。个人英雄时代的团队其实规模并不见得有多小，但除了领头人

    外，其余的人如同衬托个人英雄光辉形象的背景板，缺乏鲜明特色，团队作用微乎

    其微。所以，想要摒弃个人英雄主义习气，贯彻团队发展的道路，就必须容纳多样

    化的人才，让团队结构变得更加丰富多彩。否则的话，无法形成真正的团队效应。

    当然，组织成员的多样化也可能带来更多的误解与冲突。每个人的思维方式与

    做事习惯不同，不经过磨合很难产生团队默契。由于成员之间差异太大而无法共存

    的案例并不罕见，这也是组建团队的一个关键问题。阿里巴巴强调价值观教育，正

    是为了解决这个矛盾。

    在统一的战略下，公司各团队拥有较大的战术自主权。在统一的企业使命感召

    下，不同脾气与能力的人才多多益善，成员类型越丰富越好。将多元化的个性与多

    样化的才能汇成一股洪流，这是阿里巴巴完整的用人方针，也是打造多元一体的明

    星团队的有效途径。独树一帜的阿里巴巴“政委体系”

    俗话说商场如战场，不少企业都会借鉴军队的管理制度，对员工进行军事化或

    半军事化管理。还有的企业也模仿军队搞军训，以加强对员工纪律的掌控。在这个

    问题上，阿里巴巴开辟了一条与众不同的路子。一方面，阿里巴巴推崇“快乐工

    作”的企业文化，不搞紧张的军事化管理；但另一方面，阿里巴巴又比其他公司在

    借鉴军队成功经验方面走得更远，最主要的成果是效仿中国人民解放军的组织结

    构，在公司各层级建立了“政委体系”。

    阿里巴巴的“政委体系”分为三个层级：最基层是城市区域的“小政委”，与

    区域经理组成搭档；中级政委则与高级区域经理组成搭档；阿里巴巴网站的人力资

    源总监就是“大政委”。

    区域经理、高级区域经理的角色类似部队的军事主官，侧重业务方面的管理和

    决策。而各级政委的职能与部队政工干部相近，负责向员工传播公司的组织文化与

    企业使命，鼓舞员工的士气，在人力资源方面为各级区域经理提供有效保障。从这

    个方面来说，阿里政委的职能又比部队政委的多一些。他们既主持各级单位的思想

    教育工作，也是各级人力资源管理负责人。

    按照业内的通行标准，平均每60—80名员工配备一名人力资源管理专员。而在

    阿里巴巴，平均每40名员工就配备一名阿里政委(相当于人力资源管理专员与企业

    文化教育专员的混合体)。可见，阿里巴巴单是在人力资源管理队伍建设上的投入

    就大大超过其他同行。

    这套在互联网行业独树一帜的“政委体系”发端于2004年年底。当时阿里巴巴

    已经成立了5年，正在尝试整合雅虎中国等资源，企业层级不断增加，跨区域发展势

    在必行。当一个公司进入这个阶段的时候，最头痛的问题就是如何确保公司发展战

    略和价值观继续得到贯彻落实。

    创业之初，公司仅有的十几个人在一个会议室里就能把分歧争论清楚，及时统一思想和步调。但随着业务种类的增加，单一的创业团队必然会分化成多个掌管不

    同业务或不同区域的团队。虽然每个团队的领导是熟知公司战略和使命的创始人，但其下属的来源是多种多样的，对企业文化的理解水平相对较低。组织规模越大，人力资源越雄厚，管理者和员工的思想也会随之变得更为复杂，对公司的文化、使

    命、战略的理解力也会不断下降。

    但是，由于每个团队在业务上有着较大的自主权，总部如果不注意监督管控的

    话，人心会越来越散，战略执行会越来越困难。

    马云曾经组织集团高层看军旅电视剧《历史的天空》，要求高层管理者认真学

    习人民军队政工干部做思想工作和挖掘战士潜力的技巧。他与其他创始人也都意识

    到，公司需要想办法加强凝聚力，以免跨区域发展稀释掉企业文化的价值观，让集

    团内部各分支渐行渐远。为此，阿里巴巴高层让当时的首席人才官彭蕾建立了这套

    被称为“阿里政委体系”的人力资源管理机制。

    有人戏称阿里政委是“阿里锦衣卫”，其实阿里政委平时的角色更像是“居委

    会大妈”。

    阿里政委们突破了传统人力资源管理者的角色，像部队政委一样狠抓思想价值

    观教育，像居委会大妈一样每天关心团队成员的生活状态。也就是说，阿里政委担

    负着企业与员工关系管理的重任，通过及时发现员工的问题并为之排忧解难来营造

    良好的团队氛围。这也是对阿里巴巴“笑脸文化”的最好诠释。

    按照彭蕾的指示，阿里政委们不光是关注员工动态，还要跟着集团所有的业务

    走。他们不光会讲企业文化课，跟员工进行感情联络，同时也是业务上的内行。

    每个阿里政委都要熟悉一线市场业务，了解部门团队需要什么样的人才，了解

    公司员工需要提高哪些方面的能力。唯有这样，才能更好地配合部门业务负责人完

    成公司的目标，为各级单位源源不断地输送相应的人才资源，激励所有部门团队成

    员的工作热情。

    总之，阿里巴巴集团的发展壮大，离不开坚持执行了近十三年的“政委体

    系”。这是阿里巴巴对中国本土人力资源管理思想做出的重要贡献。阿里链接：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”

    在一个组织中，最理想的人才是既有出众的业绩，又能严守纪律，且富有团队

    精神。然而，这样的员工终归是少数。有些人虽然能出成绩，但纪律性较差；有些

    人纪律性较好，但业务能力平平。大多数人则介于两者之间，业务能力和纪律性都

    在中等。

    公司应该采取怎样的取舍标准来用人呢？阿里巴巴给出的答案是杀掉“野

    狗”，淘汰“小白兔”。

    马云曾经在公司内部演讲中提到：“做事一定要结果，但如果是以纯结果为导

    向，不注重团队和游戏规则，不注重原则，我们称之为‘野狗’。业绩很好，价值

    观很差，这些是一定要杀掉的，今后你在自己的团队里也要做到。还有一些人，文

    化特别好，特别善于帮助别人，但业绩不行，我们称为‘小白兔’，也得杀。

    杀‘小白兔’心里特别难受，因为他们都是好人，但你不杀，就永远不能治理好一

    个企业。”

    在阿里巴巴的理论体系中，“野狗”指的是那种两头冒尖的人物，有很好的业

    绩，却不遵守公司纪律，也不认同公司价值观；“小白兔”指的是遵守公司价值

    观，富有团队精神，但业务能力实在达不到要求的庸者。

    从某种角度来说，“野狗”就是才胜于德的人，“小白兔”就是德胜于才的

    人，两者都是偏才，只能满足公司的一种需求。

    一般的企业总是会从中二选一。信奉只问结果不顾过程的唯业绩论的公司，会

    保留业绩出色的“野狗”，淘汰对业绩增长毫无贡献的滥好人“小白兔”。这种企

    业的行事作风不拘小节，员工迟早都会养成为了业绩不择手段的思维方式。有些特

    别讲究规章制度的公司，会保留“小白兔”作为教育员工的道德模范，淘汰破坏公

    司制度的“野狗”。这种企业重视社会责任，讲究内部团结与人情味，但办事效率

    恐怕不会太高。“小白兔”占主流的公司总是会在残酷的市场竞争中率先被淘汰出局。至

    于“野狗”占主导地位的公司，虽然能在短期内获得较多成果，但不择手段拉业绩

    的做法，会引发很多后续矛盾，最终让公司危机四伏。况且，“野狗”型员工的忠

    诚度基本上维持在低水平，在公司危难之时拔腿就跑也不是什么奇怪的事情。

    因此，阿里巴巴采取了最不留情面的做法，把“野狗”与“小白兔”通通淘汰

    出局，只保留业务与价值观并重的员工，即传统意义上“德才兼备之人”。

    阿里巴巴之所以这样做，主要是因为以前吃过亏。在2001年互联网泡沫泛滥时

    期与2003年“非典”爆发时期，阿里巴巴有不少业绩突出的员工纷纷跳槽到竞争对

    手那边。此举无疑让阿里巴巴雪上加霜。谁知公司最终挺过了这些低谷期，取得了

    长足的进步，于是有不少此前退出的人试图重返阿里巴巴。

    阿里巴巴历来坚持“企业的成长靠员工的成长”的观念，高度重视员工的力

    量。但员工这种试图去而复返的行为，让马云等人意识到用人不能只看业绩而忽略

    价值观。

    “野狗”型员工只是在顺境下发挥作用，为公司带来业绩。但他们无视规则与

    过程，给其他员工带来了不良影响，从而导致团队协作效率大幅度降低。到头来，就算他们个人业绩很好，也抵消不了团队整体业绩下滑带来的损失。况且，他们的

    忠诚度低，并不会跟公司同甘共苦，只是想着摘胜利果实。

    想要发扬阿里巴巴引以为豪的团队精神，“野狗”型员工自然是越少越好。相

    对而言，淘汰“小白兔”型员工就让人多少感到惋惜。

    马云曾说：“有价值观、没有业绩的称为‘小白兔’，一个公司‘小白兔’多

    了以后，那就是一种灾难。如果不灭掉几个‘小白兔’，这个公司就不会前进，不

    会进步。”

    “小白兔”型员工是企业文化价值观的忠实执行者，同时在团队中也乐于助

    人。单从这个角度看，他们的存在对团队整体发展是有利的。然而，业务能力的短

    板使得他们的优点完全被抵消了。纵然“小白兔”型员工乐于帮助队友，但他们自己的工作一塌糊涂，给队友的

    帮助也是极其有限的。假如不淘汰这类人的话，整个团队都不得不把大量精力浪费

    在为“小白兔”型员工收拾残局上，没有多余的力气朝更高的目标发展。

    总之，阿里巴巴的用人之道不仅要求员工能兼顾能力(才)与价值观(德)，还从组建精英团队的角度来选用人才。只要业务水平达标并且恪守公司的文化价值

    观，无论该员工有哪些缺点，阿里巴巴都将其视为可塑可用之才。拓展阅读：以奋斗者为本的《华为基本法》

    华为集团在2007年的某个内部文件中有这样一段话：

    “历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈

    竞争中任何企业都不能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活

    下去不得不忍痛裁员，有些已消失在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常不确

    定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可

    能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就

    不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让

    我们的未来有希望，除此之外，别无他途。”

    这份名为《关于近期公司人力资源变革的情况通告》充分反映了一个具有华为

    特色的观念——“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持

    续艰苦奋斗。”

    一言以蔽之，一切以奋斗者为本，这就是著名的《华为基本法》的中心思想。

    华为定义的“奋斗者”包括了员工与投资者，而“奋斗”的范围除了一切为客户创

    造价值的大小工作外，还包括充电学习等活动。

    总体而言，只要努力提高自身水平，为客户提供更好的服务，让公司在市场中

    的竞争力得到进一步的强化，都是“奋斗者”的义务。而为这些“奋斗者”提供更

    多的激励政策与保障措施，正是《华为基本法》的出发点和落脚点。

    无论多么伟大的事业，都是由一个个人按照分工合作来共同完成的。人性是复

    杂的，并不能一直保持努力奋斗的精神劲头。《诗经》里有句话叫：“靡不有初，鲜克有终。”一个人乃至一个组织，都很难避免虎头蛇尾的毛病。刚开始大家活力

    满满、激情洋溢，做事能投入100%甚至更多的努力。但时间一久，人对工作的热情

    和兴趣会下降，组织的活力也逐渐衰退。散漫与懈怠将在公司每一个角落蔓延，整

    个企业组织不再像最初那样积极进取，运作效率也大大降低。这是所有企业都必然要面临的问题。有的公司能及时调整，让组织以及组织中

    的人都能不断保持积极性。有的公司应对不当，结果导致组织走向瓦解。

    华为最骄傲的成就之一，就是在2008年全球金融海啸中不但没有像其他国际电

    信巨头那样业绩缩水，全球销售收入还逆流而上，比前一年增长了42.7%。这个成绩

    在很大程度上依赖华为海外员工的努力奋斗。而华为海外员工的斗志是靠合理的激

    励机制来实现的。

    按照华为内部的规定，到越艰苦的地方工作，薪酬就越高。华为一直坚持国际

    化发展战略，其销售额75%来自海外市场，主要集中在亚洲、非洲、拉丁美洲的国家

    和地区。在非洲一些国家工作的华为员工，不仅要面对非常落后的基础生活环境，甚至可能遭遇战乱。但他们的薪资待遇比国内同等职位的员工要多一两倍，甚至更

    多。因为在华为高层看来，他们接受了公司交与的艰巨任务，是艰苦奋斗精神的实

    践者，理应获得更高的回报。

    由于国际上的优质市场大多被外国名牌占领，华为只能采取“农村包围城

    市”的战略，在世界上偏远、动乱、自然环境恶劣的地区寻找机会。这使得华为在

    国际化发展过程中遭遇了很多挫折。

    比如，在非洲刚果(金)的华为集团办公室墙上有子弹留下的痕迹，还有许多

    海外员工经历过抢劫和疟疾。这些员工里有中国人也有外国人，他们都是华为“以

    奋斗者为本”精神的贯彻者，赢得了亚非拉各国当地政府和人民的尊重。

    对于这些承担最艰难市场开拓任务的“奋斗者”，华为都给予了同类职位中的

    最高待遇，以表示对优秀员工的敬意。为了让全体员工向“奋斗者”学习，继续发

    扬长期艰苦奋斗的作风，华为集团才制定了这部别具一格的《华为基本法》，以规

    章制度的形式来激活整个企业组织的活力与积极性。

    当然，以奋斗者为本的理念追求的是给广大“奋斗者”合理的回报，而不是片

    面地抬高“奋斗者”的利益和地位。因为那样会给公司运营带来过高的成本，最终

    影响到研发、生产、销售、客服等各个环节，让公司因不堪重负而衰退。对于一心

    为壮大公司而努力的奋斗者来说，这恰恰是最坏的结局。华为的人力资源管理追求的是可持续发展。想要保障公司和广大奋斗者的可持

    续发展，就应该在制定政策时注意合理与适度。重用奋斗者，优待奋斗者，信赖奋

    斗者，但不惯坏奋斗者，不牺牲长期利益来一味拔高奋斗者的短期利益。这才是华

    为的用人方针。第六章

    激励措施：激励不到位是管理者的耻辱

    想要人才对所在公司死心塌地，耍花招是没有用的，唯一的途径就是改善

    公司的激励措施。管理学中有专门的激励理论，核心思想就是通过满足员工的

    各种需求来调动他们的工作积极性。既想马儿跑得快，又想马儿不吃草，是不

    少企业管理者的做法。这种短视的做法必然会挫伤员工的积极性，导致企业无

    法突破较低的发展水平。

    在马云的倡导下，阿里巴巴致力于从多个方面激励员工的士气，既有精神

    目标层次的激励，也有物质利益方面的保障。阿里巴巴的目标之一是在公司内

    部培育出一万名百万富翁。这个宏伟目标也从侧面反映出了集团在激励措施上

    做出的努力。告诉员工：我们在做不平凡的事

    阿里巴巴最富有传奇色彩的故事就是，十八位创始人(被媒体戏称为十八罗

    汉)辞去原先稳定的高收入工作，住民房、吃泡面，每月只领微不足道的500元工

    资，一起共同创业。

    比如，阿里巴巴集团总裁金建杭在加盟阿里巴巴之前曾经在浙江日报社、国际

    商报社、外经贸部中国国际电子商务中心等机构任职，是外经贸部官方站点的首任

    主编，是一位很成功的媒体人。

    然而，当创业失败的马云团队在1999年春节从北京回杭州后，金建杭却做出了

    一个看起来很疯狂，但结果十分成功的决定——辞职跟随马云到杭州做前途未卜的

    创业。无论从哪个角度看，金建杭的胆识和眼光都超乎寻常。

    彭蕾曾经历任阿里巴巴人力资源部副总裁、市场部副总裁和服务部副总裁，被

    许多媒体视为阿里巴巴的第二号人物。舆论还将她与雅虎的CEO梅耶尔、Facebook

    的COO雪莉·桑德伯格并称为“全世界互联网公司中最重要的三位女性高管”。 ......