重塑人才管理

    Reinventing Talent Management：Principles and

    Practices for the New World of Work

    (美)爱德华·E.劳勒三世(Edward E. Lawler

    Ⅲ) 著

    何缨 等译

    ISBN：978-7-111-62755-5

    本书纸版由机械工业出版社于2019年出版，电子版由华章

    分社(北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有

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    推荐序 人才管理突破的最佳指引

    序

    第1章 巨变中的世界：工作、工作者、组织的六大变化

    商业全球化与竞争不断加剧

    技术成为主要的颠覆力量

    劳动力构成更加多元化

    “可持续发展”表现越来越重要

    变化不断加速

    人才的谈判地位日益提高

    本章小结

    第2章 VUCA时代人才管理的六大原则

    原则一：战略与人才双向驱动

    原则二：以技能和胜任力为基础

    原则三：聚焦个人绩效对组织绩效与竞争优势的影响

    原则四：保持组织敏捷性

    原则五：个性化与区别化管理

    原则六：以证据及数据为基础

    本章小结

    第3章 吸引人才由战略驱动的雇主品牌

    品牌策略要点

    “合适”的雇主品牌

    社交媒体

    吸引非雇员人才

    本章小结

    第4章 甄选人才

    有效甄选

    工作记录

    实习、零工和工作模拟

    能力和个性测试

    面试

    社交媒体

    验证

    决策

    类别细分

    本章小结

    第5章 发展人才

    由战略驱动的人才发展

    人才组合策略

    人才的入职引导和保留

    针对性的人才培养

    职业生涯模型和敏捷性人才保留

    人力资本报告

    本章小结

    第6章 奖励人才

    为技能付薪，而非为岗位付薪

    市场定位

    基于绩效的激励性薪酬

    激励性薪酬的类别细分和选择权

    薪酬公开

    本章小结

    第7章 绩效管理

    绩效管理流程应由高层主导

    绩效管理流程不应一年只进行一次

    善用技术

    衡量有效性

    取消评分

    社交媒体和在线众包社区

    基于数据建立流程

    评估流程

    本章小结

    第8章 人才管理的组织设计

    公司董事会公司高层管理团队

    首席组织效能官

    首席人才官

    人才分析职能

    本章小结

    第9章 重塑人才管理

    人才管理变革

    本章小结

    鸣谢

    关于作者

    译者后记献给帕蒂

    我的挚爱

    我生命之缘由推荐序 人才管理突破的最佳指引

    人是管理的起点，也是终点。

    德鲁克在定义管理的时候，第一句话就是“管理是关于人

    的管理”。所有的资源都受制于机械原则，唯有人不是，因而

    卓有成效的管理能够为组织注入生命，让组织生机勃勃。

    宁高宁先生对德鲁克的观点深感赞同：“在真正的管理学

    里，人就是全部。比如德鲁克，全都是在说人。也许你会说财

    务、营销、成本等这些都不提人了，为什么？因为人是所有其

    他管理行为的前提，假设你已经拥有了最好的团队、最好的体

    制、最好的管理方法、最好的企业文化，然后再来说其他做事

    情的方法。但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经

    决定了应该怎么做，但等返回来才知道，我们的能力、动力、专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是

    终点。”

    管理的两大永恒难题，第一是外部适应，第二是内部整

    合。今天，随着社会变化的加速，如何适应、拥抱变化，成了

    所有组织的核心挑战。为了应对这一挑战，组织唯有重塑人才

    管理。

    本书作者是组织与战略人力资源领域的权威，这本书在人

    才管理类的书籍中有两个明显的优势。第一，本书归纳了六条人才管理突破的核心原则。这六条

    原则总结了顶尖企业实践的可借鉴之处，也指向大部分企业实

    践的短板。比如，以证据，而非以直觉、臆想为基础，建立基

    于事实和数据的人才决策体系，这正是谷歌人才管理的优势；

    对人才进行类别细分，更是与华为人力资源管理纲要2.0中的原

    则不谋而合。

    第二，本书提炼出了五个人才管理领域的行动指南。在六

    条核心原则的基础上，围绕“吸引人才、甄选人才、发展人

    才、奖励人才、绩效管理”五个方面，作者基于扎实的研究，一一提炼了具体的、可操作的行动指南。这项工作避免了重塑

    人才管理沦为组织的口号，能够更好地助力勇于变革的组织走

    完“最后一公里”。

    作为负责任的研究人员，为追求逻辑完整，作者在本书开

    篇的叙述稍显冗长，但瑕不掩瑜，从第2章开始渐入佳境。期待

    本书能够帮助你厘清思路、抓住重塑人才管理的杠杆点。

    本书短小精悍，因而推荐也力求简洁。预祝阅读愉快。

    康至军

    和合咨询创始人

    《HR转型突破》作者序

    为组织工作的那些人通常被称为组织的“雇员”“员

    工”抑或“人力资源”，但我更倾向于使用“人才”这个词来

    称呼他们，因为我认为相比其他，这个词更能突出这些人具有

    的角色特点以及组织应该如何管理他们。这些人是组织的高价

    值资产，而且通常是最高价值的资产，因为组织运作的有效程

    度是由这些人具备的能力和能够完成的工作决定的。随着时间

    的推移，他们的技能越来越精湛，组织也越来越需要以能够充

    分利用并发展这些技能的方式来管理他们。

    我们所说的“组织拥有的人才”并非是那些仅仅按照预期

    完成工作的员工。组织中的“人才”由这样一类人构成：他们

    能够完成的工作、能够学会的技能以及他们想做的事情，与其

    他人有明显不同。组织要想确保自身的有效性，就需要以特定

    的方式对这些“人才”进行管理，从而使其成为帮助组织成功

    的主要贡献者。那么，这就需要组织有一套异于当今组织中的

    惯常做法和最佳实践、突破常规的人力管理体系与措施。

    现在，大部分组织仍在使用以岗位为基础的官僚层级式人

    才管理手段，但这早已不适用于今天的工作以及工作者，当然

    也不会适用于未来的工作和工作者。仅对旧有做法做出调整远

    远不够，我们需要的是对其进行重新塑造。当前已有相当多的

    研究表明，哪些人才管理实践以及方案对于新时期的工作及工

    作者是行之有效的。因此，确认并详述人才管理实践将走向何方、细致阐述某些组织已经在使用的有效实践，这些都已经是

    完全可能的了。

    本书指出了人才管理工作的主要发展方向，并提供了如何

    跟上这些新趋势的具体方案及措施。书中还考虑了如何对人才

    管理体系中的关键活动进行设计以及管理，具体包括吸引人

    才、甄选人才、发展人才、奖励人才以及绩效管理。本书提供

    了重塑人才管理体系的原则以及实践说明，而重塑的目的是使

    其能够与组织的战略保持一致，并成为企业竞争优势的关键来

    源。本书最后阐述了为有效实施新的人才管理体系，组织设计

    及领导机制需要进行何种调整。

    本书适合所有对制定和实施与新时期的工作、工作者和组

    织形态相匹配的人才管理战略、原则以及实践感兴趣的个人阅

    读，既包括要承担人才的招聘、发展以及监督指导等职责的各

    类高管和部门经理，也包括在不同类型、不同规模的组织中服

    务的人力资源管理专业人士。同时，本书也是为顾问公司、大

    学中的思想领袖，以及人力资源专业的学生所写，前者是人才

    管理的原则和实践的驱动者，后者则代表了人才管理的未来。第1章 巨变中的世界：工作、工作者、组织的六

    大变化

    在商业世界中，“工作”“工作者”以及“组织”这三大因

    素正在以有增无减的速度经历着重大变化。所有的证据都让我们

    相信，未来将要发生的变化，不管就其程度还是速度而言，都将

    持续增加，而其中的大部分将对我们如何培养人才、管理人才产

    生重大而深远的影响。

    概括地说，这些发生在工作、工作者以及组织上的变化，使

    得大部分在过去被视为优秀的人才管理原则以及实践都变成了明

    日黄花。这些曾经的优秀或最佳的实践，或者至少算得上还不错

    的实践，不管是关于人才的招聘、甄选，还是培训、发展，抑或

    是奖励、评估，都已不再适用于今天的工作者以及工作场所。旧

    时的战略、实践以及政策已逐渐变得不合时宜，现在的组织所进

    行的每一项关乎人力资本的管理活动，都需要与时俱进，从而成

    为适应新时期工作形态[1]的最佳实践。而需要被改变的，甚至

    还包括不少当今关于激励、选才以及发展人才方面的最佳实践。

    到目前为止，大部分组织的人才管理原则以及实践，并没有

    应工作形态的新变化而做出重大变革。这些组织仍然遵循着以岗

    位为基础的层级管理模型，关注的是岗位描述，寻求的是与相同

    岗位和年资有关的公平待遇，而管理人才的则是自身变化远远跟

    不上工作形态变化的人力资源部门[2](human resources

    functions)。以上这些现象引出大量批评HR部门的书籍以及文章，其中一些直接建议“炸掉人力资源部”(blowing it up)

    [3]。

    大量的证据显示，大部分组织中的HR部门并非是由战略驱动

    的，也没有以应有的速度跟上变化。表1-1中的数据来自我针对

    大型组织所做的全球调研。这个调研每隔三年进行一次，主要目

    的是要了解HR高管对于人才管理以及自己所在组织的人才管理实

    践的看法发生了什么样的变化。在HR研究领域，这是在全球范围

    内衡量HR实践变化的唯一研究。研究结果表明，从1995年到2016

    年，HR部门在这么多年中分配时间的比例并未发生显著变化。在

    每一个我们研究的国家里，HR都曾经并将继续投入大部分时间来

    提供保存记录以及行政管理方面的服务。

    表1-1 目前美国企业的HR部门在各角色上的时间占比注：表中2016年的数据为新数据，未被收录在2015年的书

    中。

    ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 与 相 应 年 份 间 存 在 显 著 差 异

    (p≤0.05)。

    资 料 来 源 ： Edward E.Lawler Ⅲ and John

    W.Boudreau,Global Trends in Human Resource Management:ATwenty-Year Analysis(Stanford,CA:Stanford University

    Press,2015).

    不过对于人力资源部门也有一个好消息：工作形态的变化，不管是已然发生的，还是即将出现的，都是可以被较为准确地识

    别出来的。因此，未来的工作形态会变成什么样子，对这个问题

    我们还是可以得出相对确切的结论的。这也意味着，对于组织将

    来应该采取怎样的措施来更有效地进行人才管理，我们是可以对

    其进行详细说明的。

    人才管理工作应该越来越以战略为导向、以技能为基础、关

    注绩效、反应敏捷、重视差异化、避免一概而论，同时更加强调

    以事实为依据。在详细说明应该如何进行人才管理之前，我们需

    要理清如今的工作形态都发生了哪些关键的变化，以及这些变化

    对人才管理的方法提出了什么样的新要求。

    [1] 原文为“the world of work”，指工作的多种构成形

    态，包括不同的工作内容、时间、地点、完成方式等诸多要素、诸多组合，本书将其译为“工作形态”。——译者注

    [2] 原书在提及人力资源工作在组织层面的表述时，除在第

    3章以奈飞等公司举例时使用了一次“HR Department”外，其余

    全部使用“HR Functions”。本书第1章和第8章涉及人力资源职

    能的组织架构问题，为便于理解，在第1章中采用常规译法，译

    为“HR部门”，第8章涉及HR职能的拆分，故按原意译为“HR职

    能”。——译者注[3] 出自托马斯·斯图尔特(Thomas A. Stewart)在《财

    富》1996年1月版发表的专栏文章“Taking On the Last

    Bureaucracy ： People Need People—But Do They Need

    Personnel？”。——译者注商业全球化与竞争不断加剧

    现在的组织越来越趋向于在全球化的商业、社会以及政治

    环境中运营，因为绝大部分大型企业的产品、服务以及客户都

    是跨国界的。很多行业受进行全球化运营的主要竞争者控制，它们的产品在全球范围内制造，同时销售给遍布全球的客户。

    这样的情形早已存在于能源、汽车、信息技术等行业中，在主

    要的服务业(如金融、咨询以及广告业)中同样如此。

    当然，还有很多企业是立足本土、非全球化的，但在中

    国、欧盟以及美国这样的地方，这类企业占当地企业数量的百

    分比正逐渐下滑。即便是那些没有进行全球化运营的企业，其

    运作也会受到其他全球化企业的显著影响——本土企业与全球

    化企业会在劳动力市场上争夺人才，或进行业务往来，甚至在

    本土市场中直接竞争。

    关于过去20年间全球化趋势的增长状况，食品服务业及包

    裹递送业为我们提供了有趣的案例——这两个行业都在以飞快

    的速度走向全球化。麦当劳和星巴克是美国国内食品服务企业

    中的极佳例子，它们都是在相对较短的时间内快速实现全球化

    运营的。联邦快递公司(FedEx)和联合包裹速递服务公司

    (UPS)则是随着自身的快递服务走向了全球化。信息技术行业

    中的主要企业，如谷歌和微软，同样早已成为全球化的组织，反过来这就使得其他企业通过信息技术维系其在全球各地的运

    营成为可能。全球化的商业环境最重要的一个特点就是：它给予商业组

    织一种能力，使其可以在国际范围内进行采购以及交付产品和

    服务。比如，信息技术已经在软件开发、电话销售及客户服务

    领域实现了在全球范围内搜寻人才的可能。而在全球采购方

    面，最突出的例子来自制造业——很多产品全部(或者部分)

    的制造过程，是在低劳动力成本或自然资源容易获取从而使生

    产成本降低的那些国家中被完成的。由此带来的一个挑战就

    是：当前，越来越多的企业所面临的竞争已不仅仅来自本土，而是来自全球。不只是制造型企业，服务型企业也同样面临这

    一挑战。

    导致如今的商业环境竞争激烈、更迭快速的一个主要因

    素，就是金融资本不再遥不可及。风险资本的规模持续增长，以发达国家为甚。因此，想要开办新业务或者拓展现有业务的

    个人或者组织都能够比以往更轻易地获得融资方面的支持。而

    且，目前尚未有迹象显示，这样的资本供应会在可见的将来出

    现下滑，相反，更可能出现的情景是：未来数十年，将会有更

    多的初创公司涌现，而商业环境也将因此变得竞争更为激烈。

    各行各业都将出现更多的竞争者，因为未来将会有更多可

    开创新业务的技术。关于这一点，有强有力的证据可为其提供

    支持：在信息技术行业，我们看到智能手机、个人电脑、平板

    电脑逐步取代了打字机、电话、算术计算器、大型计算机，社

    交媒体不断催生出新业务，而这些情况极有可能也发生在其他

    领域。商业的全球化使得人才成为一项全球性资源，从而对组织

    提出了很多关于人才管理的问题。组织越来越需要，也越来越

    能够选择在“合适”的地点招聘“合适”的人才，而所谓“合

    适”的地点就是指可以用最优成本获取人才，同时确保组织具

    有足够竞争力的地方。这些组织不仅要在全球范围内获取人

    才，还需要就如何管理来自不同文化背景的人才进行战略决

    策。这意味着越来越多的组织需要在全球范围内更有效地管理

    人才，处理在不同政体、不同文化(以及多种文化带来的复杂

    性)背景下出现的各种人才管理问题。

    全球化的商业环境带来的最大影响，可能在于组织需要持

    续改善其经营绩效。今天能够做到的最好到了明天未必依然是

    最好。数十年前的质量管理文献早已在提倡持续改善时指出了

    这一点，同样的道理时至今日仍然适用。事实上，组织不仅需

    要持续改善，还时常需要大刀阔斧地改善，不仅在质量方面，还要在速度、成本以及创新方面进行改善。技术成为主要的颠覆力量

    当我们谈及未来工作完成方式、时间、地点以及应该如何

    对这些要素进行管理等方面时，技术，特别是信息技术和智能

    运算方面的技术，将会成为主要的颠覆力量。很多以前由人类

    承担的那些重复单调的工作将借助技术完成，而这一变化又使

    得几乎所有组织的内部沟通都发生了巨大的变化。这些变化都

    将对工作内容、工作时间、工作地点以及管理方式等方面产生

    持续的重大影响。事实上，在很多情况下，已经有很多人能够

    借助技术在任何地点、任何时间，甚至与任何人合作完成工

    作。

    现在已经没有多少人会怀疑我们只是处在信息技术革命的

    开始阶段了。在接下来的数十年里，人们工作的内容、时间、地点以及方式将会发生持续且巨大的变化。同样，监督及衡量

    人们绩效的方式也必然会发生改变。

    组织越来越需要具备快速调整工作内容、工作方式以及完

    成时间、交付地点和交付质量等管理要素的能力，也需要拥有

    快速决策“谁对工作负责”这一问题的能力。当新技术使某些

    产品、服务及其生产交付方式落伍时，组织必须能够随之而

    变。正如今天已经没有人会坐在打字机前准备信件，未来的人

    们也很可能不会再坐在传统的个人电脑前发送电子邮件。将来

    不可避免的是，制造类的工作必然会越来越多地由智能化的机

    器来完成，而且承担这些制造任务的组织也不会再简单地以劳

    动力成本为依据在全球分布产品制造地点，它们会考虑当地劳动力的质量、区域特性以及这些国家的基础设施建设和技术发

    展的情况。

    技术不仅推动着经济的发展，而且还使得组织能够更多地

    通过在线社区众包(crowd sourcing)[1]的方式与兼职者、自

    由职业者合作，雇用他们完成一直以来都是由全职员工完成的

    工作。“应用经济”(App economy[2]时代已经来临，这为组织

    创造了选择多种雇用关系的机会，而这些关系是灵活的、可以

    被随时调整的，组织能够根据自身对熟练工或非熟练工的工作

    需求的实时变化来选择最为合适的雇用方式。

    技术还影响着员工完成工作的地点和方式。我们所经历的

    只是这场技术革命的开端。在技术的帮助下，人们拥有相应的

    能力与工具来完成各种工作，不受时间限制，与世界各地的人

    进行连接与合作的可能性也将越来越大。对组织而言，一个关

    键的问题在于：在未来，员工虽然可能不在同一个工作地点办

    公，但他们能够通过技术与同事进行简易快速的沟通，对于这

    样的员工队伍，组织应如何发展他们？如何确保他们之间的协

    作？又如何评估他们的绩效？

    计算机硬件、算法以及数据分析技术方面的进步将增加机

    器能够完成的工作类型，还能够把多种以往需要靠个人完成的

    工作转变为以技术为基础的程序化操作。如今的智能计算机已

    经能够进行自我学习、参与复杂的游戏、回应顾客要求、进行

    复杂的医疗诊断甚至实施一些外科手术。这一领域中的变化将

    会不断加速，正如我们看到的，数字助手已经有能力根据语音

    指示提供越来越多的服务，IBM的“沃森”(Watson)[3]计算系统也已经发展得相当成熟。除此之外，互联网创造了一个这样

    的世界：机器能够互相连接，并从事曾经只有人类才能够完成

    的任务。比如，3D打印正改变着制造业的面貌，虚拟现实

    (Virtue Reality，VR)技术正在颠覆娱乐业。

    对组织而言，挑战在于如何在组织运营及决策的过程中找

    到“人控”与“机控”的最佳平衡。对于“新技术将如何影响

    现存工作的数量”这一问题，我们尚不清楚其答案，但随着技

    术的发展，有一点是清晰可见的，那就是重复性的工作将越来

    越少，对其的监控需求也随之减少，因此经理的监督管理职责

    也将减少。另一个可见的结果是，复杂组织中将有越来越多

    的“知识工作者”。其他结果还包括：组织将会要求人才在任

    何时间、任何地点的状态下完成复杂的任务，包括开发新技

    术、编制新程序。而电脑的分析和决策能力的持续提升将使得

    越来越多的知识工作由电脑而不是人类来完成。

    我们所能得到的最准确的预测显示，就人们工作的方式、地点以及合作伙伴而言，组织面临的颠覆才刚刚开始。技术在

    解决问题、处理数据、学习、制造产品、监控活动以及连接人

    群等方面的能力正以极快的速度进行迭代。全球化的组织将引

    领潮流，利用技术提升自身在成本控制、产品设计、制造、营

    销、销售以及内部运营方面的有效性。不过，要想实现这一目

    的，它们就必须在“人才管理”方面也成为变革先驱。

    [1] 众包是指从一广泛群体，尤其是从在线社区中，获取

    所需想法、服务或内容贡献的实践。——译者注[2] “App”是指运行在智能手机、平板电脑上的小型应用

    程序，其类型包括游戏、社交、教育、商务、办公、娱乐等。

    为了能够向用户提供更加具有互动性的体验，社交网站和移动

    操作系统将它们的平台开放给开发者，开发者可以通过开放平

    台创建和销售自建内容以便获得收益。这种经济形态被称

    为“应用经济”。——译者注

    [3] “沃森”是IBM研发的一台能迅速回答涉及双关语和文

    字游戏等复杂问题的机器，是采用认知计算系统的商业人工智

    能。2011年“沃森”在美国最受欢迎的智力问答电视节目《危

    险边缘》中击败人类智力竞赛冠军，从而广受关注。——译者

    注

    劳动力构成中的年龄组合将更加多元化；另一方面，随着医疗

    方面使更多的人延迟退休，一直工作到七八十岁，这也意味着

    带来的全面影响使组织感受到了初露端倪的压力。这些因素一

    反对年龄歧视方面的法案，以及“预计人口寿命延长”所

    适用于未来的新生代，因为世界本身就在不断地变化。

    行动以及对工作和职业的态度方面都大相径庭。同样的结论也

    样。很可能新生代与上一代人在相同年龄阶段的想法、采取的

    此，每个年龄层的人对工作的看法，与其他年龄层的人都不一

    们即使处于相同的年纪，所体验、经历的事情也各不相同。因

    看法。这不仅源于年龄和成熟度的差异，还在于不同年代的人

    不同年龄的人群对于职业以及组织特点通常会有着不同的

    分组织的劳动力都将变得更加多元化。

    入劳动力市场。总体来说，就人类的各项重要特征而言，大部

    比例也在发生变化，未来会有更多的跨性别者以及少数族裔进

    女性的参与程度。此外，劳动力的年龄跨度将越来越大，性别

    主要因素是，技术和管理方面的教育日益强调提高少数族裔和

    因素而歧视他人，情况更是如此。另一个推动劳动力多元化的

    现有法律禁止基于年龄、种族、性取向、性别或者性别认同等

    信这种多元化现象在未来将有增无减。在发达国家，由于国家

    十年前相比，这些组织中的劳动力变得相当多元，而我们也相

    在大部分组织中，劳动力的构成已经发生了很多变化。与

    劳动力构成更加多元化系统的改善和人类预计寿命的持续延长，年龄组合多元化的现

    象也将日益变得普遍，尤其是在医疗水平将得到大幅改善的发

    展中国家。另外，人们为了“负担”退休后的生活而产生的对

    赚取足够积蓄的需求也可能导致职业生涯的延长。

    当涉及与年龄相关的员工需求时，组织不能再假设自己面

    对的是一群同类型的员工了。组织需要能够管理来自各个年龄

    层的成年人。

    总之，组织必须有能力管理不同年龄、不同性别、不同种

    族、不同性取向以及不同国籍的员工。由此可知，未来在人才

    管理方面仍然采取“一码通吃”策略的组织，将寥寥可数。“可持续发展”表现越来越重要

    过去几十年以来，对组织绩效“表现良好”的定义已经涵

    盖了更广的范畴。组织仅关注产品和服务质量的提升以及经济

    效益的增长是不够的，社会对组织日渐增加的要求还使得组织

    必须仔细考虑对自身所处环境、社区、员工适用何种政策，以

    及产生何种影响。

    十年来，要求各类组织提升在社会以及环境方面的表现的

    社会运动保持了相当的势头，并将持续下去。其结果就是政府

    颁布新的法律，其中涉及污染控制以及如何对待员工。这一点

    毫无疑问给发达国家的企业带来了巨大的压力。这些企业迫于

    压力，必须在环保以及员工政策方面改变其本身的运作方式，同时也要改变其位于发展中国家的供应商以及分支机构的运作

    和经营方式。

    随着全世界对于企业在“可持续发展”方面表现的重要性

    的认识越来越深入，人们开始要求企业针对它们对周边环境、员工以及所处社区产生的全球性影响承担相应责任，即满足所

    谓的“三重底线标准”(triple-bottom-line)[1]并提交相应

    报告。目前，这一标准的影响范围越来越广。尽管目前无论是

    发达国家还是发展中国家，大部分企业都还没有采用这一标

    准，但朝着这一方向发展已经成为必然趋势。

    积极采用“三重底线”绩效认责制的典型组织包括谷歌、星巴克以及联合利华，这些企业走在潮流前端并展示出了积极的结果。它们越成功，其他企业压力就会越来越大。这个压力

    源于其他企业要跟随这些走在潮流前端的企业采用“三重底

    线”绩效认责制，并且在所有“可持续发展”方面表现良好。

    [1] “三重底线”简称TBL或者3BL，是指经济底线、环境

    底线和社会底线，即企业必须履行最基本的经济责任、环境责

    任和社会责任。三重底线报告是在包含了三部分内容的会计框

    架下，将社会、环境和财务业绩三个维度进行整合并对外发布

    的公开报告。——译者注变化不断加速

    到目前为止，我们所讨论的发生在全球化、多元化、技术

    突破以及可持续发展这些方面的诸多变化，都指向了一个极其

    明显且重要的事实：传统的组织设计模型以及人才管理方法发

    生的变化，速度将持续加快，并极具颠覆性。目前大部分的人

    才管理以及组织设计所使用的模型都基于这样一种假设，即变

    化是不定期的、偶然的。这就意味着，这些模型需要先对情况

    进行分析，然后制定实施变革的计划，接着保持一段时间的稳

    定，直到下一次变革的发生。

    如今已经众所周知的是，传统的变革模型已经不合时宜，因为其产生作用所需的时间太长。现在我们需要的是连续性的

    变革方法，目的是使组织能够敏捷地改变自身的运作方式以适

    应外界的变化。组织已不可能再像以前一样，依靠平稳期来完

    善变革，然后再计划下一个变革的实施。相反，组织必须不断

    地进行试验，调整其所从事的业务内容以及运营方式，以便及

    时响应快速更迭的外部环境。为了实现这一目的，组织就需要

    有相应的人才管理举措来支持持续性的试验、保持自身敏捷和

    适应变化。人才的谈判地位日益提高

    过去几十年来，很多首席执行官(CEO)及其他高管都曾经

    说过：人才是组织最重要的资产。事实上，对他们中的大部分

    来说，这都是言不符实的。因为，显而易见，这一理念并没有

    体现在他们的行为上。然而，也确实有一些组织，对于它们，人才一直以来都是最关键的资源，它们也能够以与之匹配的举

    措管理自己的人才。不管怎样，在未来，人才必将成为所有组

    织最重要的资产。简而言之，组织从事的业务不断变化，其面

    对的外部环境也变化迅速、竞争激烈，这将使那些缺少合适人

    才的组织难以为继，而这类组织的数量所占比例相当大。因

    此，我们认为人才必将成为决定组织存亡的重要资产。

    对大部分组织来说，人才一直是主要的费用支出项。在发

    达国家存在一种共识，即一家典型组织在薪酬和福利方面的支

    出将占到总成本的70%，如果再加上招聘以及管理人才的成本，人工成本的支出将远远超过70%。因此，在管理薪酬、福利、人

    员编制以及工作绩效方面有合理的举措对组织而言是有积极意

    义的。

    不过，现在的情况已经发生了改变。本章前面提到的涉

    及“工作”和“组织”的变化意味着关于人才方面的决策将日

    渐成为影响组织经营绩效的决定性因素，而不再仅仅是影响组

    织成本的其中一项关键因素。员工绩效的有效性高低将直接导

    致组织整体绩效表现的优劣。因此，更胜一筹的人才管理举措

    将产生更好的组织绩效。能够吸引和保留合适人才，并以正确的方式对待、奖励、发展和使用这些人才的组织，其绩效表现

    将比那些只追求填补岗位空缺的组织要好得多。

    无可否认的是，对于某些组织而言，人才并不会对组织的

    经营绩效表现有特别大的影响。很多层级式的组织被设计成不

    需要个人表现优异的架构，这些组织中的员工只需要表现得合

    乎要求就可以了。在生产制造、数据录入以及维修保养领域，有很多简单的、重复性的工作，员工也没有机会表现得特别优

    异。在这样的组织中，某些员工表现优异并不能为组织带来多

    少好处，员工的表现只要合乎要求就足够了。对于组织里那些

    不会对经营绩效产生重大影响的工作岗位而言，这种观念的确

    无可厚非。

    然而，一旦组织的经营绩效取决于先进的技术、知识型工

    作以及高附加值的任务，情形就不一样了。比如，在高新技

    术、金融服务、娱乐业以及许多其他领域中，最好的人才能对

    组织的经营绩效产生显著的影响，因此他们带来的价值会比其

    他普通人才要多很多倍。同样地，在客户服务领域，如果员工

    需要与知识广博、眼光敏锐的客户打交道，那么顾客对服务的

    评价是“尚可”还是“出类拔萃”将对组织的财务业绩有着直

    接的重大影响。因此，对于这样的组织，关注绩效出类拔萃的

    员工而不是绩效一般的员工，以及吸引、保留、发展高绩效员

    工就成了理所当然的事情。

    全球化以及工作复杂度的增加这两项额外的变化导致人才

    日益成为组织的一个关键资源。这两个因素使组织和工作都变

    得更为复杂，而人才想要在组织中有良好的绩效表现，就需要对管理、组织效能、全球经济现状以及当地的文化习俗有着更

    广泛的了解。这就意味着获取合适的人才将比以往更为困难，但同时也意味着如果组织能够获得并有效管理这样的人才，就

    能够获得显而易见的竞争优势。

    就今天以及未来的工作模式而言，在组织吸引以及保留合

    适人才方面需要补充的一点是：组织在这方面投入的成本越来

    越高，而且还将水涨船高。当然，培训员工、人才流失以及寻

    找替代者的成本往往与需要填补空缺的岗位的工作复杂度相

    关。对某些简单岗位来说，这一项成本通常只相当于几周的工

    资，因此这些岗位即便有着很高的流失率，也不会成为组织的

    主要成本。但是，工作复杂度高的岗位需要的是拥有特定才

    能、受过良好培训的人才，这种需求使得这种岗位的流失成本

    要高得多，通常相当于6~12个月的工资。

    尤为重要的是，从事知识性工作以及复杂客户服务的组

    织，必须在吸引、保留、发展合适人才方面出类拔萃。仅仅是

    因此降低的流失成本就能够帮助它们获得竞争优势，但与拥有

    一批动力十足、敬业度高、知识广博的员工队伍所带来的组织

    绩效的提升相比，这种成本的降低只能算是最微不足道的收

    益。

    人才成为组织效能的重要决定因素这一现象带来的直接影

    响就是，人才获得了更为有利的谈判地位——才能出众的人往

    往可以在商谈雇用合同时“自定身价”。过去几十年以来，这

    在运动界和娱乐业已经成为常态，也因此让我们看到一些令人

    瞠目结舌的薪酬和福利方案。现在这一现象也已扩及“明星”级的高管以及技术专家这类人群。随着组织在生产产品、从事业务以及提供服务方面的复杂程度日益增加，大部分组织

    都会需要越来越多这样的高能人才。因此，未来很多组织的有

    效性将取决于它们能够在多大程度上吸引、保留、发展以及管

    理这些重要的人才，而且这样的组织的数量会越来越多。

    最后，外部环境的变化速度，以及组织为了应对这些变化

    而必须具备的敏捷性，使得保持人才管理的敏捷性变得日渐重

    要。我们面对的很大一种可能，就是昨天的人才未必是明天我

    们所需要的人才。因此，组织需要反应敏捷的人才管理举措，让自身可以持续且频繁地调整其员工队伍需要具有的技能。人

    才管理敏捷性对组织而言是一项不太容易发展的能力，同时也

    使得有效管理人才变得日益困难。这就要求组织能够以敏捷的

    视角来看待人才管理事务，比如在薪酬、培训和发展、职业安

    全感等方面的管理，以及对兼职、长期雇用以及临时雇用等不

    同用工方法的使用。本章小结

    对于近年来在“工作”“工作者”以及“组织”领域发生的

    主要变化，我们从每一种变化对人才管理举措的“重要性”及

    其“发展速度”这两个维度对它们进行了评估，见表1-2。

    表1-2 主要变化：重要性和增长速度

    Copyright ? Edward E.Lawler Ⅲ and Center for

    Effective Organizations at USC.

    工作以及组织的“全球化”在“重要性”方面被评估为“非

    常重要”，这反映了“全球化”对工作者本身以及如何管理这些

    工作者方面产生的巨大影响。我们预计“全球化”这一趋势在未

    来十年中的发展速度是“中速”。因为全球仍然有一部分地区还没有进入世界经济的版图，即使在可见的未来也不会有所改变。

    但在很多地区，将会出现更多受过教育的工作者，他们将会从事

    此前从未在这些地方出现过的工作。因此，考虑到政治方面的不

    稳定因素可能会导致某些地区全球化进程的放缓(但又不至于影

    响整个全球商业世界)，“全球化”在发展速度方面被评为“中

    速”。

    “技术”是决定工作以及组织在未来会成为什么样子的重要

    影响因素，因此在“重要性”上被评为“非常重要”。这反映了

    一个趋势，即以下这些技术领域将以可预见的加速度取得重大进

    展——信息技术、机器人技术、可持续能源生产、运输方式变革

    以及制造能力变革。这样的评估也代表了技术在改变人们所从事

    工作的性质、工作方式以及如何承担责任这些方面所具有的威

    力。在发展速度方面，“技术”被评为“快速”，因为从通信到

    能源生产，这些领域中非常可能会出现具有颠覆性的产品。

    “多元化”的重要性评估等级为“中等重要”，原因在于，尽管“多元化”程度的加深要求人才管理举措进行重大变革，却

    不如“技术”和“全球化”带来的影响那般可观。在未来的发展

    速度方面，其评估级别为“缓慢”，因为让更多不同类型的个人

    (比如少数族裔、外国人)加入组织成为劳动力，这在很多国家

    已经并且会持续成为巨大的挑战。

    商业模式的“可持续发展”特征正在成为趋势，它对“人才

    管理”的影响在重要性方面被评估为“中等重要”，在未来的发

    展速度方面也被评估为“中速”。因为就某些个人而言，这将是

    选择职业生涯和工作的重要考量因素，但它尚未成为重要的普遍性议题。同样，商业模式向“可持续发展”的转变，会导致某些

    组织运营方式改变，但不会在短时间内成为大部分组织的主要目

    标。原因很清楚：尽管在很多发达国家，已有日渐高涨的呼声要

    求企业以更具可持续性的方式来经营，但这一点还没有成为全球

    范围内的重要优先事项(尽管这是理所应当的事)。世界上还有

    很多国家并未就“可持续发展”做出郑重承诺，因此，企业

    对“可持续发展”方面的关注度就不太可能很快发生变化。

    “变化”在重要性和发展速度方面的评估结果分别是“非常

    重要”及“快速”。这一评估结果反映出的是全球化、技术、可

    持续发展这三个主要驱动因素在决定组织如何运营及影响其经营

    绩效时产生的累积效应。我们有充分的理由相信，这三种力量的

    结合将持续增强它们的影响力，并对组织以及人才管理的流程提

    出新的要求——更为敏捷、更为灵活。

    最后一项是“人才关键性”。它在重要性方面被评为“非常

    重要”的原因是：正在发生的诸多变化都会使“人才”对组织的

    有效性更具价值、更为关键，而这些变化本身也要求我们在“如

    何管理组织”方面做出重大变革。在发展速度方面，“人才关键

    性”被评为“中速”，这表示即便人才的关键性不会被以极快的

    速度提升，“技术”“多元化”和“变化”这些因素也会要求组

    织更有效地利用人才、发展人才以及制定更具敏捷性的人才管理

    措施。

    正如表1-2所示，“工作”“工作者”以及“组织”这三者

    的组合在未来将走向何方已经不是雾里看花。商业世界将变得更

    为多元、更具竞争性、更复杂，管理工作将更具挑战性，劳动力更多书籍访问

    观点并将其有效地付诸行动。

    这些哲思转化成为人才管理和组织设计的具体方法，以体现这一

    格言：“人才是我们最重要的资产。”今天和未来的挑战就是将

    善，则会成为组织的致命缺陷。这也真正印证了CEO信奉的那句

    项，因为它可以成为组织竞争优势的主要来源，而一旦管理不

    管理体系能够应对这些变化。人才管理必须成为组织的优先事

    我们的挑战在于，创造出新的组织，而这一组织实施的人才

    因此，组织需要新的人才管理原则及举措。

    也会越来越强烈。所有这些变化的聚集将创造出新的工作形态，对于企业可持续发展的要求会不断提高，对于竞争性人才的需求

    的构成也将更加多元，还会有越来越多的颠覆性技术。商业环境第2章 VUCA时代人才管理的六大原则

    今时今日在世界上发生着的各种巨变极大地改变了工作和

    组织的形式，以至于传统的人才管理措施在大部分情况下已经

    过时，即使目前还没被淘汰，也已经在被淘汰的路上了。在这

    些传统举措产生的年代，很多业务是稳定、可预见的，管理模

    式中常见的是科层制与传统的财务问责制，信息技术鲜有应

    用，整个商业世界的变化相当缓慢。当今的世界已大为不同：

    变化快速、多元化、人力资本日益彰显战略重要性、全球化、三重底线问责制以及科技的颠覆性突破。在今天的绝大多数企

    业中，这些变化都有迹可循，其中还有很多可以说占据了主

    流。

    人才管理工作要能够响应当今在组织、工作以及工作者这

    三方面所发生的变化(包括已发生的以及将要发生的)，就需

    要进行变革。要想实现这个目标，组织需要以人才管理六大原

    则作为指引，本章中我们将对其逐一进行阐述。这些原则应该

    成为一个组织所采用的全部人才管理实践和体系的基础。原则一：战略与人才双向驱动

    如图2-1所示，人才管理工作是由组织的“战略”以及为了

    使该战略成功实施所需要的“能力”这两个因素驱动的。组织

    的战略能否成功取决于组织的战略实施能力，而战略能否顺利

    实施则取决于组织中“人才”的执行能力。因此，组织需要确

    保自己在人才管理方面的举措能够满足自己在战略能力(例如

    敏捷性、低成本制造等)方面的需求。如果战略实施能力方面

    的需求不能得到人才管理的支持，那么组织就需要对其战略做

    出调整。战略与人才之间的这种关系也就解释了为什么在图2-1

    中“战略”与“战略能力”之间的箭头是双向的。图 2-1

    图2-1同时还指出了人才管理体系中五个最重要的领域。就

    某种程度而言，这些领域之间是相互独立、互不相关的(在本

    书中，它们也是独立成章的)。然而在更多的时候，这些领域

    之间是互为依存、互相匹配的。因此，图2-1中的这五大领域同

    或者发展出能够实施战略并使其正常运作的人才。因此，每一

    获取”。任何战略的实施，关键都在于组织是否有能力招聘到

    “人才驱动商业战略”最显而易见的领域可能要属“人才

    同样可能导致组织的绩效表现不佳。

    其不能得到有效实施或执行，那它也不能算是一项好战略，它

    现。同样地，一项战略，如果因为人才数量或能力不足而导致

    面的错误假设而制定的战略很可能导致组织乏善可陈的绩效表

    使战略发生变化。我们知道，基于财务、市场营销、生产等方

    时，组织可获取的人才，以及对这些人才的管理方式，也会驱

    是 的 ， 人 才 管 理 体 系 的 设 计 会 受 组 织 战 略 的 影 响 ， 但 同

    的最佳认识。

    决定人才管理”这种观点却未必是描述或者考虑两者相互作用

    成功，就需要有恰当的人才管理实践予以支撑。然而，“战略

    略实施的重要性，我们不能说这一观点不对。但一项战略要想

    章都强调企业的人才管理实践应由战略驱动，考虑到人才对战

    能够支撑战略实施的方式来管理人才。很多关于人才管理的文

    企业不得不将“人才”作为经营战略的决定性因素，并且要以

    人才已经成为很多企业的关键资源，这一事实使得大部分

    才能成为一个“有效的组织”。

    能够协同作用，真正构成一套“整合的人才管理体系”时，它

    人才管理举措能够与它的战略相匹配，并且这些举措相互之间

    这一领域与其他领域之间的匹配问题。一个组织，只有当它的

    样也由双向箭头连接起来，我们在探究每一领域时，都会考虑个组织在制定战略之前都必须问这样一些问题：什么样的人是

    组织需要的“正确的”人才？组织是否拥有这样的人才？如果

    没有，组织是否能够招聘到或者发展出实施战略所需要的人

    才？组织能否构建人才管理体系、设计人才管理举措，从而使

    组织所需要的人才能够得到有效激励，并愿意对提升组织的有

    效性做出承诺？如果最后两个问题的答案中有一个是否定的，那就意味着此项战略将无法被有效实施，因此组织不应该予以

    采纳。

    组织希望招聘到能够为其实施战略的人才，但这会遇到相

    当多的挑战。比如，组织在当地劳动力市场上找不到拥有组织

    所需技能的那类人才，或者组织遇到了合适人才，但没有足够

    的资源提供有吸引力的要约。还有很多原因会导致组织无法发

    展出自己需要的人才，包括现有员工在发展新技能、新素质方

    面的意愿不足、能力不足，或者是组织缺乏专业力量来针对现

    有员工和新员工这两类不同的对象发展新技能。

    在建立一个新组织时，“招聘新人才”与“获取金融资

    本”这两类工作的关键成功因素有许多共同之处。新组织没有

    历史可循，因此只能向人才兜售未来的回报。因此“无法吸引

    到获取成功所需要的合适人才”成为初创企业失败的主要原因

    之一也就不足为怪了。

    谈到人才的可获取性，组织首先应考虑的就是要有多种方

    式“接入”人才，使其为组织所用。出于对敏捷性、成本以及

    可获取性等诸多方面的考量，组织获取所需人才的最佳方式并

    不一定是与其建立全职的长期雇用关系。组织需要考虑其他种类繁多的人才获取方式，包括当今可见的以及可预见的在不远

    的未来可采用的方式。其中包括了劳务工(contract

    employee)、“零工经济”从业者[1](gig worker，以下简称

    为“零工从业者”)、从其他组织借用人才、通过中介机构雇

    用临时工以及其他多种临时获取人才的方法。组织越来越有必

    要将自己看作由不断变化的团队组成的机构，即通过组合不同

    的人才来满足不断变化的市场对组织绩效表现的要求。

    组织在经营战略进入实施阶段时要考虑人才的可获取性，这一行为正变得日渐普及。组织开展运营的地点，也正越来越

    多地受到人才可获取性的影响。同时，越来越多的组织开始采

    用科技手段使人才可以在任何时间、任何地点为组织服务。

    大部分企业高管已经意识到，实施一项战略不仅需要合适

    的人才，还需要组织去激励和指引这些人才，从而使其行为符

    合战略要求。但是，“使人才的行为符合战略要求”究竟意味

    着什么？组织又如何做到这一点？这些问题并不总是在制定战

    略的阶段就能够被考虑周全，相反，组织往往将这一任务留

    给“以后”。

    然而，将人才管理的事务留到以后会带来巨大的风险，因

    为在这种情况下被设计出的组织不太可能包含那种有利于经营

    战略实施的人才管理举措。组织在制定战略的阶段就应直面如

    何获取及管理合适人才的问题，只有这样，这一战略才有可能

    在实施阶段获得成功。接下来的问题则是：我们所在的组织有

    人才管理举措吗？如果没有，我们有能力实施合适的人才管理

    举措吗？简单地采用一系列关于报酬、绩效管理、招聘、甄选与发

    展等领域的最佳实践，从来都不是建立一套契合战略的人才管

    理体系的最佳答案。因为不同的战略需要不同的体系来支撑。

    组织必须首先理解人才管理举措有哪些选项，以及这些已经存

    在的人才管理举措将如何影响个人与组织的行为。

    总之，设计战略性的人才管理举措是一项既关键又极具挑

    战的任务。要顺利完成任务，就需要拥有关于人才管理各类方

    法的广博知识，并对这些方法与组织文化、工作胜任力以及落

    实和运行战略所需要的组织能力等因素之间的关系有着相当程

    度的理解。完成这项任务还需要我们意识到：所有的人才管理

    举措都有可能很快落伍，尤其是在目前工作和组织如此快速变

    化的情况下。当前时代，能够解决所有人才管理问题，或者在

    数年甚至数十年间都能够为战略服务的“万金油”式人才管理

    实践已经基本绝迹。

    [1] 零工经济(gig economy)是由工作量不多的自由职业

    者构成的经济领域，利用互联网和移动技术快速匹配供需方，主要包括群体工作和经应用程序接洽的按需工作两种形

    式。“零工经济”从业者指利用网站或应用程序承揽零碎工作

    的人。——译者注原则二：以技能和胜任力为基础

    传统的组织是以岗位为导向，以层级思维为基础建立的。

    因此，员工接受的待遇和管理方式更多取决于他们所在的岗位

    (从事的工作)，而不是他们的绩效表现、技能、胜任力及个

    人需求。这样的做法在过去那些传统的层级官僚组织中可能无

    可厚非，但在今天的工作场景中却已不大合适，遑论未来。当

    今的人才管理体系要想确保组织能够有效运作并能应对外部环

    境的不断变化，最为重要的事情就是聚焦于个人的需求、技能

    和工作胜任力进行体系设计。这就意味着，组织既要聚焦于个

    人已有的技能，也要聚焦于组织为保持自身有效性所需要的技

    能，并以敏捷、契合战略的方式发展。

    在基于岗位设计的人才管理体系中，人才所在的层级位置

    通常是决定他们工作待遇的首要因素，待遇差异通常体现在如

    下因素上：薪酬结构与薪酬水平、甄选程序、可参加的培训、人才流动[1]、停车位、办公地点、办公室使用的家具类型等。

    而在基于技能及胜任力而设计的人才管理体系中，关键的驱动

    因素如薪酬、招聘与甄选、培训与发展、工作地点以及员工待

    遇全都发生了变化。后面这种体系聚焦于如何使员工个人所拥

    有的技能与组织有效运作所需要的技能对应起来。组织需要把

    更多注意力放在确定及发展所需技能方面，即确定哪些技能会

    对绩效产生重大影响以及如何发展这些技能。

    前文提到今天的组织需要具备两项能力：一是与其战略相

    匹配的创造绩效的能力，二是根据战略需要及时调整“战略能力”的能力。但是，要发展这两项能力，组织就必须拥有聚焦

    技能和胜任力的人才管理体系。如此一来，建立以技能和胜任

    力为基础的人才管理体系以及具体举措，对于组织来说就是重

    要而紧急的任务了。

    [1] 人才流动(talent mobility)指人员在企业内跨地

    域、跨业务、跨职能发展，配合公司的业务需求、客户需求，同时企业为员工提供更多的职业发展机会。——译者注原则三：聚焦个人绩效对组织绩效与竞争优势的影

    响

    组织中的人才管理体系主要聚焦于要成功实现战略，它的

    人才需要创造出怎样的优异绩效。这里的“优异绩效”既包括

    个人的卓越表现，也包括某个团队、业务单元或整个组织的优

    秀绩效。大部分层级制的人才管理体系都没有考虑组织中不同

    种类的绩效表现出的复杂性和重要性差异。这类组织通常会承

    诺对“绩效最优者”给予晋升、增加基于个人特质的奖金等激

    励，但对“绩效”优劣的衡量则基于工作年资，这并不是正确

    的做法，尤其是当组织在选择晋升对象时，以及在建立一套能

    够支持组织效能的人才管理体系时。因为这种做法忽略了或者

    没能聚焦于那些保证组织效能所需要的关键绩效行为，以及能

    够激发人才发展动力的激励因素，而它们才是人才管理体系应

    该关注的重点。

    那么，要建立聚焦于“绩效”和“发展”这两点的人才管

    理体系，组织就要对成功实施战略所需要的个人层面、团队层

    面以及整个组织层面的绩效表现进行战略性的分析，分析的结

    果会呈现出组织有效运作所需要的各层级、各细分人群分别应

    展现的行为，接下来通过一个特定流程来激励和促使这些行为

    发生。这就意味着这些行为也需要成为组织构建奖励机制、人

    才招聘与发展机制时应考虑的关键因素。

    举个例子，在某家企业，合作及团队行为是非常重要的。

    对这家企业来说，正确的奖励机制应该是基于团队或者组织整体结果的奖励计划，比如利润分享或者股票期权计划，而不是

    传统的基于个人绩效结果的加薪计划。这家企业的人才管理体

    系还应该包括聚焦于团队协作行为的培训和发展项目。另外，它还可能涉及招聘与选才体系，选才体系的目标就是招聘到能

    够在团队作战式的组织中表现良好的人才。

    吸引和保留拥有关键技能的高绩效员工是所有组织都应具

    备的关键项，这也与当今世界的现实紧密相连：在如今的组织

    中，关键贡献者的个人绩效对组织的整体绩效产生着越来越重

    要的影响。由于工作及组织日渐复杂，员工个体正渐渐成为区

    分一家组织是成功的、勉强生存的还是失败的重要差异所在。

    现实就是，组织中的员工会因其个人的绩效表现对组织的整体

    表现有着重大的影响而走上关键岗位，而且这样的人越来越

    多。

    现在的趋势是，仅仅让员工完成工作任务已经远远不够。

    就很多种类的工作而言，员工的工作成果(质量、速度等)都

    需要优于竞争者。这就需要人才管理体系能够有选择地、策略

    性地聚焦于个人绩效、团队绩效以及组织整体绩效，只有这样

    才能实现“优于竞争者”这一目的。尤其需要关注的是这类工

    作：工作成果会因承担工作的对象不同而产生巨大差异，同时

    工作成果也会对组织的整体绩效产生关键性的影响。也就是

    说，那些因个人和团队不同而使工作成果呈现巨大差异的战略

    性工作，恰恰是正确的人才管理体系能够对组织绩效产生最大

    程度积极影响的杠杆点所在。整体而言，人才管理的各项举措之间需要协同一致，并要

    与组织的战略及架构相得益彰，从而创建一种高绩效的个体与

    组织的混合体，它能够产出足够好的绩效以使组织与众不同。

    要实现这一点，人才管理体系就必须聚焦于“胜任力”“对绩

    效的影响力”以及“竞争优势”这些要素，而不是去关注“公

    平性”“资历”以及“岗位等级”这类问题。原则四：保持组织敏捷性

    组织到底需要做什么？完成的质量需要有多好？完成的速

    度需要有多快？以上这些问题的答案在不断发生变化，而且变

    化在持续加速。对此，唯一的应对方法是打造一个敏捷组织，而打造敏捷组织的唯一方法是通过人才管理举措来实现人才的

    敏捷性。

    那么人才敏捷性的要求是什么呢？首先，人才管理体系要

    能够从战略的角度快速地对不断变化的劳动力市场和经营战略

    情境做出响应。这不是实施一两个提升敏捷性的举措就可以解

    决的问题，它要求整体的人才管理体系能够使组织可以应对持

    续且快速的变化，同时在变化中能够有效调整所需人才的种

    类、数量以及对这些人才的行为要求。

    在一个快速变化的环境中，组织涉及的绩效类型及需要达

    成的绩效水平是多种多样的。因此，我们无法找到一种能够帮

    助所有组织打造敏捷性的人才管理体系。一般来说，组织通过

    不断培训、发展其员工也能够建立起一定程度的敏捷性。在汽

    车制造以及电子通信行业，这样的方法在过去几十年中是能够

    满足要求的，然而到了今天，却不见得依然有效，因为它已经

    无法满足组织在变化速度、变化幅度方面的需求。同时，这种

    方法的成本可能非常高昂，不仅包括培训费用，还包括员工因

    参加培训而损失的工作时间这种间接成本。要想以更低的成本

    更快地进行变革，这些行业就需要采用别的方法来改善其人才供应，其他行业也是如此，比如直接聘用已经拥有组织所需技

    能的个人，或者使用非雇用关系的人才。

    对组织而言，最佳方法取决于其所处行业的特性、所面临

    的劳动力市场的供需情况，以及组织自身对变化速度、变化类

    型的需求。毫无疑问的是，组织的人才管理政策和举措应该由

    组织所面临的变化的类别以及组织对人才、绩效的特定要求来

    驱动。一旦确定了这些因素，接下来组织就需要确定奖励体

    系、职业发展项目、选才方法、用工模式以及其他人才管理体

    系及举措，而最终目的就是要帮助组织建立起应对环境变化所

    需要的敏捷性。

    在历史上，包括通用电气和IBM在内的许多组织都因为它们

    为人才提供的职业发展通道以及能力发展项目而受到外界的普

    遍赞誉。它们为人才提供的是可以长期发展的事业，而不仅仅

    是一份工作，并且会给予人才大量的发展和培训经历。它们的

    很多奖励是基于年资以及岗位等级而定的，例如，当员工为企

    业服务的时间达到25年时，他们可能会获得一枚金表作为奖

    励。回到今天，变化如此快速的环境已经使这些方法中的许多

    内容不合时宜了。正如前面所提到的，在很多情况下，仅靠培

    训和发展项目来改变人才供应是无法满足组织快速变革的需求

    的。正因如此，组织不可能再对员工承诺长期的职业规划，更

    不用说就业保障了。

    现在的组织能够承诺其员工的，是给予其关于组织当前的

    业务和人才需求的信息，并就这些需求发生的变化及时更新。

    再进一步，组织也可将自身打造成为具有吸引力的工作场所，以吸引那些拥有组织在特定阶段所需技能的人才加入或留在组

    织中。另外，组织还可以采用奈飞公司(Netflix)[1]在离职补

    偿金方面的做法：公司承诺员工在工作期间享有高额的薪水，如果公司不再需要员工的服务，公司将会给予员工相当可观的

    离职补偿；但公司不能，也不会向员工承诺长期的就业保障。

    这种举措的原因显而易见：奈飞公司与很多组织一样，无法非

    常准确地预测商业环境的走向，也就无法准确预测公司未来需

    要什么样的人才。

    大部分组织能做的就是控制今天发生的事情，采取敏捷的

    人才管理举措以应对变化。它们知道人员的配置将会以自己无

    法预测的方式发生变化。因此，与其和员工谈论就业保障，不

    如向员工承诺完全的信息公开，告知员工组织的未来规划是什

    么样子，并根据组织的经营状况给予员工合理的待遇。

    想要在组织中创造敏捷的人才管理文化，仅仅改变人才管

    理体系中的某一部分是不够的，从吸引人才、甄选人才的流程

    到绩效管理流程，体系中的每个部分都需要改变。重点不应该

    是长期承诺，而应该是如何沟通组织中的人才管理形势，以及

    组织将会采取什么措施来帮助员工适应可能发生的任何变化。

    提升人才管理敏捷性的最大挑战在于如何保持保留人才的

    措施与给予人才的未来承诺之间的平衡。如果过多侧重于向员

    工做出未来承诺，而这些员工的技能在将来又会不再适用，那

    么在短期内这样的承诺可以帮助组织保留这部分员工，但是从

    长期看却会给组织带来严重的问题，包括不当解雇带来的相关

    诉讼以及不信任和欺骗的文化。另外，无法保留员工将给组织带来招聘方面的问题、极高的流失率以及流失人才导致的组织

    机能障碍及成本损失。组织所应建立的人才管理举措，既不能

    过于强调未来，也不能忽略当下。这些举措带来的工作场所体

    验和文化必须能够对运作敏捷组织所需的那些人才具有足够的

    吸引、保留与激励作用。人才管理不能再以资历和职业安全感

    为基础。

    [1] 奈飞公司是一家在线影片租赁提供商，成立于1997

    年，总部位于美国加利福尼亚州。在“2017年BrandZ最具价值

    全球品牌100强”中名列第92位。——译者注原则五：个性化与区别化管理

    大部分组织的人才管理流程和举措都遵循着“标准化和平

    等待遇”原则，倾向于给予类似岗位的员工相同的待遇。按他

    们的说法，“标准化”是保证公平的关键，而“公平”是判断

    人才管理是否算“好”的关键。同质化管理也会给组织带来规

    模效应，给予所有人相同的待遇能够使培训、人事记录保存以

    及其他很多人才管理举措更简单、更经济。

    当然，“同质化”的确代表了实现公平的一种方法，但它

    并非是唯一方法，也不一定是最佳方法。取代同质化管理的方

    法之一就是将“公平”定义为：以员工需要被对待的方式对待

    每个个体，而不同的对待方式则取决于员工的具体需要、个人

    能力、个人绩效以及组织为保持有效性而对员工提出的要求等

    因素。根据我们已知的关于未来的组织、工作以及工作者的情

    况，显然，以同一化的方式对待所有人，不论是从组织效能角

    度还是从个人偏好角度来看都不是最佳方法。人类生而不同，组织需要聚焦于如何利用这种个体差异性，通过个性化的人才

    策略来帮助组织达成绩效目标。

    劳动力构成持续多元化已成为必然趋势，那种认为“给予

    员工相似或者完全一样待遇的管理实践是最佳实践”的想法已

    被宣告无效。对75岁的老人有用的，对25岁的年轻人未必同样

    有用，即使这两个人可能从事着相似的工作或者同在一个职能

    部门或业务单元里工作；同样地，对于拥有组织所需关键技能

    的员工，适合他们的职业生涯模型未必就适合所拥有的技能不属于组织竞争优势来源的那些员工；拥有稀缺能力、在人才市

    场上大受欢迎的员工与那些具备的能力可轻易在劳动力市场获

    取的员工相比，适用的人才管理举措也是有差异的。

    在人才管理方面，“标准化”的管理模式需要由更为合理

    的“区别化”及“个性化”的管理模式取代。这方面的挑战在

    于，组织在设计薪酬激励、职业安全感、能力发展、人才甄选

    以及其他人才管理举措时，如何使其既能在法律上站得住脚，又能适应劳动力构成多元化、商业环境快速变化等这些当今工

    作形态的常态。

    区别化对待的管理模式可以通过给予员工个人更大的选择

    权来实现，以此创造满足个人偏好的工作环境。还可以通过技

    术手段建立行政管理系统，允许员工自主决定工作时间、工作

    地点、工作方式以及工作意义。

    需要强调的一点是关于个性化设计的合理性，因为关于这

    种合理性的界定并不清晰，这就会带来一种风险——所有员工

    与组织的雇用合同都成为单个合同，并处于持续变化中。由此

    会导致相当程度的管理复杂性，复杂到没有任何组织能够建立

    起足以应对这些复杂信息的行政管理系统——即便这些系统已

    经采用了先进的现代信息技术。

    这种对员工进行细分并区别对待的管理模式会带来一定的

    挑战，目前并没有简单且能够被普遍适用的解决方法。但相比

    过去的企业，高效率、高效用地区别对待人才对于当今企业来

    说已变得更为重要，实现的可能性也更大，尤其是当基于网络的人才管理系统出现后，企业可以使用它来协助管理区别化及

    个性化的人力资源项目。

    组织需要在与人才管理相关的所有领域建立和实施区别化

    及个性化的管理举措，这一点的重要性日益凸显。在关键性的

    人才管理问题上，很少有哪个组织会对所有员工承诺相同的待

    遇。当然，就某种程度而言，没有任何一家组织曾经做出过这

    种承诺——高管得到的待遇与其他员工从来都是不同的；拿时

    薪和拿月薪的员工得到的待遇也总是有所区别的。组织在人才

    管理差异化、个性化方面受很多因素不同程度的影响，从法律

    要求到对不同类型员工实施不同人才管理举措会带来的困难和

    成本，不一而足。

    现在与过去的不同之处在于，在调整以及扩大“差异化及

    个性化”的人才管理模式方面，今天的组织比以往有更强烈的

    需求，而过去的组织是在公平和效率的理念下采取对员工一视

    同仁的管理方式。因此组织需要与员工沟通，告诉他们传统

    的、以职务级别为基础的人才管理方法已经不再有效，这样的

    举措不能适应如今多元化、个性化的劳动力人群，更不要说去

    适应这些人才在工作时间、地点、方式等方面体现出的差异

    了。企业需要用能够提供多种选择，并与需要完成的工作相得

    益彰的人才管理方式来取代过去的传统方式。原则六：以证据及数据为基础

    当今，人才管理举措与体系对组织来说非常重要，而且这

    种重要性在未来会有增无减。考虑到这一点，人才管理工作需

    要以能够证明某一结论成立的证据为基础，而不能仅仅依靠常

    识或经验。例如，在针对人才个体的聘用、加薪、分配工作以

    及晋升等方面进行具体决策时，需要如此；在对组织应该启动

    哪些人才项目、实施哪些人才管理政策以及举措等问题进行决

    策时，也是如此。由于员工行为的有效性对于组织越来越重

    要，所以是时候去除仅凭“看上去没错”或“听起来有道

    理”就决定推行的那些人才管理举措了。关于人才管理的决策

    需要以证据及数据为基础。

    现在已有大量研究证明了怎样的“人才管理”是有效的。

    涵盖的方面包括薪酬保密的有效性以及甄选及发展具有高潜质

    员工的有效方式等。不幸的是，组织在做出人才管理决策时，往往不会考虑已有的这些研究成果。组织中的经理与高管在做

    出聘用以及其他人才管理决策时，往往会将常识和经验视为最

    佳指引。然而这种决策时常是错误的。比如，很多管理者都相

    信自己能够基于对应聘者的面试过程选出最优候选人，然而研

    究表明，基于非结构化面试做出的聘用决策根本不能预测候选

    人的绩效表现。

    以证据为基础的人才管理体系的建立是无法一蹴而就的，但组织可以一步一步向这个方向靠拢，其中一个方法是进行自

    主研究。今天的很多组织都拥有大量关于绩效和行为的内部数据，也具备非常好的数据分析能力。这些组织完全可以通过数

    据分析来验证他们的选才流程以及其他人才管理决策的有效

    性。组织也可以通过衡量多种情境下的员工绩效来确定哪些人

    才、哪些人才管理举措最适合自身。另外，组织还可以收集员

    工的态度和行为数据用来预测人员流失率、缺勤率以及工作场

    所其他的关键方面。最后，在进行人才管理决策时，通常会将

    人才流失的成本及人才管理举措的产出作为考量因素，以证据

    为基础的人才管理体系会使成本与产出的计算更为容易。

    组织在基于其员工数据进行信息收集与分析，并进一步制

    定人才政策及其他决策时，还有一个因素会发挥作用。组织中

    的成员在面对基于其他企业的研究成果时，有时会产生一种抵

    触情绪，认为企业之间是不同的，所以适用于其他企业的结论

    不一定适合本企业。在这种反应下，组织往往会忽视那些研究

    成果。但是，基于组织自己的数据进行研究，则可以消除组织

    成员内心“非我所创”的反应。当然，组织可以继续推行没有

    自己内部数据分析结果支持的人才管理举措，但这种情况出现

    的可能性较小，因为这在现今会显得组织的人才管理水平很糟

    糕。谷歌、IBM以及3M公司都有着让人印象深刻的人力资源数据

    分析团队，而且它们都曾向外界表明，因为有了这些团队，它

    们的人才管理决策才能够得到更多的证据支持，这些决策的有

    效性也能相应地得到提升。

    其实，组织并不是必须亲自进行研究才能发现什么样的人

    才管理举措是有效的。在学术界已经有超过十万项关于人才管

    理的研究，还有很多值得一读的书籍，涵盖了选才、培训、薪酬以及能力发展等人才管理领域。坏消息是，这些研究中的大

    部分都聚焦于已经过时的最佳实践，因此在阅读的过程中必须

    慎重甄别，尤其是对于那些想要重新塑造人才管理体系的组

    织；好消息则是，现在关于如何重塑人才管理体系的研究正越

    来越多地涌现出来。

    对于未来趋势，最贴切的说法是，人才管理决策将从凭直

    觉判断转向基于证据和数据进行决策。组织需要坚持定期质询

    并检验自己的人才管理项目和政策运作是否顺畅、成本高低、产生的结果是否符合预期；组织需要不断尝试新的方法，并基

    于绩效数据来确认这些新方法是否可行；组织需要利用数据来

    发展员工个人能力、管理员工职业生涯，同时也需要向员工提

    供数据，使员工在职业选择和技能发展方面做决策时可以借以

    参考。简而言之，人才管理需要组织在更大程度上以数据为基

    础、以证据来驱动。

    如果组织能够越来越多地使用基于证据的方法来进行人才

    管理，那么很可能最后获利的不仅是组织，还有组织中的员

    工。这种方法尤其可以帮助组织提升员工队伍的整体水平，因

    为如果组织知道对待和发展人才的正确方法，就可以发展出更

    有才华、更具生产力、性价比更高的员工。就员工个人而言，拥有额外的数据能够让他们更清楚自身应该如何发展技能、怎

    样选择最佳职业生涯、如何以最佳绩效完成工作以及应该在一

    个岗位或者一个组织中待多长时间。

    简而言之，基于证据进行人才管理有助于我们利用数据做

    出更优的决策、设计出更好的举措，从而实现组织和员工的双赢。我们有越来越多的理由相信，个人和组织必然会更多地基

    于数据进行决策。在一个工作变化如此快速的世界中，个人和

    组织需要不断做出关键性的人才管理决策，而这些决策将对个

    人、组织和社会都产生影响，在这种情况下，基于数据进行决

    策就成了人才管理体系的必要条件。本章小结

    本章涵盖的人才管理原则及举措都聚焦于如何应对第1章中

    所提及的六大变化，意图针对其中一个或多个变化提出解决思

    路。图2-1的分析展示了这六大人才管理原则对工作及工作场所

    六大变化的回应，以及这些回应的重要性及有效性。

    表2-1 人才管理的原则和六大变化对应表

    Copyright ? Edward E.Lawler Ⅲ and Center for

    Effective Organizations at USC.

    注：1=低重要性或完全不重要，2=中等重要性，3=高重要

    性。所有这些人才管理原则都是对工作形态多种变化的重要回

    应。在工作场所中发生的所有变化，除了多元化，都强烈要求人

    才管理应该以战略为驱动、以技能为基础并且要聚焦于绩效表

    现。组织对敏捷性的需要主要受技术日渐普及的影响，而商业环

    境中的这一变化又使得组织建立并采纳敏捷的人才管理举措成为

    当务之急。对于人才管理的敏捷性，第二个非常重要的驱动因素

    是“变化”，而“变化”往往又是由“技术”驱动的。

    “区别对待”作为人才管理举措之一，由“全球化”与“多

    元化”强力驱动，并造就了更为多元的组织，而“技术”和“人

    才”同样是让组织关注“区别对待”的重要原因，因为这两个因

    素增加了用更有针对性、更具个性化的方式来管理人才的需求。

    最后，我们需要以“基于证据”的人才管理方式来应对“人

    才”的重要性以及“技术”发展带来的诸多复杂问题。考虑到科

    技进步及随之而来的人才重要性，对于那些掌握技术以及能够驱

    动战略的员工来说，如果针对他们的人事决策不是基于最佳证据

    及可获取的数据做出的，那么这种决策将是不明智的。

    就所有的这六大变化而言，“技术”对组织的影响无处不

    在。因此，如果组织没有将“技术”作为人才管理原则的主要驱

    动因素，那么组织将会承受风险，即缺少开发和生产具有竞争力

    产品的人才的风险。同样的现实也是为什么“基于证据”“基于

    技能”“聚焦于绩效表现”这三项人才管理原则如此重要的原

    因。变化的速度以及人才的重要性都使得“建立基于技能的人才

    管理体系”对于组织意义重大。总而言之，六大人才管理原则对于判断“哪些人才管理举措

    在新的工作时代将行之有效”方面能起到重要且实用的指导作

    用。因此，当我们在回顾组织是如何管理人才的时候，就可以分

    析特定的人才管理项目和举措是否遵循了这些人才管理原则，然

    后重点关注那些遵循了这些原则的举措，因为这些举措将帮助组

    织建立起有效的战略性人才管理体系。第3章 吸引人才

    人才的重要性日益凸显，这使得组织能否拥有合适的人才

    这一点也变得至关重要。人员配置流程始于招聘流程，这一流

    程的设计与运作要以能够吸引到与组织战略相匹配的人才为目

    标，并能够帮助新入职的员工快速成为高效员工。要实现这一

    点，组织需要具备一套整合的招聘、甄选以及入职流程，能够

    吸引、保留执行企业战略所需要的人才，并激发出这些人才的

    积极性。

    组织要建立一套能够吸引并保留合适人才的人才管理体

    系，最重要的一步就是建立起雇主品牌。组织需要基于自己的

    社会声望、知名度以及人才市场的供求情况创建自己的品牌，并建立一套招聘流程，以吸引和保留能够帮助自身有效运作的

    人才。由战略驱动的雇主品牌

    一个组织的品牌建设以及招聘流程应该由经营战略驱动，并能对战略实施提供支持。组织在制定经营战略时，很重要的

    一点就是要考虑如何建立一个能够吸引合适人才的雇主品牌。

    如果经营战略无法吸引到能够执行这些战略的人才，那么这样

    的战略最终必将失败。任何经营战略都要经受一项关键测试：

    这一战略是否能够提炼出雇主品牌，并能支撑这一品牌吸引和

    保留组织需要的人才。

    “吸引人才”这一点必须在制定战略的过程中就加以讨

    论，而不应在制定战略后才予以考虑。制定战略的人员应该询

    问：“执行这个经营战略能招聘到我们需要的人才吗？我们能

    留住他们吗？”显然，如果与一项战略相伴而生的是糟糕的工

    作环境、很低的薪酬或者是根本不可能实现的绩效和技能要

    求，那么组织就不应该将它定为自己的经营战略。如果这项战

    略使得组织的运作给周边的环境以及社区带来了负面的影响，那么它也就不太可能吸引到“合适的”人才，尤其是当这

    类“合适的”人才很年轻且接受过良好教育时。

    组织需要考虑：为了完成工作，怎样的雇用关系才是最好

    的？这份工作既可以是全职的，也可以由受雇者独立承包，甚

    至雇用零工完成，不管是哪一种，企业的雇主品牌都需要将内

    部存在的雇用关系类别对外反映出来，以吸引合适的人才，并

    让这些潜在雇员清楚地知道企业对他们的期望以及在这家企业

    工作意味着什么。然而组织最常持有的一个错误观点就是：组织要吸引到合

    适的求职者，就需要倾尽全力向劳动力市场以及求职者展示为

    组织工作的正面形象。这一策略可以被理解，但却相当愚蠢。

    已经有非常多的研究表明，在招聘过程中展示名不副实的雇主

    品牌形象的组织，往往更容易导致雇员不满，以及随之而来的

    极高的流失率。最终，这些组织因为极高的流失率而投入了更

    多的额外成本，同时也没有吸引到那些能够适应组织环境并在

    其中表现优异的人才，因为名不副实的雇主品牌形象让员工的

    自选择流程无法正常发挥作用。由此导致的结果就是：一方

    面，员工获得的工作与他们自己的偏好和技能水平并不匹配；

    另一方面，组织也未能吸引到真正适合这些工作的人。所有这

    些结果都明显地指向一个结论：组织需要建立实事求是的雇主

    品牌。

    那么“实事求是”指的是什么呢？就是清楚地指出，在组

    织中工作的好处和坏处各有哪些，同时确保人才在应聘时就能

    了解到，一旦加入组织，他们的工作将会是怎样的。让人们基

    于真实情况加入组织，比起基于虚假信息加入，显然要好得

    多。让人们基于虚假信息加入组织，就长远来说，成本高昂，并且会造成一种“机能正常”的假象，与“因为候选人不喜欢

    组织提供的工作条件，所以不愿意加入组织”的情况相比，这

    种假象更加糟糕。如果说组织已经向求职者展示了真实状况，还是吸引不来足够多的让人满意的求职者，那么这就可以提醒

    组织去思考为什么自己提供的工作不具有吸引力，而这就意味

    着组织需要重新审视其战略以及运作方式。品牌策略要点

    组织的雇主品牌到底应该包括哪些内容呢？显然，答案要

    比“在这里工作非常棒”这样的回答复杂得多。雇主品牌必须

    清楚地表明：业务需求是决定组织内各项工作特点的重要因

    素。如果组织需要成为技术引领者，那么雇主品牌就要清楚地

    展现这一点；如果组织需要聚焦于客户服务，雇主品牌就要对

    此有清晰的表达。同时，雇主品牌还需要向外界说明，对于第1

    章、第2章中提及的那些趋势，组织是如何考虑的，以及将在多

    大程度上采取应对策略。组织的领导及管理方式也是雇主品牌

    要说明的，以便使人才对此形成合理预期。雇主品牌还需要聚

    焦组织的目标以及组织如何与周边的社区发生联系等。当然，员工可以期待的奖励及其职责也是必不可少的。正如第6章中将

    要谈及的，组织给予员工的奖励应该能够对组织所需要的人才

    产生足够的吸引及激励作用，这一点至关重要。

    考虑到现在商业世界的变化速度，雇主品牌需要阐明敏捷

    性问题，同时也需要阐明在组织的重点工作、雇用关系稳定

    性、培训与发展以及长期雇用机会等方面所发生的变化以及这

    些变化的意义，这些都是品牌主张里非常重要的部分。更为复

    杂的是，雇主品牌主张还会涉及员工类别细分与差异化，以及

    这种差异化是如何同组织公平性与公正性之间相关联的。最起

    码，品牌主张需要就持续的雇用关系以及公平的待遇这两方面

    对人才有所承诺。总而言之，雇主品牌的主要目的，应该是让

    人才有机会获得关于工作的真实且全面的认识，并知道在组织

    中工作是怎样的情形。纵观历史，很多组织在建立雇主品牌方面都曾表现优异。

    其中最受欢迎的组织包括ATT、埃克森美孚公司、通用电气、IBM、3M公司以及西尔斯百货公司(Sears)等企业。从20世纪

    50年代到90年代，这些企业通过广告、社会行为以及企业高管

    的公开演讲，使人们非常清楚为其工作意味着什么。就很多方

    面而言，那时的组织很容易通过简单且直接的品牌价值主张让

    员工了解他们所期望的就业保障、工作任务、长期雇用关系、公平待遇、领导力风格以及企业的愿景目标。

    但是，对于今天的组织而言，建立准确、真实且使人一目

    了然的雇主品牌则要困难得多。组织所面对的商业环境以及组

    织的价值主张都比以往更加复杂，所以雇主品牌就需要传递更

    为复杂的信息。组织需要让外界知道，它所提供的工作并非总

    是积极的。另外，因为组织需要对员工进行类别细分，人才供

    应也要满足敏捷性的要求，这就可能会产生多种人才合作方

    式，所以雇主品牌还需要对外发出多重合作方式的信息。另

    外，雇主品牌还要包含人才在组织中的待遇这方面的信息，如

    就业保障、不同岗位的工作环境及工作条件，甚至要声明组织

    不会向员工承诺长期的雇用关系，也不会承诺未来发展前景。

    目前，有不少组织都在采用真正由战略驱动的雇用方式，它们与传统的雇用方式大相径庭。

    奈飞公司可算是最佳实例之一。这家公司费尽心思对外展

    现符合实际情况的用工方式，它们还在公司网站上详细解释了

    在奈飞工作的优势和劣势。优势包括高于市场水平的薪水，也

    包括奈飞的特点：这是一家能让员工有很大机会赚到钱、能让员工的技能得以施展、能让员工从事有趣工作的企业。而为奈

    飞公司工作的劣势则包括极低甚至近乎不存在的工作稳定性，除非员工能够保持高水平的绩效表现，否则将被公司解雇，但

    解雇时会获得一份“慷慨的离职补偿”。

    亚马逊公司也是一家建立了有效的(尽管被某些人认为是

    不讨喜的)雇主品牌的企业。它在雇主品牌主张中承诺：加入

    亚马逊的员工将在一家成长型企业中获得工作、良好的报酬以

    及发展机会。同时，它也强调了组织内部的高压环境，员工被

    要求必须努力工作，并且其绩效表现将受到严密监控。

    很多科技公司为了建立独特的雇主品牌可以说竭尽全力。

    谷歌(现在是Alphabet旗下的企业)就做得非常好。它因提供

    给员工额外的福利而受到媒体的持续关注，这些福利包括免费

    交通、餐饮、健身房，以及每周7天、每天24小时的全天候工作

    环境。作为回报，谷歌期望员工能够对组织尽心尽力，甚至有

    时候希望员工痴迷于工作。因此，毫无意外地，谷歌的雇主品

    牌更容易吸引年轻的人才，这些人希望他们的世界是以工作及

    信息技术为中心的。这样的雇主品牌与谷歌的商业模式是相吻

    合的，并且为谷歌造就了一支忠诚的员工队伍。

    组织要向潜在人才就自己的人才管理方法进行有效的沟

    通，对于这一点的重要性，怎么强调都不为过。在传统金字塔

    结构的层级制组织中工作，与在一家敏捷性高、员工参与度高

    的组织中工作，两者的工作体验差异非常大。因此，组织的雇

    主品牌只是告诉人们“企业的产品是什么”或者“薪酬水平有多么好”已经远远不够，更重要的是，它需要反映出人才在组

    织中将会被如何管理。

    其他有效的雇主品牌还包括布瑞德-克勒(Berrett-

    Koehler)出版社[1]、巴塔哥尼亚公司(Patagonia)[2]以及星

    巴克。这些企业能够吸引并招募到员工的一大基础就是：它们

    是关注社会责任的企业，它们会善待员工，并给予员工大量的

    成长机会。例如星巴克就有这样一个项目：公司会为咖啡师获

    得高等教育文凭提供支持，并为在美国大部分州的门店工作的

    员工提供远远高于当地最低薪酬水平的薪水。同时，星巴克还

    关注资源的循环利用以及公司对环境造成的影响。所有这些都

    与星巴克想要吸引的那类人才的需求相匹配，因此也使得星巴

    克的人才流失率远远低于其大部分竞争者。

    巴塔哥尼亚公司以及布瑞德·克勒出版社建立雇主品牌的

    基础则是“共益企业”(benefit corporation)[3]这一定

    位。“共益企业”这种企业类型强调企业不应仅重视获利，还

    应重视维持社会公平以及促进社区、劳工、环保等社会公益。

    这是一个相当具有诱惑力的品牌形象，能够为雇主带来一种潜

    在的竞争优势，帮助企业吸引来关注企业社会及环境责任表现

    的人才。

    当“适当的”雇主品牌被建立起来之后，接下来至关重要

    的事情就是：组织如何有效地向潜在的求职者传播这一品牌主

    张，并且监控传播的有效程度。组织还需要设定流程处理特殊

    情况，比如由于员工在进入组织之前并不清楚在组织内工作的

    具体情形，或者虽然对雇主品牌有所了解，但没有预料到当他们真正应对工作要求时所出现的反应，因此入职后发现自己仍

    然做了错误的职业选择。对此，在线服装销售商扎珀斯

    (Zappos)[4]的解决方案是：为加入公司几个月后觉得不适应

    并希望离开的那些新员工提供一笔奖金奖励他们的离开。

    [1] 该家出版社由史蒂夫·比尔桑迪(Steve Piersanti)

    在1992年于旧金山成立。史蒂夫曾是一家出版社的总裁，在该

    出版社被一家媒体大亨收购后，史蒂夫因拒绝收购方的裁员要

    求而被解雇，之后他便创立了布瑞德-克勒出版社。成立之初他

    就决定公司不仅为股东利益而经营，还要成为一家对雇员、作

    者、商业伙伴和社会负责任的合办企业。其经营理念吸引了许

    多作家，尤其是那些把企业看作不仅是利润最大化工具的作

    家，包括亨利·明茨伯格、肯·布兰查和戴维·科尔顿等世界

    知名作家。——译者注

    [2] 巴塔哥尼亚公司创立于1975年，总部位于美国加利福

    尼亚州文图拉市，是美国最大的户外用品公司，以生产最高品

    质的攀岩、冲浪服装等户外用品闻名，是世界顶级户外奢侈品

    牌。公司坚持“地球第一，利润第二”的绿色环保理念，并且

    为员工提供人性化的福利，曾被《财富》杂志评为美国“100家

    最值得为之工作的公司”之一。——译者注

    [3] “共益公司”(benefit corporation)是近年在美国

    兴起的一种企业形式，在作为营利性企业的同时将社会使命融

    入企业基因，显示出企业为实现可持续发展而付出的努力，实

    现商业盈利和社会公益的双重目标。——译者注[4] 扎珀斯(Zappos)是美国最大网上鞋城，由华人谢家

    华于1999年投资创立，2009年被亚马逊公司收购。扎珀斯在

    2015年开始全面采用合弄制的管理模式。——译者注“合适”的雇主品牌

    没有哪个雇主品牌是放诸四海而皆准、适合所有组织

    的。“合适的”雇主品牌需要由组织的经营战略以及实施这一

    战略所需人才的类型来确定。如果经营战略只需要由构成相对

    单一的员工队伍来执行，那么可以用相对简单的雇主品牌来吸

    引这一类群体中的所有人。如果实施战略所需要的员工队伍涉

    及不同年龄层、人口特征、国家和地区、雇用关系类型等多种

    因素，雇主品牌就会比较复杂。有效的雇主品牌是实事求是并

    且能支持组织经营战略实施的，它必须由战略驱动；对于已经

    被建立起来的雇主品牌，一旦组织的战略发生改变，品牌也需

    要被随之调整。

    组织建立雇主品牌、优化招聘流程的显著驱动因素是组织

    所需要的关键技能。组织需要吸引并保留那些拥有让组织与其

    竞争对手区分开来的关键技能的员工，因此就需要建立雇主品

    牌以向外宣传对这类员工具有吸引力的工作环境。组织需要通

    过雇主品牌来吸引的技能可能是社交类的、管理类的、专业技

    术类的抑或是这三者的结合。

    举例来说，组织所需要的技能可能在年轻员工身上更容易

    找到，如果情况确实是这样，那么组织的雇主品牌就需要反映

    出“组织拥有年轻员工所向往的工作环境”这一特点。很多科

    技企业都是建立雇主品牌和招聘流程的优秀案例，它们通过有

    效的雇主品牌和招聘流程实现了吸引所需人才的目的，从而使其在行业中脱颖而出。这些企业精心打造了对年轻的IT工程师

    具有相当吸引力的雇主品牌。

    位于硅谷的科技企业在招聘流程中会强调组织中的物理与

    社会环境，它们还会提及弹性工作、学习机会、员工个人能够

    享受的自由以及能够在“日常生活保障”方面获得的支持(目

    的是让他们维持对技术工作高度投入的这种生活方式)。例

    如，这些企业提供服务，以减少员工去干洗店、做烹饪、洗车

    的次数，或者承担员工身为丈夫、妻子、房东、父母等角色的

    大量日常职责，这些职责都会让员工从工作中分心。有些组织

    甚至提供额外的福利，帮助员工还清助学贷款。

    一直以来，组织都会对雇主品牌进行类别细分，也应该继

    续如此。针对高管的雇主品牌就应该与针对拿小时工资的员工

    的雇主品牌有所不同。然而这种基于职位高低而做的雇主品牌

    差异化并非未来的最佳解决方案。因此，我们需要对雇主品牌

    进行细分，但细分应基于我们已经在前面讨论过的那些决定人

    才管理举措的因素——工作性质、组织文化以及管理风格，还

    有人才管理体系未来的运作方式，这些是我们如何对雇主品牌

    进行细分的决定因素。

    对雇主品牌的细分在一定程度上还应以组织需要的技能和

    人才类型为基础。组织需要一个能够帮助它吸引自身需要的技

    术和管理人才的品牌。就某些组织而言(比如那些提供消费类

    产品和服务的公司)，这可能意味着组织建立的雇主品牌应该

    反映出对文化包容性及员工多元化的承诺和支持。另外，一个

    组织的雇主品牌也可能需要基于地理位置和业务类型体现出巨大的差异。这一做法在跨国企业或者经营多种业务的组织中最

    为常见。

    建立有效的雇主品牌最大的挑战，莫过于在雇主品牌的通

    用性和专用性(即专门针对某一特定工作)之间找到平衡。雇

    主品牌需要反映组织的经营战略，同时要考虑组织所处的地理

    位置、对人才个体的期望以及当地的关键条件。

    组织的雇主品牌应该尽可能基于数据建立，这些数据能够

    展示出组织内部的绩效优异者所认为的“为组织工作有哪些积

    极因素，又有哪些消极因素”。这是比较好的建立雇主品牌的

    开始，因为这样的数据将向外界提供真实的“工作预览”，从

    而吸引与组织内部的高绩效员工相类似的人才。对于“被高绩

    效员工珍惜并视为积极因素的是什么？”这一问题的分析要不

    断更新，以反映工作和组织不断变化的性质，同时也要反映出

    组织所要招聘的人才将会面对的是怎样的情境。

    对雇主品牌进行战略性的类别细分，结果通常就是形成这

    样一个企业品牌：它由在全部企业范围内被广泛应用的几个关

    键性的通用品牌诉求点所组成。对于组织想要招聘的特定类型

    人才，组织在品牌的诉求点上还会补充一些针对性项目。

    值得再次强调的是，无论雇主品牌定位如何，它都应该是

    实事求是的。正如前面所提到的，想要通过对工作的不真实描

    述来吸引人们加入组织的行为注定失败，因为这将导致高流失

    率、糟糕的绩效以及充满负能量的企业文化。最后，组织可以且应该通过系统地使用调查问卷来跟踪新

    员工、求职者以及潜在求职者的态度及反应，这将帮助组织确

    保其使用的面试及招聘方法展示了在组织内工作的真实情形，并能够吸引真正合适的人才。这种问卷调研并不需要采用先进

    的信息技术和大数据，当然这些技术可以帮助流程更为简洁。

    有顾问公司专门从事这类调查并发布相关结果(比如调查最佳

    工作地点)。显然，组织应该关注这样的公司，也应该在组织

    感兴趣的求职者人才库中进行相关调查，以确保组织吸引人才

    及招聘的流程足以吸引合适的人才。社交媒体

    社交媒体的发展为组织提供了一种新途径，使其能将自身

    的雇主品牌推广到劳动力市场中，也使其能够决定如何展现自

    身的品牌。过去，雇主品牌的传播很大程度上是通过印刷品、广播媒体、广告、商业新闻报道以及组织的员工、客户及其他

    与组织有直接交集的人来实现的。对于那些想要了解企业的个

    体，社交媒体和互联网的发展为他们提供了另外一个获取信息

    的渠道。同时，不论是企业官网上刊登的文章，还是企业的员

    工、客户、前雇员及应聘者在Facebook、推特(Twitter)以及

    其他社交媒体网站上写的帖子，都有可能帮助企业吸引到合适

    的岗位申请人。

    组织无法控制在所有这类平台上人们对其做出的评价，然

    而组织可以控制自己的企业网站——在网站上展示企业能够为

    员工提供什么以及企业对员工的期望。有一些企业在这方面做

    得很不错，比如奈飞公司。越来越多的组织都在人力资源部门

    建立了社交媒体招聘团队，这些团队除了其他日常工作，主要

    任务就是在这些平台上与潜在候选人以及岗位申请者进行互

    动。

    组织无法直接管理的是在网络聊天室里发生的对话，以及

    组织的员工在社交媒体上就组织的行动、政策以及业绩状况所

    发的帖子和看法。以社交媒体端口为例，组织所能做的，就是

    通过这些端口了解别人如何评价自己在组织中的工作经历，并

    监控这类信息。而监控到的这些信息在组织要做以下决定时就可以作为参考因素：招聘与聘用方式、员工待遇(包括将来会

    为员工提供的工作场所类型、员工对内与对外的沟通方式等)

    以及应对员工与应聘者的方式等。这些组织还能通过发布更正

    声明、具体信息以及专家点评等对社交媒体上的内容进行回

    应，以此给观众提供一个切合组织实际的画面。为了进行比

    较，组织还需要关注社交媒体如何描述竞争对手，并通过对相

    关内容的分析，来了解竞争者在哪些方面与自己有所不同。

    组织为建立正面吸引力可以采取的一项行动就是：给现有

    的员工以金钱方面的激励，让他们去搜寻并招募优秀的候选

    人。这有助于引导员工在朋友面前以及在社交媒体平台上以正

    面的方式展现组织。这种行为不但能增加求职者的数量，还能

    提升求职者的质量。如果奖励基于招聘成功率，那么这种措施

    就尤其可能获得成功。

    组织能够控制在自己的网站上发布的内容，同样，组织也

    可以控制在很多其他网站上发布的信息，比如玻璃门网

    (Glassdoor)[1]、职业经理人社交网站领英网(LinkedIn)以

    及招聘网站怪兽网(Monster)，这些都是提供岗位搜索的网

    站，能够帮助组织招聘。组织还可以开发自己的App应用程序来

    为求职者提供空缺岗位的信息以及回答求职者的问题。考虑到

    智能手机的利用程度，自己开发App很有可能成为，在帮助组织

    对外提供实事求是的工作内容以供浏览方面，极为有效的方式

    之一。

    [1] 该网站是美国的一家做企业点评与职位搜索的职场社

    区，在Glassdoor上可匿名点评公司，包括其工资待遇、职场环境、面试问题等信息。——译者注吸引非雇员人才

    商业环境中正在出现一个重大变化，就是组织开始越来越

    多地使用非正式雇员人才。正如本书前文中提到的，在帮助组

    织完成工作的“人”与“组织”自身之间已有多种类型的员工

    关系存在。长久以来普遍存在于娱乐业、建筑业以及季节性工

    作之中的那些非长期雇用的员工关系，已经扩展到了很多其他

    类型的工作之中。持续的“非全职”工作安排可以采用兼职、临时工的方式实现，也可以通过人才供应商、临时中介机构、自由职业者网站(如TaskRabbit、Tongal、Upwork)[1]等来安

    排人员实现。

    尤其值得注意的是这样一些网站：在网站上面可以看到人

    才名录，企业可以同他们签订短期的、基于项目的劳务合同。

    每个人才都可以同时签订数个短期项目合同或一次性活动的合

    同。在广告和软件开发领域，有些“人才供应商”企业会组织

    竞赛，然后让客户选择其中的优胜者去参与项目。

    当今这个信息经济时代，在一些组织中，数量庞大的工作

    是由签订零工合约的非雇员来完成的，而且这种情况越来越

    多。这些零工从业者所从事的工作并非无关紧要的琐碎小事，其中大部分是广告业、软件业、金融分析业内的主要工作，而

    这些工作通常都是由组织想要吸引且能够获得的最优秀人才来

    完成的。比如，当一个组织在Topcoder[2]或者Upwork上发布一

    个岗位或者项目时，它希望获取最优秀的人才。那么，要想招

    到最好的求职者，组织就需要建立一个实事求是且具有吸引力的雇主品牌，并同那些参与竞争、希望获取组织提供的工作的

    人达成协议。

    一旦涉及如何对待合约承包人、自由职业者以及众包人

    才，组织就需要建立自己的雇主品牌，因为这些人群往往有多

    个机会可以选择。想要雇用这类人群的组织应该提供一个正式

    声明，说明组织将如何对待这类非雇员工作者；它们也应该对

    社交媒体网络上的相关信息进行监控，了解那些曾应聘过组织

    工作的候选人、曾为组织工作过的前员工是如何谈论这家组织

    的；另外，它们还需要与人才供应商及网站紧密合作，以确保

    组织能够获得接触最优秀人才的途径。

    最后，很重要的一点是：对于不同的雇用关系渠道所提供

    的人才——不管是个体承包人还是全职员工——的质量，组织

    必须进行谨慎而持续的分析。很可能某种工作并不合适雇用全

    职类的雇员，而更适合通过万宝盛华(Manpower)、Upwork或

    者其他人才供应企业来获取人才，如果是这样，那么在这类渠

    道上也需要采取吸引人才的措施。但是，上述这种人才配置方

    式是否属于最佳方式因工作的种类和组织的不同而有着巨大的

    差异。要判断某种方式是不是最佳的，最好是以来自不同渠道

    的人员所完成工作的质量为依据，关键在于组织要确定哪里能

    找到最优秀的人才以及如何才能吸引到这些人才。这个问题的

    答案会随着时间点的不同而发生变化，并且很可能取决于组织

    需要获取的技能。

    [1] TaskRabbi是一个任务发布和认领形式的社区网站，任

    务发布者(TaskPosters)通过这个平台获得任务兔子(TaskRabbits)的帮助，而任务兔子在完成领取的任务后可以

    获得一定的报酬。Tongal是一家向大企业提供众包视频广告的

    创业企业。企业在Tongal上发起广告任务并添加悬赏金额，有

    兴趣的广告或视频工作室可以来Tongal上竞标任务，即使落选

    也能得到一定报酬。Upwork 是全球最大、最规范的综合类外包

    平台，拥有1200万注册自由职业者和500万企业客户，是全球最

    大的外包人力服务市场。——译者注

    [2] Topcoder是一个面向平面设计师和程序员的网站，它

    采用比赛、评分、付酬等方式吸引众多平面设计师和程序员业

    余工作。对于寻求兼职的人，Topcoder是个获取软件开发兼职

    的网站；对于Topcoder的客户企业，它是个软件开发商或编码

    工作外包商；对于各软件企业，Topcoder是个人力资源公司。

    ——译者注本章小结

    工作、工作者以及组织的性质正发生着变化，这些变化

    与“吸引人才”这一点的相关性在表3-1中得到体现。这一表格

    展示了与第2章中列举的人才管理六大原则相契合的“吸引人

    才”部分的举措。

    表3-1 吸引合适的人才

    Copyright ? Edward E.Lawler Ⅲ and Center for

    Effective Organizations at USC.

    关于“人才管理由战略驱动”这一点，尤为重要的是“吸引

    人才”的相关流程要能够识别出维持组织高效运作所需的关键人

    才群体，并要以此群体为吸引目标。潜在的员工需要接收到关于组织的优势与劣势的清晰信息，这些信息尤其需要聚焦于两点：

    ①人才是如何在组织的成功中发挥关键作用的，原因是什么；②

    一旦人才加入组织，他们将得到怎样的待遇。

    “人才管理由战略驱动”这种方式与第二个关键原则也密切

    相关，这一原则指出人才管理应该聚焦于技能和工作胜任力。因

    此，“吸引人才”流程应该以“吸引具有关键技能的人才”为基

    础。并不是所有的技能都需要以相同的力度和专注度来招聘，对

    于那些拥有对实施战略尤为重要的技能和知识的人才来说，招聘

    信息需要针对他们的特点进行精心准备或者分类对待。

    关于“人才管理应聚焦于绩效表现”这一原则，关键点在于

    组织要清晰地表明“好的绩效表现将获得奖励”，而且对组织绩

    效产生影响的高绩效者会得到“重赏”。最佳方式或许是在招聘

    过程中就强调组织有很多的奖励是与绩效表现挂钩的，并重点指

    出绩效最好的员工将获得怎样的认可，并被组织所珍视。还有一

    点也是值得组织去做的，即想办法证明自身已经拥有了大量高绩

    效员工，因为这同样可以成为吸引人才的信息中重要的一部分。

    “敏捷性”需要直接植入“吸引人才”的流程。非常重要的

    是，吸引人才的流程需要强调组织中发生变化的速度，以及由此

    导致的在就业保障和雇用关系稳定性方面的差异。那些即将进行

    改变和调整的组织应该在人才招聘信息中清晰地指出这一点，并

    说明一旦组织无法继续雇用某些人才，届时会有哪些举措来帮助

    受影响的员工。简而言之，组织需要对工作稳定性以及长期雇用

    关系做出非常真实的声明，这是吸引人才的流程中非常关键的一

    部分。吸引人才和招聘的流程要针对不同对象进行类别细分，这也

    是非常重要的，这是组织吸引多元化技能型人才的唯一之道。招

    聘拥有不同技能的人才往往需要组织准备不同的吸引人才的信息

    和流程。这些差异应该谨慎地被体现在组织使用的吸引人才的信

    息中，同时，组织也应该意识到技能以及劳动力多元化的重要

    性。这些差异还决定了吸引人才的信息在哪里出现，并如何被传

    播。

    最后一个关键点是在建立、监控和调整吸引人才的信息及流

    程时，以证据为基础。组织应该对“需要吸引到哪些人才”以及

    对不同类别员工离职率进行仔细分析。同样重要的是，一旦员工

    加入组织，组织就要开始研究他们的反应，了解他们是否觉得自

    己在应聘过程中获得了关于工作环境的真实介绍；组织还要分析

    不同的媒介在吸引合适人才方面的有效性有何不同。

    显然，吸引人才的流程需要也应该以我们在第2章中强调的

    人才管理原则为指引，这代表大部分组织在吸引人才观念的上发

    生了巨大转变。非常重要的是，吸引人才应该以吸引和保留那些

    能确保组织未来有效运作的合适人才为目的。

    建立合适的雇主品牌，吸引合适的人才，对这些工作，组织

    不应该听天由命，而应该谨慎处理，并监控其有效性。建立雇主

    品牌应该是组织的重点，因为这会影响吸引到的人才质量，以及

    组织与人才建立的关系。日渐增加的劳动力多样化、对组织敏捷

    性的需要、人力资本的重要性，这三项因素的组合使得招聘到合

    适的人才变得更为重要。社交媒体、大数据、数据分析的存在使得组织能够明白它自身所拥有及所需的雇主品牌是怎样的，也让

    组织知道它自身必须做什么才能够吸引到合适的人才。第4章 甄选人才

    人才甄选决策是组织成功的一个越来越重要的决定性因

    素。对许多组织来说，人才甄选是组织做出的最重要的决策，常常会给组织带来高昂的成本以及在时间和分析方面的重大投

    资。甄选决策很重要，这一观点本身并不新鲜，新鲜之处在

    于，随着人力资本对组织效能的决定性作用越来越大，人才甄

    选决策也变得越来越重要。另外，组织在做出甄选决策时可以

    运用的技术手段发生了变化，甄选流程也需要被改造以适应新

    的工作场所与新的劳动力需求。有效甄选

    甄选人才流程需要与吸引人才流程进行细致整合。实际

    上，甄选流程在许多方面是吸引人才流程的延续，因为这一环

    节在候选人决定是否接受一份工作时扮演着关键的角色：在甄

    选环节，甄选者会向候选人大量谈及组织的主张，以及它的运

    作方式。另外，这也在很大程度上决定了什么样的人将会为组

    织工作并形成组织文化。

    甄选人才流程是雇主品牌的重要组成部分，它必须建立在

    吸引人才流程中对“潜在雇主”的描述上，并且要为候选人提

    供准确信息，让他们清楚地了解如果被选中，那么他们的工作

    将会是怎样的情况。如果甄选流程不能做到这一点，组织将面

    临如下风险：一方面，新人因对组织产生了错误的期待而离

    职，而此时组织在这位新人身上所付出的人才甄选、聘用和培

    训的投资还远未收到显著回报；另一方面，这一过程会带来负

    面体验，这种体验有可能会使优秀人才对组织避而远之。

    甄选人才流程除了要与吸引人才流程进行细致整合，也要

    成为入职引导环节中的有效步骤。也就是说，在甄选流程中，甄选人要向候选人介绍组织，而在做此类介绍时应重点强调组

    织在绩效、学习、变革、文化、管理风格和人际关系管理等方

    面的主要特点。

    甄选人才流程要能够反映在当今环境中进行人员配置时所

    面对的真实现状和挑战，这就需要组织关注不同个体所拥有的技能，还要有效评估他们的学习能力，并确定本组织的管理方

    式和领导风格是否“很适合”他们，同时关注那些对组织效能

    至关重要的技能。在许多情况下，甄选流程不仅需要评估个人

    如何完成现有的一系列任务或指定工作，也要能反映个人所具

    备的、与组织的经营战略以及迅速变化的工作形态相关的学习

    能力。

    考虑到大多数组织的复杂性，复合式甄选流程可能是必然

    之需。在这种情况下，甄选流程要依据人才类别进行细分，而

    最明显的细分依据就是：拟雇用的个体是不是“发展型候选

    人”。有时，雇用某些候选人是为了完成一项指派的任务，并

    且需要立即看到他们的绩效，这种情况下的关键问题是看候选

    人是否能够执行好一组现有的任务。其他时候，候选人可能要

    踏入一个新的工作环境，并需要在那里完成大量学习任务——

    工作流程、技术和组织设计等方面的多种变化需要员工持续学

    习。在这种情况下，组织对他们的期望是：在完成一系列的持

    续学习后，他们能够留在组织中，继续为组织工作。因此，组

    织所雇用的候选人应该能够适应那种需要一段时间来发展能力

    的工作情境。

    公平地说，组织对甄选流程是存在许多期待的，然而很多

    组织并未实现它们最初的期待。比如，它们吸引了错误的人，这导致它们做出错误的甄选决策；同时，关于今后的工作情

    况，它们可能也让候选人产生了不现实的期待。正是由于许多

    组织在人才甄选方面一直表现不佳，“甄选”的重要性就与日

    俱增了。更多书籍访问

    要。

    员在上岗后能够快速做出优秀绩效的组织来说，这一点尤为重

    此信息做出是否雇用他的决定非常重要。对于期待所雇用的人

    的情况下尤其如此。收集有关求职者过去的表现信息，并基于

    预测未来行为的最佳因素，在未来的环境和工作与过去很相似

    定时，有一个关键点必须被优先、着重强调，即过去的行为是

    组织在做出“雇用谁”“雇用他们从事哪类工作”这些决

    的“工作”和“工作者”特点。

    果 可 以 帮 助 组 织 完 善 自 己 的 甄 选 流 程 ， 使 自 身 适 应 新 形 态 下

    组织这些方面，也有多种做法可供组织参考。这些指导性的成

    甄选决策，以及如何帮助人才根据充足的信息来决定是否加入

    点”这一问题提供了相当多的实用指引。在如何做出高质量的

    满 挑 战 的 问 题 时 ， 一 个 优 质 的 甄 选 流 程 应 该 具 备 什 么 样 的 特

    供组织借鉴。这些研究针对“在应对雇用环节的各种复杂、充

    关于如何做出高质量的甄选决定，有大量的研究成果可以序——要求求职者提供关于他们的教育和工作经历的信息。只

    许多组织对于求职者的数据收集流程始于这样一个应用程

    出优质的甄选决策。

    下，组织所面临的挑战是：如何获得“好”数据并利用它们做

    也 产 生 了 越 来 越 多 的 关 于 员 工 个 体 的 绩 效 数 据 。 在 这 种 情 况

    戴定位及行动监视器等来追踪员工行为的方式日渐增多，由此

    备了大量的数据。随着大数据的发展，通过App应用程序、可穿

    当今的组织在销售、技术等岗位的工作人员有效性方面已经具

    业界相比，也许有些不同，但不同之处也并不是那么多，因为

    断选手的实力。在通过数据衡量人员有效性方面，体育界与商

    棒球这些运动项目中，人们会通过精密、复杂的数据计算来判

    们表现的各项统计数据，都是可以被查到的。在足球、篮球和

    大的可获得性。从运动员初中时代开始，你所能想到的关于他

    一个显著例子是体育界——运动员的过往绩效数据具有极

    来越多，在许多行业中，这些数据可以被广泛获取。

    就越大。当今世界，关于工作者个体过去的绩效表现的数据越

    与过去的工作越相似，过去的工作表现的信息数据的预测效力

    能挖掘这名员工在类似境况下的工作表现的信息数据。新工作

    了。这就意味着，组织在决定是否雇用一名员工时，应竭尽所

    比 “ 过 去 的 工 作 表 现 ” 更 能 预 测 “ 未 来 的 工 作 表 现 ” 的 方 式

    既然过去的行为是预测未来行为的最佳因素，那么就没有

    工作记录要这个应用程序不会因为很难使用而失去优秀的求职者，那么

    这就是一个良好的开端。现在，越来越多的组织开始使用手机

    App来使这一过程的用户体验更加良好。比如德意志银行

    (Deutsche Bank)、安永会计师事务所(Ernst and Young)

    和微软等公司使用智能手机上的App，通过玩游戏的方式帮助人

    们快速跟进招聘和甄选流程。这样可以鼓励更多的求职者参

    与，还能发送关于组织及其文化的正面信息，从而为吸引人才

    流程做出贡献。另外，它也可以为组织提供可以反映求职者相

    关经验和技能的行为数据。

    组织经常要求求职者提供相关的证明材料，这些材料可以

    提供有用的信息，但以这种方式收集的数据总是存在可信性和

    真实性方面的问题。因此，组织要尽一切所能来确定它们雇用

    的每个人的过往绩效数据有效性，这一点非常重要。这可能涉

    及雇用调查公司去查看个人记录并获得关于其工作和教育背景

    的历史数据。组织也可以选择直接要求个人提供他们的工作记

    录和成就，然后再通过其他资源渠道进行核查——这不仅可以

    从个人的绩效记录上看出其是不是一个合适的雇用对象，还可

    以用来测试个人的可信度和诚实度。要知道，个人在填写求职

    申请时不提供有效信息是很常见的。实习、零工和工作模拟

    毫无疑问，要让应聘者知道在组织中工作会是怎样的，以

    及让组织知晓应聘者能否胜任这项工作，最好的方式就是让他

    们在该岗位上实际工作或进行工作模拟。这肯定好过仅靠面试

    或个性测试、技能测试等方法进行考察，面试或测试能获取关

    于应聘者的个性、技艺和能力等方面的信息，但无法准确预测

    工作绩效。让候选人实际负责这项工作则可以让组织知道候选

    人能否完成特定任务，也可以让候选人清楚了解组织希望其做

    的工作是怎样的。

    “盲眼选秀”是用来测试应聘者个人水平的一种有趣做

    法。比如在交响乐团中，“盲眼选秀”这一流程就是让应聘者

    在一个屏风后进行试演，目的是使面试官关注对岗位来说最重

    要的因素：试演者演奏乐器的水平到底如何。在使用这种方法

    时，面试官不会受应聘者的外貌、种族、性别等因素的影响而

    分心。“盲眼选秀”的做法很适合以下类型岗位人员的初期甄

    选流程：作家、程序员、客户服务代表、研究人员和其他正在

    考虑做技术和行政管理类工作的人员，因为他们可以提供工作

    样本供甄选。

    组织可以让某个人做某项工作，而无须以长期雇用的方式

    聘用他，这类做法有很多种。最显著的例子就是临时工作项

    目，如实习生、短期合同工和临时工。长久以来，“实习”一

    直被视为一种有效的甄选手段而被使用。许多公司用这些机会

    吸引、考察并最终甄选大学生和高中生，以及其他对自我发展有兴趣的个人。这些方式将“岗位实际状况预览”与“真实工

    作样本获取”两者结合起来，帮助组织改善人才的吸引和甄选

    流程。在工作及工作者的新形态下，它们都是用来甄选和管理

    人才的有效方法。

    临时工作指派和实习安排可以短至几个小时，也可以长至

    几个月，甚至几年。在很多方面，时间越长越好。这给予组织

    足够的时间观察个人作为员工的实际工作情况，也为个人提供

    机会看到组织是什么样的，以及在该组织中工作又是什么样

    的。不可否认，成为长期的(正式)雇员是一回事，做临时工

    或实习生是另外一回事。即便如此，要让潜在的雇员了解组织

    以及在该组织工作是什么样的，临时工作安排算是较好的一种

    方式，因为这好过让这些潜在雇员仅仅从外部观察，或者是通

    过别人的解释来了解。另外，这也是用来测试这些人员是否真

    的能承担该项工作的最佳办法。

    现在，个人在成为组织的长期雇员之前就可以为其工作，信息技术革命为此提供了许多新机会。“零工网站”能为组织

    提供机会，使组织获得非常有价值的工作样本，然后据此确定

    某个人能将工作做成什么样，以及对这个人是采取零工雇用的

    方式还是长期雇用的方式。“技术”本身也能提供机会，以先

    前不可能的方式对工作情景进行模拟。情景模拟可以通过互动

    来测试应聘者对渐变的环境和技术问题会做出什么样的反应。

    它们可以使测试更加真实，因而更有效。电子游戏也是一个不

    错的选择，因为它们有可能创造出模拟场景，测试潜在雇员的判断和分析能力。它们的一大优势就是可以把个体放在工作场

    景中，然后观察他们如何做出分析和反应。

    总体来看，判断潜在雇员是否具备做某事的能力的最好方

    法是让他们去做，而不是去问他们本人或其他人(过去的雇

    主、同事等)他们是否能做。当然，我们不是总有机会观察到

    某人如何工作，所以获得有关他们过去绩效的数据也是必需

    的。当数据源可信且应聘者将要做的工作和他以前做的工作类

    似时，这些数据将是极有价值的。如果这份工作需要应聘者提

    供手稿，制作的电影、广告或其他可识别的作品，那么作品获

    得的评价就是不错的参考数据。不幸的是，我们经常明知求职

    者自己不是一个有效的绩效数据来源，却也无法找到合适的人

    来提供数据。能力和个性测试

    由于各种原因，组织不是总能获得工作样本，比如，应聘

    者可能必须为所做的工作接受特定培训，或者对那些非正式雇

    员来说工作太复杂或者时间跨度太长，甚至可能根本就不存

    在“可行性”，因为应聘者所面临的第一项任务就是去开发他

    们将要承担的某个项目或工作。在这些情况下，对应聘者的智

    力或目标能力进行测试可能是最佳选择。

    测量诸如“智力”这种对于大部分或全部工作来讲都至关

    重要的能力时，标准化的心理测试是很有用的。而当应聘者对

    某项任务没有任何过往经验，必须通过学习才能承担相应工作

    时，技能和能力测试会特别有用。

    在过去几十年里，多种不同类别的性格和兴趣测试在组织

    中得到应用。其中最为流行和使用频率最高的是迈尔斯-布里格

    斯类型指标(MBTI)[1]。该项测试会让应聘者回答若干问题，其中，它会要求应聘者说出自己更愿意被视为是什么样的人，比如，是“实干的”还是“灵活的”，是“能说会道的”还

    是“安静保守的”，等等。据估计，全球范围内有超过5000万

    人参加过此项测试。

    研究证据表明，在大多数情况下，个性测试并不是预测工

    作绩效的有效因素。当然，我们有理由相信个性测试对于预测

    某些类型的工作(例如，会与客户直接接触的角色)的未来绩

    效是有用的，但在一般情况下不是这样的。因此，组织不应将个性测试用于人才甄选，除非已有专项研究证明个性测试对于

    被测试的人才所要从事的工作是有效的绩效预测方法。

    [1] 迈尔斯-布里格斯类型指标(Myers-Briggs type

    indicator，MBTI)是由美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊

    莎贝尔·布里格斯·迈尔斯制定的，这个指标以瑞士心理学家

    荣格划分的8种类型为基础加以扩展，形成4个维度。该职业性

    格测试是国际上最为流行的职业人格评估工具之一。——译者

    注面试

    最常用的人才甄选工具是一对一的面试。由于大多数面试

    是非结构化的(面试官随机提出自己想了解的问题)，面试官

    和应聘者之间的问答往往变成漫无边际的对话。这也就可以理

    解，为什么在预测应聘者的未来绩效以及任职时长方面，大多

    数面试的有效性很低或者说根本无效。不过尽管这样，面试仍

    然是最常用的甄选方法。

    许多经理人感觉自己可以对应聘者做出很好的甄选决策，因为他们认为自己的面试能力足够好，但是关于甄选决策的研

    究并不支持这一结论。研究结果表明，大多数的经理人“相

    信”他们自己可以做出好的决定，但其实他们并不是真的能做

    到这一点。另外，在向应聘者描述“加入组织后，工作会是什

    么样的”时，面试这一方法的准确性也是有缺陷的。

    从面试的有效性数据来看，在工作和工作者的新形态下，人才甄选过程中最好不要再设置面试这一环节。但这会带来另

    一个问题：大多数的应聘者希望能有面试机会，以便让他们见

    到将来可能与之共事的人以及未来的上级，而且经理人也想了

    解应聘者，并在雇用谁的问题上有发言权(让他们在面试后批

    准录用新员工，这也有助于新员工入职后的成功融入)。因

    此，最好的解决办法不是终结“面试”这种方式，而是要指导

    面试官在甄选过程中更好地完成一项任务——让应聘者对工作

    有真实的了解并能激起应聘者对工作与公司的兴趣；同时，要

    让这些面试官在实际的招聘决策中很少发挥或不发挥作用。要使面试能够对甄选决策和人才吸引真正有所贡献，至关

    重要的就是将面试结构化，根据预先拟定的关键问题和注意点

    清单来进行面试。大量的证据表明，在非结构化的面试中，面

    试官容易问出不恰当的、无效的问题，有的问题在某些情况下

    是歧视性的、不道德的甚至是违反劳动法的。例如，他们有时

    会询问应聘者有关他们童年经历的问题，询问他们的父母是怎

    样的、他们的爱好是什么，以及对于潜在雇员未来业绩预测无

    效的一系列问题。

    亚当·布莱恩特(Adam Bryant)[1]曾采访多位CEO，并于

    每个星期天将采访结果发布在《纽约时报》上。他会问每一位

    CEO：“你怎样招聘人？”CEO都会说到他们在面试中的提问，几乎无一例外地，他们都会问一些对于预测应聘者的未来绩效

    没什么帮助的问题。例如，“如果你拥有世界上所有的钱财，而且只剩下一年的生命，你会做什么？”或“你周末一般会做

    什么？”

    如果应聘者所申请的工作与他以前做的工作是类似的，那

    么面试中提问的目的应该就是能够对应聘者之前的工作业绩做

    出评价，因此面试官应该向所有应聘者询问同样的、结构化的

    问题，以便做出比较。这些问题需要聚焦于应聘者申请的工作

    所需要或所需学习的技能上。有证据表明，结构化面试可以有

    效甄选员工。另外，使用结构化面试的方法，面试官就没什么

    机会问出不恰当的、无效的问题了，同应聘者交流在本组织工

    作的情形时的不准确信息也会大为减少。结构化面试如果能基于信息技术进行，通常会更有意义。

    对于某一个要经历多轮面试的应聘者，要确保在各轮面试中的

    不同面试官都能够提出恰当的问题，组织可以拟定一个“关键

    问题清单”并发送给所有面试官。随着面试过程的逐步展开，面试官可以互相联系，以了解应聘者已回答了什么问题、哪些

    话题需要继续询问以及对哪个问题需要加以关注。这是一个优

    化面试实践的好办法，从而确保面试是有效的，既进行了合理

    提问却又不是在简单地重复问题。

    结构化的面试还应达到的一个目标是：有效地告知应聘

    者，组织期待他们做什么、做成什么样，在组织中工作又将会

    是什么情形。让应聘者对组织中的工作有良好的认知，相比

    于“让面试官基于应聘者回答自己自创的问题时所提供的信息

    做出有效的招聘决定”这一目标，显然前者更可能达成。

    为使面试有效，我们需要对面试官进行培训，让他们知道

    怎样算是提供了正确类型的信息，以及什么样的问题是恰当的

    问题。这不是一项简单的任务，但它是一个可以被完成的任

    务，而且会带来明显的好处：未受过训练的面试官经常采用非

    结构化的、漫谈式的面试方法，在这种面试中，面试官通常依

    据他们自认为能预测应聘者是否是一个好员工的那些因素来提

    问，有效性可想而知。

    我们在前文提到的“过去的行为是预测未来行为的最佳因

    素”这一观点表明，结构化的面试应着重询问应聘者曾经做过

    什么，以及他们在以前的工作情形下的表现如何。构建面试问

    题时应注意，要认真考察应聘者在以前的工作中所承担的个人责任，要让他们谈谈在工作场所中遇到的特定事件以及他们是

    如何应对的；还应该询问应聘者执行的是什么样的任务、为完

    成这些任务需要掌握哪些知识，以及他们是如何处理新挑战和

    学习机会的；询问他们在过去的工作中学到什么，以及在未来

    他们将如何开展工作，也是有效的。

    值得重申的是，面试可以看作吸引人才流程中的一部分。

    显然，应聘者在面试过程中会产生喜欢或不喜欢面试官的感

    觉，这将在很大程度上影响他们决定是否继续下一轮面试，以

    及在收到录用通知时是否接受这份工作。因此，在面试中，面

    试官与应聘者之间保持一种积极的对话状态是非常重要的。

    最后，还有一类面试需要说一下，就是本身不需要对甄选

    决策提供依据的面试。在组织已经取得有关应聘者绩效表现的

    清晰记录的情况下，这种面试方法可以得到良好的运用，我曾

    见过实例。应聘者的绩效记录已经经过评估，招聘决定也已做

    出，在这时邀请应聘者来参加面试。如果做得好，那么这种面

    试可以为面试官和应聘者提供机会来交换有关组织的文化和氛

    围的信息，对于那些最终肯定会被录用的应聘者来说，就职流

    程这时就可以开始了。

    [1] 亚当·布莱恩特(Adam Bryant)曾在《纽约时报》负

    责Corner Office专栏多年，采访过500余位CEO。——译者注社交媒体

    社交媒体的使用越来越广泛，这就为组织提供了一种了解

    有关个人过去行为的新手段。人们可以直接进入潜在雇员的

    Facebook账户或其他帖子中了解他们的兴趣所在、行为、如何

    对待友谊和网络等。不过，组织在使用从社交媒体中收集的信

    息时会面临一个挑战，即如何确定这些信息与潜在雇员将会从

    事的工作之间的相关性。

    在许多情况下，社交媒体上的信息是与工作无关的，因为

    社交媒体上的话题与工作场景中的问题有巨大的差异。然而，还是会存在这样一种情况：求职者在社交媒体论坛上发表的观

    点，或呈现出的行为方式是公司完全不能接受的，或者与公司

    希望自己的雇员在公司外部所展现的形象不相符。在社交媒体

    上关注潜在雇员的极端行为也可以为组织提供有用的警示，因

    为这可能意味着他们未来会如何代表公司行事以及他们在工作

    场所会如何行事。

    关于社交媒体与工作的相关性问题，最好的定位也许是将

    它视为一个崭新的、潜在有用的信息来源。社交媒体论坛社区

    等只应被视为关于个人如何做出行为的信息来源之一，但它们

    确实是关于个体行为的有效信息源。求职者在社交媒体上发布

    的内容是代表他们自己的实例展现，因而也是预测他们在工作

    场所中将展现出何种行为的有效因素。验证

    对于所有的甄选流程，“验证”这一环节都是必不可少

    的。组织需要用它来判断甄选雇员的流程与方法是否真正有助

    于自身做出有效的甄选决策，这一点非常重要。甄选流程的有

    效性需要持续不断地依据员工离职率、缺勤率、生产力水平和

    其他绩效指标进行测试。鉴于“工作”形态的变化速度如此之

    快，以前所做的测试的结果不一定适用于当下。在几年前，持

    续性的验证可能并不是必需的，但在今天，工作和工作者的形

    态在加速变化，新的数据源层出不穷(例如社交媒体、游戏

    等)，因此，“验证”不应被看作一次性的行为，而是一个持

    续的过程。对甄选流程、方法的验证应该关注整个甄选过程中

    会对最终决定产生影响的所有因素，同时也要不断寻找能够改

    善甄选流程的新做法。

    对于绩效波动性很大的岗位，对甄选流程有效性的小小改

    善就可能带来个人绩效结果的巨大提高，并最终体现在整个组

    织的绩效所获得的巨大收益上。在一些行业中，最佳绩效员工

    的生产率水平能够达到一般员工绩效水平的10~20倍(这在科技

    工作领域很常见，如软件工程)，可想而知，在甄选人才环

    节，即使预测有效性仅有微小的提高，也可能导致巨大的绩效

    增益。在这种特点的工作中，拥有一个有效的甄选流程就显得

    尤为重要。

    验证环节很重要，不仅是因为它可以帮助组织提高甄选决

    策的质量，带来更低的成本及更高的生产力，还因为它能在涉及歧视的诉讼、指控和不公平的用工行为等方面为组织提供防

    御措施。在这一方面，信息技术和大数据时代的作用可以得到

    充分发挥。在今天，要获得有关个人的绩效数据，以及使用数

    据分析来确定甄选流程各个环节的预测有效性，比以前要容易

    得多。决策

    在传统的组织中，对应聘者的面试和挑选是通过一个高度

    官僚层级化的流程进行的。应聘者由经理面试，招聘决策则由

    他们未来的上级或由他们未来上级的老板做出。未来的同侪、下属和其他雇员则很少参与或完全不参与对应聘者的面试和甄

    选过程。这种传统的层级化的管理方法并不适合新形态下的工

    作和工作者，因为它不能建立起(与应聘者的工作相关的)不

    同角色对于甄选流程结果的认同，并且忽略了应聘者未来的同

    侪和下属所能提供的关于他是否应该被聘用的有用信息。

    许多科技企业和一部分零售公司(例如全食超市[1])已经

    认识到，让未来会与应聘者共事的员工(可能来自组织中的各

    个层级)参与甄选流程是非常重要的。这些企业让应聘者未来

    的同侪和下属参与面试，在某些情况下还会让他们对甄选决策

    进行投票表决。这样做有一个明显的优点，那就是使他们愿意

    出力来帮助这些新员工成功就职，同时使他们有可能提供有价

    值的甄选信息。这种方式也会使甄选过程与高绩效组织中的工

    作特点更加匹配。有人认为在考虑让谁参与甄选决策的投票

    时，“谨慎”是非常重要的。正如前文提到的，面试通常不是

    有效的甄选方法，因此，如果是对初选出的最佳候选人进行投

    票表决，参与面试的同侪和下属最好只拥有否决权。

    [1] 全食超市(Whole Foods Markets)是全美最大的天然

    食品和有机食品零售商。——译者注类别细分

    显然，在大型、复杂的组织中不可能使用完全相同的甄选

    流程和举措，因为不论是工作所需技能、个人所面对的工作环

    境和条件，还是需要传递给应聘者的信息，都会有很大的差

    异。因此，组织需要针对特定业务或部门所需的技能开发不同

    的甄选方式。这些甄选方式也需要与相应工作的特点相匹配。

    但是，无论组织中有多少不同的甄选流程，它们都有一些共同

    点：能够吸引来正确的人，能为应聘者提供关于工作的实事求

    是的描述，并且已被认为能够提供有效的绩效预测。

    在组织中，某些工作的完成结果对组织整体绩效起着决定

    性作用。鉴于这一事实，对这类工作的候选人的甄选决定，组

    织需要给予特别关注。在传统的组织中，高层岗位一直得到特

    别关注，但是新形态下的工作与此有一个重大差异：在决定哪

    类工作应得到重点关注时，岗位层级不应再成为主要的决定性

    因素，重点应放到那些对组织绩效有重大影响的工作上，而且

    要向那种不同任职者的绩效之间会存在巨大差异的工作倾斜。

    这类工作常存在于研究、开发或客户服务等领域。以迪士尼为

    例，在它的主题公园中，一个很重要的工作岗位就是维修人员

    和清洁工，因为客人会找他们问路、寻求帮助，这些岗位上的

    员工与客人的互动是非常重要的。再以房地产为例，销售代表

    的工作是关键工作，因为最佳销售代表所创造的销售额远超其

    他销售。本章小结

    选出自己需要的人才对组织来说是一项挑战性和重要性均与

    日俱增的任务。当前的组织对人才的依赖程度越来越高。因此，糟糕的甄选决策所带来的成本也越来越高。同样，如果使用的甄

    选人才的举措和流程不能为组织吸引来合适的人才，这也将造成

    巨大的浪费——组织对这些损失的承受能力会越来越弱。因为工

    作和工作者的形态已发生了变化，所以许多传统的最佳实践已经

    过时。

    如表4-1所示，对于战略性的关键岗位，如何甄选这些岗位

    上的员工是特别重要的事情。这意味着组织在甄选环节所付出的

    时间和努力应该向少数岗位倾斜。当然，仔细甄选对组织中的所

    有工作都是需要的，但某些工作值得组织投入更多的精力。

    表4-1 甄选合适的人才Copyright ? Edward E.Lawler Ⅲ and Center for

    Effective Organizations at USC.

    组织需要根据不同工作所需技能的特性差异来采用不同的人

    才甄选方法。从表4-1可以看出，通过技能测试(并且仔细察看

    测试结果)、使用工作模拟、结构化面试以及察看工作经历这些

    方法来评估应聘者个人掌握的技能是非常重要的。这也再次凸显

    了一个事实，即过去的行为是预测未来行为的最佳因素。由此可

    推导出另一个要点：人才甄选应以应聘者过去的绩效表现为依

    据，尤其是当应聘者要做的工作与其之前的工作相似，而且组织

    有机会观察和验证此人在过去的工作表现时更应如此。组织可以

    通过实习安排、获取工作样本、使用工作情境模拟以及进行与工

    作相关的测试等方法来做到这一点。

    关于敏捷性，可以肯定的是，组织要想形成具有敏捷性的劳

    动力队伍，在人才甄选环节可能需要采用特定的针对性举措：①

    雇用短期零工或短期合同制员工；②察看个人的工作经历，以判

    断他们在过去的工作生涯中是否曾完成过灵活且需要敏捷性的任

    务，或拥有这种经历。例如，他们工作变动是否频繁，是否能够

    快速学到新技能，是否不断参加一些培训课程？这种敏捷性分析

    对于致力于发展员工能力的组织特别重要，由于这些组织需要的

    技能在普通人群中无法获得，或者它们所处的商业环境、技术领

    域和产品结构正在发生快速变化，而这些变化由组织所培养出的

    长期雇员来应对是最佳选择。

    关于类别细分，大部分的甄选流程应该针对需要招募人员的

    工作所需的特定技能组合进行设计。这意味着在为组织的不同业务、不同部门以及在不同工作情境下招聘人员时，甄选方法和举

    措可能会千差万别，因为它们需要根据应聘者将承担的工作以及

    将隶属的某个部门来进行设计。

    最后，表4-1显示，持续地对甄选举措和甄选决策进行有效

    性验证对于组织至关重要。随着目前大数据和分析能力的可获得

    性日益增加，这种有效性验证的可实现性也日益提高；同时，由

    于工作特性和工作环境不断变化，有效性验证也变得越来越重

    要。在某一时间点有效性很高的绩效预测因素，在工作和工作环

    境发生变化后可能就会成为一个糟糕的预测因素。也许这样总结

    最好：甄选过程需要由数据驱动，而且要对数据进行持续地收集

    和分析。第5章 发展人才

    以合适的方式发展出合适的人才是影响组织效能的关键。

    长期以来，具有标志性的人才发展和管理体系的组织都是以职

    业发展为导向的。在有关人力资源管理的文章和书籍中，到处

    可见关于那些拥有完善职业发展模型的知名公司所采用的人才

    发展项目的报道，这些公司包括美国电话电报公司、通用电

    气、IBM、宝洁等。这些组织在识别所需发展的人才、明确所需

    学习的技能以及为学员提供什么样的学习体验来发展这些技能

    等方面做了杰出的工作，由此，许多公司在评估自己的人才发

    展计划时，会以这些组织为标杆来参照。

    一切都在发生着变化，要说在人才发展方面也应该有点什

    么改变并不为过。曾经被视为标杆的那些人才发展模式已不一

    定仍是最佳实践。事实上，由于当前工作和工作者的形态已发

    生变化，过去的那些最佳实践在今天已经过时，而且在大多数

    情况下已不再合适。主要原因包括：劳动力的构成所发生的诸

    多变化、新技术的发展以及组织对于敏捷性的需求。简单地

    说，在公司范围内的长期职业发展规划就和在过去半个世纪的

    文献中占据主导地位的那些最佳实践一样，已经完全不适合今

    天的工作与工作者，因为它们难以为组织激发人才的积极性和

    敏捷性，而这些正是当前的组织所需要的。这也就向我们提出

    了一个关键问题：什么才是今天正确的做法，未来的最佳实践

    又可能是怎样的？由战略驱动的人才发展

    在思考“什么样的人才发展实践对于组织来说算是最佳实

    践”这一问题时，最好的切入点就是审视组织本身的经营战

    略，并预计这一战略将要面对的变化以及变化的速度。这将决

    定组织应该采取什么样的人才发展措施、应该发展哪些人，以

    及对于这些发展对象将分别采用哪些类型的人才发展措施。组

    织需要重点关注的是识别出为维持组织的有效性所需要的技

    能，以及为这些技能的获取提供策略性的方向。

    在做发展人才的战略分析时，首先应该确定的是组织要实

    现战略就必须在哪些方面获得业绩(关键绩效)，以及这些关

    键绩效必须达到何种级别，同时还要确定对这些关键绩效的需

    求可能持续多长时间。然后，基于这一分析，识别出组织所需

    要的关键技能有哪些。这些战略分析应聚焦于企业战略执行的

    关键技能，包括商务能力、技术能力和客户服务能力。显然，在考虑能力发展计划时，这些能力应得到最优先的发展。

    一旦完成了所需技能的分析并明确了关键技能，那么接下

    来非常重要的事情就是关注拥有这些技能的人才的储备情况。

    很可能一些技能在劳动力市场上可以轻松获取，而另一些则不

    能，原因可能是组织所需要的技能太具有特殊性以致供给太

    少，也可能是这些技能的市场需求太过强大以致难以获得。

    组织在完成对所需技能及其在劳动力市场上的可获得性程

    度的分析后，就可以进行下一步——制定发展和获取所需人才的工作计划。这一点说起来容易做起来难，其中的关键在于：

    组织所致力发展的人才，应限于那些不容易在劳动力市场上获

    得的人才。更深刻地说，重点应围绕那些对组织的全面成功及

    战略实施起至关重要作用的技能。人才组合策略

    任何组织都会面临一个关键的战略问题：应该采用何种人

    才发展与用工模式的组合策略。哪类员工应被视为组织的人才

    发展候选人和核心员工，组织应该拥有多少名这样的员工？哪

    类员工应被视为是“传统”的员工，组织又应有多少名这类员

    工？另外，哪类工作应该采用兼职、临时外包或零工形式？这

    类员工的数量又应是多少？这些问题的答案取决于该组织有何

    种经营战略及其面临的环境。做出正确的选择对组织能力的长

    远有效性是至关重要的。对人才的错误投资必然带来组织不可

    承受的成本和经济问题，而且在劳动力市场没有现成的技术人

    才的情形下，如果组织没有在发展成熟的技术人才方面进行投

    资，也会带来同样的损失。具备正确的人才类别和人才数量是

    实现组织效能的必然之路。

    组织面临的一个关键问题就是：如何识别和定位自己在人

    才发展、人才保留和用工模式等方面应该采取什么样的差异化

    策略，应该具备何种类别以及相应多少数量的员工。组织必须

    决定要将哪些类型的技能和能力纳入组织当前的人才发展领域

    以进行自我培养，哪些则可以在劳动力市场上获得。这就是劳

    动力市场供需分析变得重要的原因所在，同时也是组织的核心

    竞争力议题开始发挥作用之处。按照一般原则，如果人才可以

    在劳动力市场获取，那组织就应该从劳动力市场获取。

    当前，组织如果想对人才组合策略进行正确的定位，就越

    来越需要具备多种人才模型。组织对人才所做的类别细分要能够反映出劳动力市场的实际情况，同时反映出组织所需要的技

    能在本质上的变化，以及组织所面临的敏捷性要求。人才策略

    组合本身并不是一种新情况，其实大多数组织采用不同类型的

    人才培养模式已长达数十年，例如，对于按周计薪的员工和按

    小时计薪的员工，组织通常采用不同的方法进行管理。与以往

    相比，不同之处在于三方面：对人才进行分类的原因，以及组

    织所需的分类类别和分类广度。

    将来，大多数组织都需要对人才进行类别细分，而这种分

    类不是基于组织中的官僚层级，而是基于组织战略、劳动力市

    场供给以及敏捷性需求而做的。这就意味着在决定组织需要使

    用哪些类型的就业协议(用工模式)时，组织架构和传统做法

    这两个因素将不会像过去那么重要了，而这也将在很大程度上

    推动组织为就业者提供多种类型的就业模式。以电影业和建筑

    行业为例，这两个行业中的人才都被细分成了若干类，针对不

    同类别都有对应的差异化的人才发展模式。他们会为一些雇员

    的发展进行投资(比如，相应的制片人或高级管理人员)，而

    其他人(例如，演员或建筑承包商)的发展则主要“靠自

    己”，在某些情况下要依靠工会提供的培训和福利。对于许多

    组织来说，人才管理的战略性类别细分是一项重大变革，要完

    成这项工作就需要组织准备好一套逻辑严谨、表述清晰的战略

    信息，以及来自人力资源和高管团队强有力的领导。人才的入职引导和保留

    在与求职候选人沟通招聘事宜时，就应该让他们清楚地了

    解组织中的人才发展原则。如前文所述，大多数组织需要提供

    基于战略导向的、多种类型的员工发展计划，从为那些具有终

    身雇用保障的员工提供持续发展和成长的机会，到对于短期雇

    用员工既不提供培训，也不提供就业保障，等等。关键在于要

    让所有潜在的和在职的雇员都清楚地知道组织对他们会有怎样

    的安排。这种安排并不一定是固定不变的，它可以是动态变化

    的，也就是说，人才被雇用后可能会被重新安排。再进一步，这些安排可以根据人才自身的需要、人才所拥有的技能以及组

    织的需要进行调整，但不论怎么调整，非常重要的一点就是：

    无论何时，个人都应该知晓当前组织是如何安排自己的发展计

    划的，以及他们自身能够从组织中获取什么。

    公司要让员工清楚地知道公司对他们的职业发展是如何安

    排的，在这方面奈飞公司可以算是一个领先者。奈飞公司网站

    上的内容很全面，员工通过网站可以对“能力发展模型”获得

    清晰的了解。对于奈飞公司的绝大部分员工，其能力发展模型

    都具有一个共同特点，即对员工的能力发展承担大部分责任

    的，是员工自己；同时，公司也不会承诺为员工的工作或更长

    远的职业发展提供保障。奈飞公司不认为自己能确保为员工提

    供长期就业或完整职业生涯的机会，但它为员工提供了有趣的

    工作和很高的薪水。造成这种情况的原因在于奈飞公司的业务

    正在经历着快速变化，它已经从单纯的“出租DVD”业务发展

    到“传输和制作(影视)内容”业务，因此奈飞公司认为它在以下两方面无法对员工做出合理的长期承诺：一方面是保证就

    业机会，另一方面是从获取未来成功所需能力的角度帮助员工

    发展个人技能。奈飞公司认为自己可以承诺做到的就是：随时

    告诉员工，公司认为业务的发展方向是什么，未来的关键技能

    和关键人才可能会是什么。

    奈飞模型与其所处的行业——娱乐行业是相匹配的，这个

    行业一直在变化，并且变化速度日益加快。因此奈飞在许多方

    面的做法恰恰反映了它所面对的真实商业环境。奈飞的经营战

    略和人才发展战略能够适应其所处环境的迅速变化，也能为其

    提供成功所需的技术和管理技能。

    要通过入职流程让员工获得正确的有助于人才保留的信

    息，组织只能做到这么多，但这是正确的起步阶段。组织从一

    开始就应该给员工一个明确的信息——他们可以期待什么样的

    未来。这一点对于那些能给组织绩效带来突出成果的关键人才

    来说，尤其重要。组织应该向这些员工清楚地表明：组织会致

    力于让他们获得发展，并承诺会为他们定期、持续地提供职业

    指导和鼓励。对于那些非关键性的或没有突出业绩的员工，组

    织应向他们给予明确的承诺：只要他们留在本组织工作，他们

    将会被如何对待。例如，组织可以告诉这些员工，只要他们的

    工作是组织需要的，并且他们的业绩良好，他们就可获取公平

    的薪水和奖励；组织还可以向这些员工保证，若发生任何影响

    到他们就业情形的变化，他们一定会被尽早告知。

    当然，拥有一个强大的入职引导流程并不等同于组织在日

    常运作中就拥有了持续的、有效的人才管理体系，但它是组织与员工间建立正确关系的关键性的第一步。入职引导流程在员

    工真正被雇用之前就应该开始，这一流程的第一步应该是“对

    工作进行真实预览”。一旦员工加入组织，接下来就要让他们

    进一步了解在组织中有哪些职业方向可供选择，确保他们知晓

    如何获得职业生涯指导和资源支持，并为他们提供一个环境，使其可以获得有意义且适合他们自己的发展机会。

    所有的经理都应接受关于发展和保留员工的培训，而且他

    们在这方面所做的工作也应受到奖励。但是，这种工作往往不

    被衡量也不被奖赏，因而经理就不再去做他们能够做且应该做

    的，对下属进行教练、指导和发展等工作。

    入职成功的一个关键因素是员工进入组织后的首个工作环

    境。对于关键员工来说，进入一个积极正向的工作环境是尤其

    重要的。因此，让他们进入一个合适的团队、跟着合适的主

    管，是对他们进行后续发展和保留的关键一步。

    组织不仅要帮助新员工顺利入职，还要避免出现员工入职

    不久就离职的问题，让新员工加入一个社交关系融洽的群体有

    助于解决这一问题。这个群体可以是一个虚拟组织，也可以是

    由公司赞助的个人社群，不论哪种形式，重点在于这些群组可

    以帮助员工感受到自己是组织的一部分，也可以使员工提出的

    问题得到及时解答。其实，人才入职不久就离职，很多情况下

    是由于他们未能在组织内建立起任何形式的社交关联，因而无

    法感觉到自己是组织内的社交网络和社交关系中的一部分。针对性的人才培养

    发展员工技能的成本通常都是不低的：培训时间会占用生

    产时间，培训师的费用是昂贵的。因此，如果拥有类似技能的

    人才能够在劳动力市场中获取，那么采用培训的方式来发展员

    工技能往往不是一个好投资。即使从外部雇用技能熟练的员工

    会导致薪酬支出偏高，从总体成本来看，雇用熟练工往往还是

    比培训员工更便宜。当然，由组织为员工提供技能发展的这种

    方式可以为组织带来一定的优势，且这些优势已经得到证明，包括能够提高员工对组织的忠诚度、降低员工的离职率。但

    是，在当今环境中，对内部员工进行技能培训与发展所产生的

    成本，已超过上述优势带来的益处。

    在这种情况下，当今的公司在制定能力发展计划时，可以

    考虑采用一种替代传统培训形式的做法，即使用基于互联网的

    培训与发展方案。为组织提供针对员工特定能力发展的在线学

    习的供应商很多，比如在线学习平台CrossKnowledge[1]和视频

    课程学习网站Lynda.com[2]。组织可以采用的方法是：为员工提

    供可获取的、用以发展个人能力的课程，让员工自我发展。通

    过使用此方法，组织就不需要再对员工个人的发展方向进行引

    导，或者是对发展结果做出什么承诺。因此，如果是为了让员

    工掌握正确的技能，这种方法就是一种低成本、低风险且能带

    来好处的能力发展措施。对于员工来说，因为能力发展的机会

    是可获得的，所以“为该组织工作”就变得更具吸引力且“风

    险”更低。基于个人业绩来决定个人的能力发展计划，这本身是合理

    的，但是不要将关注对象局限于或主要针对那些业绩表现差的

    员工。能力发展应该是对员工良好表现的奖励，它所针对的也

    应该是那些想要发展自我的员工。不管怎样，在对员工的能力

    发展做出承诺之前，分析下是否值得支出这项成本是很重要

    的。当员工(尤其是在重要岗位上的员工)表现不佳时，最好

    的解决办法通常就是换人。对培训和发展进行投资可能成本高

    昂，与换人相比，前者带来的绩效改进速度远慢于后者。

    当然，凡事总有例外，但是在大多数情况下，如果一种技

    能可以通过招募新人来获得，那么最好这样做，这比培养一个

    现有员工掌握这一技能要好得多。不过，这并不意味着组织在

    当今和未来的环境中不应该设置包含培训和发展机会的职业通

    道。组织需要针对某些技能建立起职业发展通道，只是这类技

    能的数量会越来越少，而且它们一般都是能为组织带来差异化

    优势的独有技能。

    当一个组织在某一领域中具有技术领导地位时，聚焦员工

    的技能发展是很有意义的。如果组织是在“管理体系”和“客

    户关系”这两方面具有独特的并且能为组织带来竞争优势的运

    营方式的话，那么对组织内的人才进行这些方面的技能培养也

    是非常重要的，因为这些技能无法通过劳动力市场获得，但又

    恰恰是它们为组织提供了竞争优势。

    最后，请记住：“培养发展”本身是一个强大的人才保留

    工具。考虑到费用，它可能不适合于组织内的短期雇用员工，但是如果特定人才的保留已经成为关键问题(例如，这些人才所承担的工作、所具备的技能能为组织带来差异化的竞争优

    势)，“培养发展”就可以成为强有力的人才保留措施。

    [1] CrossKnowledge是世界领先的基于云计算的远程学习

    解决方案的提供商，成立于2001年，为遍布全球的跨国公司、大学以及中小型企业提供订阅型的数字化学习解决方案。2015

    年被全球第三大综合出版教育培训集团Wiley集团全资收购。

    ——译者注

    [2] Lynda.com是世界领先的在线教育网站，由Lynda

    Weinman和Bruce Heavin夫妇于1995年创建，2002年开始推出在

    线课程，使用付费订阅制，网站上提供原创性的包括软件、商

    业和创意技能等综合性内容的在线学习视频，且坚持传统教学

    方式—90%的内容在室内录制而成。2015年被全球职业社交网站

    领英(Linkedln)收购，为后者的职业用户提供在线教育机

    会。——译者注职业生涯模型和敏捷性

    一旦组织确定了自身所需的核心技能，明确了拥有这些技

    能的潜在人才所处的劳动力市场状况，并且了解了组织自身在

    获取竞争优势方面所具备的条件，那么它就可以制定出正确的

    职业生涯和人才发展模型(也可能是多个模型)。发展模型有

    很多种，从当今被称为“应用经济”(App)或“零工

    型”(gig)的人才发展模型，到传统的致力于内部员工发展的

    模型，具体采用哪种或哪些模型，取决于组织对人才的需求。

    有的组织在发展过程中会被迫改变其针对员工的职业生涯

    和人才发展的模型，ATT就是一个很好的例子。前面我们曾经

    提到过，ATT曾经是员工的职业生涯发展方面的最佳实践典

    范，当时它所使用的模型所适合的是变化缓慢且受管制的电话

    业务。然而，当今它所处的通信行业变化迅速。在这种情况

    下，ATT仍然会与员工谈论职业生涯的问题，但已经开始强调

    员工个人必须对他们自己的发展负责，并且要不断进行自我发

    展。比如，ATT公司会为员工的“微学位”(nano degrees)

    [1]在线教育以及其他个人申请的课程学习提供资金支持。不仅

    如此，ATT还会花精力来梳理组织未来所需要的技能清单，并

    确保现有员工对此能够有清晰的了解。

    有些组织内部的工作环境变化非常迅速，并且其所需要的

    技能是相对容易获取的，没有哪种技能会带来突出的优异绩

    效。这类组织非常适合采用的雇用关系是临时工、短期合同工

    以及零工。还有些组织在面对这种情 ......