书名:请用数据说话：关于理性思考、精确表达的44堂数据思维训

    练课

    作者:[日]久保忧希也

    译者:李伟

    ISBN:9787521712186前言 何为工作必备的“数字力”？

    从事管理咨询工作，会遇到不同身份的人，有高层领导，也有一

    线员工。也会遇到不同性情的人，谈吐风趣的、粗鲁的、谦卑的、蛮

    横的等等。但工作效率高的人往往都具备一种共同的能力，那就

    是“数字力”。

    我所说的数字力，是指借助数字来进行有条理的分析，从而做决

    策的能力。

    举个例子，你在买这本书的时候，会对花费成本(支付的金额和

    读书所需的时间)所对应的效果进行考虑，由此来判断是买还是不

    买。

    买书的时候，可能你只是无意识地做了这种判断，但在商务上则

    要尽量有意识地进行这种决策。

    供应商是哪里的？卖给谁？什么价格？折扣是多少？今天的工作

    从何处着手？跟上司汇报到什么程度？……在工作上需要做决策的事

    情多如牛毛。

    能够迅速借助数字做出合理判断的人，就是有数字力的人。

    对商务人士来说，这种自如运用数字的技能，是关键技能。

    因为不管是在公司内，还是在公司外，为了与各种人达成协议，开展工作，都必须以具有客观性、具体性、普遍性的“数字”作为共

    同语言。

    如果不能使用公共语言进行明确的对话，沟通就不能很好地进行

    下去，继而使判断的依据变得不清不楚，以致无法有步骤地开展工

    作。

    如果能有效使用数字，就能增强“演讲”的说服力，将模糊的语

    言变得精确，想要传达的信息也会非常吸引人。为了实现你的想法，你要能把人带入你的思想轨道，只有这样，管理才会变得顺畅。

    遇到难题的时候，不慌乱，才能找到解决问题的最好方法。

    要提高决策的速度，就要先明确完成任务的优先顺序，然后才能

    有条不紊地做更高级别的工作。

    因此，要从“必须做的业务”中找出“想做的工作”来做。

    那么，怎样才能掌握“数字力”呢？这就是本书所要讲述的内

    容。

    本书特别针对20多岁的商务人士，将他们今后怎么发展、怎样读

    数字、怎样自如地使用这些数字等问题凝缩成5个步骤来具体阐述。关于掌握数字力的基本思考方式

    有数字力，并不是指能口算，能读懂会计资料，会解很难的算

    式……而是在面对问题时，虽然乍一看问题与数字毫无关系，但却能

    使用数字顺利地解决。

    在这一步中，我们将说明对不同的问题要采用怎样的思考方式。关于用数字来设定目标的思考方式

    不管是个人还是组织，为了更好地成长下去，用数字设定目标不

    可或缺，因为如果没有具体而客观的标准，就不能取得工作成果。能

    很好地设定目标的人，会逐渐成长为专业人士。

    在这一步中，我们将一边介绍失败的例子，一边讲解应该注意的

    要点。关于提高数据分析能力

    收集和分析情报的能力，对所有商务人士来说，都是必须掌握

    的。因为，为了实现某个想法，收集支持这个想法的信息并进行分析

    是不可或缺的。不管是为了说服公司内的人，还是为了给客户演讲，数据都是重要的论据。

    在这一步里，我们将说明如何有效地收集情报，并对其进行正确

    的分析。关于解决复杂问题的方法

    在商务中出现的问题，并不是简单进行“A或B”二选一就能解决

    的，而是受多种因素的影响。如果能恰当地使用数字，这种复杂问题

    就能快速得到解决。

    我们将以“游戏理论”等为例，来说明跨越矛盾进行各种判断的

    方法。关于做决策的方法

    所谓“能干的人”，是指能反复进行高精度决策的人。

    我们将以数字为依据，来谈谈怎样做决策才算好。

    在本书各章的开头，都有一个小故事。下面，我们也以一个小故

    事作为前言的结尾，并引出本书的正文。

    20多岁的阿部健太刚当上某印刷公司的组长。

    到了这个年龄，他已经不是新手了，不过在事业上还没有突破，只是刚开始参加与其他部门合开的会议，管理着几名下属。如果他再

    加强点数字力，那么就能顺畅地完成工作，并在事业上大有作为。但

    是，他并不知道这种方法，他的下属也不具备这种数字力。

    如果你是阿部健太，遇到这种情况，该怎么办？

    很多人感觉自己并不擅长数字，然而，在商务世界中生存，不面

    对数字，就不能成长。

    本书的内容是我从事管理咨询工作的真实感受，我将工作中的重

    要思考毫无保留地写进了书里。

    当然，在阅读本书的过程中，不擅长数字的人或许时而会“死

    机”，不过你也不用读得飞快，只要尽可能地开动脑筋，读下去，认

    真思考，就能够将书中内容转化为自己的知识，并从中获益。1 将一切都转化成数字1 不罗列数字

    阿部健太是东京印刷股份公司营业部的组长，有5名下属，其中，处理事务的钟点工和派遣职员各1名。

    20多岁就当上组长，是因为他在做营业员时给公司做出了贡献，这是靠实实在在的业绩换来的。为此，他可能连腾出时间来跟女朋友

    约会都舍不得(或者说，他压根就没有女朋友)，只顾拼命工作。

    他刚来公司的时候，就被同事称道：“来了个少见的有骨气的家

    伙。”

    但是，在一次公司所有部门参加的会议上，发生了一件让他很沮

    丧的事。

    由于上司出差去了，营业部只有他出席了会议。

    会上，技术开发部展示了一种纸袋，这种纸袋是用像布一样柔软

    又不容易破的纸制成的。

    “和普通的纸袋不同，这是一种可以重复使用的手提包。做20公

    斤的承重试验时，它可以坚持100小时，而且还有一定的耐水

    性……”技术开发部的田中，一边发着资料，一边说。

    “好厉害!”

    阿部拿起样品，试图把纸袋弄破，但任凭他怎么使劲，也没将纸

    袋弄破。

    “印刷得也很漂亮，用来包装东西或做宣传品都很不错!”

    他想到自己第一次以组长的身份来参加集体会议就得到这样的好

    消息，心里不禁暗自高兴，嘴角也不由得泛起一丝微笑。于是，他马

    上就让营业部的成员去联系客户，头脑中还浮现出好几位客户的脸，认为这单生意必能成功。“问题是成本。”营销部的吉田部长立刻说，“1万个纸袋的价格

    就是100万日元，这划不来啊，阿部君。”

    “嗯……”田中稍稍有点儿不高兴。“虽然与普通的纸相比，这

    种纸袋会多花一些成本，但是，这样的强度和耐水性是目前其他纸都

    无法达到的。当然，我主要还是想听一下营业部和营销部的意见，不

    用这种纸袋也没关系。”

    但吉田部长还是不让步：“很难保证我的客户会对强度和耐水性

    感兴趣，反正用的纸便宜、能印刷就行。”

    “但是……”阿部一时语塞，隔了一会才说道，“推出新产品不

    是更好吗？客户一定会很欢迎的。我觉得，中心百货店会很感兴趣，或者说这是环保纸袋……”

    “要是那样的话，用布的环保手袋不就行了？”还没等阿部说

    完，吉田部长就严厉地说。……

    会议在紧张的气氛中结束了。离开会议室的时候，技术开发部还

    在嘟囔：“所以说，文科生真讨厌!”

    阿部尽管对新材料充满期待，但悔于没有表达好。毕竟，用“一

    定会很欢迎”并没有说服力。虽然，他连客户的百货商店名都试着举

    出来了，但对话还是以失败告终，没任何意义。

    而且，关于成本的数字，关于强度和耐水性的数字，都没一下子

    被拿出来。

    “有说服力的话是……”

    他一边思考，一边看着会上发放的资料。

    “数字的罗列。如果把这个说出来，营销部的吉田部长就能明白

    了吧？确实，只看关于成本的数字，会感觉很贵。1万个纸袋100万日

    元的话，1个就是100日元，再加上印刷费和营业成本等，成本会变得

    更高。至于强度、耐水性，因为没有考虑过，目前还不清楚。但是，如果说这种纸袋强度是普通纸袋的30倍，耐水性是普通纸的50倍的话，是不是就直观多了？虽然成本是用普通纸的好几倍，但是与用布

    的环保袋相比，成本还是会减少10%，这么说的话不就明白多了吗？再

    说了，做生意，总得首先知道产品有什么特征。”

    但是，阿部没能在会议上进行这样有说服力的讲话，营销部的吉

    田部长也是。他们始终在凭感觉说话，以致技术开发部的人很反感。

    而技术开发部虽然给出了数字，但是没达到预想效果，也可以

    说，正是数字引起了不擅长使用数字的人的反感。所以，并不是仅仅

    展示数字就行了，还必须考虑表达的方式。

    无果会议的产生，最大的原因往往是没有“以使用数字为前

    提”。

    有数字力的人，能在谈话中客观地使用易于理解的数字，因为数

    字是大家可以共享的。如果不是以共享为前提，大家都说自己想说

    的，那不是乱套了吗？2 舍弃“合理性”才能找到答案

    进入正题前，我们先来做个游戏。

    这是一个5个人做的游戏，每个人只需考虑自己怎么做就行了。

    现在给每人100日元。大家共同出资，每人出资金额不超过100日

    元，不出资也行。最后，5人出资总额的2.5倍金额由全员平均分配。

    那么，你会如何出资？

    这是我在研讨会上经常做的游戏，大家的答案什么样的都有：

    答“30日元”的人觉得出30%左右就行；答“50日元”的人则想着留一

    半在手上；也有答“1日元”“100日元”的人。

    在我刚知道这个游戏的时候，觉得“100日元”是正确答案。因

    为，5个人都出100日元，全员的利益最大。

    但是，从经济和理性的角度来说，出100日元是错误的，正确答案

    是“0”，也就是不出资。之所以这么说，是因为其他4个人中要是有

    人出资了，即便自己不出资，也一定能得到好处。

    让我们回到商业世界想一下。在商业上，讲求投资利益最大化。

    投资1万日元，就要有1万日元以上的回报。反过来，要是什么投资也

    不做，还能得到利润，那就是最合理的。

    这个出资游戏，经常在说明自由骑士的时候被拿出来引用。所谓

    自由骑士，是“搭便车之人”的意思，形容不承担活动所需的成本，只获得利润的人。例如：有的人不纳税，却一样享用着平整的道路，能在公园玩，危急时刻有警察出警。

    在公司，自由骑士则是指什么活儿也不干，却从其他人赚得的利

    润里领工资的人。因为就算自己不努力，只要有其他人努力就能获得

    利润，所以这是合理的。当然，说好听一点，这叫自由骑士，往难听了说，这就是“窃取

    他人劳动成果的人”。

    我们知道，在出资游戏中，即使自己1日元也不出，只要有人出，就能得到好处。如果单纯地从个人经济合理性的角度来想，那么所有

    人都会成为自由骑士。

    然而，只按照经济合理性来运作，社会就没法建立起来了。所有

    人都成了自由骑士，谁都不纳税，国家不就破产了吗？

    “我觉得不出资最合理，但考虑到是5个人在玩游戏，那就不能这

    样做了。”

    因此，首先要根据数字合理地推导出答案，然后在此基础上进行

    判断。能做到这样的人，就是有数字力的、能干的商务人士。

    总之，并不是回答“0”就对，重要的是要思考“为了让5个人都

    接受，怎么做才好”。3 能用数字表示的全用数字表示

    假如你是上司，必须给10名下属做出评价，你以什么作为标准？

    或者说，对于人员的日常表现，用什么作为评价标准？

    在一家客户咨询公司，我曾有过一次围绕“无论怎么评价都是主

    观的”这一话题谈话的经历。

    毕竟，有主观因素介入也是没办法的事情。

    我觉得，人事评价说到底还是人们的主观判断。因为做评价的不

    是机器，而是人，加入主观因素也就在所难免，毕竟没法完全排除这

    种人为因素。

    但是，为了不让大家有不公平的感觉，进行人事评价必须在某些

    地方多加注意，而难点就在这里。

    如果只是进行主观评价的话，就会有这样的议论：

    “那人也没干什么活，怎么比我得到的评价还高呢，真奇怪!”

    “我营业成绩很好，为什么比那个人得到的评价低？”

    所以，在做人事评价的时候，不要一下就做出主观判断，要以客

    观数字为根据，再进行主观修正。

    “A的销售额在部门内最高，但是缺乏培训下属的意识，这一点不

    可不考虑……”

    “B的演讲能力差，做的企划案也只有两成通过。但是，他很努

    力，有挑战精神，工作态度也很好。”

    销售额、企划通过的次数是定量标准，“定量”是指用数字客观

    表示出来，而对事物性质的表述，则称为“定性”。定量的评价，因为采用同样的标准，所以能普遍为人所接受。

    业绩的增长率、做某件工作所需的时间、提出的企划数、与客户

    交谈的时间等等，都可以采用定量评价，这样的评价有很多。

    不过，一旦只用表面上的数字来评价，组织会显得很刻板，如出

    现信息不共享、不互相帮助等问题。

    比如说，如果做人事评价不加上“干劲儿”“挑战精神”等在数

    字上很难表现出来的评价，就很难培养出有前途的下属。

    所以，在看似定量的要素中，也要有能定性表述的东西。

    不只是人事评价，这种思考问题的方式也应该作为工作的基本原

    则。4 建立标准才能做好决定

    在实际咨询工作中，我遇到过一些在定性评价中加入定量评价的

    例子。在这里，给大家讲一下录用员工时进行的评价。

    关于员工的录用，目前已经开发出了各种方法，最后，被公认的

    方法是“识人最重要”。当然，我不否认经验丰富的招聘者，凭直觉

    就能从简短的交谈中获取信息，做出很优秀的判断。

    但是，录用员工若全部用定性的方式，也会存在风险。

    第一，如果录用标准是定性标准的话，就存在过于依赖决策人的

    问题。如果招聘者换了，标准也就变了。

    一旦标准只依赖于人，就永远不会在公司积累下信息(录用的经

    验)。不能积累经验的话，对公司来说是一种损失。

    第二，发现依此标准录不到优秀人才的时候，不能对标准进行修

    正，只是以抱怨一句“面试的时候觉得挺好”而告终。

    因此，人才录用必须尽可能采用定量的标准。

    那些到我这里咨询的，通常是招兼职员工的公司，它们无不具有

    人员招聘上的烦恼。

    它们所招的兼职职位通常是呼叫中心的话务员，而规模很大的公

    司需要的兼职人员数量很大。

    本来就难有很多人过来面试，面试程序却很复杂，以致招聘人员

    常怀不安：“这个面试真能选拔出优秀的话务员吗？”

    这就是因为事先没预设好面试中的问题，只根据面试官的经验来

    决定录用而最终造成招聘难题的例子。

    在这里，我建议先做好面试前的“资质检查”。资质检查就是根据不同职业来判断应聘人员到底需要具备哪些素

    质，而对其进行检查，比如加利福尼亚人格量表(CP2)。

    虽然资质检查有各种类型，但很多检查结果依据的还是定量指

    标。

    我建议引入的资质检查，有9个标准，从0到10的分数分别代表其

    突出程度。(顺便说一下，括号里的分数是我自己的资质检查结果)

    1.对人的积极程度(4)

    2.深思熟虑程度(2)

    3.身体素质(4)

    4.恒心(9)

    5.进取心(10)

    6.情绪稳定度(2)

    7.正向思考程度(7)

    8.自主性(8)

    9.热情度(7)

    看了这个检查结果，你应该能判断出我的职业性格是“进取

    心”和“恒心”非常高，但“深思熟虑程度”低，凡事未谋先动。

    当然，并不是数字高了就好，不同岗位所需要的数值高低有所不

    同。

    我在接受咨询的公司引入资质检查前，就对从事操作员工作的兼

    职员工进行了资质检查，目的是验证“优秀操作员的哪项数值高”。

    其结果是，优秀的操作员的恒心、进取心、正向思考程度这三项

    的数值高出很多。由此，可以建立这样一种假设：在资质检查中，恒心、进取心、正向思考程度高的人是优秀的操作者。

    基于这个假设，你就可以一边看资质检查的结果，一边进行面

    试。

    慎重起见，在此过程中，需要进行反复检查，因为并不是只根据

    资质检查来录用员工就行了，“与公司的气质相合”“与职位相符的

    特质”这些定性的判断也很重要。

    只是，引入资质检查，在某种程度上使标准变得明确了，从而可

    以给公司解决很多问题：在犹豫是否录取的时候，给判断增加依据；

    在招聘者意见出现分歧的时候，使判断变得明确；当录用后出现问题

    的时候，可以讨论应变更的标准。

    再进一步，对照离职者的离职理由(定性的数据)和资质检查的

    结果(定量的数据)，也能建立起降低离职率的相关假设。5 用数字将复杂问题整理出头绪

    或许有人会认为，带着数字力去工作，就是把各种数据做成表

    格，然后用复杂的函数来分析问题。

    事实并非如此，如前所述，本书所说的“数字力”是一种用数字

    来让决策更有条理的能力，换言之，它就是在定性思考之前，首先进

    行定量思考的能力。

    其实，“定量”也可以不是严谨的数字。毕竟，不管摆出的数字

    有多严谨，最终借助那些数字来做判断的还是人。

    重要的是，要掌握不滥用定性意见的能力，即对事物进行定量思

    考后，再做定性思考。

    比如，你眼前有个大湖，要想知道这湖里有多少鱼，你会怎么

    做？

    如果这就是工作，那么你就应该认真思考数鱼的方法。(请务必

    试着思考一下。)

    那么，答案是什么呢？

    让我们来看看这种方法。

    首先，在湖的各处捕鱼。接着，给捕上来的鱼做上记号。最后，再把鱼放回去。如此反复操作几次，过几天再去捕鱼。通过捕上来的

    做过记号的鱼的比例，推测湖中鱼的总数。

    例如：有100条鱼被做了记号又被放回湖里。过几天，捕了500

    条，发现其中有10条做过记号。于是，就可以这样来计算：因为湖里应该有100条做过记号的鱼，如果捕的500条鱼里面有10

    条是做过记号的，按照比例来算，应该可以推测出湖中鱼的总数是

    5000条。

    这是在实际生态研究中常常使用的方法。老实说，5000条是个合

    理的数字。虽然合理，但也只能说是“近似”，明白这一点很重要。

    在商业上也是一样，并非什么都能进行数字化。在不知道确切数

    字的情况下，一个人若能不消极等待，而是通过某种方法进行定量分

    析，才能说他是有数字力的人。6 数字有着神奇的说服力

    有数字力的人在措辞上很有特点，他们能够借助数字，避开模棱

    两可的描述性语言。

    语言的变化极其丰富。比如，关于“少量”的表述，就有“少

    许”“稍微”“一点”“微弱”“微乎其微”等各种各样的说法。

    不过，“相当”“一点”这种说法是主观的。同样倒半杯水，有

    人觉得“只倒入了一点水”，也有人觉得“倒了这么多”。但是，如

    果用“倒入了多少毫升”这样的话来表示，那么每个人的理解就都是

    一样的了。

    还比如，有数字力的人会把“我们公司的产品占了很大的市场份

    额”说成“我们公司的产品所占的市场份额在业界排名第二”。

    当然，还有更好的说法，“我们公司的产品占了17%的市场份额，在业界排名第二”。因为，只说“市场份额是第二”，还是没说清楚

    市场份额到底是多少。

    可见，数字使用得越多，就越有说服力。

    虽然有些东西不能像市场份额这样简单用数字表示，但是，我们

    还是要敢于、善于统计。

    拙著《文科商务人士也能看懂的数字力教科书》(大和书房)的

    副标题是“抓住应该掌握的、只有3%的人用于工作的数字术”。实际

    上，“3%”这个数字是没有确切根据的，我只是想表达“几乎没人在

    用”，才选择这一数字。

    有的畅销书标题上写着“治疗99%”的腰肩痛，这个统计数据肯定

    不是精确的。只是与用“肯定能治”相比，拿出具体数字会更有说服

    力，才有了此类标题。

    即便不用正确的数字，也请试着像这样使用近似的数字来表达。这并不是说可以说谎，在适当的范围内，这些数字都是可以被接

    受的。

    特别是在谈话和演讲的时候，一开始就使用象征式的数字，更能

    吸引听众。

    首先用数字引起他们的注意，之后再用事实进行说明。只要按照

    这个顺序讲，就远比无意识地讲话更吸引人心。7 有效使用尾数

    有很多人到我这里来做营销方面的咨询委托。前几天和一家家电

    公司的人进行过一段有趣的对话。

    据悉，这家公司刚开始卖某种产品的时候，几乎没有竞争对手。

    自己定价销售，获得了相当大的收益。但最近出现了竞争对手，这家

    公司开始在价格上败下阵来。于是，这家公司不得不降价，产品售价

    由营销人员和顾客商谈决定。

    那家公司的人跟我说：“销售量不增加，利润就会减少，如果不

    降价，又能怎么办呢？”

    营销人员让我看了出示给顾客的报价单，上面写着：“原价

    136780日元，折后价格100000日元。”

    原来如此!难怪顾客不想买呢。

    因为降价后的金额很奇怪，正好是10万日元。要是我的话，就会

    觉得：“原本是10万日元的东西，平时却被这家公司卖到了13万日元

    以上!”

    我们都想给所买东西的价格找个理由。如果很贵，就找到真正贵

    的理由来接受，如果同样的东西在别的店卖得便宜，就会想这是为什

    么。

    我平时通过网购买饮用水，觉得很便宜，因为在别的地方不可能

    这么便宜，所以很庆幸能这么便宜地买到。但如果不知道便宜的理

    由，就会感到奇怪，觉得还是别买的好。而那家网站很好地公示了便

    宜的理由：从海外进口的时候没通过中介公司，由自己的公司直接采

    购。

    所以，为了不让顾客对降下来的价格感到惊讶，要预先注意以下

    几点。其一，把降价的理由进行公示。

    如果一直都是以正常价格销售的，因突然降价而被质疑是很正常

    的。不管是存货处理、大宗购物，还是在搞促销活动，都有必要对便

    宜的理由进行公示。

    其二，在降价后的金额中加入尾数。

    降价后的金额中没有零头，会给人以随意决定的感觉。相反，如

    果有小额的尾数，会给人留下“最大限度地在略有盈利的基础上让利

    降价”的印象。

    比如，以102420日元作为折后价格会比10万日元更有说服力。

    这就是有效使用尾数的一个例子。

    降价后的金额中最好有尾数，但公司内部的销售报告却是整数更

    好。因为大致把握住整体，就可以达到形成公司内部决策的目的。

    即便是相同的数字，也有必要根据使用方的不同而适当改变表现

    方式。8 让隐藏的数字显现

    “请告诉我你平日背的背包的重量。”当突然被问到这样的问

    题，你能答得出来吗？

    我的包里有记事本、计算器、书、杂志，还有笔记本……所以相

    当沉。

    “这看上去挺有分量，但实际上有多重呢？”

    放在人体秤上一称，8公斤。我每天竟然负重8公斤走路!

    现在，你能对那个包的重量有个大致印象了吧。

    但是，当我对朋友说：“我的包有8公斤啊!”他好像没觉得意

    外。然而，当他一提，却说：“啊，好重啊。”

    为什么我们不能说出背包的大致重量？或者，为什么即便人家听

    到了重量也不会表现出任何惊讶？那是因为没有结合作为基准的数

    字。

    就好像让人大概估一下某人的体重，大多数人都会说：“60多公

    斤吧。”

    因为这是以自身的体重为基准，看了对方的身材，就按照比自己

    重或者轻而自然做出的推测。

    东西的价格也是这样，自己心里有个基准，就能判断出贵贱，至

    于基准值则因人而异。

    例如，去酒馆的时候，我看了啤酒的价格，生啤的基准是500日

    元。那么，500日元以上的啤酒就是高价，低于此价格就是低价。

    还有，我们说“那里的午餐贵”“这种盒饭便宜”，也都是根据

    自己心中的基准来说的。也许有人会说，为什么要谈这个话题呢？因为不能在工作中给对

    方恰当提示数字的人很多，而提示数字这件事本身很重要，并不是怎

    样说都行。因此，有必要认真思考要选择什么样的数字。

    在日本，广告的市场规模约为6万亿日元。显然，如果你这样直接

    说出来，很难给人留下深刻的印象。

    但是，如果你说最近的网络广告费约为8000亿日元，超过了报纸

    广告费的约6000亿日元，就很容易给人留下印象。

    因为有可用于比较的数字，就能很轻易地让人看出来被提示的数

    字是大是小。

    同理，在洽谈、演讲、会议等场合中，当你谈到数字的时候，请

    试想一下对方有没有基准值。如果没有，就有必要将作为基准的数字

    一并提出，这样才有说服力。9 改变数字的表达方式，就能先人一步

    你知道关于“青色发光二极管”一案的审判吗？

    简单说，青色发光二极管就是一种一通电就发绿光的半导体，它

    被称作“诺贝尔奖级的发明”。发明者是现供职于美国加利福尼亚大

    学圣塔芭芭拉分校的中村修二教授。

    当时，中村修二是日亚化学工业株式会社的员工，他对日亚化学

    工业提起诉讼，请求索赔转让特许权的相应补偿200亿日元。

    以职务发明发起如此高额的诉讼，在当时还史无前例，因此非常

    引人注目。

    在此之前，作为职务发明被认可的最高补偿金额是1200万日元。

    中村为什么设定200亿日元这样的金额？

    如果没有根据，那是绝对不会在审判中获胜的。

    对此，负责本次审判的荒井裕树律师是这样说的：

    参考一郎选手、松井秀喜选手的年薪，这些成功的运动员都赚那

    么多，日本真要以科技立国的话，发明者也必须获得同样的奖励。并

    且，棒球选手是根据每年的比赛来获得奖励的，而发明算得上是百年

    一遇，所以应该获得更高额的奖励，200亿日元的索赔额，便是以此作

    为依据。

    ——《总裁》杂志2006年3月6日号

    荒井律师用了与以前的案例都不同的比较基准。

    要是用以前的案例为基准，不用说200亿日元，就是20亿日元，都

    会让人觉得太多。

    但是，如果以中村的发明给世界带来的震撼而言，会怎么样呢？世界上的研究机构都放弃了对这种二极管的研发，认为这是“20

    世纪不可能实现的发明”，因此它是世界级的大发明。发明者获得与

    美国职业棒球大联盟的巨星同等的报酬丝毫不足为奇。

    由此看来，200亿日元当然不算很高。

    所以，单纯说出一个数字是没有什么说服力的。因为没有比较的

    对象，就没法判断它的客观效果。

    而大多数人在使用数字时就失败在这里。不管在资料中如何罗列

    数字，要是没有比较对象和基准数字的话，就没任何意义。

    反过来，只要你尽可能地让数字变得更有说服力，就会在商务活

    动中格外有优势。

    这就是改变数字的表达方式，就能先人一步的道理。

    本章小结

    将一切都转化成数字，工作会变得更易判断。

    但是，只凭数字来判断是失败的。

    只有先“用数字来思考”，再用“定性的判断”来调整，才是成

    功的法则。

    给人看数字的时候，要花点心思，让人易于理解。

    让隐藏的数字显现出来的窍门是：

    (1)使用“尾数”；

    (2)让人持有“基准”；

    (3)使用“对比的数字”。

    对决策做出合理判断的秘诀是“将一切都转化成数字”。

    总之，想打动人心，就让隐藏的数字显现吧。2 成为目标达人10 改变设定目标的方法

    周六，东京印刷股份公司的营业部组长阿部还在加班，桌上展开

    着一份目标管理表。他必须审核下属的目标，还需要在“评定人”一

    栏中签字盖章。

    但是他只看了5张，就看不下去了。对他而言，光是填写自己的目

    标就够烦了，更别说还要审核下属的表了。

    这个表要求各人写下自己的目标，然后提交给上司。评定人要对

    下属的目标做出反馈，以确定恰当的最终目标。半年后，公司会对本

    人和上司是否完成该目标，分五个阶段进行评价。

    新来的员工木户写道：“尽早记住客户的面貌和名字。”

    “那是理所当然的啊，不过怎样来评估呢？这个客户的名字

    是……光做到这些就行了吗？”

    已经在公司工作了两年的浦田写道：“决定做的事情就做到

    底。”

    阿部哭笑不得：“那没决定做的事情怎么办？还有，什么时候，决定做什么，也不写清楚!”

    在他眼里，浦田为人随和，深受客户喜爱，但是没想到目标写得

    这么糟糕。

    当然，或许自己刚进公司的前两年也是这么写的。

    如今，可以把销售额的数字作为具体的目标。没有数字，就不知

    道是否达到了目标，那么“决定做的事情就做到底”，也只是主观上

    的，没法评估，“让客户感动”也缺少评定根据。

    当然，用数字来作为目标有时也有问题。比如，以销售额作为目

    标，明知道下个月会有大量退货，但为了完成销售额，打赠品战、礼品战，反而会增加经费支出。之前就有同事因为讨厌这种做法而离

    职。

    “因为有目标数字，才做了这么奇怪的事情。要是那样的话，还

    不如不设定目标。”这是他们的心声。

    进公司已三年的宫下，写的是：“季销售额目标达到900万日

    元。”……

    阿部看完5张表格，冥思苦想，还得确定自己的目标。

    光写销售额的数字是不行的，还需要设定一些管理方面的定性目

    标。

    对刚做了组长的阿部来说，不管是审核下属的目标，还是确定自

    己的目标，都很让人头痛。

    他觉得要是不把目标定量地表现出来，就没法评估，但同时又感

    到用数字来设定目标也有利有弊。因此，对设定目标的意义提出了质

    疑。

    那么，目标必须用数字表示吗？

    目标原本是因什么而存在的呢？

    本章就来讨论商务人士如何正确设定目标这一话题。11 按步骤制定目标

    “制定目标很重要”这一说法，在商务和生活中常被提起。最近

    市面上有卖各种方案手册的，里面大都有“目标”一栏，相信你一定

    也写上了什么目标吧。

    在职场，你常常要提出每季度的目标。

    我刚工作的时候，每回对于设定一个个目标，都抱着一种不以为

    然的想法，觉得“目标就是个摆设”“有什么意义呢”。反正，不制

    定目标也能行动，不管怎样，全力以赴地努力去做不就行了。

    其实，这是个很大的错误，正如人们所说的，“制定目标很重

    要”，如今亲身体验后才明白。

    在商务上，很重要的一点就是“再现性”，就是得到预想的结

    果。因此，“预想”很重要。

    “侥幸赚了!”

    “一发命中!”

    这种事情其实不是商务，而和赌博无异。

    企业有社会责任，除了追求利益，还须考虑从业人员的就业稳定

    性，给社会带来的影响。

    所以，并不是只赚钱就行了，如果暂时靠“赌”赚钱，反而容易

    留下后遗症，让组织在今后难以维持下去。那些偶然“被天上的馅饼

    打中”的公司，很多都在潮流退去后留下大量库存，而濒临破产。

    因此，歪打正着实际上是不幸的，能不断取得预期的成果才重

    要。如果有顺利完成目标的方法，是否用这个方法可以取得同样好的

    成果？如果不顺利，修正轨道，能不能向好的方向迈进？

    这就叫“再现性”。

    难就难在，即便自己(公司)采取同样的行动，周围的环境却常

    常处在变化之中。

    如果竞争公司的状况发生变化，市场就可能也随之变化，外部环

    境的不可控会产生连锁反应，导致连自己公司的人才、投资金额、时

    间、策略方针也会发生变化。

    尽管这种变化会让得到预想的结果变得非常难，但也不要放弃，一旦放弃，就前功尽弃了。要为了得到预想的结果而进行不懈努力。

    其实，“预想”就是“目标”，通过制定目标，采取行动，验证

    结果，最终让其实现“再现”。

    这就是所谓的PDCA循环：

    plan：制定目标

    do：执行

    check：验证

    act：改善

    所有的商务都有必要围绕PDCA循环。

    特别是有行动力的人，因为怕麻烦，更不愿制定一个个目标，心

    想“以后再考虑也行”。(我就是这种类型的人，所以很了解那种心

    情。)图1 PDCA循环

    但是，在速度上决胜负，“只管去做!”的说法，很遗憾也是错

    误的，因为如果前面没有目标，就不能进行验证。

    相反，若超过了目标，也要分析进展顺利的原因，否则，就不

    能“再现”，得以改善。

    如果没能按预想的进行，不管结果是好是坏，都要分析原因，进

    行验证。12 用目标数字提高“3个效果”

    为什么必须把目标定量呢？有3个理由，也是我们要达成的效果。

    第一，围绕PDCA循环。

    如果单是制定“提高客户的满意度”“掌握某种知识”这种定性

    的目标，就不知道最终能否完成目标。而且，好不容易制定了目标，结果却不能验证，那就没有意义。

    填补目标与现实之间的“差距”，就是“解决问题”，而要把握

    差距，只能使用数字，不然就没法了解离目标有多远。

    第二，做出有认同感的评价。

    在前一章，我们讲到了对下属的评价应该基于定量的标准。虽然

    不管怎么评价，都很难让所有人满意，但还是要尽量让不公平感降到

    最低。

    为此，建立客观明确的评价标准就十分必要。如果用数字来表示

    所要达成的目标，其相应的评价就会很明确。

    而且，不光是对他人的评价，如果对自身工作的把握缺乏这样的

    基准，就很难获得成长。

    第三，正确地共享目标。

    不管是个人还是企业，目标都是在与人正确“共享”的基础上，才能发挥出最佳的效果。

    但是，定性的目标是不能正确共享的。比如说，“通过中小企业

    的人才培养，来激活日本”这样的目标就体现不出相应的效果。因

    为“激活”指什么，不同的人，理解不一样。如果改为“每年给中小

    企业的员工进行培训，5年后要达到100家”，那人们就能达成共识。所以说，数字是公共语言。为了正确地共享目标，正确地使用数

    字是很有必要的。13 设定目标是为了使自己成长

    在日本始终很活跃，并加入美国职业棒球大联盟的一郎选手，你

    知道他订的年计划吗？

    “每年200次安打 。”

    据说这个目标每年都不变。

    为什么一郎选手以“每年200次安打”的“安打数”作为目标，而

    不是以“安打率”“冠军击球手”作为目标呢？

    要是我，估计会因更在意安打率和名次，而将其作为目标。

    实际上，“每年200次安打”是对自己的告诫。一郎说，以安打率

    作为目标会出现消极情绪。

    因为“安打率=安打数÷打击数”，为了提高安打率，可以从增加

    安打数或减少打击数两种途径来考虑。

    比如，在已经有很高安打率的情况下，可以通过不参赛、休养来

    减少打击数，以保持安打率。即便参加比赛时站在击球员位置上，也

    可以通过不瞄准安打，而是瞄准四球、死球的方式，来避免增加打击

    数。这是“逃避”战术。

    一郎不把安打率作为目标，就是为了消除自己的逃避情绪，希望

    自己成长。

    不过，虽然很容易做到把目标数字化，但选择什么数字就不那么

    容易了。

    特别是商务人士，在制定目标的时候，有必要从“与自我成长相

    关”的角度来予以考虑。例如，制定“一天读一本商务书”的目标。这与“多读书以获得

    成长”的定性目标不同，因为“一天一本”是数字，马上就能知道有

    无达成目标。

    但是，为了达到这个目标，如果只选择容易读的书，同样没有意

    义。

    在每天读书的时候，当你抱着一种“想实践读懂的内容”“为了

    更深入地了解，想试着读点专业书”这样的想法，你会不断获得进

    步。

    目标是可以变化的。随着自己的成长，目标也要同步提高。

    虽然目标应该是定量的，但选择的方式不见得总是正确的。因

    此，进行自我检查很有必要。

    1. 安打是棒球及垒球运动中的一个名词，指打击手把投手投出来的球，击出到界内，使

    打击手本身能至少安全上到一垒的情形。——译者注14 拿“政府机关的工作”当反面教材

    还记得2006年日本国民年金(一种养老金)因不正当免除被大肆

    报道的事情吗？

    在这个问题被大肆报道的同时，因涉及略微复杂的数字计算，传

    出了“不清楚问题出现在什么地方”的呼声。

    让我们来试着梳理一下。

    2005年，社会保险厅设定了“年金保险费缴纳率在全国范围内提

    高2%”的目标，以改善年金保险费滞纳多的状况。

    滞纳保险费的人越多，缴纳者的不公平感就越强，国民年金财政

    状况就越会恶化，最终，人们会认为：“这样下去保险费不就断档了

    吗？”或许，还会陷入滞纳越来越多的恶性循环之中。为此，社会保

    险厅提出严正声明，“坚决要让它提高2%!”，以显示其改善的决

    心。

    结果发生了什么呢？

    各社会保险事务所进行违规操作，如在未经本人申请的情况下，却将很多缴纳者随意审批为“免除缴纳”。

    具体来说，就是社会保险事务所用电话跟本人确认，随后他们会

    得到一份申请书，再审批为免除缴纳。但实际上，社会保险事务所连

    电话都没有打。为什么社会保险事务所会这么做呢？我们来看一下年

    金保险费缴纳率的公式。

    通过这个公式，我们可以看到，就算不增加作为分子的实际缴纳

    者数，只减少作为分母的应缴纳者数，也能让缴纳率提高2%!由于这

    种违规操作，原本应该收上来的年金保险费也收不上来了。最终，年金保险费收入减少了不说，情况还有进一步恶化的趋

    势。15 出结果的5个方法

    应该说，社会保险厅制定“提高2%的缴纳率”这一定量目标的出

    发点本身是好的，但结果却非常失败。

    “目标定量化”说起来简单，但其中蕴含着很复杂的问题。在设

    定定量目标时，有5个要点应该注意：

    (1)考虑目的；

    (2)考虑感情；

    (3)组合各种数字；

    (4)自己决定；

    (5)加入“中途的数字”。考虑目的

    这是最重要的，它是指要考虑是为了达到什么目的而制定该目

    标。但是，用数字来设定目标，也有其缺陷，不能简单地以数字本身

    为目标。

    因为数字本身有冲击力，容易记住，结果就让人把原本的意义忘

    掉了。

    就拿社会保险厅的例子来说，如果提出了“让缴纳率提高2%”的

    目标，就必须让负责人理解其目的：

    “为了消除缴纳者的不公平感。”

    “为了确保国民年金的供给资金。”

    “为了不让大家觉得国民年金断档。”……

    或许大家觉得这理所当然。但是，在现实中迷失了目的的目标不

    胜枚举。而一旦执行者和决策者是不同的组织，决策者就更应该不厌

    其烦地将目的传达清楚。当然，执行者本人也要思考每件事的目的到

    底是什么。

    假设你经营着一所医院。这所医院是以“提高患者的满意度”为

    经营目的的，为了达到这个目的，你制定了“让患者的死亡率为

    零”的目标。于是，根据“零死亡率”的目标，你把“无事故，最大

    限度地挽救生命”，进行数字化(定量化)。

    但是，如果职员只是锁定“患者死亡率为零”的目标，而不考虑

    其真实的目的，或许会拒绝接收死亡率高的急性病和疑难病患者。

    本来是想将“为患者提供真挚的服务”作为目的，结果不但没达

    到效果，反而造成了为达到目标反其道而行的现象。所以，重点不是把数字目标份额化，而是切实实现将数字份额化

    想达到的目的。考虑感情

    即便打算制定正确的目标，也常会达不到正确目的。如果不考虑

    那个目标能唤起怎样的感情，就会失败。

    数字目标很容易理解，但值得注意的是，它往往会排除感情因

    素。

    几年前，作为员工评价制度的成果主义人事制度红极一时。毕

    竟，论资排辈的人事制度如今已经随着终身雇佣制的终结，与时代不

    相符了。

    改为成果主义人事制度后，员工的干劲儿提高了，讲求的是创造

    好的企业业绩。

    但实际上怎么样呢？采用成果主义人事制度的企业，原本想让业

    绩提升，结果反而下降了。

    追根溯源，员工把确保自己的成果作为第一要务，不共享信息和

    经验是最大的原因。因为，同事遇到问题时，如果拿出自己的经验，之后同事出了成果，报酬提高了，自己的薪水却没涨上去，就很吃

    亏。

    比如，资生堂就把卖化妆品的员工评价标准从销售额改成了顾客

    的满意度。因为根据销售额来评价，是简单的成果主义，那种“拼命

    营销”的架势会导致顾客的流失，从中长期来看，其影响是负面的。

    所以，资生堂便以顾客的再次惠顾作为评价标准，在评价中使

    用“回头率”这一指标，对提高公司利益和员工的干劲两方面进行重

    新摸索。

    像这样，为了出成果而采取的行动，从目的来看，有时是负面

    的。相信成果主义的评价制度不能简单有效地推行，现在看来很好理

    解，但在当时，很多人深信其“效果应该不错”。用客观的数字评价，乍一看很对，很透明，也很公平，但是执行

    的是人，而不是机器，所以在提出定量的目标之前，应该试想一下那

    个目标能唤起怎样的感情，这是非常重要的。组合各种数字

    制定“重视员工”“员工满意度高”这样的目标的公司很多，我

    也赞同这样做。但是，在把这样的定性目标变成定量目标时，需要特

    别注意。

    比如，提到“提高员工的满意度”时，你想到了怎样的数字。

    有位经营者说：“如果员工满意度提高了，他们应该就不会跳

    槽，会选择长期在公司工作。我们公司员工的平均在岗年限是3年，我

    想把目标定为10年。”

    按这个道理来推断，似乎可以把“员工的平均在岗年限达到10

    年”作为定量目标。

    但是，员工在岗年限长的公司真的就是员工满意度高的公司吗？

    如果上司纵容工作态度不好的员工什么事也不做，还赖着不走，那么平均在岗年限也会提高。除了满意度提高，或许还会让不满呼声

    高涨。

    正因为人们价值观不同，所以落实到数字上也不能一概而论。在

    这种情况下，就要用多个数字进行组合，比如：

    “员工的平均在岗年数10年以上，并且平均工资在500万日元以

    上。”

    “每年的离职率不到10%，并且员工数在100人以上。”

    “员工满意度问卷调查满分10分，平均分在8分以上，并且奖金在

    100万日元以上。”

    把数字组合起来，会更接近具体的事实。只是，如果搞得太复

    杂，反而让人不容易明白，因此要适可而止。自己决定

    将目标定量化有利有弊，一方面明确了应该做什么，但另一方面

    也会让人感觉不到数字背后的意义。

    以每月目标为1000万日元销售额的营业员为例，过了半个月，如

    果他的销售额还没到150万日元，那他会想：“这个月完不成任务

    了。”

    想到这里，也许他就不想再努力了。

    发生这种事情，最大的原因，就是目标不是由本人决定的。

    如果一件事是人们自己决定的，它就能被接受。相反，如果对一

    件事连解释权都没有，人们就很难接受。

    所以，尽量不要出现管理者突然下达类似“以1000万日元为目

    标，努力吧”这样的情况，而是让下属来决定定量目标，再对其进行

    必要的修正。

    这样一来，就强化了本人对最终实现目标的积极意识。加入“中途的数字”

    如果只是用结果数字来设定目标，出于中长期的考虑，有时会出

    现管得太死的不良情形。

    出结果固然重要，但实现结果的过程也很重要。

    为了达到目标销售额而不择手段，很容易招致很多麻烦。目前，销售、推销这种职业只用结果数字作为目标的情况还很多。

    例如，手机公司的推销员以获得的新客户数作为数字目标，如果

    只追求这个数字目标，会出现什么结果呢？

    一味地想增加新客户数，就会在推销的时候对客户说：“用了新

    手机，下个月还可以解约。”

    手机公司并不是靠卖手机本身的销售额来赢利的，而是通过基本

    使用费、通话费、数据通信费来赢利。明知道客户这个月用了，下个

    月就会解约，还一味推销，完全没有任何意义。

    因此，对手机推销员有必要使用“以一年的顾客累计数来评

    价”等方式，进行包含过程的定量评价。

    实际工作中也一样。例如，只以完成一项工作所需的时间短来作

    为目标，就有可能导致错误频发的结果。

    所以，还是制定带有过程指标的目标吧。16 敢于持续改变目标

    本部分想强调的是，没有绝对正确的目标设定，所以有必要让目

    标本身发生变化。

    让我们以战争时期击落敌方飞机的导弹为例，试着思考一下。

    如今命中率最高的是制导导弹。

    那么，在发明制导导弹之前，怎样提高命中率呢？

    设定目标，如果没有命中，仔细分析是什么原因(风的影响，还

    是敌方飞机意想不到地动了)，修正之后再次发射。

    要是还没命中的话，就再次修正。没击中只是因为分析错了而

    已，进行更精密的分析就能达到目标。

    但是，制导导弹的运行机制不同。导弹要偏离目标的时候，它能

    自己修正轨道，直击目标。因为目标本身是变动的，所以其修改轨道

    的能力很强。

    为了达到那个目标，先建立假设，如果失败了就分析原因，如此

    往复，这就是PDCA循环。但在如今快速变化的时代，很可能在执行的

    途中，目标就变了。

    因为在制定出目标的那一刻，目标是正确的，但是，在纷繁复

    杂、不断变化的环境中，目标有时会变得不正确。

    而面向不正确的目标，即便执行了，也不会有好结果。

    所以，目标制定之后，你还可以持续改变，修正与其相应的执行

    轨道。

    那么，如果不断改变目标，会让人变得弄不清状况吗？不会!只要不迷失实现目标的“目的”，怎么修改都行。所以，要常保持“原本为了什么而制定目标”的意识。

    目的不能用数字表现出来，要实现共享，就必须深入思考，不断

    进行说明。

    但是，“定量的目标”是有目的的。所以，设定正确的目标，别

    忘了目的，也别怕发生变化。

    本章小结

    做好工作的最大秘诀是“制定目标”。

    踏实地制定目标，不断重复执行、验证、改善的过程最重要。

    目标如果不“具体数字化”就没有意义。

    要定期检查目标有没有过低、变得没有意义了。

    若将制定的各种目标组合起来，更有效果。

    目标会随着时间的推移而改变，因此应该常对其进行调整。3 获得专业的分析力17 做有意义的分析

    “给在东京的大学采购部提供免费的笔记本怎么样？”

    已经来东京印刷股份公司营业部两年的浦田，对组长阿部说。

    “大学生对笔记本的需求量很大吧？要是免费的话，他们一定会

    很高兴的。当然，我们可以在笔记本上印上广告，由企业来出广告

    费。”

    阿部很高兴。先不说能不能实现，首先这个想法就很不错。

    “是个挺不错的想法!”

    “要是跟市场营销部说，不知道他们会给我怎样的结构化建

    议。”

    阿部头脑中立即浮现出市场营销部吉田部长的那张脸，感觉自尊

    心很强的吉田部长不会轻易地说“好”。

    “是啊，还是再好好想想吧。”他告诉浦田再做做调查。

    后来，浦田向他汇报：“已经调查过了，还是比较可行的。”

    并附上了一份小调查报告。

    “通过邮件调查，11人中有10人说：‘肯定会使用免费的笔记

    本!’并提了很多好的意见，有人说只要简单点就好，有人说希望做

    成活页的，等等。当然，也有人表示不想使用带广告的免费笔记本，因为他原本就不需要笔记本，需要的时候可以向朋友们借。”

    阿部沉默了。

    阿部在给浦田下达调查这件事的指示时，希望他调查东京内的大

    学数、大学生数量、每人用多少笔记本等。“我说一下我的想法吧。最近，笔记本很热门，市场上也有很多

    关于笔记本策略的书在售，如果我们借着这股风潮，相信会有不错的

    效果。”

    “笔记本风潮的事情，调查过了？”

    “即使不做调查，我们也能大致了解市场行情，因为去书店或文

    具店看，卖出的笔记本无论种类还是数量，都是空前的。我想，市场

    营销部不会不知道这个变化吧。”

    “嗯……”

    其实，只凭这种信息，市场营销部肯定不会采纳，所以，有必要

    再做出定量的数据分析。

    浦田或许会想：“那是市场营销部的事。”尽管阿部自己目前也

    是这个态度。

    但是，没办法。做最低限度的信息收集与分析，是公司的要求。

    “好吧，一起来调查一下。”

    浦田说的“大学生说简单的东西好”“笔记本风潮”这些信息，是基于定性的分析，尽管听上去有道理，但还应该有明确的数字根

    据。

    如果经过调查，得出认为“简单的东西好”的大学生有80%，大学

    生的数量本身不变，但笔记本的销量却同比增长了150%，就很有说服

    力了。

    我们讲过，首先有必要进行定量分析，所以分析前要做信息收

    集，如果什么信息都没有，就没法进行分析。

    现实中，人们要么不收集信息，要么就想当然。或者，有时候收

    集了信息却分析得不对，这样就不能进行正确判断。

    可以说，收集信息，并做到正确分析，是商务人士必备的技能。在本章中，我们要讲的就是关于提高分析能力的数字力话题。18 不为“深信”所惑

    不管是考虑新商品的企划，还是销售策略，在任何情况下都有必

    要先收集信息。如果把想当然的事情当成事实，就容易省略信息收集

    的步骤。

    我们处在信息的旋涡中，面对泛滥的信息，会不知不觉地对其缺

    少质疑。

    例如，在策划面向医务人员的服务的会议上，有人说：“众所周

    知，医生少了，现在全国范围内医生数量不足，有拒收急症患者的报

    道，在此关头，每位医生的责任都相当重大。”

    话虽如此，却让人不敢苟同。因为，这个发言者并没调查，只是

    从个人的想法出发。

    确实，通过媒体的报道，我们能了解到“医生正在减少”，但

    是，稍微调查一下就会知道，事实并非如此。

    这一类的统计数字很多时候会在内阁府、相关省厅的网站上公

    开。关于医生的数量，厚生劳动省网站上也有。根据厚生劳动省的数

    据，1960年，日本有10万左右的医生，2008年医生的数量超过28万

    人。

    可见，医生数量是增加了，即便相对于增加的日本人口数量，医

    生数也增加了不少。

    但是，“医生数量不足”的呼声也的确是事实。为什么呢？

    带着这样的疑问，再结合其他的数据，就能得到更进一步的认识

    了。

    根据医生的总数及周边的数据进行检验后发现两个原因。原因之一，不同科室表现出差异。特别是儿科、妇产科、急诊

    科，医生数量确实很少，因此，引发了患者对“因医生不足，候诊时

    间过长”“附近没有医院”“被拒绝接收”的不满。

    原因之二，不同地区表现出差异。从每个地区每10万人口对应的

    医生数来看，东京和京都的数量很多，但埼玉、茨城等地很少。不同

    的都道府县，也都存在差异。所以，有的地方确实有医生不足的情

    况。

    综上所述，没做过这样的事实调查，就一概而论“医生不足”，就不能做出正确的分析。所以，千万不要以一般的认知作为前提进行

    分析。

    相反，如果能详细提供信息收集的结果和分析，讨论就会深入很

    多。

    特别要注意的是，如果在同一行业中待得久了，有了自己的经

    验，感觉自己所知道的就是理所当然的，就更容易省略掉对信息的收

    集。19 挖掘让人意外的事实

    下面来谈谈最近关于我自己想当然的一个例子吧。

    这几年，常有报道说中国游客在日本疯狂购物。我自己也因工作

    的原因，去过秋叶原周边地区，好几回都看到了满载中国旅行团购物

    行李的大巴。我当时就觉得：“中国游客在日本的消费真可观!”如

    果开展面向中国游客的服务，一定是个不错的机会。

    但是，如果以这种“深信”为前提，就没法分析到底能开展什么

    样的服务。

    所以，最初的信息收集很重要。

    要做调查，旅游局网站上有很详尽的数据。

    看一下“访日外国游客人均旅游支出”的近期数据，就可以发

    现，实际上在日本花费最高的是法国人，人均约21万日元，排在第2位

    的是俄罗斯人，约20万日元，中国人的花费约为15万日元。所以，中

    国人的花费并不是很突出。

    当然，这个数字只是游客的人均消费，如果不看游客数，就不知

    道整体规模。

    从日本政府旅游局网站上查看各国游客数的相关数据后，你会发

    现，来日本的中国游客增加了，2009年是101万人，2010年是141万

    人。而来日本的法国游客，2010年是15万人，从人数上看，中国与法

    国相差近10倍。

    尽管如此，中国游客数量也不是特别多，2010年来日人数最多的

    是韩国游客，为244万人。

    所以，如果考虑面向外国游客的服务，应该根据人均消费金额和

    人数，研究一下面向法国人和韩国人的服务比较好。因我看到过好几次中国旅行团，就想当然认为访日的中国人很有

    钱，购物欲最高，但是，经过调查，发现事实并非完全如此。

    所以，想说“中国游客的购买力强”的时候，基于这样的数据来

    谈，会更有说服力。

    就算觉得是常识性的事情，分析时也要牢记不要省略信息收集步

    骤。图2 外国人在日本的人均旅游支出

    资料来源：日本旅游局“访日外国游客人均旅游支出”(2010年4

    —12月)。20 收集专业信息的3个窍门

    在此我想列举3个收集信息的窍门。窍门1 在可信的信息来源上下功夫

    收集情报最值得注意的就是信息来源。

    在今天这个一上网搜索就能简单得到信息的时代，出现了很多不

    可信的信息。

    特别是在收集定量数据的时候，信息源的数据错误会造成很大问

    题。

    在收集定量数据时，我认为可信的数据来源依次是：

    (1)国家、地方政府公布的数据；

    (2)公共机关，如协会、JETRO(日本贸易振兴机构)等公布的

    数据；

    (3)各综合研究所，如野村综研、大和综研等公布的数据；

    (4)信息提供公司，如帝国信息库、东洋经济信息库等公布的数

    据。

    我们要首选可信度高的信息源。窍门2 结合多个信息来验证

    从可信的信息源获取数据后，还需要对信息可信度进行验证。

    即便是同一数据，如果从多个信息源进行核对，可信度就会高很

    多。

    另外，如果找到了想要的数据，一定要调查一下与其相关的数

    据。如，过去的数据、国外的数据等，如果继续深挖下去，分析力就

    会增强。

    而且，回顾过去的数据，会发现近年的趋势；调查不同地区的数

    据，能掌握每个地区的特征。甚至，在探寻各种数据的同时，有时还

    会在其中发现令人意想不到的事实。窍门3 平时注意收集信息

    要知道，情况紧急的时候，只凭快速检索来获取高质量的信息是

    不大可能的。

    本书也引用相关图书和网站等相关数据，但写书的时候，笔者并

    没有慌忙查找。

    所以，平时遇到“好像可以用于某题目”“好玩的信息”等时，注意做好积累。

    积累下来的信息使用起来会很方便，只要给每个主题简单做下记

    录就可以了。

    例如，想收集“借助数字的演讲实例”，可以在电脑上创建一个

    名为“借助数字的演讲实例”的文件。记录下书名和页码，如果是网

    上的信息，就粘贴上网址。喜欢动笔的人，也可以使用笔记本。

    要是觉得什么都写上太麻烦，只需记录书名、页数、网址等，什

    么时候想找出原始信息，就不会费时费事了。21 “弱者”也能以数据取胜

    关于排除主观想法，有个通过定量分析让棒球队变强的有趣事

    例。

    美国职业棒球大联盟的奥克兰运动家队，总年薪只有以年薪最高

    著称的洋基队的13。然而，在2000年、2001年，其活跃度直追洋基

    队。其竞争力增强的原因就在于“数据分析”。

    最初，在考虑优秀选手的奖金问题时，总经理比利·比恩提出了

    一个问题：“优秀选手的本质是什么？”并且开始收集数据进行分

    析。

    于是，他发现了令人意外的事实：

    “在有利于获胜的选手资质中，最重要的是出垒率。”

    在外行看来，击球得分多的选手有能力，但是，在统计中很难与

    分数联系上，事实上也没有意义。新方法颠覆了人们觉得盗垒、送出

    短打不利的常识，就像人们认为：防守不那么重要；作为新人，大学

    毕业比高中毕业更有利；长打率很重要。(神永正博《可食用的数

    学》，发现·携书出版)

    过去在美国职业棒球大联盟里，谁都不会怀疑“为了获胜，有必

    要花高薪，聘请优秀的选手”的正确性。如果撇开这种观念，好好分

    析数据，再执行由此得出的假设，结果往往会让人惊喜。

    应该说这是一个利用数据做样本的很好例子。

    由此可以看出，如果能使用数据进行正确分析，即使处于弱势，也能找到获胜的策略。22 解开平均数之谜

    我想，通过前面的讲述，大家已经明白了排除主观想法，收集信

    息的重要性。接下来，重要的就是正确分析收集来的数据。

    例如，开发商品时，先调查一下日本人的购买力达到什么程度。

    如果想调查与购买力相关的研究材料的话，统计局网站上就有关

    于日本存款的数据。

    比如，“2009年，2人以上的家庭，人均存款为1638万日元”。

    但是，怎样看待这个数字呢？

    我想到的是：“家庭人均存款1638万日元，和自己的真实感觉不

    同!”

    说到“平均数”，这是看数据时必须特别注意的数字。

    因为，一提到“这是平均数”，容易让人觉得处于这个数值的最

    多。但是，实际上平均值最多只有在数值呈正态分布的情况下才出

    现。

    正态分布，是平均值附近的数量最多，远离平均值的数量呈递减

    趋势，左右呈对称分布。

    如果要考虑拥有什么水平存款的阶层最多，就必须寻找其他数据

    作为参考。

    通过统计局网站显示的存款分布图表可以看出，存款的平均值确

    实是1638万日元，中位数是988万日元。

    中位数就是将全部数字从大到小(从小到大)排列，排在中间的

    那个值。举个简单的例子：1，2，3，4，8，8，8，10，10，这组数据的平

    均数是6，中位数是8(正中间的数是8)。

    通过看日本人的存款，可以了解到中位数的金额比平均值低很

    多。

    进一步说，在数据分析中，最重要的是“众数”，即数据中出现

    频率最高的值。1，2，3，4，8，8，8，10，10，这9个数中，出现了3

    次的8就是众数。

    图3 正态分布

    在日本人的存款中，“不到100万日元”是众数。

    也就是说，被分类到存款“不到100万日元”的人最多，这才是符

    合真实感受的。

    在正态分布中，平均值、中位数、众数全部一致。但很多时候，数据并不能被描绘成理想的山形。如果数据不是正态分布，即便知道

    了单纯的平均值，也没有意义。

    所以，见到平均数也不要就此停止收集信息，一定要在调查了中

    位数、众数之后，再做分析。

    这样一来，不管是做演讲，还是思考销售策略，都能有效地运用

    数字。图4 2009年日本人的存款

    资料来源：日本国家统计局《家庭收支调查报告》(2009年平均

    结果速报)。23 花时间把分析进行到底

    分析时对数据提出质疑很有必要。

    例如，抽取的数据样本数过少，回答者有所偏颇，都会导致数据

    的可信度低。

    以前有书上也曾提及，前首相小泉纯一郎是个没能进入保育园的

    孩子，也就是所谓的待机儿童，因为日本曾开展过“待机儿童零作

    战”的项目。

    这个项目2001年才开始，但竟然让待机儿童数减少了1万多人。然

    而，经仔细调查发现，是那年“待机儿童”的定义发生了变化，实

    际“待机儿童”的人数是增加了的。

    所以，可以看出，如果不以质疑数据为前提，就不能正确进行分

    析。

    在此，我们有必要谈一谈关于重新审视定义的问题。

    请设想一下这样的情况，你成了某公司营业部的领导。从5年前开

    始，营业部领导每个月要对下属的营业员进行一次营业培训。

    这个培训并不是面向全体下属，只是对营业成绩排名下降20%的营

    业员开展。

    最后，要对培训效果进行测试、上报。也就是说，每个月都要进

    行定量测评，看那些接受营业培训的营业员之后的营业成绩如何。

    在此，我们对“针对营业成绩排名下降20%的营业员开展营业培训

    所获得的成果”进行数据分析。

    首先，进行定量的效果测定，原意甚好。但是，人们会对“排名下降20%”存在疑问。毕竟，排名下降20%

    是个相对的标准。应该用“连续两个月未达到营业目标的人”这样绝

    对的标准，来确定需要参加培训的人员。

    暂且不提相对标准还是绝对标准，“20%”这个数字本身有什么依

    据？

    在这个例子中，从5年前开始，一直用“应该接受培训的人为排名

    下降20%的营业员”作为依据。那么请问，这符合现实吗？

    以“排名下降20%”作为依据的理由是：

    (1)因为想缩减接受培训的营业员人数；

    (2)总觉得只应用“二八法则”没有根据；

    (3)因为刚开始培训的时候，未达到营业目标的人的比例正好是

    20%；……

    即便如此，其中也有不符合现实的情形。

    因此，在分析数据时，有必要分析之前确定的数据是否符合实

    际，如果不符合就必须重新考虑。

    关于重新考虑定义，英国首相撒切尔夫人有个有名的小故事。

    撒切尔夫人为了正确表现“失业率”的现状，同时为了严格控制

    领取失业救济金的条件，将“失业中”的定义变更了30多次。

    所以，其实没必要持续使用相同的定义。

    尽管变更了30多次定义有点过分，但持续思考“正确表现现实的

    定义是什么”是非常重要的。24 不要编造容易理解的数据

    在寻找数据的相关关系时，如果总觉得其中有“因果关系”，就

    容易导致因果悖论。

    如果对手公司的销售额增加了，对其进行数据分析后了解到，销

    售额的增加和广告费的投入有相关关系，因为销售额高的时期与广告

    费高的时期是重合的。由此就得出结论：“原来是靠加大广告投入来

    提高销售额的。那么，我们也加大广告投入吧。”

    这个结论真的正确吗？

    也许正确，也许不正确。

    以上结论认为，原因是投入广告费，结果是销售额增加，但这个

    结论并没有根据。或许恰恰相反，原因是销售额增加，结果是能保证

    广告费的投入。

    在这个例子中，确实可以看出销售额和广告费有相关关系，但是

    不清楚是不是因为花了广告费才使销售额提高的。图5 销售额和广告费的关系

    前几天，我与某经营方有过一次谈话。

    “员工干劲低落，公司业绩下降，有什么方法能提高员工的干劲

    呢？”

    员工的干劲与公司业绩的关系，是经常被谈到的话题之一。我处

    理这类问题的时候，总是会想：“二者真的是因果关系吗？”

    为什么？

    原因：员工的干劲不足。

    结果：销售额低下。

    那么反过来，也是可能的。

    原因：销售额低下，员工的努力得不到肯定。

    结果：员工的干劲不足。

    所以，分析时重要的是找到相关关系，但不要立即认定它是因果

    关系，因为也有找到其他关系的可能性。

    比如刚才所说的对手公司的例子，或许销售额与过去的设备投资

    有关。这是不同时期因素的相关关系。说不定，还能发现销售额与离

    职率的相关联系。

    像这样，从调查一些相关关系开始，将因果关系作为“假设”来

    设定，并且进一步收集信息，逐渐增加分析的精度，结果往往会更有

    可信度。25 别信破窗理论

    你知道破窗理论吗？

    就是“杜绝轻微犯罪，能抑制恶性犯罪”，这是美国犯罪学家乔

    治·凯林提出的。

    它的原意是，一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破。

    运用这个理论最有名的人物要数1994年就任纽约市市长的鲁迪·

    朱利安尼了。他获得了吉尼斯世界纪录“降低犯罪率最多的市长”的

    提名。

    那么朱利安尼为改善治安混乱的纽约做了什么呢？

    不是直接打击恶性犯罪，而是严格杜绝在地铁涂鸦、逃票乘车等

    轻微犯罪，由此来抑制恶性犯罪的发生。

    这里的因果关系是：

    原因：取缔轻微犯罪。

    结果：抑制所有犯罪发生。

    但事实真的是这样吗？

    说到减少犯罪，大家一般会想到“失业率”。失业率一上升，治

    安就会变差。

    另外，雇佣环境与经济情况有很强的因果关系。经济景气，失业

    率就会下降；经济不景气，失业率就会上升。

    1994年，朱利安尼就任后，美国的经济状况好转。据说，并不是

    因朱利安尼采用“破窗理论”，而是由于美国国内的经济状况变好，雇佣环境得到改善，犯罪率才下降的。

    说得具体点：

    原因1：美国国内经济向好。

    原因2：纽约的雇佣环境变好。

    结果：犯罪率(自然)下降。

    这里不是说“破窗理论”不对，而是说别把一个很强的相关关系

    误解成因果关系。

    类似这样把相关关系和因果关系混淆的例子很多。

    如果仅从数据资料来看，某些因素似乎有着很强的因果关系，或

    许只是因为这种因果关系刚好可以论证演讲者等人的观点，所以才被

    抽离出来。

    但是，如果要获得工作成果的话，就有必要彻底探寻数据内在的

    因果关系了。

    务必要研究过去的数据和与其相关的数据。即使某些因素看起来

    有因果关系，也不能贸然做出定论，一定要建立各种假设，继续收集

    更有说服力的数据。

    虽然这么做花时间，但唯有如此，才能得出有高附加值的数据分

    析结果。

    本章小结

    只有掌握了收集信息的能力和分析能力，才能成为最强的商务人

    士。

    不要贸然相信那些看起来理所当然的事情，要养成刨根问底的习

    惯。

    收集信息的秘诀是，将可信赖的源信息在两个以上的信息源中进

    行确认。为了精密地分析数据要：

    (1)探寻更有说服力的相关数据；

    (2)思考有效的定义；

    (3)彻查因果关系。

    商务工作中的佼佼者，无不是能有效收集和分析信息的人。4 轻松解决难题26 整理问题后再思考

    今天，身为东京印刷股份公司营业部组长的阿部，将去中心百货

    店做新商品的发布会。他约到了与他颇有交情，且长年在海外出差的

    枝野部长，前来研究购物袋的印刷问题。他和下属浦田已经做了充分

    的准备，很有信心能成功举办此次发布会，两人已经定好一起去枝野

    那里。

    就在准备出发的时候，浦田哭丧着脸过来了。

    “组长，大事不好，刚刚角野商事来电，大发雷霆……”

    角野商事是阿部在5年前开拓的大客户，不久前转给了浦田打理。

    角野董事长是个急脾气，但为人很重感情。

    “全是我的错，弄错了交货期。”

    “哦，过后再说。角野说了什么？”

    “想让组长马上过去。”

    “去道歉吗？马上？但这就要去中心百货商店了!”

    浦田也慌了。

    如果让浦田一个人去中心百货商店，会让人放心不下。虽然枝野

    部长倒是认识他，对他印象也不错，但由浦田经手毕竟还是差一些，比起自己跟他一块儿去，销售额至少会降低两成。

    但是，如果自己不去角野商事那里道歉，角野董事长就会很生

    气。

    这其中存在如下矛盾：如果按照预定计划，阿部和浦田两人去中心百货商店，能顺利提

    高销售额，但角野董事长会生气；

    而如果由阿部去中心百货商店举行发布会，浦田去角野商事那里

    道歉，尽管销售额会提高，但估计角野社长不会怎么消气；

    若让浦田去中心百货商店举行发布会，阿部去角野商事那里道

    歉，销售额就会降低，虽然角野董事长倒是可以消气了；

    如果阿部和浦田两人都去角野商事那里道歉，角野董事长心情虽

    然会很好，但会彻底失去中心百货商店的销售额。

    “怎么办呢？”

    浦田哭丧着脸看着阿部。

    想和部长谈谈，但不巧他出差了。阿部也开始头疼起来。这时，如果运用数字力，很快就能让阿部免去烦恼。

    阿部组长遇到了问题。

    如果是你，会怎么想？

    “阿部给角野商事打电话，说不定能拖延些时间呢……”

    “考虑到浦田的发展机会，让他一个人去中心百货商店？”

    可能有各种各样的主意。

    有数字力的人，首先会怎么想这种问题呢？

    在做管理咨询时，一旦发现问题，会经过定量分析，给出相应的

    解决策略，但实际效果往往不理想。因为问题常常是错综复杂的。

    即便是A、B两公司看起来存在着同样的问题，解决方案也不可能

    完全一样。即便同在A公司，看起来发生了和过去一样的问题，那也是

    完全不同的问题。不同公司、不同时期，能投入的资金、劳动力、时间(想在什么

    时间之前来做)常会有变化。

    另外，把问题再说复杂点，对手公司、市场的状况也会变化，不

    只是公司内部，还涉及外部环境。

    本章要讲的就是如何磨炼数字力，继而提高解决问题的能力。27 找到第三个选项

    在和客户商谈、演讲时，我感觉很多时候是在“讨价还价”，利

    用对方的难处。

    当然，不管之前做了多少准备，谈判都不一定能按预想的那样进

    行。因为你在极力争取适合自己公司的情况的同时，对方也在为适合

    对方的情况进行交涉。一旦事前没做对应的准备，谈判就可能朝着你

    意料之外的方向发展。

    所以，瞄准对我公司最有利的条件进行交涉，看似简单，实则复

    杂。

    在此，我将对这个看似简单实则复杂的问题做一次有趣的解密。

    下文是爱德华·德博诺在《水平思考：一种解决问题和激发创意

    的思考技巧》(讲谈社)中讲的一个小故事。

    从前，有个伦敦商人，从一个放高利贷的债主那儿借了很大一笔

    钱。他很苦恼，因为又老又丑的债主看上了他漂亮的女儿，便要求他

    用女儿来抵债。而且这个债主为了故作仁慈，建议这件事听从上天的

    安排，因此，提出一个游戏规则。

    债主向一个空钱包中各放入一枚黑色和白色的小石子儿，让姑娘

    从中取出一枚。

    如果取出的是黑色，姑娘嫁债主为妻，债务一笔勾销。如果取出

    的是白色，姑娘就可以和父亲一起生活，债务也一笔勾销。

    债主把商人和他的女儿叫到铺满石子儿的庭院中，债主从庭院中

    拾起石子儿放入钱包，但石子儿都是黑的。姑娘看见了这个举动。

    如果拒绝选石头，父亲会被关进监狱。该怎么办呢？如果是你，对这个问题会给出什么样的答案？顺便说一下，没有

    揭露债主作弊的答案选项。因为，如果拒绝这个游戏，父亲会被关进

    监狱。

    最终，姑娘从钱包里取出石头，不过在让大家确定颜色之前，她

    故意让石头落在庭院里。由于地面铺满石头，因此很难辨别哪一块是

    刚掉落的石头。接着，她对债主说：“请看钱包里的石头，与其颜色

    不同的，就是我选的石头。”

    这样反倒利用债主的违规，赢得了游戏的胜利。

    这本来是在钱包中取哪个石头的二选一问题。但是因为债主先做

    出违规的举动，因此，有必要从二选一的思维中跳出来。

    乍看是二选一的问题，也会在现实中引发各种不按规则行事的情

    况。那个时候，解决方法就可能是二选一之外的选项。

    因为，最好的答案不只是二选一。28 准备好备用策略

    为了很好地应对没预料到的情况，要考虑怎样的事情呢？

    谈判学中，有一种理论叫BATNA(巴特纳)。BATNA是英语“best

    alternative to a negotiated agreement”的缩写，意即“最佳替代

    方案”。也就是说，准备“备用策略”很重要。

    假设你在家电商店卖液晶电视机。有顾客光临，你迎上前去，介

    绍某种液晶电视机的性能优势。

    “目前这款电视机做活动，搞特价，原价22万日元，现价15.9万

    日元。只有现在能用这个价格买到，因为是畅销商品，说不定一会儿

    就没有了。”

    但是，顾客可能还在因为价格而犹豫：“嗯，确实不错。要是再

    便宜点就好了……”

    你很想把电视机卖出去。如果谈判在此中止，销售额就是零。于

    是，备用策略登场。

    “在以最低价著称的惊人相机店，同款液晶电视机售价15.4万日

    元。这样吧，我们再便宜2000日元，15.2万日元给你吧，这真的是最

    大让利了!”

    预先了解其他店的价格，再根据这个价格适当调整售价，如此一

    来，顾客没有去其他店比较的精力，就会在这里买了。

    这就是用备用策略稍微让利模式的典型例子。

    需要注意的是，不要把备用策略提前奉送，而要在最后谈判快破

    裂的时候拿出来。

    能推销的尽量推销，直到谈判即将破裂，才考虑使用备用策略。否则，搞错顺序，在中途抛出备用策略，相当于做了不必要的让

    步。29 考虑到最坏情况下的风险

    解决商务问题的最大难点在于，存在着竞争对手。

    毕竟在考虑最有利的方案时，顾客如何行动是不可知的。因为客

    户或许并不觉得那是最好的方案。

    特别是在己方已经开始行动的情况下，竞争对手突然改变了策

    略，这时情况就会变得相当复杂。

    而且，作为某问题的解决方案，通常也有好几个选项。

    因此，要预测状况的变化、竞争对手的动向，来轮流选择与其对

    应的最适合的方案。

    但是，竞争对手也会预测我方的行动，来作为下次的决策依据，因而情况就不会那么简单地按照我方的想法来发展了。

    所以，如果不控制这种变化，一味考虑最好的计划，在市场、竞

    争对手的情况朝意料之外的方向发展时，我方就会蒙受很大的损失，这就不能说是好策略。

    因此，在考虑情况顺利而采用某种计划的同时，也必须考虑情况

    不顺利而出现负面影响时的应对策略。

    这种有效的应对策略，是被称为“游戏理论”的思考方法。30 理解囚徒困境

    “游戏理论”就是在某条件下，有着不同利害关系的两个以上的

    玩家，决定行动时的策略理论。

    其实我们可以把世间产生的一切问题都当成“游戏”，然后找到

    游戏的结构(规则)，从而定量地给出解决策略。

    在对“游戏理论”的解说中，最有名的是囚徒困境。

    有人即便不知道“游戏理论”，也听说过囚徒困境。

    你和搭档组合起来进行间谍活动，被警察逮捕了。两人被完全隔

    离开，各自接受调查审讯。警察跟你有如下交易，你是保守秘密，还

    是坦白？

    (1)如果你和搭档都保守秘密，两人都会被拘留1年。

    (2)如果只有你保守秘密，搭档坦白的话，搭档会被立即释放，你要入狱10年。

    (3)如果只有你坦白了，搭档保守秘密的话，你会被立即释放，搭档要入狱10年。

    (4)如果你和搭档都坦白的话，两人都会入狱5年。

    这个问题的要点在于，两个人在选择的时候不知道搭档的选择。

    如果能商量，两个人都会选择保守秘密，但不能串通的话，情况就变

    了。从你的角度来看，会怎么考虑呢？

    在搭档坦白的前提下，要是你也坦白，入狱5年，你保密的话，入

    狱10年。在这种状况下，你应该选择坦白。

    在搭档保守秘密的前提下，如果你坦白，会被释放，如果你保守

    秘密，会被拘留1年。在这种状况下，你应该选择坦白。也就是说，如果搭档坦白，你还是坦白比较有利。站在搭档的立

    场来看，也是如此。不管你的行动如何，对搭档来说，坦白都是量刑

    最轻的。

    如果这样使用游戏理论，边考虑对方的行动，边把自己的利益最

    大化，或许可以用不利因素最小化来进行定量判断。

    但是，想必你一定注意到了“困境”。图6 囚徒困境因为，不管搭档做什么选择，你都只会得到“坦白”的结论。而

    如果你和搭档都选择保守秘密，就都只被拘留1年。

    最有利的是两人都保守秘密，但如果各自追求利益最大化，就成

    了“入狱5年”，这就是“困境”的现实冲突所在。

    换句话说，尽管有对彼此来说更好的选项却不能选择的状况，就

    是“囚徒困境”。

    即使在现实中，因单纯追求自己的利益，反倒发生不利的状况也

    是存在的。因此，商务判断必须充分考虑这样的要素，从而进行决

    策。31 了解价格战的困境

    别人降价了，我们要是不降的话，就没竞争力。

    在商务中，难免会遇到价格战的困扰。但是，无限度地进行价格

    战，争个鱼死网破，这是现实商务中常见的典型“困境”。

    让我们对这个问题进行整理、思考。

    你经营着一个加油站，旁边有个竞争对手，大家都是以每升油150

    日元的价格销售，但为了战胜竞争对手，你还是研究着降价策略。

    研究内容如下：

    (1)如果两个加油站的价格继续维持在每升油150日元，各自每

    年都会赢利1000万日元。

    (2)如果任一方的价格降到每升油140日元，就能抢走竞争对手

    的顾客，降价的一方每年能赢利2000万日元，保持原价的一方被抢了

    顾客，每年会亏损1000万日元。

    (3)如果两个加油站的价格都降到每升油140日元，由于盈利率

    的下降，双方的赢利每年会减到300万日元。

    根据这个研究的内容，油价是降还是不降？

    因为每年会有1000万日元的利润，还是维持原价吧。

    但是，问题在于竞争对手要是降价的话，你立刻就会陷入亏损

    1000万日元的境地。

    即便如此，你也不降价吗？

    竞争对手继续以每升油150日元的价格出售，如果你的价格降到

    140日元，利润就从1000万日元增到2000万日元，因此还是选择降价有利。

    竞争对手降价到140日元，你要是继续以150日元的价格出售，会

    立即出现1000万日元的亏损，因此还是把价格降到140日元，确保有

    300万日元的利润。图7 你是否会降价

    也就是说，如果从自己利益优先的角度来看，不知不觉就陷入了

    双方利益都受损害的境况。

    这和之前介绍的囚徒困境是相同的状况。

    这么一整理，也许你觉得这是个简单的问题，但实际上在各个行

    业中引发的降价竞争，都是因为无法化解这个困境。32 洞察溢出策略的合理性

    大公司和小公司应采取不同的策略。

    大公司资金雄厚，因顾客多，有推出新服务的实力，可以不惜投

    入资源(人员、资金)。

    相比之下，小公司即便想开始新的服务，也没有资金实力，销售

    起来也有难度。与大公司采用相同的策略，从正面竞争，小公司是没

    什么胜算的。

    那么，在这样的状况下，小公司为了维持商务运作，应该采用怎

    样的策略呢？

    假设你运营着一个小型的网页制作公司，竞争者是大型网页制作

    公司。从漂亮的网页设计，到带有海量商品处理功能的购物网站，大

    公司都可以亲自制作。

    由于你的公司很小，即便接到网页制作的工作，实际上也是模仿

    大公司的网页来做。原因是你既没有从零开始开发的资金，又没有充

    足的人员。

    用“游戏理论”来定量说明一下这个状况吧。

    (1)大公司先行投资，小公司模仿：大公司用自己的资金和人力

    先行投资，推销其成果，能有五成的收益；小公司只需模仿就能得到

    三成的收益。

    (2)大公司和小公司都进行先行投资：各自用资金和人力先行投

    资，与(1)不同的是，大公司没被小公司模仿，能得到比五成更大的

    八成收益；小公司比(1)中多用了资金和人力，得到比三成更小的一

    成收益。

    (3)小公司先行投资，大公司模仿：小公司先行投资却被大公司

    模仿，相当于为在销售能力上更有优势的大公司进行了先行投资，这很不利，所以收益为负三成；另外，因大公司只模仿就能销售，可以

    获得十成的收益。

    (4)谁都不先行投资：要是双方都讨厌被模仿，都不进行先行投

    资，就都没有收支，收益为0。

    以上4种模式如图8所示。图8 “模仿”与“先行投资”

    让我们站在小公司的立场来考虑一下。

    大公司先行投资时，小公司即便自己先行投资，所得收入也只有

    一成，所以会选择能获得三成收益的“模仿”。

    大公司不先行投资时，如果小公司自己先行投资，被大公司模

    仿，收益为负三成，因此会选择“模仿”。

    也就是说，不管大公司怎么做，小公司都会选择“模仿”的行

    动。

    相反，大公司虽然知道小公司会“模仿”，但如果不先行投资，就不能得到五成的收益，所以不得不选择先行投资。

    大型购物商场附近出现的小店和分店，也是采用同样的策略。自

    己的小店铺即便宣传，也很难招揽到顾客，但大型购物商场就有招揽

    顾客的能力，因此，要敢于选择接受溢出的策略。33 走出困境的策略

    对于前面谈到的“囚徒困境”，现实中并非没有走出来的策略。策略之一：和对方达成协作关系

    在囚徒困境的例子中，你和搭档在各自的审讯室里接受审问，所

    以无法相互达成协作关系。因为不清楚对方的做法，本来彼此都“被

    拘留1年”就行了，却只能选择“入狱5年”。

    当然，双方能否结成协作关系还要另当别论。但如果彼此都继续

    保守秘密，对两者都有好处，“被拘留1年”就行了。

    加油站的例子也是一样，你和竞争对手展开价格战，两者的利益

    都会受损，损人不利己。如果你和竞争对手明白“别互损着降价”的

    道理，达成协作关系，就能守住利益。

    当然，这种协作体制的构筑恐怕与反垄断法等法律相抵触，有时

    会很难实现。策略之二：胁迫对方

    在囚徒困境中，如果被警察逮捕之前，胁迫搭档“你要是坦白，我也绝对会坦白”，明确了是由于对方的坦白才造成了不良后果(也

    就是被自己出卖才入狱5年)，那么会更有可能达成双方都继续保守秘

    密的有利结果。

    加油站的例子也是一样，提出想达成协作关系时如果对方不接

    受，再传达出如果对方降价自己会降得更低的话，对方就会考虑停止

    降价了。策略之三：和对方做金钱交易

    在商务中，有时根本无法履行协作、胁迫等“口头约束”。不管

    是协作还是胁迫，如果最终毁约，都是完全没有意义的，如果通过金

    钱进行约束的话，对方就很难毁约了。

    因此，面对现实难题，首先用“游戏理论”来定量思考，虽然有

    时乍一看会陷入困境，但不要停止思考。

    如果是加油站的例子，可以考虑与竞争对手协商，一起制定加油

    站的规则，因合并事业是互利共赢的，就不会招致对方的背叛。

    所以，只要开动脑筋，总能找到符合相应状况的解决策略。34 把握存活策略

    关于常被提起的“选择与集中”“向本业回归”的问题，也能用

    游戏理论来思考。

    你有一家制酒厂，生产一瓶啤酒需要1000日元，生产一瓶日本酒

    需要1万日元。附近竞争对手公司的工厂比你的大，成本也比你的低，生产一瓶啤酒只需要200日元，生产一瓶日本酒只需要5000日元。

    你的工厂无论生产啤酒还是日本酒，在成本上都没有优势，但是

    你还想把事业进行下去，你应该生产啤酒还是日本酒呢？

    另外，你还想给客户提供急需的啤酒和日本酒，有什么好方法

    呢？

    你的工厂和竞争对手公司的工厂比起来，在成本上，啤酒是人家

    的5倍，日本酒是人家的2倍。因此，你明白了还是只继续生产成本上

    略有优势的日本酒比较好后，就可以集中生产日本酒。

    同时，你可以向对手公司建议：“贵公司生产1瓶日本酒的成本能

    生产25瓶啤酒。我公司愿意用本公司生产的1瓶日本酒换你们生产的25

    瓶啤酒。”

    如果这个建议被接受，你不用生产啤酒就能直接销售。并且，你

    的1瓶日本酒1万日元，能得到25瓶啤酒，1瓶啤酒的采购价相当于400

    日元，比现在生产1瓶啤酒1000日元成本的一半还低。

    那么，这个建议能被接受吗？

    我们不妨站在对手公司的立场来思考一下。

    对手公司原本生产1瓶日本酒的成本是啤酒的25倍，生产25瓶啤酒

    来换1瓶日本酒不赔不赚。

    因此，对手公司会考虑这样的建议。“用15瓶啤酒换1瓶日本酒怎么样？那样的话，我公司可以停止生

    产日本酒，专门生产啤酒。”

    图9 策略的选择对手公司生产15瓶啤酒的成本是3000日元。现在生产1瓶日本酒需

    要5000日元，如果用3000日元能得到1瓶日本酒的话，成本就降低了，还是专门生产啤酒更有利。

    另一方面，你需要1.5万日元生产15瓶啤酒，但如果建议被成功采

    纳，用生产1瓶日本酒的成本1万日元就搞定了，还是采纳建议更有

    利。

    这是经济学家大卫·李嘉图所提倡的“比较优势”的思考方式。

    说明专攻各自强项的部分，用生产的商品进行交换，全体都会获利。

    像这样不只想着与对手竞争，还要想着专攻本业，从其他公司引

    进其他必需品的商品和服务，也能解决问题。35 思考更好的答案

    乍看解决起来非常困难的问题，如果用数字来分析思考，就能找

    到解决的突破口。在此，再来思考一下本书介绍的“出资游戏”吧。

    5个人每人最多出资100日元，然后再将合计金额的2.5倍进行平均

    分配。

    在思考应该出资多少的时候，如果只考虑自己的经济合理性，答

    案就成了“不出资”。

    但是，很多人会对这个答案有看法，觉得大家还是每人都出100日

    元的好。

    每人都出100日元的话，能得到500日元，其2.5倍就是1250日元，平均分配的话，每人能得到250日元。

    所有人都能得到出资金额100日元的2.5倍，这应该是最理想的。

    这个问题的前提条件是“不清楚除自己之外的4个人的出资情

    况”。正因如此，有人会这样想，即使自己不出资，只要有人出资自

    己就能获利，所以不出资是合理的。

    那么，把前提条件变一下会怎样呢？

    例如，让5个人通过商议来决定出资的金额。此时，就能得到最好

    的结果。

    但是，难免还是有人会违约。就算大家谈好了都出100日元，也可

    能会出现违约的人，哪怕只有一个人。不出资的人能得到200日元

    (100×4×2.5÷5)。

    那么，会出现违约的人吗？敌对关系的人可能会违约。因为关系密切的人违约，会给他自己

    带来极大的损失，一旦信赖关系破裂，下次出资大家肯定不会再叫他

    了。如此一来，可以推测谁都不会违约。

    总之，从只考虑“出多少有利”的狭隘视野中跳出来，往往能找

    到比当初觉得最好的选择更好的答案。

    所以，遇到问题的时候，不要单纯地只想自己怎样能得到最大的

    利益，要想想改变前提会怎样，对方会怎么做，什么才是对全体最好

    的，要学会从全局的角度思考问题，这很重要。

    本章小结

    工作上的问题常常是复杂的。

    为了解决复杂的问题，不要觉得事情就是非黑即白，而是要找出

    各种解决办法，思考其风险和好处，要学会与对手过招的时候，考虑

    是战还是逃。分析力量之间的对比关系，如果处于劣势就采取劣势的

    策略，如模仿、构筑协作关系、胁迫、专攻优势领域等，从二选一的

    思维框架中抽离出来，从全局角度思考问题。5 改变工作的本质36 把看不见的“将来”转化成数字

    “关于带广告的免费笔记本的事情……”市场营销部的吉田部长

    在吸烟室碰到阿部，和他聊了起来，“包括封面、内页等很多问题需

    要讨论。”

    “非常感谢。我给以大学生为目标群体的企业大致讲讲，看看情

    况。”

    “第一年做，能达到怎样的销售额呢？”

    “是啊……”

    阿部脑海中浮现出有预订意向的客户，尽管有客户之前给过他有

    需求的反馈，但未必能百分之百接受订货，也不知道能订多少。

    “产品说明小册子有面向大学和面向企业的，如果分别把样本和

    说明的印制外包出去的话，需要相当大的成本，总花费预计要200万日

    元。因此，或许该控制下成本才好。”

    阿部心想，还是外包出去的好。小册子只有比公司内做的漂亮，才好推广，至少一开始要让人看出是花了心思做的，还能提高下属的

    士气。如果换成是自己，一定会外包出去做。

    “可能的话，还是希望做得好一些。”

    吉田部长听完这话，把手中的烟在烟缸里熄灭了。

    “那个我明白。但这是最初的尝试，也不知道会不会成功，如果

    出现亏损就麻烦了。如果一定要做的话，再说吧。”

    急脾气的吉田部长这时也为难了。不过话说回来，担任市场营销

    部部长常遇到这样的情况。

    同样是不知道会不会成功，但必须在不知道的事情中进行选择。这时决定选择的因素是什么呢？

    “不管怎么样，我会做好预算，到时再向部长汇报。”

    吉田站起身，离开了吸烟室。

    阿部一边叹息，一边沉思着，做预算正常应该以过去的数据为依

    据，但这回却不知怎样才能拿出数据。

    “凭感觉吗？”

    其实，可以把感觉替换成数字，然后进行计算。

    例如：从A公司拿到100万日元订单的可能性是50%，从B公司拿到

    订单的可能性是30%，从C公司拿到订单的可能性是5%……

    这里都是用数字来思考，想必你也习惯了这样的思考方式。而

    且，说起“觉得预算是1000万日元”的时候，就算被问到“根据是什

    么？”，也能如此作答。37 削减“业务”来做“工作”

    如果说“正因为在做工作，才是商务人士”，恐怕大家普遍的反

    应是，这再正常不过了。

    但是，如果问：“你做的真是‘工作’吗？”也许会有人略微思

    考一下。

    因为与工作比起来，奋斗在“业务”中的人不在少数。

    原本说到“工作”，是指能创造出价值的事情。要是投入100万日

    元，卖出100万日元的话，就不是工作了。

    只有在注入附加价值后，以200日元售出才是工作。能卖到300日

    元，附加价值就更大了。

    所以，商务人士根据创造的附加价值而被别人评价。

    另一方面，在工作的基础上，也有必要的作业，我把这称作“业

    务”。

    “业务”是谁都能做的事情。

    例如，“收款”就是“业务”。输入商品的金额，从客户那收

    钱，这谁都能做。但是，给“收款”注入附加价值，把它当作“工

    作”来做的话，会怎么样呢？

    《眼泪多了也够强大!》(木下晴弘，森林出版)一书中介绍

    了“一位女收款员”的小故事。该故事后来被拍成了电影，并被编入

    学校的教材。

    女主人公之前做什么事都没坚持下来，频繁跳槽。后来，她做了

    超市的收款员，但不久又腻烦了，写了辞职信。在她想打包回乡下的

    时候，发现小时候写的日记，上面有一页写着：“我想当钢琴教

    师。”于是她对马上要逃走的自己感到羞愧，决心再努力一下。她开始努力而快速地收款，与顾客进行密切的交流，把顾客的名

    字和脸对上号，主动打招呼。于是，选择到她那去交款的顾客，排成

    了队。

    “我不是为了来买东西，而是来和这个人聊天的。”人们说道。

    后来她做了主任，从事培训新人的工作。

    收款本身是“业务”，但注入了附加价值之后，就成了“工

    作”。

    “业务”虽不断重复，但是谁都能做，并且是必要的。不必要的

    作业就连“业务”也算不上。

    目前来看，在“工作”和“业务”同时存在的情况下，更多人是

    从“业务”做起，因为“业务”轻松，“工作”要动脑筋。正因为麻

    烦，就想把“工作”放到最后来做。

    表面看来，被“业务”缠身的人总是看上去很忙。相反，“工

    作”中的人或许看上去很清闲。因为动脑筋的时候，从外表是看不出

    来的。

    如果有人在公司工作，总是看上去很忙，成果却不怎么好，就是

    没用心去做。那种人淹没在“业务”中，或许并没做什么“工作”。

    如果自己就是那样的人，就有必要改变一下工作方式了。比如，减少“业务”的时间，增加用来创造附加价值的时间。每天处在堆积

    如山的“业务”中或许很麻烦，但如果有意识地花时间来做工作，会

    让人得到成长。

    那么，“工作”具体指什么呢？

    我觉得，就是“决策”，不决策的人不能产生附加价值。

    从互联网上获得很多信息，电脑软件很快给我们准备好用于决策

    的资料，这些还是“业务”。前面讲到的女收款员，如果只是简单地

    快速收款，她做的也并没有超出“业务”的范畴。在如山的情报中选择什么，舍弃什么，或者说，把自己的能力用

    在什么地方，不用在什么地方，是通过反复决策来决定的。

    只有这样，才能产生独特的附加价值。38 学习职业高尔夫球选手的思考方法

    我喜欢高尔夫球，经常在电视里看职业高尔夫球的比赛。在职业

    选手选择击球策略时，会出现很有趣的场景。

    打高尔夫球考验的是击球进洞所需的次数，在3~4天的比赛中，标

    记杆数最少的选手获胜。比赛的最后一天，职业高尔夫球选手会不得

    不做出很多费脑筋的决策。

    例如，在最后一天的最后一洞，你和最低杆数差一杆，现排名第

    二。这最后一洞，要是保Par(平标准杆数)，就追不上第一名。你正

    下决心要打的时候，排第三位的选手也追到跟你就差一杆了，如果出

    现失误，或许你的排名会跌到第三名开外!

    此时，是就算有风险也要抓鸟(低标准杆数一杆)吗？还是保

    Par？

    该怎样进行决策呢？

    这个比赛的奖金是：第一名1000万日元，第二名500万日元，第三

    名200万日元。

    如果采用保Par的击球策略，就只能是第二名。换句话说，就是没

    什么夺冠的希望。让我们把这种感觉转换成数字。

    得第一名的概率：5%

    得第二名的概率：90%

    得第三名的概率：5%

    这些概率是通过经验来推测的大概数字。

    这样看来，选择这种击球策略，按其概率计算的奖金是：1000×5%+500×90%+200×5%=510(万日元)

    如果选择没什么把握，但有可能得第一的抓鸟击球策略会有些冒

    险。

    与保Par相比，抓鸟策略得第一的概率要高，但稍有不慎或许连第

    二名也保不住。

    凭以往的经验，让我们来思考一下胜算。

    得第一名的概率：40%

    得第二名的概率：20%

    得第三名的概率：40%

    这样来看，选择这种击球策略，按概率算出的奖金是：

    1000×40%+500×20%+200×40%=580(万日元)

    所得数字比较起来，就合理性来说，感觉选择第二种策略更有

    利。

    当然，我想现实中职业高尔夫球选手的打法策略会更复杂，因为

    并不是只针对这一次比赛进行思考，还要考虑到和其他比赛的关系。

    就算没有夺冠，好的名次或许也能保住来年种子选手的资格。图10 用数字来思考，夺冠的打法更合理

    另外，选择冒险的打法，或许真的会使积分提高。

    所以，一定要这样找全各种要素，在头脑中进行计算。

    不只是职业高尔夫球选手，商务人士也会在潜意识里进行各种计

    算来做决策。39 不要期望百分之百的成功

    用职业高尔夫球选手击球策略的例子来说明用数字进行合理性决

    策的时候，是以“期待值”为基础的。

    计算出保住第二名位置的打法的期待值是510万日元，夺冠打法的

    期待值是580万日元，这样就能判断出选择夺冠打法更有利。

    所谓期待值，简单来说，就是某件事做了好几次后产生的结果的

    平均数值。

    这么说可能不容易理解，我们还是来看一个易于理解的例子。

    投掷一次骰子，要是出的是3的倍数，得200日元，没出3的倍数，付100日元。这时候得到金额的期待值是多少？

    答案可以像下面这样来思考。

    出现3的倍数的概率，就是出现3或6的概率，为26。

    没出现3的倍数的概率，就是出现3和6之外的数字概率，为46。

    期待值=200×26+(–100×46)=0(日元)

    简单得很!投的次数多了，收支就越发趋近于零。

    下面结合商务活动来思考吧。

    有个游戏，根据投骰子出的数，得到相应的金额。

    1：50日元 2：100日元 3：150日元

    4：200日元 5：250日元 6：300日元

    玩一回游戏的费用是150日元。你要参加吗？答案要像下面这样思考。

    各个面的出现概率都是16

    期 待 值

    =50×16+100×16+150×16+200×16+250×16+300×16=175(日

    元)

    也就是说，可期待的平均收入为175日元，花费150日元的参加费

    用低于期待值，因此来玩游戏是“合理的选择”。

    在商务上，不可能有百分之百的成功。百分之百明确的事情，并

    不在需要“决策”的问题范围内。

    实际上做与不做，都有其相应风险，因此，在决策中考虑期待值

    很重要。

    例如，在出版书来销售的商务活动中，为了出版书，要进行1000

    万日元的先行投资。要是书畅销的话，利润就会大，要是书卖不出

    去，风险就大。不能抱着“姑且先做着看”的想法，而是要计算期待

    值后再做决策。

    卖不卖得出去，不卖着试试就不知道，但根据类似书的销售额来

    估计能卖到什么程度还是可以的。

    第一种情况(最理想)：10%的发生率，销售额3000万日元。

    第二种情况(通常)：50%的发生率，销售额1200万日元。

    第三种情况(最差)：40%的发生率，销售额200万日元。

    以此来计算期待值：

    期待值=3000×10%+1200×50%+200×40%=980(万日元)

    因期待值比1000万日元的先行投资金额要小，所以不应该出版这

    本书。

    像这样用期待值来思考，还有一个好处：发现问题出在哪里。在本例中，将1000万日元的先行投资和980万日元的期待值相比

    较，得到“不出版这本书”的结论，但还是不清楚从哪点突破才好。

    一般来说，为了解决这个问题，有两种途径：

    (1)先行投资的金额少于980万日元；

    (2)期待值超过1000万日元。图11 发挥数字的作用，提高决策的精度

    为了实现(1)，可以考虑控制取材费用，降低印刷、出版图书的

    成本。为了实现(2)，可以加强发行前的宣传，提高最理想情况的概

    率，重新评估，提高最差情况的销售额，等等。这些都可以提高期待

    值。40 与其“让它便宜”，不如“让它看起来便宜”

    根据期待值，我们能让决策更完善。

    但是，难就难在，顾客不总是正确地计算数字，人未必总能合理

    地行动。

    不只发生在用数字说明的事情上，特别是提供服务，卖东西的时

    候，不管怎样用数字提示这是最好的东西，人家也未必觉得那么好。

    前些天，我去超市买东西。货架上面摆着两种香肠。

    一种是名牌香肠，138克，224日元。

    另一种是不知名的品牌，从包装上来看，与那种名牌香肠无异，92克，132日元。

    计算两种香肠每克的单价为：

    224÷138≈1.62(日元)

    132÷92≈1.43(日元)

    人们一般会好好思考一下，再选择便宜的那种吗？实则不然。

    大家会不知不觉地选择“看起来便宜”的92克132日元的香肠。

    不管卖家怎么推荐打造出“该买”的商品，顾客都未必会计

    算“哪个更划算”之后才买。

    最好理解的例子是百货商店的“返现活动”。

    例如，伊藤洋华堂的返现活动就搞得不错，很有人气，其间，出

    现了火爆的场面。2010年12月举办的返现活动新闻发布上，商店公布了“返现”消

    费金额的5%~25%的活动。

    这种程度的打折率，在大型的零售店应该很正常。

    例如：你想买的东西定价1万日元。这个商品如果便宜20%能买

    到，你会在哪个店买？

    (1)标着20%折扣后的价格，交8000日元就买得到的店。

    (2)有20%的返现活动，在一个收款台交1万日元，再去另一个收

    款台返现金2000日元的店。

    无论在哪个店买，最终都是从钱包里拿出8000日元。如果两种方

    式都一样，选(1)和(2)的比例应该相同。况且，特意到另一个收

    款台会让人觉得很麻烦，那选(1)的人应该会更多。

    但实际上(2)的销售状况更好。人们好像对打折后的金额不敏

    感。

    另一方面，即使花的是原价，但之后如果能返还，尽管这是自己

    花出去的一部分，也会感到很难得。

    打折率不变，只改变打折的方式，给对方的印象就会完全不同。41 用“将来的收获”打动人心

    2011年2月，普锐斯在新型乘用车销量排行榜中升到第一位，其畅

    销的理由是什么？

    可能你会想到环保、驾乘体验好等原因，但我觉得，说到底，最

    重要的还是经济原因吧。

    就车本身的价格来讲，普锐斯比普通汽油车贵50万日元，燃油消

    耗量是每升30公里。如果按普通汽油车每升油跑15公里，油价每升150

    日元来计算，则跑15万公里的话：

    普锐斯：15÷30×150＝75(万日元)

    普通汽油车：15÷15×150＝150(万日元)

    在这个例子中，两种车汽油费用的差额为75万日元，车价的差额

    是50万日元，差值为25万日元。开15万公里才省25万日元，也许你觉

    得没什么大不了的。但如果算一下“将来的收获”，就很能刺激购买

    欲望。

    同样，以将来的收获作为卖点的，还有住宅。

    租赁公寓的邮箱内，常有销售公寓的传单。这些传单一般都会强

    调，买房之后，每月的还贷额与租同户型房子的租金差不多，虽然贷

    款还完和付了房租一样，但持有资产呢，卖掉也有可能获利!诸如此

    类。

    但真正购置自己的住宅是好还是不好，是个应该综合判断的问

    题。

    如果购入，维护房屋的费用必须自己承担，还要缴固定资产税。

    日本的住宅很多时候刚买到手，价值就暴跌，卖了也不一定能获

    利。但是，“未来会有收获”的说法让很多人都受用，这是事实。

    所以，不要计算交织在一起的各种风险，要根据“将来的收

    获”做出是否购入住房的决定。

    给顾客的推销也是，边比较数字，边讲顾客将来会有的收获，是

    很有说服力的。42 进行合理的推算

    我想，在商务中应该有很多预测未来、做决策的场合。例如，公

    司大都会给每个时期做预算。

    但是，我们常见的情况是，如果说真正在好好思考将来，倒不如

    说更像是把制定预算本身当成了目的。

    怎样才能先推算将来，做好决策呢？我们不妨先来思考下面这个

    问题。

    现在有1万日元的纸币被拍卖。如果中标，1万日元就到手了。但1

    万日元纸币的价值仍然是1万日元，并不是什么稀罕品。

    出最高价的人就能中标1万日元。但这个拍卖和通常的拍卖有所不

    同。出价第二高的人不仅不能中标1万日元，还必须支付所出的金额。

    拍卖从100日元起拍，加价幅度是100日元。要是你，会如何应对？

    这就是著名的“升级拍卖”问题，对这种拍卖，只有先进行合理

    推算，才可能进行决策。

    “100日元!”

    “200日元!”

    “300日元!”

    你以为中标1万日元的纸币，在出到1万日元之前，拍卖就会终

    止，但结果并非如此。

    因为如果有人出了9900日元，之前给出9800日元的人就会出1万日

    元，如果被别人以9900日元拍到，他就白花了9800日元，什么也得不

    到。但是，如果有人出到1万日元，那么出9900日元的人也不会罢休。

    与其损失9900日元，不如花1.01万日元，得到那些1万日元的纸币。

    如果有人出到1.01万日元，那么出1万日元的人要是不出1.02万日

    元，就会遭到损失。

    以此类推，这个拍卖的中标金额就会继续上涨。

    到此你应该已经明白了，拍卖者应做的决策是“不参加”。

    看了这个拍卖，也许你觉得竞价到5000日元左右就可以了啊，参

    与竞标的人不惜花费巨资，就是没有“推算力”的人。

    升级拍卖是个容易理解的例子，但现实商务世界要更为复杂，所

    以必须进行模拟推算。但是，实际中很多人只是稍微试着推算一下，就得出结果，没有进行深入思考。

    应该经常有意识地对自己的行动会产生(不会产生)怎样的影响

    进行推算。从“花费多少预算能得到多少回报”这样的定量分析，到“如果这个任务比其他任务优先做，结果会有怎样的变化”这样的

    定性分析，对工作中的事情进行推算。

    或许有人会这么想：“就一点任务，还是按部就班地做比较

    快。”但是，工作是每天任务的积累，只有不断坚持积累小决策，才

    能完成大的工作。最终，在留意更正确决策的过程中，渐渐磨炼商务

    上的直觉和思考能力。43 创造出简单的法则

    定量地进行决策很重要，但每次收集数据，分析、计算期待值都

    需要相应的时间。

    在数字方面耗费过多精力，而疏于决策，是本末倒置的。

    另外，决策的速度也很重要。因为时间也是成本，决策越慢，成

    本越高。

    所以，为了迅速做出决策，要注意从平时开始积累，为决策提供

    数字根据。

    《日本经济报》(2011年3月7日)曾登载了下面这样的报道。

    纸尿裤的3000美元法则：根据尤妮佳的经营经验，当人均国内生

    产总值(GDP)超过3000美元，那个国家的纸尿裤就开始非常畅销。

    2010年达到这个水准的是印度尼西亚。而尤妮佳早在2009年就转

    变策略，将纸尿裤定价改为每片20日元，以与当地产品一样的低价在

    印度尼西亚销售。2010年，尤妮佳在印度尼西亚建立了新工厂，市场

    份额从30%升到50%以上。

    为了得出这样的法则，尤妮佳在新兴国家的员工挨家挨户访问，进行调查。

    尤妮佳是号称销售额在3500亿日元以上的大企业，这些年一直呈

    增长态势，其成长主要是由于新产品的开发和海外出口。

    即便如此，用这样简单的标准来决策，还是让人很惊讶。

    在同一报道中，尤妮佳的董事长高原豪久说了这样的话：“错了

    不要紧，请拿出更好的假设。”“纸尿裤的3000美元法则”是根据过去的经验、市场营销数据，甚至是向消费者打听到的数据立即制定出的法则。

    但假设就是假设。将假设转移到实际商务中进行验证，并不是死

    守现成的“数字法则”就万事大吉了，寻求更好的假设才是王道。44 继续制造“假设”

    数字本身没有意义，从数字中读出什么才是重要的。

    在商务活动中，以数字来思考对于将来非常重要。

    如果对工作左思右想，那么与改善现状相比，这更应是“为了更

    好的将来”。

    我觉得一个人在公司得到薪酬，是因为他在那家公司工作，会让

    公司将来变得更好。

    为了将来更好，有必要一边根据数字建立假设，一边在自己头脑

    中思考。

    只看数字就满足了，明确来讲是商务人士的失职。

    2012年中国的GDP超过日本，日本GDP的世界排名滑落到了第3位。

    各种报道纷纷表现出悲观论调，但在我看来，这些更多的是武断

    的看法。

    中国的人口是日本的10倍。按人均GDP来考虑的话，日本人均创造

    的附加价值是中国人的10倍，所以没必要只是简单看GDP就认为日本的

    将来很悲观。

    下面，我们来分析一下将来的情况。

    日本已经迎来了老龄化社会，今后老龄化还会进一步加剧，人口

    会继续减少。

    但中国也迅速出现了老龄化，正以比日本更快的步伐步入老龄化

    社会，直接产生GDP的人口比例正迅速减少。

    尽管如此，中国的未来依然充满活力。要不了多久，中国会作为产品生产国而繁荣起来，能用比日本更

    廉价的成本来制造产品。

    但是，随着中国劳动人口比例的迅速下降，生产力也会下降。反

    过来，因为老人的比例增加，不生产只消费的人口多了起来。

    也就是说，大趋势是，中国今后会从“生产国家”变为“消费国

    家”。

    这样看来，今后日本商务界应采取的策略是，把生产工厂移到中

    国，并不是因为这样能降低成本，而是因为中国本身巨大的消费市

    场。

    所以，因“中国的GDP终于超过了日本”而持悲观论调的人，是没

    有数字力的人。

    有数字力的人能由数字想到将来，利用“假设”，建立发展模

    型。

    本章小结

    把100日元买进的东西加入附加价值，以200日元卖出的，是“工

    作”。

    如果不生产附加价值，就不算工作。

    附加价值是按照决策解决问题而产生的。也就是说，工作的能力

    是“决策”的能力。

    做高质量的决策，需要注意以下几点：

    (1)使用期待值；

    (2)进行推算；

    (3)创造简单法则；

    (4)继续考虑假设。这些全部是以“人们行事的非理性”为前提来进行考虑的。后记 理性地思考，精确地表达

    如今，全球化已到了连在日本企业工作的商务人士都自然而然被

    要求会说英语的程度。在这个高谈“英语必要性”的商务环境中，日

    语多少有一些违和感。

    随着老龄化社会的到来，日本市场确实萎缩了。日本企业今后如

    果只瞄准国内市场，很难生存。

    但是，作为商务人士，要具备的能力仅仅是会说英语吗？对从事

    商务的人来说，能讲英语自然非常有利。但是，如果不擅长英语，就

    不能成为优秀的商务人士吗？

    不管在什么时代、什么国家，重要的都不是语言，而是沟通。

    如果不能很好地沟通，工作就无法推进，因为不会沟通的人既不

    能传达自己想传达的事情，也不能理解对方想传达的事情。说到底，语言不过是进行良好沟通的手段。

    为了进行沟通，最重要的，是在说话之前，让语言“具有逻辑

    性”。

    受益于单一民族、单一语言，日本人此前在“即使不说也心照不

    宣”的环境中也能进行商务活动。但是，如今以终身雇佣为前提的雇

    佣形态瓦解，到了只强调追求结果的时代，也到了那种不理性就不能

    推进工作，不能进行理性说明就谁都无法理解的时代。在这样一个社

    会中，此前那种靠心领神会的时代终结了。

    那么，所谓的“理性”究竟是什么呢？通常，一提到理性，人们

    就容易想到“逻辑思维”，但是学习逻辑思维之前，必须掌握的

    是“数字”。

    所谓的逻辑思维，是能把自己想说的事情传达给对方的能力，其

    前提是要有数字，我从没见过不使用数字而有逻辑性的人。数字是世界通用语言，没有语言的壁垒。要是能使用好数字，除

    了能让语言更有逻辑性之外，还能把自己的想法传达给对方。但是，反过来，数字过于直白，一旦出错，就无法弥补。正因如此，商务人

    士在一开始真正必须掌握的，是使用数字的能力。

    我的上一本书《文科商务人士也能看懂的数字力教科书》(大和

    书房)，在出版之后受到很多人的欢迎。

    本书进一步深挖数字在商务实践中的重要性，特别是对那些至今

    仍仅凭感觉(定性思维)来工作的人将会具有重要意义。

    在此，感谢负责编辑本书的大和书房的三浦岳，还有总是协助我

    完成任务的小川晶子。

    另外，我还要感谢我的妻子京子。虽然我总不在家，但是她始终

    没有任何不满，每次新刊发行都为我感到高兴。还要感谢我的女儿真

    由稀。

    最后，也要感谢读到这本书的您，这是我写作的动力。

    如果能得到您坦白的读后感想，将是我的荣幸。

    久保忧希也

    前言 何为工作必备的“数字力”？

    关于掌握数字力的基本思考方式

    关于用数字来设定目标的思考方式

    关于提高数据分析能力

    关于解决复杂问题的方法

    关于做决策的方法

    将一切都转化成数字

    1 不罗列数字

    2 舍弃“合理性”才能找到答案

    3 能用数字表示的全用数字表示

    4 建立标准才能做好决定

    5 用数字将复杂问题整理出头绪

    6 数字有着神奇的说服力

    7 有效使用尾数

    8 让隐藏的数字显现

    9 改变数字的表达方式，就能先人一步

    成为目标达人

    10 改变设定目标的方法

    11 按步骤制定目标

    12 用目标数字提高“3个效果”

    13 设定目标是为了使自己成长

    14 拿“政府机关的工作”当反面教材

    15 出结果的5个方法

    考虑目的

    考虑感情

    组合各种数字

    自己决定

    加入“中途的数字”

    16 敢于持续改变目标

    获得专业的分析力

    17 做有意义的分析

    18 不为“深信”所惑

    19 挖掘让人意外的事实20 收集专业信息的3个窍门

    窍门1 在可信的信息来源上下功夫

    窍门2 结合多个信息来验证

    窍门3 平时注意收集信息

    21 “弱者”也能以数据取胜

    22 解开平均数之谜

    23 花时间把分析进行到底

    24 不要编造容易理解的数据

    25 别信破窗理论

    轻松解决难题

    26 整理问题后再思考

    27 找到第三个选项

    28 准备好备用策略

    29 考虑到最坏情况下的风险

    30 理解囚徒困境

    31 了解价格战的困境

    32 洞察溢出策略的合理性

    33 走出困境的策略

    策略之一：和对方达成协作关系

    策略之二：胁迫对方

    策略之三：和对方做金钱交易

    34 把握存活策略

    35 思考更好的答案

    改变工作的本质

    36 把看不见的“将来”转化成数字

    37 削减“业务”来做“工作”

    38 学习职业高尔夫球选手的思考方法

    39 不要期望百分之百的成功

    40 与其“让它便宜”，不如“让它看起来便宜”

    41 用“将来的收获”打动人心

    42 进行合理的推算

    43 创造出简单的法则

    44 继续制造“假设”

    后记 理性地思考，精确地表达 ......