困境中的生存法则
随着经济危机的深入，医药企业所探讨的话题已经从如何把企业做大做强，转为如今的生存竞争力。从中小型企业竞争的路径来看，其竞争力不仅由横向的产业链决定，而且由企业生存的文化背景及其发展历程决定。
目前就整体而言，医药行业中的中小型企业尤其是小型民营医药企业依然在数量上占据绝对多数；与“规模小”相对应，民营中小型医药企业的另一个鲜明特点就是“地方性”。虽然这些医药企业在全国的市场占有率很低，但却值得业界通过对其生态的了解来关注中国医药企业的竞争力状态。那么要如何选择自己的生存空间?中小型医药企业怎样找到自己的核心竞争力?
竞争力是个综合问题
一、产业要素
在其他情况不变的情况下，产业的景气状况会使企业的竞争力不同。
二、产业链中的位置要素
, 百拇医药
在产业链中处于不同位置的企业获取剩余价值的能力是不同的，越是处于产业低端的企业，其获取剩余价值的能力越弱，对企业竞争力的负面影响越大。
三、市场竞争势力要素
竞争势力是指企业在不损失市场份额的情况下的提价能力，其他要素相同的情况下，企业的市场竞争势力越强，反之则不成立。
四、市场壁垒要素
没有市场壁垒的企业，其竞争力不会持久，因为其价值分割的优势很快就会被其他入侵者分割。
五、市场变化感应要素
调节、适用市场变化的创新能力越强。企业必须能敏锐地识别市场的变化，合理协调和整合企业的资源，适应企业外部环境变化，并通过创新来维持和增强企业的竞争优势。
, 百拇医药
找到市场定位是关键
衡量一个医药企业的竞争力要看该企业在医药市场上获取剩余价值的能力，这一能力取决于企业在产业链中所处的地位，取决于企业所拥有的生产要素与经营要素。垄断性生产与经营要素主要包括资本、核心技术的知识产权和市场营销网络，这些要素决定了企业对剩余价值的分配。
目前，许多大型医药企业都是从民营中小型医药企业成长起来的，有一些近年来备受关注的医药企业在开始创业时，也只是在生存线上挣扎的药业小兵而已。例如复星、迈瑞、药明康德、先声等等。但他们有一个共同的特质，就是选对了产业位置，而且在发展过程中有明确的战略选择。
一、要寻找产业结构的空缺和薄弱处，找到适合发展自我的方向。
中小型医药企业应当根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱处来制定本企业的长远发展规划和措施，使企业可以成为产业链条中不可缺少的一环，从而得到稳定的发展。这一战略又可以有几种选择：第一种是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的细分领域，确定企业的生产经营方向；第二种是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向；第三种是进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇。
, 百拇医药
二、依据企业自身占据的资源优势，开拓发展空间。
中小型医药企业通常依赖本地区所特有的资源优势，这些资源或者并不适宜大型医药企业的发展条件。例如某些中药材的产地等等。
三、“夹缝”中求发展。
这是最多中小型医药企业选择的战略。现实中，除少数技术集约型的中小型企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类品种上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。
四、依附型经营，发挥企业自身优势，回避弱势。
所谓“依附”，就是把本企业的生产与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。选择、采用依附型经营战略的好处在于中小型医药企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作的关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。
, 百拇医药
符合市场导向是根本
目前，供过于求的结构性矛盾和产销对接不理想依然是我国医药经济发展的障碍，流通的作用应充分发挥，其中重要的医药工业和商业、商业与商业应建立联盟，合力营造一个健全互利的营销体系，实现良性互动，达到共同健康发展，为医药经济实现新的飞跃注入强劲动力。
由于我国医药市场发展不成熟，医药市场竞争的不充分和卫生体制改革的滞后，无序的竞争，无效的竞争，都将影响医药市场的规范经营，给医药市场带来很多不确定因素，而建立一个有序、有效竞争市场仍然要有一段过程。
让“市场说话，资本说话，效益说话”，这在现在、将来都是企业不可回避的事实。企业要想在变化的市场中加快发展，做大做强，抢占市场制高点，就要提高三大能力——提高市场占有率，提高市场控制力，提高企业赢利能力。
学会转变，形成新的竞争力
, http://www.100md.com
市场竞争是必然的，应该看到竞争在发生变化，国内竞争国际化；单体企业之间竞争转向群体企业之间竞争；从单纯追求市场份额竞争转向对市场快速反应能力的竞争；市场竞争转向直接争夺客户、争夺销售终端；产品竞争则转向品牌之争；企业正从各自为政的单一领域竞争转向生产、流通、医院全方位资源整合，逐步建立新型的战略合作伙伴关系，供应链的建立、完善与优化管理之争。
面对这样的竞争形势，提高企业核心竞争力成为企业一切工作的重点，发展医药供应链、完善医药供应链、优化医药供应链管理自然成为医药流通企业提高核心竞争力的重要方面。供应链是指由客户(消费者)需求开始，到最后把产品送达用户的各项活动形成的网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少成本、最好服务，令供应链从采购开始，到满足最终客户需要的所有过程。供应链管理具有以下几个理念：一是以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；二是强调企业的核心业务和核心竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包；三是企业间建立战略合作伙伴关系，在供应链上追求整体利益，整体竞争力和盈利能力；四是运用信息技术优化供应链运作；五是不断改进供应链的各个流程，将信息流程、实物流程、资金流程综合在一起，进行整体优化，成为现代物流，进行物流配送。
, 百拇医药
针对药品批发企业来说，构建医药物流网络应成为企业发展方向，其核心主要是利用信息技术有效整合上、下游资源，以提高企业的服务水平。
竞争力中供应链系统不可或缺
随着医药卫生体制改革的提速，医药结构调整力度的加大，医药市场竞争的激烈程度不断加剧，企业医药供应链的发展与进步日益成为医药企业购并重组和医药流通体制改革各自环节中的重要内容。
目前，在各省市大中城市中一批有实力的医药流通企业正在逐步成为区域医药经营的龙头老大，如何发展、完善医药供应链，并进行优化管理必然成为其发展过程中的重要基础和条件。没有规模就没有市场竞争力，没有规模就没有市场占有率，规模大小成为医药商业竞争力的主要标志，而规模大小的保证最终在于是否有强大的供应链系统。例如医药流通企业，其品种、网络、配送服务就是整个医药流通的供应链，只有不断改进供应链中的各个流程，将信息、实物、资金流程综合在一起，进行整体优化，成为现代物流，进行物流配送，才能逐步发展壮大。
此外，企业发展要发展壮大，形成新的效益增长点，就要不断扩大自身的服务范围和领域，由区域向周边、农村发展，而在这一行动举措中，供应链的发展、完善与优化管理同样是达成目的的重要保证。
医药市场发展到今天，市场竞争已经不是单个品种、企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，发展、完善并优化管理好供应链是医药发展的必然趋势。, 百拇医药(杜发群)
目前就整体而言，医药行业中的中小型企业尤其是小型民营医药企业依然在数量上占据绝对多数；与“规模小”相对应，民营中小型医药企业的另一个鲜明特点就是“地方性”。虽然这些医药企业在全国的市场占有率很低，但却值得业界通过对其生态的了解来关注中国医药企业的竞争力状态。那么要如何选择自己的生存空间?中小型医药企业怎样找到自己的核心竞争力?
竞争力是个综合问题
一、产业要素
在其他情况不变的情况下，产业的景气状况会使企业的竞争力不同。
二、产业链中的位置要素
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在产业链中处于不同位置的企业获取剩余价值的能力是不同的，越是处于产业低端的企业，其获取剩余价值的能力越弱，对企业竞争力的负面影响越大。
三、市场竞争势力要素
竞争势力是指企业在不损失市场份额的情况下的提价能力，其他要素相同的情况下，企业的市场竞争势力越强，反之则不成立。
四、市场壁垒要素
没有市场壁垒的企业，其竞争力不会持久，因为其价值分割的优势很快就会被其他入侵者分割。
五、市场变化感应要素
调节、适用市场变化的创新能力越强。企业必须能敏锐地识别市场的变化，合理协调和整合企业的资源，适应企业外部环境变化，并通过创新来维持和增强企业的竞争优势。
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找到市场定位是关键
衡量一个医药企业的竞争力要看该企业在医药市场上获取剩余价值的能力，这一能力取决于企业在产业链中所处的地位，取决于企业所拥有的生产要素与经营要素。垄断性生产与经营要素主要包括资本、核心技术的知识产权和市场营销网络，这些要素决定了企业对剩余价值的分配。
目前，许多大型医药企业都是从民营中小型医药企业成长起来的，有一些近年来备受关注的医药企业在开始创业时，也只是在生存线上挣扎的药业小兵而已。例如复星、迈瑞、药明康德、先声等等。但他们有一个共同的特质，就是选对了产业位置，而且在发展过程中有明确的战略选择。
一、要寻找产业结构的空缺和薄弱处，找到适合发展自我的方向。
中小型医药企业应当根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱处来制定本企业的长远发展规划和措施，使企业可以成为产业链条中不可缺少的一环，从而得到稳定的发展。这一战略又可以有几种选择：第一种是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的细分领域，确定企业的生产经营方向；第二种是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向；第三种是进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇。
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二、依据企业自身占据的资源优势，开拓发展空间。
中小型医药企业通常依赖本地区所特有的资源优势，这些资源或者并不适宜大型医药企业的发展条件。例如某些中药材的产地等等。
三、“夹缝”中求发展。
这是最多中小型医药企业选择的战略。现实中，除少数技术集约型的中小型企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类品种上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。
四、依附型经营，发挥企业自身优势，回避弱势。
所谓“依附”，就是把本企业的生产与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。选择、采用依附型经营战略的好处在于中小型医药企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作的关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。
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符合市场导向是根本
目前，供过于求的结构性矛盾和产销对接不理想依然是我国医药经济发展的障碍，流通的作用应充分发挥，其中重要的医药工业和商业、商业与商业应建立联盟，合力营造一个健全互利的营销体系，实现良性互动，达到共同健康发展，为医药经济实现新的飞跃注入强劲动力。
由于我国医药市场发展不成熟，医药市场竞争的不充分和卫生体制改革的滞后，无序的竞争，无效的竞争，都将影响医药市场的规范经营，给医药市场带来很多不确定因素，而建立一个有序、有效竞争市场仍然要有一段过程。
让“市场说话，资本说话，效益说话”，这在现在、将来都是企业不可回避的事实。企业要想在变化的市场中加快发展，做大做强，抢占市场制高点，就要提高三大能力——提高市场占有率，提高市场控制力，提高企业赢利能力。
学会转变，形成新的竞争力
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市场竞争是必然的，应该看到竞争在发生变化，国内竞争国际化；单体企业之间竞争转向群体企业之间竞争；从单纯追求市场份额竞争转向对市场快速反应能力的竞争；市场竞争转向直接争夺客户、争夺销售终端；产品竞争则转向品牌之争；企业正从各自为政的单一领域竞争转向生产、流通、医院全方位资源整合，逐步建立新型的战略合作伙伴关系，供应链的建立、完善与优化管理之争。
面对这样的竞争形势，提高企业核心竞争力成为企业一切工作的重点，发展医药供应链、完善医药供应链、优化医药供应链管理自然成为医药流通企业提高核心竞争力的重要方面。供应链是指由客户(消费者)需求开始，到最后把产品送达用户的各项活动形成的网链结构。供应链管理就是把供应链最优化，以最少成本、最好服务，令供应链从采购开始，到满足最终客户需要的所有过程。供应链管理具有以下几个理念：一是以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；二是强调企业的核心业务和核心竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包；三是企业间建立战略合作伙伴关系，在供应链上追求整体利益，整体竞争力和盈利能力；四是运用信息技术优化供应链运作；五是不断改进供应链的各个流程，将信息流程、实物流程、资金流程综合在一起，进行整体优化，成为现代物流，进行物流配送。
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针对药品批发企业来说，构建医药物流网络应成为企业发展方向，其核心主要是利用信息技术有效整合上、下游资源，以提高企业的服务水平。
竞争力中供应链系统不可或缺
随着医药卫生体制改革的提速，医药结构调整力度的加大，医药市场竞争的激烈程度不断加剧，企业医药供应链的发展与进步日益成为医药企业购并重组和医药流通体制改革各自环节中的重要内容。
目前，在各省市大中城市中一批有实力的医药流通企业正在逐步成为区域医药经营的龙头老大，如何发展、完善医药供应链，并进行优化管理必然成为其发展过程中的重要基础和条件。没有规模就没有市场竞争力，没有规模就没有市场占有率，规模大小成为医药商业竞争力的主要标志，而规模大小的保证最终在于是否有强大的供应链系统。例如医药流通企业，其品种、网络、配送服务就是整个医药流通的供应链，只有不断改进供应链中的各个流程，将信息、实物、资金流程综合在一起，进行整体优化，成为现代物流，进行物流配送，才能逐步发展壮大。
此外，企业发展要发展壮大，形成新的效益增长点，就要不断扩大自身的服务范围和领域，由区域向周边、农村发展，而在这一行动举措中，供应链的发展、完善与优化管理同样是达成目的的重要保证。
医药市场发展到今天，市场竞争已经不是单个品种、企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争，发展、完善并优化管理好供应链是医药发展的必然趋势。, 百拇医药(杜发群)