金泽镇社区卫生服务中心全科服务团队绩效管理方法探讨(1)
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[摘要] 目的 探讨有效的绩效管理体系在促进全科服务团队医务人员主动进入社区中的作用。方法 通过分析金泽镇社区卫生服务中心原有的绩效体系所面临的挑战，结合社区卫生服务中心全科服务团队的特点，制定出适合自己的绩效管理体系并利用其进行全科服务团队绩效考核。结果 全科服务团队人员能够积极主动的进入社区，群众对责任医生满意度、对中心的知晓率和卫生保健常识普遍提高。结论改变原有的绩效管理体系非常有必要，找到适合自己社区的绩效管理方法是改革成败的关键。
[关键词] 社区； 全科团队； 绩效管理
[中图分类号] R197.32[文献标识码] B[文章编号] 1005-0515(2011)-07-293-02
金泽镇社区卫生服务中心服务常住人群6.1万人，从2006年起组建了覆盖全镇的全科服务团队。2008年始，本中心引导8支团队实行户籍制服务模式,虽然进行了分片包干和项目管理等办法，但离预期目标还是存在一定距离。现将金泽镇社区卫生服务中心原有的绩效体系所面临的挑战和中心全科服务团队特点进行分析，并介绍中心2008年开始开展全科团队服务绩效改革的相关方法。
1 绩效体系所面临的挑战 发展社区卫生服务是提高人民群众健康水平、更好地满足人民群众基本医疗卫生需求、构建社会主义和谐社会的重要举措。全科服务团队是开展社区卫生工作的主力军，而全科医生及护士等是全科服务团队的顶梁柱。如何提高全科服务团队成员的积极性，是发展社区卫生服务的关键之一，而绩效工资考核分配是促进全科服务团队成员积极主动进入社区开展工作的重要激励措施。之前，社区卫生服务中心全科服务团队的绩效体系所面临的挑战是：社区服务中心基本上沿用了原卫生院医务人员的绩效与薪酬体系，把社区科、预防科、医务科等单独进行考核，这种体系建立以基本医疗为主体的运行基础上，全科服务团队成员分配主要以医务人员的工作数量为依据，医务人员的收入和当月所看的病人数量相关，提取诊疗费、挂号费、辅助检查提成费等。这种绩效管理体系向医务人员传递了一种信号，即多看病人、多做检查化验就能得到更多的薪酬。但随着社区居民卫生服务需求由“疾病需求”向“健康需求”延伸，社区卫生服务中心的功能已经拓展到“六位一体”，不仅涵盖基本医疗，也包括预防、保健、康复、健康教育、计划生育等[1]。原有的绩效体系显然制约了全科服务团队的积极性。
2 中心全科服务团队特点 金泽镇社区卫生服务中心作为农村社区卫生服务中心，地理位置相对城市来说偏僻，交通欠发达，居民要享受更好的医疗资源，必须经过长时间的路程才能到达二级以上的医院，这样促使大部分居民首选社区卫生服务中心进行相关医疗。农村不像市区人群居住集中，农村地域面积广大，而人口分布疏松，居民居住以村庄形式一家一户散居为主，这种形式给团队医务人员进入社区服务带来很大不便。随着团队服务内容形式不断改变，需要更多的人力物力投入团队工作。然而中心全科医生人数有限，平均每支团队拥有不到三名医生，而每支团队管辖范围内最少的也要有三个行政村，平均约八千人。因此，居民多，分布广，医护人员少，医疗资源薄弱是我中心团队服务面临的困境。在目前管理体制下，全科医生不仅要满足临床医疗工作，还要满足社区卫生服务需求，每一名全科医生必须在完成相关岗位的工作之余抽出时间或利用休息时间入社区服务，远不能满足户籍制管理的服务需求。综合上述情况，农村相对城市社区卫生服务中心地理位置偏僻、交通落后、人口分散、医疗工作量大，造成让医务人员积极主动进入社区开展工作难，然而社区卫生服务中心全科团队式服务各项工作相继开展，医务人员工作量更是明显加大，但全科团队成员的收入与现在明显增加的工作量、工作内容、工作强度相比却没有相应的增加[2]。这也是制约全科服务团队工作的重要原因之一。综合这些不利因素，在新的形式下要做好全科服务团队工作，必须通过有限的资金鼓励有限的人力主动进入社区。因此，社区卫生服务中心进行绩效改革也势在必行。为此我们探索了一种全科服务团队绩效管理体系。现将中心开展全科服务团队绩效管理的方法和体会总结如下：
3 方法
3.1 人力资源调整 传统的排班制度是定岗制，八小时工作制度。医疗、护理、预防保健、计划生育、社区团队单独开展。现在是把这些全部整合到全科团队，每支团队由3名全科医生、3名社区护士、2名预防医生，1名中医医生，1名妇幼保健医生组成。采用是的一个团队一个服务诊室，依据社区卫生服务中心上午就诊人员集中，下午基本空闲的特点，适当缩减下午坐诊人员，在保证医院工作顺利进行的同时，组织其余的全科团队成员进入社区，这样就把有限地人力充分地进行利用，从而来弥补人力上的相对不足。目前中心医疗人力安排是由医务科根据中心患者就诊时段的特点，排出每日上午及下午多少岗位需要多少人，然后具体的上班人员再由团队组长进行安排。例如，全科门诊上午安排四个诊室，需要四个人员，下午因为病人少，安排两个诊室，二个人员，这样下午就节省了两个人力，而非改革前的全员八小时工作制，下午相对多余的人力再由团队组长进行安排。这样在满足医疗的情况下，尽量把多余的人员挤出来再由团队组长安排进入社区，从而达到人力上的有效利用。
3.2 工作量计算的改革 以往工作量的统计是依据诊号量、辅助检查多少、打针数、补液数、住院数等进行医护工作量统计，而预防及辅助科室在平均奖上进行打折计算，现在运用时间服务量来统计，强调工作的时间效率。同时在服务用时设定上加大了社区服务的给予时间力度。服务量的衡量单位：引入标准服务量的概念，以核定团队总标准服务量。
团队总标准服务量=团队总服务用时÷标准服务量；
团队总服务用时：团队所有项目总服务用时的总和；
标准服务量：单独设力的一个统计衡量单位(1个标准服务量=10分钟)；
团队单个项目总服务用时=该项目核定用时×服务次数；
核定用时：完成单个此项工作平均大概需要的时间(表1为部分项目核定用时)。
例：表1
4 考核体系
4.1 绩效考核的原则
4.1.1 通过对全科服务团队成员的绩效管理，保障组织的有效运行，组织职责与使命的实现；
4.1.2 通过对全科服务团队成员的工作效果、工作态度及综合能力的客观评价，确定组织人才开发的方向和培训计划，为职工能力的持续提高及组织人才提供保障；
4.1.3 根据职工的工作能力的提高和工作潜能的发现，为组织合理利用及配置人才，即为员工换岗及职务升降提供参考或依据；
4.1.4 根据职工贡献给予相应的激励以及公正合理的待遇，体现绩效管理和激励的公开、公平和客观，激发员工工作热情和提高工作效率；
4.1.5 通过奖优罚劣，及时激励对于组织战略及使命有利的行为的重复出现，对于不利于组织战略及使命的行为进行警告或处罚，以使其降低出现频率。这样，持续努力，促使组织职责的履行及长期战略目标的实现 ......
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