以创带建 以文化人 以改为新
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青浦区金泽镇社区卫生服务中心(简称中心)在上级部门的领导下，锐意进取，开拓创新，以专项创建夯实工作基础，以文化建设提升职工素养，以改革创新完善服务模式，全力为社区居民打造更加優质的医疗卫生服务。
1 中心基本情况
金泽镇位于青浦区西部，面积108.49 km2，下辖30个行政村、5个居委会，常住人口6万多。金泽镇社区卫生服务中心总占地面积21 313 m2、总建筑面积10 788 m2，下设1家中心(金泽)、2家分中心(商榻、西岑)、16家村卫生室和25家一般村卫生室；中心核定床位90张，老年护理床位50张，职工196名。
2 以创带建
中心重视创建工作，夯实工作基础、完善体制机制、推动发展进步，2012年被评为青浦区首家全国示范社区卫生服务中心，同时获评上海市示范社区卫生服务中心、上海市中医药特色示范社区卫生服务中心、上海市住院医师规范化培训社区教学基地、2011—2012年度、2013—2014年度、2015—2016年度上海市文明单位，2015年中心成为首批上海市社区卫生服务综合改革试点单位。
2.1 以创建带动制度建设
中心认真对标创建工作各项要求，仔细梳理查找工作不足，结合辖区内的实际情况，制定完善内部各项规章制度，并编写了“金泽镇社区卫生服务中心制度汇编”，动员广大职工学习规章制度，用标准指导工作，用制度规范管理。
2.2 以创建带动硬件建设
金泽镇地处上海远郊，设备设施条件不甚理想，中心以各项创建工作为契机，努力提升硬件设施建设，从简单的中医门诊到古色古香的中医堂；从简陋的预防接种门诊到标准化计划免疫室；从排长队挂号到简单方便的自助挂号系统；从楼梯到电梯；从X线机到数字化X射线成像系统。中心为社区居民创造了更舒适、更便捷、更优质的就诊环境。
2.3 以创建带动模式建设
家庭医生制服务是医疗卫生体制改革的重点内容，更是社区卫生服务综合改革的核心主体，中心对照创建标准，全方位完善家庭医生制服务，以标化工作量为核心的薪酬分配方案激励家庭医生服务，以新农合支付方式改革创新家庭医生服务，使社区居民在家庭医生服务中获得更多的便利和实效。
3 以文化人
在医患关系相对紧张的当下，中心重视医务人员人文素养在提升服务内涵中的重要作用，也更重视文化建设在提升中心员工凝聚力中的重要作用，从“一切以患者为中心”到以字母“JZ”寓意“医者仁心、妙手仁术”的院徽，从“抓住不落实的事追究不落实的人”的工作作风到“金诚团结，泽无旁贷”的工作誓言，逐渐形成并丰富的“根”的文化贯穿始终。
“根”的文化即 “根”在金泽，牢记自己是“新”金泽人、“新”青浦人，身处一片土地，就要为当地百姓服务，为百姓造福；“根”在单位，单位是大树的根，员工是大树的叶，只有根粗壮了，树叶才会茂盛；“根”在卫生，身为卫生行业的人，要为卫生行业树立良好形象，只有卫生行业的社会地位得到提升，卫生行业人员才能得到百姓的尊敬。
3.1 文以载道，感悟“根”的文化
中心开展了“根”主题征文系列活动，评选出的优秀论文陆续在《青浦卫生》、中心院刊及网站、中心社区管理科等刊物上发表；同时组建宣讲团，以“根”文化为宣讲题材在全中心范围内进行巡回演讲，让大家共同学习，感悟“根”的文化，接受“根”的教育。
3.2 建章立制，营造“根”的氛围
对各项规章制度进行梳理，根据实际工作进行填补完善，并且汇编成册下发到各个科室供广大职工学习。开展了“根”文化系列活动之“规章制度伴我行”知识竞赛，鼓励广大职工争做学制度、守制度、用制度的典型人物。
3.3 身体力行，践行“根”的理念
中心近年来致力于求新求变，探索以家庭医生制服务为核心的社区卫生服务模式。同时，从细节着手，全面提升服务内涵，从“药房星级服务”中的“一声问候暖人心”，到“关爱患者，从细节做起”活动中为行动不便的病患联系车辆、门诊大厅为病患及家属设置的自动饮水机等等，中心为病患提供用心服务、细致服务的细节随处可见。
4 以改为新
4.1 新农合支付方式改革
2011年中心深入开展新农合按人头预付的支付方式改革，并将其作为“一镇一品”特色工作进行品牌打造。慢性病患者的随访依从性差是目前普遍存在的问题，很多患者因此无法得到规范有效的管理。中心以家庭医生为主体，同辖区内参加新型农村合作医疗的高血压患者签约，签约患者到家庭医生处首诊，所付高血压药费在原报销基础上再提高20.0%的报销比例，以此引导高血压患者至家庭医生处首诊。
改革进行1年多的时间，高血压在册患者由原来的3 582例增加至6 873例，高血压规范管理率提高了24.8%，更多的患者得到了规范有效的管理。
4.2 上海市社区卫生服务综合改革
2015年中心积极申报成为上海市社区卫生服务综合改革试点单位，根据综合改革文件精神及中心实际情况，多方面完善中心工作。
中心开展家庭医生全面预算编制工作，家庭医生根据过往工作量科学预估全年各季度工作量，按照预算有计划、有目标的完成工作。同时进行全面预算管理平台的建设，以信息化手段对预算执行进行过程监控、评估和管理。
以1个全科门诊8 min为1个标化工作量，其他服务项目与之进行科学对比衡量得出各自的标化值，量化医务人员的各项服务。职工对全年各项工作量的纵向、横向数据有了清晰的认知，为绩效薪酬分配打下坚实基础。
中心以标化工作量为基础，制定完善了新的绩效薪酬分配方案，新方案涉及重要指标、标化项目、服务方式、工作量设定、标化单价、分配方式和系数等多方面内容，有效激励职工多劳多得、优劳优得，让医疗卫生服务更能体现医务人员自身价值。
同时，中心还积极开展“1+1+1”签约工作，即签约1家社区、1家区级医院、1家市级医院，签约居民就可享受优先转诊(可优先转诊至组合内签约的区、市级医院)、慢性病“长处方”(正常开具2～4周的药量可延长至5～8周药量，减少患者就诊配药次数)及“延伸处方”(家庭医生可开具社区卫生服务中心药物目录没有而上级医院有的药物)等服务。截至2017年8月，中心共完成60岁以上“1+1+1”签约7 482人，签约率达43.1%。
中心虽然在工作上取得了一些成绩，但医药卫生体制改革的形式依旧紧迫，居民对优质卫生服务的需求依旧迫切，我们将以更加饱满的热情、更加昂扬的斗志，为社区居民的健康保驾护航。