2托管做法

    自2017年10月被托管以来，该院实行党委领导下的院长负责制。土地、房产、设备、现金等各类资产及债权债务关系保持不变，行政隶属关系不变，医院性质和基本功能定位不变。业务管理、人才培养、专科建设由托管方发展，托管方根据专业发展需要，分批次选派紧缺专业医务人员5人担任科室主任，采取“专家带骨干”“师傅带徒弟”的方式开展对口帮扶，要求返回原单位前必须培养出至少1名“接班人”。同时，派驻由院长、人事科主任、财务科主任、医务科主任、护理部主任组成的5人管理团队进驻县医院开展不少于两年的管理工作，管理和技术同步输出使托管医院价值持续提升。

    2.1托管前存在问题 ①托管前人力资源管理存在的困境：医院内部管理仍以粗放型管理为主[2]，由于受地理、经济、文化等各方面发展的制约，该院面临人财物及业务管理不规范的问题，已经无法满足群众日益增长的医疗需求。医院内部人事管理、薪酬体系、组织结构、制度体系改革薄弱，管理效率比较低。②人事管理制度不健全：由于人事管理意识和人事管理方法相对落后，造成人事管理制度还保持在过去的基本结构中，制度陈旧落后、内容简单。尤其是医院劳动纪律管理较为松散，工作人员迟到、脱岗现象严重。各科室用人选人存在較大随意性，不服从医院人事科的统一安排 ......