云在青天水在瓶(2)
在采访胡涛的过程中，他说了一些公司的趣事。在中联可以找到很多员工自己因为事情没有做好请求处罚的邮件，这在其他公司很少见的，中联公司把员工违规等罚款汇集到“希望基金账户”，去年的时候用这笔钱在重庆的边远山区捐建了一所希望小学。2003年的时候，有个新进员工在客户那儿收了3000元的货款后就不来上班了，本来是小事情，但是这个人两次被公司其他员工在街上碰到后拉到公司让其还钱。公司有的事务性部门居然长期没有经理，经理由大家轮流出任且长期相安无事，这在其他公司是很难做到的。
没有“内斗”的中联
“内斗”是中国企业的普遍存在特征，但在中联却鲜见这样的情形。中联在2002年参照沃尔玛建立了一套文化体系。内容包括三大部分：一是创造价值；二是服务客户；三是尊重个人。一共有十八条细则。“听同行公司的人说，一些同行业公司都有一个很奇怪的现象，说他们公司要‘内斗’，在我看来，这么大点儿的公司有什么可‘斗’的呢？”分析公司“内斗”的原因，胡涛说：“内斗的原因跟公司文化有关，一般的公司都有‘内斗’，我们公司能这么长时间下来没有‘内斗’，是因为我们在灌输一个理念——这个行业需要学的东西太多，需要处理的工作很多，可以玩的东西也很多，哪有那么多时间‘斗’？中联就是一个干实事的公司，把很多事情简单化了，所以相对不存在 ‘内斗’。在中联，你有能力做事，可以躺着和我说，你不能做事，跪着说也没用。你做出成绩来，大家欣赏你，做不出来搞什么斗争也没用。退一步说，或许是公司或多或少都必然有一些这样的东西，只是怎么尽量减少的问题。”
, http://www.100md.com
有人这样评价中联的内部环境——中联把工作和生活、私人交情和工作关系分得比较清楚也许就是公司政治淡漠的原因之一。
关于上市
面对国内大大小小公司火热的上市热情，胡涛彰显了不同的思维理念——上市的事情大家都在想，但胡涛觉得，上市之后股东肯定高兴，但是对经营者不一定就是好事。首要障碍是经营的灵活度减少了，不能去做自己真正想做的事情。与胡涛共事多年的朋友说：“我们内部之所以称胡涛为 ‘怪才’，就怪在他和常人的思维大多是不一样的。”
对于上市，胡涛认为不要刻意追求，如果按自己的做法，到哪一天达到指标了，能够上市就上，用不着非要做什么并购，搞什么名堂，为了上市而上市。上市的事情，对于员工，特别是年轻员工来说，肯定是感觉很兴奋的事情，但对于中高层来说应该是很理性的。因为不管怎么说，业绩是要做出来的，不是用概念炒出来的。概念炒得了一时，炒不了一世。真正要实实在在过长久日子的，就要把基础工作做得非常扎实。这个行业也有一些公司——市场不好的时候做其他的事情，市场好的时候，再返回来重新招人开始做。中联这十多年一直都在很踏实地做事，不管行情是好是坏，一直没有离开过。
, 百拇医药
“很多人问过我，你们公司准备什么时候上市？我说上菜市还是上鸟市？因为我觉得上市不是很容易的事，如果能上也可以，但不能把上市当成主要目标。上市究竟是好是坏？上市真的就那么好吗？我的经验告诉我，很多人觉得好的，或者就不一定好。既然有很多人觉得上市好，那就是千军万马过独木桥，这很容易吗？真的上市时，挣钱的是券商，他们是包赚不赔的，那些上了市的公司，肯定赚钱了，而上市失败的公司肯定赔钱了。为什么挣钱的就一定是你呢？中国人总觉得自己很聪明，觉得别人很笨，所以会认为别人能上市我为什么不能？”
胡涛表示：“我们目前正在接触战略投资、风险投资、财务投资，但不是为了钱的问题，因为原来我们是一个比较封闭的公司，两次白手起家——第一次白手起家，当时从零做起，在重庆有上千家财务软件用户，几十个员工，我离开公司去当厂长之前好像还有一百多万的应收款，还有几十个人，等我当完厂长回来一看，应收款没了，人也都走了。1998年算是第二次白手起家吧，最初是负债经营，然后风风雨雨走到今天，一直走的都是那种自我滚动发展道路。现在融资主要是想借助外力来规范公司自己的行为，就是说，因为我们都是内部的人，在业务上我们是很正规的，但宏观的经营管理不算正规，不正规的地方如果内力约束不了就要靠外部力量来推动。可以把上市当成一条路来走，但不是我们必须实现的目标，我们上市不是因为要圈钱，而是从人力资源的角度来考虑，如果上市能在今后的人力资源显现优势才是我们上市的最大收益。目前，这个行业的主要瓶颈是技术人员的培养问题。这个行业不同于其他行业，没在这个行业混过的人进来，起码要两三年才能独立做事情。中联目前在排队实施的项目很多但没有去做，关键是没有人去实施。所以我们的人力资源优化势在必行。”
, 百拇医药
在今天整个医疗卫生信息化需求非常旺盛的情况下，无论是公司还是医院、卫生单位本身，都存在人力资源严重不足的情况。说到人力资源问题，胡涛讲了一个故事，大概是2002年前后，他到一个刚上中联系统的院长家做客，院长抱怨中联的技术服务人员水平不好，对于这个问题，如果回答技术人员水平是不错的肯定不行，而回答技术服务人员水平确实不好就更麻烦，于是胡涛问院长——你觉得还“可以”的服务人员应该是怎样的？院长说应该懂计算机、网络、医院业务和管理、医疗知识等等，胡涛接着问院长——培养这样一个人需要多长时间？院长仔细地算了算说需要17年，说完之后院长自己也笑了。
关于并购
从近期的情况来看，国家对于医疗卫生信息化的投入非常大，并且多数医院基本都愿意在信息化上有大的投入，但中联并不为此特别欣喜若狂，因为感觉运气来得太快还没有准备好，市场虽大但并不一定能吃得下，中联只能做自己擅长的事情。
“如今的市场环境有点像2000年上社保的情形，一哄而上，都往里面挤，但大家其实都没有准备好，我想医疗卫生信息化也如此。现在大家都在跑步，估计五年以后就开始洗牌了，五年以后那些小一点的会慢慢被收掉。说起来，我们这个行业很奇怪，即使再大，收购了一个公司，也不一定能把它的用户吃下，因为两个公司的技术体系不同，收购以后都得换软件。假如一个公司有100家用户，被收购后，收购方要把这100家用户消化下来是很艰难的。在这个过程中，牵扯到成本，牵扯到用户，牵扯到用户出多少钱的问题，那时再让用户出钱肯定是很难的。大家的日子过得好的时候，谁也不会让你随便把他收购了。只有到竞争特别激烈的时候，才有可能产生‘强强联合，大鱼吃小鱼’的可能。现在一些小老板的日子过得比我们好多了。他们没有多少用户，他们一直在挑，挑好的用户——价格高的，难度小的。有些公司就是这么做的，没有几个人，但日子过得好。我们日子过得不是最好的，因为我们碰到很多难题。你看我们这个行业，真正的收购都是战略层面的，而非战术层面的，一般都是本身不是做这行业的，把这个行业的某个公司收掉了，收过来发展这个行业。”黄天泉分析说。
, 百拇医药
“不自信”中的稳扎稳打
随着中联的发展，有越来越多的国内外公司开始与其合作，中联也吸引了NEC等跨国公司的项目合作。在和NEC的合作过程中，日本人很奇怪——中联的产品做出来了，干嘛不去宣传？在他们的印象中，中国人做企业大都是边宣传概念，边做事。“我们不大张旗鼓的宣传是因为我们总觉得说出去，万一不行怎么办？这一点你说是不自信的表现也对。总之，我们是那种八字没一撇的时候不会贸然去做事的公司。中联从来不打广告，有几个原因：一是整体效果还不怎么样，另外，还是前面提到的，这个行业不缺用户，公司真的做好了以后，口口相传过来的用户都做不过来。对于这个行业来说，还没有真正能把它做得非常好的公司出现。这是最关键的——你需要做得比别人更好一些，就会有用户了。当然，如果真正到了竞争白热化的时候，我们这样的招数可能就走不通了。这样的观念会随着时间慢慢改变。”胡涛说。, 百拇医药(刘焕东)
没有“内斗”的中联
“内斗”是中国企业的普遍存在特征，但在中联却鲜见这样的情形。中联在2002年参照沃尔玛建立了一套文化体系。内容包括三大部分：一是创造价值；二是服务客户；三是尊重个人。一共有十八条细则。“听同行公司的人说，一些同行业公司都有一个很奇怪的现象，说他们公司要‘内斗’，在我看来，这么大点儿的公司有什么可‘斗’的呢？”分析公司“内斗”的原因，胡涛说：“内斗的原因跟公司文化有关，一般的公司都有‘内斗’，我们公司能这么长时间下来没有‘内斗’，是因为我们在灌输一个理念——这个行业需要学的东西太多，需要处理的工作很多，可以玩的东西也很多，哪有那么多时间‘斗’？中联就是一个干实事的公司，把很多事情简单化了，所以相对不存在 ‘内斗’。在中联，你有能力做事，可以躺着和我说，你不能做事，跪着说也没用。你做出成绩来，大家欣赏你，做不出来搞什么斗争也没用。退一步说，或许是公司或多或少都必然有一些这样的东西，只是怎么尽量减少的问题。”
, http://www.100md.com
有人这样评价中联的内部环境——中联把工作和生活、私人交情和工作关系分得比较清楚也许就是公司政治淡漠的原因之一。
关于上市
面对国内大大小小公司火热的上市热情，胡涛彰显了不同的思维理念——上市的事情大家都在想，但胡涛觉得，上市之后股东肯定高兴，但是对经营者不一定就是好事。首要障碍是经营的灵活度减少了，不能去做自己真正想做的事情。与胡涛共事多年的朋友说：“我们内部之所以称胡涛为 ‘怪才’，就怪在他和常人的思维大多是不一样的。”
对于上市，胡涛认为不要刻意追求，如果按自己的做法，到哪一天达到指标了，能够上市就上，用不着非要做什么并购，搞什么名堂，为了上市而上市。上市的事情，对于员工，特别是年轻员工来说，肯定是感觉很兴奋的事情，但对于中高层来说应该是很理性的。因为不管怎么说，业绩是要做出来的，不是用概念炒出来的。概念炒得了一时，炒不了一世。真正要实实在在过长久日子的，就要把基础工作做得非常扎实。这个行业也有一些公司——市场不好的时候做其他的事情，市场好的时候，再返回来重新招人开始做。中联这十多年一直都在很踏实地做事，不管行情是好是坏，一直没有离开过。
, 百拇医药
“很多人问过我，你们公司准备什么时候上市？我说上菜市还是上鸟市？因为我觉得上市不是很容易的事，如果能上也可以，但不能把上市当成主要目标。上市究竟是好是坏？上市真的就那么好吗？我的经验告诉我，很多人觉得好的，或者就不一定好。既然有很多人觉得上市好，那就是千军万马过独木桥，这很容易吗？真的上市时，挣钱的是券商，他们是包赚不赔的，那些上了市的公司，肯定赚钱了，而上市失败的公司肯定赔钱了。为什么挣钱的就一定是你呢？中国人总觉得自己很聪明，觉得别人很笨，所以会认为别人能上市我为什么不能？”
胡涛表示：“我们目前正在接触战略投资、风险投资、财务投资，但不是为了钱的问题，因为原来我们是一个比较封闭的公司，两次白手起家——第一次白手起家，当时从零做起，在重庆有上千家财务软件用户，几十个员工，我离开公司去当厂长之前好像还有一百多万的应收款，还有几十个人，等我当完厂长回来一看，应收款没了，人也都走了。1998年算是第二次白手起家吧，最初是负债经营，然后风风雨雨走到今天，一直走的都是那种自我滚动发展道路。现在融资主要是想借助外力来规范公司自己的行为，就是说，因为我们都是内部的人，在业务上我们是很正规的，但宏观的经营管理不算正规，不正规的地方如果内力约束不了就要靠外部力量来推动。可以把上市当成一条路来走，但不是我们必须实现的目标，我们上市不是因为要圈钱，而是从人力资源的角度来考虑，如果上市能在今后的人力资源显现优势才是我们上市的最大收益。目前，这个行业的主要瓶颈是技术人员的培养问题。这个行业不同于其他行业，没在这个行业混过的人进来，起码要两三年才能独立做事情。中联目前在排队实施的项目很多但没有去做，关键是没有人去实施。所以我们的人力资源优化势在必行。”
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在今天整个医疗卫生信息化需求非常旺盛的情况下，无论是公司还是医院、卫生单位本身，都存在人力资源严重不足的情况。说到人力资源问题，胡涛讲了一个故事，大概是2002年前后，他到一个刚上中联系统的院长家做客，院长抱怨中联的技术服务人员水平不好，对于这个问题，如果回答技术人员水平是不错的肯定不行，而回答技术服务人员水平确实不好就更麻烦，于是胡涛问院长——你觉得还“可以”的服务人员应该是怎样的？院长说应该懂计算机、网络、医院业务和管理、医疗知识等等，胡涛接着问院长——培养这样一个人需要多长时间？院长仔细地算了算说需要17年，说完之后院长自己也笑了。
关于并购
从近期的情况来看，国家对于医疗卫生信息化的投入非常大，并且多数医院基本都愿意在信息化上有大的投入，但中联并不为此特别欣喜若狂，因为感觉运气来得太快还没有准备好，市场虽大但并不一定能吃得下，中联只能做自己擅长的事情。
“如今的市场环境有点像2000年上社保的情形，一哄而上，都往里面挤，但大家其实都没有准备好，我想医疗卫生信息化也如此。现在大家都在跑步，估计五年以后就开始洗牌了，五年以后那些小一点的会慢慢被收掉。说起来，我们这个行业很奇怪，即使再大，收购了一个公司，也不一定能把它的用户吃下，因为两个公司的技术体系不同，收购以后都得换软件。假如一个公司有100家用户，被收购后，收购方要把这100家用户消化下来是很艰难的。在这个过程中，牵扯到成本，牵扯到用户，牵扯到用户出多少钱的问题，那时再让用户出钱肯定是很难的。大家的日子过得好的时候，谁也不会让你随便把他收购了。只有到竞争特别激烈的时候，才有可能产生‘强强联合，大鱼吃小鱼’的可能。现在一些小老板的日子过得比我们好多了。他们没有多少用户，他们一直在挑，挑好的用户——价格高的，难度小的。有些公司就是这么做的，没有几个人，但日子过得好。我们日子过得不是最好的，因为我们碰到很多难题。你看我们这个行业，真正的收购都是战略层面的，而非战术层面的，一般都是本身不是做这行业的，把这个行业的某个公司收掉了，收过来发展这个行业。”黄天泉分析说。
, 百拇医药
“不自信”中的稳扎稳打
随着中联的发展，有越来越多的国内外公司开始与其合作，中联也吸引了NEC等跨国公司的项目合作。在和NEC的合作过程中，日本人很奇怪——中联的产品做出来了，干嘛不去宣传？在他们的印象中，中国人做企业大都是边宣传概念，边做事。“我们不大张旗鼓的宣传是因为我们总觉得说出去，万一不行怎么办？这一点你说是不自信的表现也对。总之，我们是那种八字没一撇的时候不会贸然去做事的公司。中联从来不打广告，有几个原因：一是整体效果还不怎么样，另外，还是前面提到的，这个行业不缺用户，公司真的做好了以后，口口相传过来的用户都做不过来。对于这个行业来说，还没有真正能把它做得非常好的公司出现。这是最关键的——你需要做得比别人更好一些，就会有用户了。当然，如果真正到了竞争白热化的时候，我们这样的招数可能就走不通了。这样的观念会随着时间慢慢改变。”胡涛说。, 百拇医药(刘焕东)